ESTUDIO DE EMPRESAS EXITOSAS EN ADMINISTRACION DE SUS CADENAS DE VALOR

Autor: Manuel Acero

Canales de distribución y administración logistica

04-2006

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Apartes tomados y autorizados por Deloitte Touche Tohmatsu de su artículo
"Mastering Complexity in Global Manufacturing ­ Getting more from Supply Chain".

Es mucho lo que se habla en
seminarios y eventos de la
competitividad y
productividad como elementos
claves para desarrollar
nuestras economías, pero lo
más importante de esto es
analizar a que nos vamos a
enfrentar en un mundo
altamente tecnificado y
desarrollado, y cual a de ser el
camino a seguir para lograr los
verdaderos beneficios para la
economía del país y para el
bienestar de la mayoría de
población. El mundo al cual
vamos a tener "acceso" en especial si firmamos los acuerdos de libre comercio con
los Estados Unidos, es uno a donde están llegando el resto de países del mundo con
argumentos muy fuertes de competitividad que han llevado años desarrollar. Hay
grandes desafíos para enfrentar con seriedad dadas las tendencias de la
globalización a que están predestinadas las economías y en especial las empresas en
el nuevo entorno global. No hay que hacernos muchas ilusiones con que solo con
firmar un buen tratado comercial ya estamos salvados. Ser competitivos no es solo la
capacidad de acceder mercados sino más importante, mantenerse en ellos por largo
tiempo generando valor para la mayoría de los ciudadanos, y esto no es fácil de
lograr en un mundo cada vez más volátil y complejo.

Para analizar esto, voy citar apartes del estudio desarrollado por prestigiosa firma
de consultoría Deloitte & Touche llamado "Mastering Complexity in Global
Manufacturing ­ Getting more from Supply Chain - a global manufacturing
benchmarking report, 2003":
El estudio se basa en una encuesta realizada sobre 600 empresas grandes y medianas
de Estados Unidos y Europa para detectar entre otras cosas, lo que las empresas
están haciendo para afrontar los desafíos de la globalización y la liberación de
mercados.

El estudio inicia estableciendo una problemática general: Las empresas hoy están
buscando explorar mercados globales, mejorar sus cadenas de suministro y
oportunidades de ingeniería, pero están chocando contra un muro invisible y
debilitante "La complejidad en las cadenas de valor".
Como resultado, las tareas de coordinar el desarrollo de productos, las compras, la
manufactura, la logística y las actividades de ventas y mercadeo que cada vez son
mas dispersas alrededor del mundo y con más productos nuevos, se está haciendo
cada vez más difícil.

Mientras la mayoría de compañías luchan por juntar estas piezas, un pequeño grupo
de empresas, el 7% de las 600 analizadas, ya ha superado esta complejidad. Estas
compañías llamadas "Complexity Masters" lo han logrado y ahora están ahora siendo
recompensadas grandemente de muchas formas. Su habilidad superior para
sincronizar sus cadenas de valor (Incluyendo clientes, productos y estrategias en la
operación de sus Cadenas de Suministro) y la influencia de sus fortalezas en
Colaboración, Flexibilidad, Visibilidad y Tecnología, han ayudado a estas empresas
a generar márgenes de ganancias hasta del 73% mayores que otras empresas
según la encuesta. Estas empresas ahora ven el mundo como su mercado y están
viendo la mejor forma para vender, comprar, manufacturar y diseñar
competitivamente en el.

Mas del 80% de estas empresas venden productos actualmente fuera de su región, y
la mayoría, el 53%, han migrado a producir en regiones de bajo costo como China,
México y Europa Central y Oriental.

Coordinar las piezas de la cadena de valor deberá ser el mayor desafío en los
próximos tres años para el mundo empresarial, mientras se acelera el
desarrollo de productos en el mundo, concluye el informe.

Los productos nuevos introducidos en los últimos tres años, generarán el 29% de los
ingresos en el 2003 sobre el 21 que generaron en 1998. Para el 2006 estas empresas
esperan alcanzar la cifra de 35%. Para lograr esto deberán, en los próximos tres años,
reducir el ciclo de desarrollo de productos en un 12% para alcanzar 16 meses y para
el 2006 llegar a 13 meses.

Pero, cual es el secreto para que estas compañías hayan alcanzado el éxito a pesar
de tanta complejidad? Por una parte, ellas se adelantaron al futuro de sincronizar
las actividades claves tanto al interior de sus empresas como con sus clientes y
proveedores, así como los productos y operaciones de la cadena de suministro.

El análisis revela las siguientes lecciones:

1. Comparadas con otras compañías, estas desarrollaron capacidades superiores en:
Operaciones con clientes ­ Construir procesos fuertes de ventas, mercado
y servicio, soportadas por inversiones en colaboración y sistemas CRM
(Customer Rrelationship Management, Sistemas de manejo de relaciones
con clientes, por sus siglas en Inglés).
Operación de productos ­ Mejoraron la ingeniería y las capacidades de
investigación y desarrollo de productos a través de integración de
procesos, soportada por inversiones en sistemas de manejo del ciclo de
desarrollo y vida de los productos (PDM/PLM, Product Development
Management / Product Lifecicle Management Systems).
Operaciones de la Cadena de Suministro ­ desarrollando altas capacidades
en los procesos de compra, manufactura y distribución a través de
iniciativas de mejoramiento de la gestión en áreas como calidad, técnicas
de transformación rápidas, adelgazamiento de la manufactura, programas
de mejoramiento continuo entre otros; todos ellos soportados por
inversiones en tecnología tales como Sistemas Avanzados de Planeación,
Administración de bodegas (WMS, Warehouse Management Systems) y
sistemas de Administración de Transporte (TMS, Transportation
Management systems).
2. Mas importante, la sincronización a entre clientes, productos, y estrategias de
operación en la cadena de suministro ­ Para pasar de la sub-optimización a lo
que hemos llamado como "Profit cycle". Aquí, los gerentes de las tres áreas
trabajan en conjunto tomando como base un año, para diseñar estrategias,
productos, procesos de manufactura, campañas de mercadeo y ventas, y
programas de servicio al cliente, todas estas con el objetivo de crear crecimiento
y maximizar la rentabilidad a través de todo el ciclo.
3. La excelencia y el grado de enfoque en los siguientes áreas:
Colaboración con Clientes y Proveedores para diseñar y desarrollar procesos
de manufactura, de red de logística, y nuevos productos que pueden ser
actualizados rápida y rentablemente.
Flexibilidad a través del uso común de partes y plataformas de productos en
el diseño, flexibilidad en los cambios de manufactura, y la habilidad para
cambios en volúmenes y mezclas de producto.
Visibilidad de Clientes, de productos y de operaciones de cadena de
suministro, incluyendo rentabilidad de producto y cliente, costos de
manufactura y retorno de todos los activos. Estas alcanzaron todo esto a
través de la colaboración, la integración cross funcional y la tecnología
compartida entre los integrantes de la cadena.
Tecnología implementada a través de clientes, productos y las operaciones de
la cadena de suministro, incluyendo CRM, PDM/PLM, APS y otras tecnologías
para ayudar a manejar colaboración, visibilidad y flexibilidad.

La necesidad de seguir estos ejemplos es clara si se quiere entrar en un mundo
altamente competitivo. Si hay compañías y países que quieran hacerlo, tendrán que
moverse rápidamente a sincronizar sus clientes, sus productos y sus operaciones en
las cadenas de suministro o ser absorbidas por la complejidad y quedarse a un lado.
Los procesos de transmisión de conocimiento en países sub desarrollados es un paso
crítico esencial para el buen desarrollo de estas prácticas ya que si no se hace con
una formación estructurada y lógica puede deformar el verdadero sentido y
desvirtuar su enfoque.
 

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Manuel Acero

Supply Chain Council  Latino America

maceroarrobasupply-chain.org