Redes y PERT / CPM método del camino crítico

Redes y PERT / CPM
Método del camino crítico
Contenido
INTRODUCCION ............................................................................................................... 2
ANTECEDENTES .............................................................................................................. 4
DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 4
USOS ................................................................................................................................ 4
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ............................................................................... 5
METODOLOGÍA. ............................................................................................................... 7
DEFINICIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................... 7
LISTA DE ACTIVIDADES .................................................................................................. 8
MATRIZ DE SECUENCIAS ............................................................................................. 10
MATRIZ DE TIEMPOS .................................................................................................... 12
RED DE ACTIVIDADES .................................................................................................. 14
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA .................................................... 16
COSTOS Y PENDIENTES............................................................................................... 23
COMPRESIÓN DE LA RED ............................................................................................. 25
LIMITACIONES DE TIEMPO ........................................................................................... 25
LIMITACIONES DE RECURSOS..................................................................................... 25
LIMITACIONES ECONÓMICAS ...................................................................................... 27
MATRIZ DE ELASTICIDAD ............................................................................................. 30
PROBABILIDADES DE RETRASO .................................................................................. 37
GRAFICAS PERT ............................................................................................................ 37
EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO .................................................................. 39
APROBACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................... 39
ÓRDENES DE TRABAJO ................................................................................................ 39
GRÁFICAS DE CONTROL .............................................................................................. 41
EJECUCIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS ........................................................... 52
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN ............................................................................. 55
ABSORCIÓN POR HOLGURA ........................................................................................ 56
ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN ................................................................................. 56
CUADRO DE EVALUACIÓN ........................................................................................... 56
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 60
RESUMEN
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
INTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de
los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de
programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval
de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector
privado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para
las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o
estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste
y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
ANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la
planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución
y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el
menor tiempo y al menor costo posible.
Definición
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.
Usos
El campo de acción de este todo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo más probable, m;
(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.
 
 
6
6
4
ab
Z
bma
ZTe
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas
propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
Metodología.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
1.1.- Definición del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresión de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
2.1.- Aprobación del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Gráficas de control
2.4.- Reportes y análisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
Definición del Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo
que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad
financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no
forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino
Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y
disponibles.
Lista de Actividades
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de
las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la
asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del
Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites,
estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera
Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Ejemplo:
a. Jefes de mantenimiento y producción.
1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
2. Calculo del costo y preparación de presupuestos.
3. Aprobación del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalación de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboración del proyecto eléctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobación del proyecto.
15. Instalación de un transformador nuevo.
16. Instalación de nuevo alumbrado.
17. Instalación de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboración del proyecto de obra muerta.
19. Cálculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobación del proyecto.
21. Cimentación de las máquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocación de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una fabrica.
Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.
Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen
en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades
tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades
iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero(0).
Matriz de Antecedentes
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la
ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que
aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias
iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de
partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las
actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones
que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas
anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de
trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una
matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta
matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en
relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras
limitaciones de ejecución.
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el
tiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de
las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo
óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o
cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p)
es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente
como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio
al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años,
con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los
tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT
obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del
optimo y del pésimo a la vez.
Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo
medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta fórmula está
calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos
optimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro(4) a seis(6).
6
4pMo
t
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una
sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.
Matriz de información
Red de Actividades
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama
camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la
iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica
la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una
flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de
iniciación o de terminación.
A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.
Evento Evento
I j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una
actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No
interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para
poder iniciar la actividad siguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.
Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
(a) Incorrecto; (b) Correcto.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto
Procedimiento Para Trazar la Red Medida
Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte
superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo
razonable para la ejecución de todo el proyecto. Como en este momento no se
conoce la duración del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo,
este intervalo sólo es aproximado.
A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de
acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior.
Ahora mostraremos la iniciación de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duración de
tres, dos, tres y cinco días respectivamente.
En el caso de la ampliación de la fábrica las actividades iniciales son las que se
muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero
tienen tres días de duración cada una.
A continuación no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de
secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba
hacia abajo y de izquierda a derecha, según vayan apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, después de la
12 y al ultimo de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y
de la 19. Si una actividad tiene cero de duración se dibuja verticalmente, ya sea
ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.
Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero, ya que
no existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta
es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por
ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un día y la duración de la actividad
es de cinco o diez minutos, no hay razón para que esta actividad tenga asignado
un día de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobación de los presupuestos
se supone que tomarán de media hora a una hora para su ejecución; pero como la
unidad tomada en el proyecto es de un día, el tiempo de ejecución se considera
cero.
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3,
14 y 20 deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para
terminar las tres. Por necesidad de construcción, la actividad 14 quedará
solamente indicada con el número en forma paralela a la actividad 3, que también
tiene duración cero. También puede aparecer paralela a la actividad 20.
En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas,
sino sólo con líneas, excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad.
Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento común
convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias
a estas tres actividades, que partirán lógicamente del mismo evento. Continuamos
alargando las terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con
el método adoptado.
Así encontramos que después de la actividad 15 sigue la 16 con duración de
seis días; después de la actividad 4 sigue la 5 con duración de seis días; después
de la actividad 21 sigue la 23 con duración de tres días y también la 5 con
duración de seis días; y después de la actividad 9 sigue la 10 con duración de dos
días.
Cuando una actividad es secuencia de dos o s actividades anteriores, debe
colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más adelantada.
Por ello es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar las actividades
y cambiarlas fácilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama
de la figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos
del lugar que termina en fecha anterior y la colocamos después de la 21 que
aparece en fecha más adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la
secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos.
Buscamos la continuación de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y
10, encontrando que son respectivamente la 17 con dos días; la 6 con cuatro días;
la 22 con cuatro días y la 11 con doce días.
Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con
cuatro días; la 7 con seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red sólo
colocamos una liga entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar
continuidad y otra entre la terminación de la 22 y la iniciación de la 7 con el mismo
objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya
hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7
con seis días y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duración de cero. No
existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe
considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duración del
mismo es de 26 días.
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la
terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la
siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:
a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20
y 8.
b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones
de construcción y lo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
características.
c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores
aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento
final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades
4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es
secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente de la que tiene la
fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la
razón ya dada.
d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la
11 acabará al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del
proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo que
señalan el tamaño o duración del proyecto, y está representado por las
actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con línea doble.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes
responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se
dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.
Costos y Pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo
estándar y en tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las
personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya
suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de
información.
Actividades
Normal
Limite
A. Del Ingeniero de Planta
1. Proyecto
600.00
800.00
2. Costo
100.00
100.00
3. Aprobación
----
----
4. Desempaque
200.00
200.00
5. Colocación
600.00
800.00
6. Instalación
1,400.00
2,800.00
7. Pruebas
6,100.00
6,300.00
8. Arranque
----
----
9. Revisión
2,100.00
2,800.00
10. Pintura de Maquinas
960.00
960.00
11. Pintura de Edificio
3,160.00
3,520.00
15,220.00
18,280.00
B. Del Ingeniero
Electricista
12. Proyecto
6,000.00
6,500.00
13. Costo
100.00
100.00
Actividades
Normal
Limite
14. Aprobación
----
----
15. Transformador
18,600.00
19,000.00
16. Alumbrado
8,900.00
9,300.00
17. Interruptores
4,100.00
4,400.00
37,700.00
39,300.00
C. Del Ingeniero
Contratista
18. Proyecto
4,000.00
4,600.00
19. Costo
100.00
100.00
20. Aprobación
----
----
21. Cimentación
3,400.00
3,800.00
22. Pisos
2,800.00
3,200.00
23. Ventanas
1,900.00
2,200.00
12,200.00
13,900.00
Total de los Tres
Presupuestos
65,120.00
71,480.00
Compra Maquinaria Nueva
80,000.00
80,000.00
Totales...............................
145,120.00
151,480.00
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las
actividades realizadas en tiempo estándar y el costo limite para las actividades
ejecutadas a tiempo optimo.
Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos
del proyecto ejecutado en tiempos estándares, sin embargo los totales de costo
limite no nos indican un costo real, ya que no será necesario que todas las
actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
Compresión de la Red
El comprimir una red nos ayudara a determinar que actividades serán las
que se optimizaran en tiempo.
Limitaciones de Tiempo
Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede
realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo
necesario, calculando el costo incrementado.
El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro
del plazo señalado.
Limitaciones de Recursos
Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos
humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse
durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda
ejecutar y de esta manera no habría mas que esperar que se termine una
actividad para empezar la siguiente.
En el siguiente proyecto nos aparecen las siguientes limitaciones:
a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma maquina, por lo que se
hace necesario terminar una para poder empezar la otra.
b. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal.
c. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas también con la misma maquina.
Para la solución de este problema debe hacerse primero una red medida sin
limitaciones, luego se estudiara sobre esa misma red, que actividades de las
limitadas deben realizarse primero y cuales después. Una vez que se tome la
decisión, se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red
correspondiente con esos ajustes.
Aquí podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11
antes que la 12; la actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por
ende adicionamos las secuencias correspondientes a las actividades 11, 2 y 8 en
la matriz de información:
Con estos ajustes ya se podría dibujar la red que contendría las limitaciones de
recursos, pudiéndose hacer los estudios de optimización en el tiempo y en los
costos; esto lo mostraremos en los dibujos siguientes después de hablar sobre las
limitaciones económicas.
Limitaciones Económicas
Se determinara el costo optimo para conocer si se puede hacer el proyecto
con los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se
buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del
proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar hasta
tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo.
Red con limitaciones de recursos a tiempo normal.
Red con limitaciones de recursos a costo optimo.
Red con limitaciones de recursos a tiempo optimo.
Matriz de Elasticidad
Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del
proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o
adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las
mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos
proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros
trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de
ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres
clases de holguras:
a) Holgura total; no afecta la terminación del proyecto;
b) Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y
c) Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni
la iniciación de actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la
responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de
ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la
holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que
coordinará los trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de
avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura.
La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última
lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado. Se comienza
con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la
duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento.
Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración
mayor para hacer la indicación del evento. Por ejemplo, en las actividades 4 y 2
con duración de dos y seis días respectivamente, se anotará la duración mayor de
seis, que sumada al tiempo cuatro anterior dará un tiempo de diez en el evento
referido. Nótese estas mismas indicaciones en los eventos que se encuentran en
los días 15, 19 y 21.
Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá hacia el
evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no
indica terminación de proceso, sino únicamente continuidad entre dos procesos,
las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas
diferentes de iniciación y terminación.
Luego se inicia la ultima lectura en el evento final, anotándose la misma cantidad
de 21 dentro de un cuadrado; después se va restando la duración de cada
actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente.
Cuando dos o más actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la
lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe
aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de
continuidad se pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen.
Pi Ui Pj Uj
a
t
En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se encuentran
cuatro lecturas; la primera y la ultima del evento i y la primera y la ultima del
evento j. Donde:
Pi Significa lo más temprano en que puede iniciarse la actividad.
Ui Significa lo más tarde en que puede iniciarse.
Pj Significa lo mas temprano en que puede terminarse.
Uj Significa lo más tarde en que puede terminarse.
La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de
terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y esta en
función del conteo del proyecto.
Uj Pi = Intervalo del Proyecto
Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total:
HT = Uj Pi - T
La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de
terminación indica el intervalo disponible en función del proceso,
Pj Pi = Intervalo del Proceso
Y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:
HL = Pj Pi t
La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de
terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y esta en función de
las actividades anteriores y posteriores,
Pj Ui = Intervalo de Actividad
y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:
HI = Pj Ui - t
Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas de las
holguras se pasan a la matriz de información.
En la columna 6 se cambió el tiempo estándar t por el tiempo e de ejecución
programado. El porcentaje de expansión (columna 15) se calcula dividiendo el
número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad.
La clase de actividad (columna 16) se gradúa tomando el porcentaje
anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crítica las que
requieren la mayor atención y control.
Los días que pueden comprimirse las actividades (columna 19) se obtienen
restando el tiempo óptimo del tiempo estándar. El porcentaje de compresión
(columna 20) es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de
cada actividad.
La desviación estándar (columna 21) que representa la probabilidad de retraso o
adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido
entre 6.
Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad
mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones
estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la
actividad se tomarán tres desviaciones estándar.
De esta manera, podemos observar que la actividad 5 tiene un tiempo
estándar de seis días y una desviación estándar de un día. Esto significa que se
podrá ejecutar entre cinco y siete días con el 68% de seguridad; entre cuatro y
t
HT
E)%(
t
ot
C
)%(
6
op
ocho días con el 95% de seguridad; y entre tres y nueve días con el 99% de
seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución,
mayor será la seguridad de acertar.
La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones
estándar del camino crítico:
Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto
es la misma probabilidad de adelanto del mismo.
Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación
mayor de ellos como desviación estándar del proyecto.
En el caso anterior el camino crítico está dado por:
Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre
o sea entre 21 y 25 días, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de
adelanto en este proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo
de ejecución. La desviación estándar puede sefialarse como tolerancia en el
desarrollo del proyecto.
)()(Pr CCy
2517.2517.421
Probabilidades de Retraso
Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el
proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los
días de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:
Graficas PERT
La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contiene los
datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y
terminan en un evento j.
En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación,
generalmente los números de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro
de un rectángulo la duración estándar (t) de la actividad. En la mitad superior del
evento se anota el número progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la última
lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto.
Esta gráfica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más
tardías de iniciación y terminación de cada actividad, sin tener que recurrir a la
matriz de holguras.
Veamos cómo se presenta la ampliación de la fábrica por medio de una gráfica
PERT.
EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO
Aprobación del proyecto
Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están
plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los
recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe
quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente:
a) La lista de actividades
b) El presupuesto general
c) Las especificaciones de actividad
d) El señalamiento de puestos y responsabilidades y organización de mando
e) La red de actividades
f) Las condiciones limitantes de trabajo
g) Los procedimientos de trabajo
h) El equipo necesario
i) Los planos y esquema de itinerario y de horario
j) Las matrices de información
Órdenes de trabajo
Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad,
condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas
de proceso, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de información.
En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por
la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos
generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.
Gráficas de control
En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance
de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una
forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el
desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas:
a) La gráfica de avance
b) La gráfica de rendimiento
La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así:
a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad
que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna "e" de la matriz
de información (66).
F (D-a) =
66
00.1
= 0.0151
Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa días sino horas, la unidad de
avance será H-a (horas-actividad).
b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada día
programado. En cada uno de los cuatro primeros días encontramos 3
actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo
encontramos 3 actividades, etc.
c) Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido.
d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance
calculado en el inciso a.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:
Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte
inferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales.
Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráfica lo permite,
pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en
uno por ciento.
Nótese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades
desiguales de (D-a).
Con lo anterior queda lista la gráfica de avance para recibir la información.
Preparemos ahora la gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el
ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van
logrando con el transcurso del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días
de duración del proyecto más la tolerancia calculada.
En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100%
de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y
presentarlo en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los
avances logrados por cada una de las actividades componentes.
En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada
actividad.
Esta información se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra
a continuación:
Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
A. En el momento de recibir la información de avance real:
1. Se anota el día de la información
2. Se expresan los números de las actividades informadas. Se anotará en primer
lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad
7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el día
de la información, para cada una de las actividades programadas en el día
indicado.
10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.
B. Después de hacer la anotación anterior, se calculan las siguientes columnas:
3. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada de
acuerdo con la columna e de la matriz de información. En el ejemplo base, la
matriz se encuentra en la tabla anterior.
4. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen
de trabajo o carga que corresponde a cada día. Por ejemplo, si una actividad
debe hacerse en 3 días, a cada día le corresponde 1/3 de trabajo, o sea en
decimales 0.33. El recíproco se obtiene dividiendo la unidad entre el número de
días programados y expresando este resultado en decimales.
5. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el
programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar que estas
cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de la tabla,
puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de una actividad.
6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de
trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para cada actividad, al día
de la información. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los días
transcurridos en la actividad informada.
8. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de
la unidad de avance (D-a) por el número de días programados en la columna 3
de este cuadro. En nuestro ejemplo, hay que recordar que D-a = 1.00/66 =
0.0151. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en
su totalidad de la actividad indicada.
9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real
de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna
7 por el porcentaje de la columna 8.
11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por
las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9
correspondientes a las actividades en operación y el total acumulado en la
columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance
real del proyecto al día de la información.
12. Ahora se consulta la escala de avance programado en la gráfica de avance
para conocer el porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez
encontrado, se indicará en esta columna. Este dato también puede localizarse
en la columna 4 de la tabla.
13. El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto
es igual a la cantidad de avance logrado. Dividida entre el porcentaje de
avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las
cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna
12.
En la gráfica de avance se hacen las anotaciones siguientes:
a) El día programado, de acuerdo con la columna 1. Rellenar o pintar con color el
rectángulo correspondiente a este día.
b) El avance de las tres actividades en operación, conforme a lo indicado en la
columna 7. Para la actividad 1 el trabajo programado es de 0.33 según la
columna 6, por lo que la coordenada marca esta cantidad. Como el trabajo
logrado es el mismo programado, el avance llega hasta la misma coordenada.
De no haber sido así, la anotación se habría hecho hasta la parte proporcional.
c) El avance del proyecto de acuerdo con la columna 11. Debe rellenarse con
color la franja inferior para hacer esta anotación.
d) Unir el porcentaje programado y el logrado en la zona de desviaciones. Si no
hay ángulo significa que se trabaja de acuerdo con lo programado; en caso
contrario puede indicar retraso o adelanto. La medida del ángulo no guarda
relación con el porcentaje de retraso o adelanto en virtud de que la escala de
avance es irregular. Solamente es una llamada visual de atención al
incumplimiento del programa.
Nótese que la coordenada que corresponde a los días programados tiene valores
diferentes para las actividades y para el proyecto. Aún más, puede presentar
valores diferentes para cada actividad. Los valores que toma para cada actividad
deben consultarse en el cuadro de avance del proyecto y los valores del proyecto
deben observarse en la columna 12 de dicho cuadro.
A continuación vamos a proceder a hacer la anotación en la gráfica de
rendimiento:
a) anotar en la franja inferior el día transcurrido, conforme a la columna 1 del
cuadro de avance del proyecto.
b) Anotar el porcentaje de eficiencia de acuerdo con la columna 13.
Si hay deficiencia aparecerá una zona que debe colorearse debajo del nivel del
100%.
c) Indicar el porcentaje de avance, conforme a la cantidad que aparece en la
columna 11 del cuadro. Debe colorearse la zona de avance.
El avance del proyecto sufrió un retraso de 0.2426 - 0.2155 = 0.0271 (2.71%)
bajando su eficiencia o rendimiento a 89% del programa, debido a que algunas de
las actividades se demoraron. La actividad 4 no se inició debido a que la
maquinaria no llegó al almacén. La actividad 9 corresponde al proceso crítico.
Tiene el máximo de control de avance y se realizó conforme al programa. La
actividad 15 tiene retraso; debía avanzar ; debía avanzar el 30% y sólo alcanzó el
10%. La actividad 21 también se retrasó aunque muy poco, quizá solamente es un
error de apreciación del supervisor. De todas maneras se registra el retraso.
El proyecto sufrió un retraso mayor como consecuencia de no haberse iniciado
aún la actividad 4. Ahora el retraso es de 0.3032 - 0.2488 = 0.544 (5.44%) con
una eficiencia del 83%. La actividad 9 se realiza conforme al programa. La
actividad 15 con fuerte retraso y la 21 con un retraso pequeño.
Se redujo el retraso del proyecto, gracias a la iniciación de la actividad 4. Ahora
tenemos 0.3487 - 0.3246 = 0.0241 (2.41%) de retraso con el 93% de eficiencia. La
actividad crítica 9 sigue conforme al programa. Las actividades 15 y 21 aceleraron
el ritmo de trabajo. La 21 logró alcanzar la cuota programada.
Nuevamente, aunque pequeña, se logró una reducción en el retraso del proyecto.
Las actividades 4 y 15 se terminaron. Las actividades 9 y 21 se ejecutaron a
tiempo. La actividad 16 no se puedo indicar por el retraso de la 15.
El proyecto se encuentra casi a tiempo, pues su eficiencia alcanza el 99%. Se
terminaron las actividades 9 y 21 y la 16 tiene retraso. La actividad 21, en cambio,
se terminó, pero adelantándose al programa.
Esto permite iniciar las actividades 5 y 23, que son secuentes a las actividades 4 y
21, ya terminadas.
El proyecto tiene un retraso pequeño: 0.4852 - 0.4731 = 0.0121 (1.21%) con el
97% de eficiencia. La actividad 5 se inició con un día de adelanto. En cambio la 23
no se pudo iniciar en forma adelantada, así que la iniciación será normal. La
actividad 10, que es crítica, se realizó normalmente. La actividad 16 continúa con
fuerte retraso debido a la falta de materiales.
Se mantuvo el ritmo de trabajo del proyecto en 97% de eficiencia. La actividad 10
se terminó a tiempo. La actividad 5 se ejecuta normalmente con un día de
adelanto al programa. La actividad 16 sigue con retraso. La actividad 23 a tiempo.
El proyecto se presenta el mismo retraso pequeño. Las actividades 5 y 11 se
ejecutan a tiempo. Las actividades 16 y 23 con retraso.
Aceleró ligeramente con un punto el proyecto. La misma situación en general, que
en el día anterior.
El proyecto sigue con el mismo pequeño retraso. El proceso A quedó terminado en
su totalidad.
La actividad 22 es la única retrasada.
El mismo comentario que en el día anterior.
El proceso B quedó totalmente terminado. El proyecto a tiempo.
El proyecto a tiempo.
El proyecto y las actividades a tiempo.
Se terminaron los procesos C y D. El proyecto se terminó en el tiempo previsto.
Ahora veamos cómo quedaron las gráficas de avance y rendimiento del proyecto:
EJECUCIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es
conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control
en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.
Esta gráfica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las
actividades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el
responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de
tiempo.
Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y
se llena de la siguiente manera:
A. Con la información original del supervisor:
1. Anotar el día de la información
2. Indicar el número de la actividad informada
3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.
B. A continuación se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:
4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y
anotarlo en esta columna.
5. Hacer la conversión con el factor (fa) calculado previamente.
6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.
7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la
actividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el
proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el
día de la información.
8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el número
total de días de duración de las actividades componentes del proceso y
acumular dicho resultado.
9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el
rendimiento del proceso. Columna 7 entre columna 8.
Veamos, en el ejemplo base, cómo se realizan las actividades del proceso A.
Proceso A
Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 días. Si recordamos que
el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a
66
00.1
= 0.01515,
entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de avance
en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance del
proceso, entonces el factor de conversión del porcentaje de avance del proyecto a
proceso (fa) será:
0.2272: 1.00 : : n : fa
fa =
2272.0
00.1
n = 4.39 n.
De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance
del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede
convertirse, con este factor, en el avance logrado en la actividad en función de
este proceso.
Este proceso A consta de cinco actividades con una duración de 15 días. Su
unidad de avance programada será, por tanto, a
D-a =
15
00.1
= 0.0667
Como sólo se trabaja una unidad de avance por día, este será el avance
acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance
del proceso.
Proceso B
Este proceso consta de cinco actividades de duración total de 17 días, por lo que
su contribución al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.
El factor de conversión (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de
avance del proceso es:
Fa =
2576.0
00.1
= 3.88
La unidad de avance diario de este proceso será:
D-a =
17
00.1
= 0.05882,
Que acumulado servirá para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de
avance del proceso.
Proceso C
El proceso C, se compone de seis actividades con una duración total de 17 días y,
por tanto, el factor de conversión (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado
son los mismos que los del proceso B anterior.
Fa =
2576.0
00.1
= 3.88
D-a =
17
00.1
= 0.05882,
La cuenta del avance programado se interrumpió al día 6 con 0.3533 hasta el día
11, en que continúa con la actividad 5.
Proceso D
Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos
anteriores, una duración de 17 días, por lo que los factores de conversión y de
avance son los mismos.
Fa =
2576.0
00.1
= 3.88
D-a =
17
00.1
= 0.05882,
El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del
proceso D.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas,
generalmente no modifican sus costos directos y en cambio disminuyen los
costos indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los
resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha
programada. También es sencilla la decisión para adelantar la actividad siguiente
a aquella terminada con anticipación y sólo debe investigarse la posibilidad de
hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que
se requieren.
Tratándose de retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque,
por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un
procedimiento de evaluación que permita determinar todas las consecuencias de
un retraso en una actividad del proyecto.
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan
éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las
actividades.
ABSORCIÓN POR HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la cantidad
de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para
terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo
disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:
ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN
Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración.
Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el
proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará
el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad
retrasada dentro del proceso.
CUADRO DE EVALUACIÓN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciación o terminación programados deben analizarse mediante un
cuadro de evaluación como el siguiente:
Las columnas de este cuadro se llenarán con los siguientes datos:
1. Anotar el día de la información.
2. Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa,
expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecución e programado por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.
7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de
multiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible
(8).
10. Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el
faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siempre días completos para
cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la
matriz de información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se
aumentará al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de
la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura
usada (11).
13. Anotar el tiempo óptimo o de la actividad en ejecución.
14. El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno
de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad
es menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en
caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para
terminar la actividad aún después de su compresión.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información.
17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo
óptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la
pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que
falte de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el
costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada,
debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se
debe anotar el número de la actividad afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de
información.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de información.
23. Determinar la cantidad necesaria de comprensión de la actividad afectada para
absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El ximo de compresión de
la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de
que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras
actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante
representa la cantidad de tiempo que retrasará la terminación de todo el
proyecto.
24. El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de
multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las
columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se
sugieren los siguientes símbolos:
a) HT-2 (14)
Ocupar dos días de holgura total para terminar la actividad 14.
b) HT-1 (18) (23) (25)
Ocupar un día de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un día de
holgura total, en la matriz de información, a las actividades 23 y 25.
c) Co-1 (5)
Comprimir un día la actividad 5. En todo caso se realizará la actividad en las
condiciones óptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo señalado sólo
sirve para la programación, pero es difícil señalar el grado de aceleración, por
lo que es preferible aplicar la máxima.
d) Co-2 (7) (15)
Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos días y la misma cantidad
para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciará dos días después
de la fecha programada para terminarse al día programado.
e) Co-1 (10) 3 (12)
Comprimir la actividad 10 un día y tres días la actividad 12.
Conclusiones
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy
ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al
desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones,
vehículos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el
tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había
intentado antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las
actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en
PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el
PER'I' ha constituido una herramienta útil para la administración de proyectos. La
principal desventaja es de que no es funcional para grandes proyectos, debido a
los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad
limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Además, el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con
el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares
(e.g., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos
puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de
colisión utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen
cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos
la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten
al director del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el
principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo
actual y monitorear el progreso del proyecto.
Bibliografía
MONTAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 1972. Editorial
Trillas, S.A. México. D.F. México.
MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. 1982.
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México.
TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. 1989.
Ediciones Alfaomega, S.A. México. D.F. México.
Por: Willman Acosta
Universidad Nacional Abierta - Caracas - Venezuela

En la siguiente video-lección se explica de manera clara cómo se elabora un diagrama CPM-PERT, buen material para complementar lo ya expuesto en el documento.

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Acosta Willman. (2001, julio 19). Redes y PERT / CPM método del camino crítico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-critico/
Acosta, Willman. "Redes y PERT / CPM método del camino crítico". GestioPolis. 19 julio 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-critico/>.
Acosta, Willman. "Redes y PERT / CPM método del camino crítico". GestioPolis. julio 19, 2001. Consultado el 30 de Junio de 2015. http://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-critico/.
Acosta, Willman. Redes y PERT / CPM método del camino crítico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-critico/> [Citado el 30 de Junio de 2015].
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