DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL CENTRO DE ESTUDIOS CONTABLES, FINANCIEROS Y DE SEGURO

Autor: Lic. Elda Conde Pagan

Otros conceptos y herramientas de contabilidad y finanzas ...

03-2006

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En los últimos tiempos, a la par del desarrollo de los procesos estratégicos y la elevación de la importancia de la estrategia para el éxito de las organizaciones, se ha incrementado el interés por el desarrollo y aplicación de los Sistemas de Control Estratégico.

En el caso especifico de Cuba, el establecimiento, como política de Estado, de la elaboración de la Dirección Estratégica en todas las entidades que componen el sistema estatal cubano desde el año 1997 ha generado la necesidad del desarrollo del sistema de control para lograr que los objetivos estratégicos y los indicadores para su medición sean cumplidos con la participación consciente de los actores involucrados en este proceso.

Uno de los instrumentos que más se ha desarrollado y aplicado en los últimos años en todo el mundo es el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton, como Sistema de Gestión Estratégica.

El Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros (CECOFIS), es una organización del Ministerio de Finanzas y Precios, cuya misión consiste en:
“Garantizar la educación postgraduada de los recursos humanos vinculados al Ministerio de Finanzas y Precios y sus entidades subordinadas como complemento a la formación básica de los egresados de los centros de la educación superior del país, con altos valores éticos, patrióticos y profesionales que contribuyan al mejoramiento profesional y humano”.

Como esta misión está relacionada con la formación y desarrollo de competencias del personal del Ministerio de Finanzas y Precios, su Sistema Empresarial y el Ministerio de Auditoria y Control, desde el año 1998 se han desarrollado ejercicios estratégicos con vista a establecer el rumbo de su trabajo y el enfrentamiento de los retos y desafíos que le impone a esta actividad tan dinámica en los momentos actuales de la Globalización y la economía del conocimiento, que refuerzan la necesidad de contar con cuadros y especialistas competitivos.

En CECOFIS se ha implementado como sistema de gestión la Dirección Por Objetivos sustentada en Valores, pero por la envergadura de las funciones se hace necesario establecer un sistema más avanzado en la gestión, que permita perfeccionar la función del control y, a la vez, una evaluación del impacto de la gestión institucional.

En la práctica cotidiana del centro, no existe un sistema integrador de la estrategia organizacional que posibilite la regulación y evaluación de la entidad en forma integral. De ahí que se ha definido como problema científico el ¿Cómo lograr que exista una interrelación coherente entre los diferentes procesos internos para gestionar la estrategia del CECOFIS de manera integral?

La hipótesis que ha servido de base al desarrollo de esta investigación ha sido que la aplicación del Cuadro de Mando Integral, como instrumento de gestión estratégica en el Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros posibilitará la interrelación requerida para la competitividad de la Institución y el éxito de su estrategia.

Por lo que el objetivo general de esta Investigación ha sido diseñar una propuesta del Cuadro de Mando Integral para el CECOFIS, lo que ha requerido de la determinación de los objetivos específicos, los cuales se relacionan a continuación:

Ø Elaborar el marco teórico del Cuadro de Mando Integral.
Ø Realizar un diagnóstico estratégico del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros.
Ø Fundamentar la propuesta del diseño del Cuadro de Mando Integral.

En el diseño de la investigación se emplearon variables independientes (V.I) y dependientes (V.D).

VI: El diseño de un Cuadro de Mando Integral genérico desde la perspectiva de los beneficiarios y financiadores o donantes.
VD: La eficacia y eficiencia del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros.
Los métodos teóricos empleados en función de la lógica de la investigación son:
El estudio comparado sirvió para establecer similitudes y diferencias en los distintos modelos de control de gestión presentado en el capítulo I y la investigación sobre el control de gestión en el CECOFIS.
La sistematización permitió la organización de la información dispersa encontrada en torno a los sistemas de gestión de control, cuadros de mando integral genérico y sus perspectivas.

El método histórico- lógico, permitió delinear el comportamiento del objeto de estudio en el tiempo, la evolución del control de gestión de la entidad, estableciendo los nexos y relaciones esenciales.

El enfoque sistémico – estructural, permitió establecer los nexos y relaciones de los componentes del Cuadro de Mando Integral genérico como campo de acción y poner de relieve aquellos que componen el modelo propuesto.
La modelación sirvió para revelar las regularidades que delinean el modelo de Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva de los beneficiarios y financiadores, cualidad esencial de la que se derivan las perspectivas restantes determinando sus nexos y sustentando la propuesta.

Los procedimientos de análisis – síntesis, abstracción – comparación, inducción y deducción se utilizaron en el desarrollo de la investigación como parte integral de la aplicación sistemática de los métodos antes mencionados, desde la etapa exploratoria hasta la de diseño del modelo propuesto para el procesamiento de la información obtenida como resultado de las técnicas empíricas aplicadas.

Las técnicas empleadas fueron la revisión documental, el cuestionario, la entrevista y la encuesta. A continuación se explica su empleo y propósito en la investigación.

La revisión documental permitió la descripción del marco de funcionamiento general del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros (CECOFIS).

Los cuestionarios aplicados al Consejo de Dirección y trabajadores de la entidad permitieron conocer el estado real de la administración, el nivel de evaluación de gestión y el control de gestión en CECOFIS.
Se realizaron entrevistas a los funcionarios representante del donante y clientes de la organización. Las entrevistas permitieron corroborar algunos elementos que en la revisión.

La aplicación del instrumento de gestión estratégica, Cuadro de Mando Integral a una organización no lucrativa del sector de servicios educacionales especializados permite establecer, a partir de las relaciones esenciales derivadas de la perspectiva de los beneficiarios y financiadores, un mejor control del cumplimiento de las estrategias, anticipándose de esta forma, a los problemas y tomando acciones correctivas inmediatas a través de la información y de acciones generadas en el corto plazo, tomando como base el modelo genérico que se propone, lo que deberá favorecer en su integración la eficiencia y efectividad del desempeño de la organización.

El trabajo se ha estructurado en tres capítulos, conclusiones, recomendaciones y la bibliografía utilizada.

En el capítulo I se muestran los resultados de la revisión bibliográfica realizada sobre el Sistema de Control de Gestión, su evolución histórica y el Control de Gestión Estratégica destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión en la coordinación de acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados en distintos plazos. Posteriormente, se define el Cuadro de Mando Integral, como sistema de Control de Gestión Estratégica, así como se precisa su evolución, perspectivas y su relación con la estrategia de la Organización. Seguidamente se analiza el Control de Gestión y el Cuadro de Mando Integral en las organizaciones no lucrativas.

En el segundo capítulo se realiza un diagnóstico estratégico del desempeño del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguro, como entidad no lucrativa. Se realiza un análisis evaluativo de la situación actual de la organización y se fundamenta la necesidad de implementar el Cuadro de Mando Integral como instrumento de Gestión Estratégica.
El tercer capítulo describe la propuesta del Cuadro de Mando Integral para el CECOFIS la cual incluye la elaboración de los mapas estratégicos y el análisis de los indicadores propuestos.


1.1.- Evolución del control de gestión

La tarea actual de la dirección es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional mediante la planeación, la organización, la ejecución y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

El control es una función esencial del proceso directivo que comprende todas las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la medida en que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinámico y cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva.

Los orígenes del Control, por tanto, están en el surgimiento de la actividad de dirección. La escuela clásica de dirección (Taylor y Fayol) aportó una visión racional y científica para el sistema de dirección y la función directiva, teniendo el control un papel decisivo como garantía de la retroalimentación del comportamiento de todo el sistema y herramientas que posibilita la corrección de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente previsto.

Diferentes autores han definido el control en diversas etapas evolutivas de la ciencia de la dirección.

Fayol (1961:264): “el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativo. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan repararlos y evitar su repetición”. 1
Stoner (1988:662): “el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”. 2

Robbins (1996:654): “el control es el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”.  3

Analizando estas definiciones la autora plantea que en el control:
1. Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
2. Se debe llevar a cabo un proceso de superación de actividades realizadas.
3. Se permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados alcanzados o en las actividades realizadas.
4. La corrección a realizar se basará en la información obtenida de la retroalimentación que el propio sistema nos ofrece al efectuar controles a los puntos críticos del mismo.
5. La función preventiva es tan importante como la función correctiva ya que nos permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar procesos y estructura para lograr los objetivos propuestos.
6. Se encuentran los elementos que, como fruto de la retroalimentación recibida, permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar después de haber hecho las correcciones necesarias.

El control ha ido evolucionando en el transcurso de los últimos treinta años y así encontramos conceptos, tales como:

Francisco Blanco Illescas (1993:78) plantea que “la moderna filosofía del Control de Gestión presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa”. 4

Para Joan Ma. Amat (1992:35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección." 5

Según Hughe Jordan (2000:32) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. 6

De este análisis la autora concluye que el Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Por lo cual debe entenderse que el Control de Gestión:

Ø es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.
Ø desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.
Ø sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.
Ø es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización.
Ø es un medio para gestionar el cambio.


1.2.- Los Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

Uno de los aspectos más importantes que caracteriza al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionados entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de los procesos de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
 
El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestión organizacional, soportado sobre la base de las metas que se trace. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
                                   
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Autores como Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación." 7

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento estable para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.


1.3.- El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión Estratégica

La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades de negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión.

El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió, Inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ella son:

1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
3. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión en un proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visión de la organización, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.

El Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizaje estratégico; una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. 8 

Tabla 1. Titulo: Características del Cuadro de Mando
Fuente: Elaboración propia.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.

Por último, el Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta herramienta.

Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton (2001:73), las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral para desarrollar procesos de gestión decisivos:
Ø Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
Ø Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
Ø Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
Ø Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica. 9

La bibliografía consultada sobre el CMI evidenció la existencia de un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación de esta herramienta para el control de gestión. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son:

· La revisión del plan estratégico.
· El estudio de los procesos.
· El diseño del mapa estratégico.
· La determinación y diseño de los indicadores
· La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.

Es significativo reconocer que el mapa estratégico es el aporte conceptual más importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, debido a que está vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de causa – efecto y representan los factores clave de éxito para la entidad.

El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión estratégica:
1. Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
2. El sistema es una protección contra la suboptimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave.

Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica Kaplan, (2001:73) debe incorporar los siguientes elementos;
Ø Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.
Ø Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.
Ø Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.
Ø Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.
Ø Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos.
Ø Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.
Ø Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición 10


1.3.1.- El Cuadro de Mando Integral en organizaciones no lucrativas.

El Control de Gestión en las entidades no lucrativas no se manifiesta de la misma forma que en las organizaciones lucrativas. Los directivos de las organizaciones sin ánimo de lucro son los encargados de diseñar un verdadero sistema de Control de Gestión que garantice la efectiva y eficiente utilización de los recursos.

Una organización sin ánimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto a la obtención de beneficios de sus propietarios. En entidades de este tipo, las decisiones tomadas por los directivos se encaminan a facilitar los mejores servicios posibles con los recursos disponibles. El éxito de este tipo de organizaciones se mide, por la cantidad de servicios que provee y por la calidad de los mismos, expresado por la contribución que se da al bienestar público.
 
El Presupuesto es un instrumento en las organizaciones no lucrativas. El presupuesto anual operativo se deriva de los programas aprobados, esencialmente es una evaluación de la parte del programa correspondiente al año anterior. En el curso del proceso presupuestario se efectúa una cuidadosa estimación de los costos por programa y responsabilidades para la ejecución de éstos que se asignan a los centros de responsabilidad individual.
 
Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. En la aplicación de esta herramienta, la mayoría de las instituciones públicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarquía, esto provocó dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial. De ahí que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la parte más alta de la jerarquía.

En el libro Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y gestionar su estrategia, Kaplan y Norton, plantean que la colocación de un objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de la organización, ellos lo muestran en la siguiente figura que no es más que la adaptación del CMI a organizaciones no lucrativas:
 
Esta figura – para Kaplan y Norton – muestra un marco modificado en el que una organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel.

La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones.

La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad está creando para los individuos, es la más difícil de medir.

En la perspectiva de apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier organización pública es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos.

Una organización no lucrativa – según Kaplan y Norton - puede tener objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión. A partir de esto, la entidad procede a identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta en las tres perspectivas de alto nivel.

Un autor norteamericano Paul Niven11 también presenta la perspectiva financiera y perspectiva del cliente para entidades del sector público.

egún Niven: “ni las empresas del sector público ni las sin ánimo de lucro consideran que los buenos resultados financieros son señal de su éxito; en su lugar, su meta es alcanzar altas misiones destinadas a mejorar la sociedad. Como empresas centradas en su misión, deben cambiar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, elevando el papel de la misión y los clientes y reduciendo la influencia de los indicadores financieros”. 12


1.3.2.- El Cuadro de Mando Integral en Cuba
 
El Cuadro de Mando Integral se está expandiendo a las empresas cubanas, las cuales se han ido adaptando a los cambios ocurridos en el contexto internacional. Muchas de las organizaciones cubanas se han apropiado de las normas de calidad ISO 9000 y la están aplicando con resultados satisfactorios.

En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual plantea lo siguiente:

“El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas…”13

Todo este proceso demuestra una brecha abierta hacia el reconocimiento de la necesidad de un cambio en nuestro sistema empresarial hacia una búsqueda de mejores desempeño.

El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón fundamental de la economía. Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio en la concepción de la forma y pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo estadío.

En nuestra sociedad se busca la competitividad de las organizaciones a través de la creación de bienes y servicios para la satisfacción siempre creciente de la sociedad cubana.

El objetivo de las organizaciones tanto lucrativas como sin fines de lucro es obtener beneficio, estableciendo un ambiente en el que las personas puedan sentirse útiles a la sociedad y contribuir con sus capacidades a la obtención de bienes y servicios que conducen al bienestar social.

Una organización con fines de lucro es un sistema coordinado conscientemente que tiene el fin de conseguir cada vez más beneficios sobre la base de aportar bienes y servicios a la sociedad con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.

Una organización no lucrativa es un sistema social coordinado conscientemente que tiene el fin de servir cada vez más a la sociedad sobre la base de aportar bienes o servicios con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.

De todos los modelos revisados se ha seleccionado el de Kaplan y Norton (2001:149) por considerar que refleja más integralmente la arquitectura del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros, como objeto de estudio.
 
Citas:
 
Fayol, Henry: Administración Industrial y general, México: Herreo Hermanos Hispanoamericana, 1961, p. 264.
Stoner, James: Administración, 5ta edición, México: Hispanoamericana, 1988, p. 662.
Stephen, Robbins: Administración, teoría y Práctica. 4ta edición. México. Pearson Educación, 1994. p.365.
Blanco Ilescas, Francisco: La contabilidad de dirección estratégica en el proceso empresarial de mejora continua. Revista Técnica Contable, 1993, p. 78.
Amat, Joan Ma.: El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, 2da edición. Ediciones GESTION 2000. Barcelona, 1997, p. 35.
Jordan, Hughe: Control de Gestión. DEADE. Comisión Europea, 2000. p.32.
Ferrer, Marta: Carpeta curso de Control de Gestión, 2002.
Ricardo Martínez Rivadeneira: profesor consultor de Control de Gestión. Presentó un trabajo en el VII Congreso Nacional de Control Interno en las entidades del estado, junio del 2001, p.12
Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001, p.73.
idem. P.73
Paul Niven de primerus Consulting Inc. Consultor que desarrolló su experiencia trabajando como Líder de Proyecto en Nova Scotia Power. Autor de los libros “El Cuadro de Mando Integral paso a paso” y “Cuadro de Mando Integral paso a paso en el Gobierno y Organizaciones sin fines de lucro”.
 Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p. 380.
 Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora Política, La Habana 1998 p.25.

2.1.- Caracterización del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros.

El Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros, en lo adelante CECOFIS, es una institución docente presupuestada que pertenece al Ministerio de Finanzas y Precios y se crea como resultado de la necesidad de modificar el ámbito de actuación de la Escuela Cubana de Seguros.

CECOFIS es una entidad no lucrativa que cuenta con una plantilla de 41 trabajadores, de la cual están ocupadas actualmente 37 plazas y que se dedica no solo a la superación postgraduada y el pregrado con la Unidad Docente de la Facultad de Contabilidad y Finanzas, sino también al asesoramiento en las Direcciones del Ministerio de Finanzas y Precios y las empresas del Sistema de Seguros y Servicios Conexos. 
Se desarrollan modalidades de capacitación e investigación, tanto presencial como a distancia, de Contabilidad, Finanzas, Seguros,

Dirección, Idiomas e Informática. Estas modalidades son: Diplomados, Cursos de Postgrado, Entrenamientos, Talleres, Seminarios y Consultorías.

El objeto social aprobado por el decreto V-121-98 del 16 de julio de 1998 se define como:

“Entidad encargada de garantizar la educación postgraduada de los Recursos Humanos vinculados al Ministerio de Finanzas y Precios, a las oficinas nacionales de Auditoría y de Administración Tributaria y sus niveles, así como al sistema empresarial que este Ministerio patrocina”.
 
El Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros tiene aprobadas siete funciones específicas:
 
1. Organizar y desarrollar las actividades de superación profesional de carácter nacional e internacional bajo el amparo del Reglamento de la Educación de Postgrado de la República de Cuba y el Sistema de Superación Ramal para el Ministerio de Finanzas y Precios.
2. Fomentar de conjunto con otras unidades organizativas del Ministerio, el intercambio y la generalización de las mejores experiencias relacionadas con el Seguro, Servicios Conexos, Auditorías, Administración Tributaria y Financiera.
3. Promover la realización de investigaciones y estudios vinculados con la superación profesional, tendientes a la conformación y consolidación de la práctica educativa financiera cubana.
4. Propiciar programas de cooperación con otras instituciones y organismos nacionales e internacionales que posibiliten incrementar el nivel de conocimientos de la actividad.
5. Conferir títulos y acreditaciones que certifiquen el dominio de los conocimientos y habilidades alcanzados en la educación postgraduada.
6. Fomentar la elaboración y difusión de materiales y medios didácticos que eleven la calidad de la enseñanza.
7. Desarrollar asesorías y consultorías a las entidades del Ministerio de Finanzas y Precios.
 
Desde su fundación en abril de 1995, se registra un incremento sostenido de las acciones de capacitación y superación especializadas, con el objetivo de dar respuesta a las transformaciones necesarias para lograr el mejoramiento continuo en los procesos de gestión de las entidades del sistema.
En abril del 2001, debido a la Resolución 219, la Oficina Nacional de Auditoría se desgaja del Ministerio de Finanzas y Precios, creándose el Ministerio de Auditoria y Control que tiene como misión:

"Exigir la correcta aplicación de la política del Estado y el Gobierno en materia de Auditoría, Fiscalización y Control Gubernamental, así como rectorar el Sistema de Auditoría del país para prevenir, detectar y enfrentar los actos de corrupción".
 
CECOFIS constituye la institución docente que asume la superación de los cuadros y especialistas de la nueva organización.
 
Por resolución del Rector de la Universidad de La Habana, desde el año 2001 CECOFIS funciona como Unidad Docente del curso regular diurno de la Facultad de Contabilidad y Finanzas. (anexo # 1)

Constituido el centro se adoptó un enfoque estratégico, el cual abarcaba la misión y la visión. A fines de 1999 se continúa el proceso de proyección estratégica para el período 2000-2006, el cual incluyó el análisis de los valores institucionales interno y externo con la finalidad de planificar las acciones requeridas para el mejoramiento del desempeño de la entidad. Este proceso fue dirigido por un miembro de la organización, especialista en Dirección y en el cual participaron todos los trabajadores de la entidad. (ver anexo 2)

Los elementos antes mencionados y que aparecen en el anexo constituyen el fundamento de la estrategia del CECOFIS y permitieron realizar un diagnóstico del desempeño del centro a partir del análisis del entorno y de la organización.

En la estrategia general desarrollada en la organización se contemplan seis líneas de acciones que abarcan todo el ámbito de la entidad en su relación con el entorno y en la organización interna. (ver anexo 3)
En el análisis del macroentorno se analizaron los factores siguientes: económicos, políticos _ legales, sociales y culturales y tecnológicos.
 
· Económicos: modernización de la Administración Financiera del Estado, la aplicación del perfeccionamiento empresarial y las transformaciones en la economía cubana.

· Políticos legales: estabilidad política del país, la aplicación de la Resolución Económica del V Congreso del Partido, las estrategias de superación de los recursos humanos de las entidades.

· Sociales y culturales: reconocimiento de las actividades económicas y de control en las entidades y el programa de masificación de la cultura.

· Tecnológicos: programa de Informatización de la Sociedad y desarrollo de las telecomunicaciones.

Como resultado del análisis del entorno se identificaron las oportunidades y amenazas más significativas, siendo éstas:
 
Oportunidades:

1. Dinámica de las temáticas y desarrollo de nuevas tecnologías vinculadas a escala internacional.
2. Modernización de la Administración del Estado.
3. Estrategias de superación de los recursos humanos de las entidades, fundamentalmente en el componente económico.
4. Reconocimiento de las actividades económicas y de control en las entidades.
5. Programa de informatización de la sociedad.
 
Amenazas:

1. Políticas restrictivas sobre capacitación, entrenamientos e información para Cuba.
2. Falta de generalización de la evaluación por resultados económicos y financieros.
3. Política de estimulación establecida que posibilita el éxodo de los mejores profesionales hacia actividades mejor estimuladas.
4. Dificultades para la comunicación rápida de los participantes con la institución en los horarios de consulta durante el desarrollo de las acciones de superación a distancia.
Precisando en el análisis del microentorno, la autora consideró como elementos principales los siguientes:
· El Ministerio de Finanzas y Precios: como organismo rector que determina las políticas a seguir y nos provee, a su vez, de recursos financieros, materiales, entre otros.
· Los cursistas: especialistas y cuadros del Ministerio de Finanzas y Precios y sus entidades asociadas, de los cuales es importante conocer sus características, cuáles son sus necesidades, la satisfacción y el impacto de las acciones en su desempeño profesional.
· Los Proveedores: otras entidades que garantizan recursos materiales fundamentalmente y que aseguran el funcionamiento del sistema.

En el propio análisis interno la autora pudo identificar los elementos que se convierten en fortalezas y debilidades para el desempeño de la entidad, teniendo en cuenta de forma significativa aquellos que favorecen o ponen barreras al cumplimiento de la misión del centro y, por consiguiente, al cumplimiento de la estrategia.

Si bien este análisis se ha generalizado en otras entidades, la utilización de instrumentos tales como la matriz DAFO, la cadena de valor genérica – a partir de las cuales se formulan las estrategias – en esta investigación la autora propone iniciarlo desde otro enfoque.


2.2.- Enfoque aplicado en el análisis del microentorno:
 
Tomando como base el comportamiento de los elementos que a continuación se refieren, se procede a la evaluación por etapas de los mismos.

1. Análisis de la Formulación de la Estrategia.
2. Análisis de la Cultura.
3. Análisis de los Insumos Relevantes.
4. Análisis de los Procesos Relevantes.
5. Análisis del Control.
6. Análisis de los Resultados


Etapa 1: Análisis de la Estrategia
 
Como resultado de la revisión de la formulación y determinación de la estrategia del CECOFIS se comprobó que:

· La misión expresa adecuadamente el objeto social del centro;
· La visión contiene elementos de proyección hacia el futuro, es motivadora y ambiciosa sin dejar de ser objetiva.
· La formulación de valores compartidos se corresponde con la cultura de la organización, el comportamiento de las personas que integran el mismo y está relacionada con las intenciones y deseos del colectivo en si mismo.

Podemos significar que, en cuanto a la evaluación de la situación actual del CECOFIS imprescindible para la proyección de los problemas estratégicos del mismo, la autora se remite al análisis DAFO que más adelante se plantea. Este aspecto, dada su importancia, para la consecución de los objetivos de la investigación aparece caracterizada en la etapa 6 donde se hace un análisis de los resultados.

Para concluir con el análisis de la estrategia y sus elementos constituyentes quedan por analizar el problema estratégico general y la solución estratégica general, así como las proyecciones estratégicas a corto, mediano y largo plazo, lo cual como anteriormente se ha expresado aparecen en la etapa 6..
 
Etapa 2: Análisis de la Cultura

Para el análisis de la cultura del CECOFIS fue necesario utilizar diferentes instrumentos tales como: entrevistas, encuestas, trabajo en grupo, observación de expedientes del personal y de los cuadros y la observación de comportamiento en general. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

· Identidad de los miembros: el 100 % de los trabajadores se identifican con la organización y no sólo con su trabajo o profesión. Este elemento lo ratifica el bajo por ciento de movilidad del personal. Para obtener esta información se utilizaron las técnicas de observación buscando los elementos de confirmación de pertenencia, de comportamientos, de actitudes; se aplicó una encuesta y se realizó un trabajo grupal para profundizar en el tema de conflicto aplicado al centro. El objetivo principal fue que las personas exteriorizaran no solo sus pensamientos sino su satisfacción y sentido de pertenencia hacia la organización.

· Calificación del personal: después de aplicadas las encuestas y entrevistas y realizada la observación de los expedientes laborales y de cuadros del personal del centro, la autora pudo comprobar que el CECOFIS cuenta con el personal docente calificado y motivado para hacer realidad el proyecto educativo. Su experiencia académica se sustenta en la modalidad presencial y se trabaja por alcanzar los requerimientos técnicos y pedagógicos para la implementación de la educación a distancia.

· Énfasis en el grupo: el 90 % de las actividades se organiza en torno a grupos y no a individuos. En este resultado influye la utilización de las técnicas de la Dirección Participativa y por Proyectos para el logro de los objetivos y de la estrategia.

· El enfoque hacia las personas: se pudo comprobar que el proceso de toma de decisiones colegiadas de la administración, posibilita que se evalúe la repercusión que éstas tienen en los miembros de la organización y se adopten las medidas necesarias al respecto. La satisfacción laboral de todos y cada uno de los trabajadores del Centro favorece el logro de los objetivos individuales y generales. El conocimiento de sus necesidades profesionales permite, a su vez, un diseño del proceso estratégico más lógico y racional y en el cual los trabajadores se ven incluidos dentro de la estrategia, de ahí que las personas se sientan más comprometidos con la organización.

· Integración en equipos multidisciplinarios: se pudo constatar que la instrumentación de procedimientos y la conformación de equipos multidisciplinarios para la ejecución de proyectos, permita que el sistema de integración se fortalezca y que las áreas funcionen armónica y coordinadamente.

· El control: en estos momentos se diseña en CECOFIS el Sistema de Control a tenor de la promulgación de la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios y el Ministerio de Economía y Planificación sobre el sistema de Control Interno en las entidades.

El nivel de formación y reglamentación de las actividades ha ido incrementándose, están vigentes los principales reglamentos, son del conocimiento de todo el colectivo y se trabaja en el perfeccionamiento de los manuales de procedimientos específicos.

· Tolerancia al riesgo: es un elemento de confianza en los trabajadores, da independencia de acción en ellos. Se basa en la confianza y profesionalidad de los Recursos Humanos. CECOFIS es una organización abierta al análisis y materialización de nuevas ideas, de igual forma al desarrollo de la capacidad individual en la ejecución de las tareas de los proyectos. 

· Los criterios para recompensar: prevalece el reconocimiento moral ante el material por el logro de resultados y cuenta con el reconocimiento del colectivo. No obstante, si bien los criterios de recompensa se valoran de adecuados se continúa trabajando en la conjugación del sistema de reconocimientos.

· Tolerancia al conflicto: se aprecia un alto grado de comunicación y un ambiente de confianza mutua que posibilita que los miembros de la organización puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. Se trabaja con las percepciones que de ambas partes existe de los fenómenos que se dan en el centro para esclarecer las causas y buscar soluciones acertadas por la Dirección y los trabajadores.

· Perfil hacia los fines o las metas: si bien el colectivo reconoce una preocupación constante por el desarrollo de técnicas avanzadas o procedimientos nuevos, se aprecia que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia técnicas o procesos para lograrlos.

· Enfoque de sistema abierto: el colectivo del CECOFIS reconoce un alto grado de eficiencia, de efectividad y calidad en el control y respuesta a los cambios que el entorno impone, derivado esto en los últimos años por la ampliación del objeto social del centro, cambios tales como: la prioridad a diferentes temáticas profesionales, los indicadores de la Comisión Central de Cuadros y la apertura de la Unidad Docente para estudiantes del curso regular diurno de la Licenciatura en Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana, entre otros.

Etapa 3: Análisis de los Insumos Relevantes, la autora realizó la clasificación de los insumos relevantes tomando como elementos rectores los siguientes: financieros, físico – técnicos y humanos.

· Financieros: se comprobó que existe una correspondencia entre lo planificado y el real en cuanto a los recursos financieros en cada período, comportándose su ejecución satisfactoriamente. Se infiere que el presupuesto está en correspondencia con la estrategia de la entidad.

· Físicos – Técnicos: se pudo observar que la institución ha sido beneficiada con una nueva inversión que mejora sensiblemente las condiciones materiales para el desarrollo de la actividad docente. Este posee, además, un alto grado de informatización de los procesos y uso de las técnicas informáticas. Cuenta con un equipamiento tecnológico adecuado para la elaboración de materiales de estudio en diferentes formatos. Existen las condiciones para que se realicen no sólo productos impresos, sino también audiovisuales, hipertextos y otros, su correspondencia con los nuevos modelos didácticos actuales. Sin embargo, esta tecnología se encuentra en niveles de explotación aún incipiente.

· Humanos: se comprobó que la plantilla del CECOFIS está compuesta por 41 trabajadores, de ellos 22 son docentes, 5 personal de apoyo integrado por informáticos, diseñadores, y operadoras de microcomputadoras, el resto es personal de servicio.
 
El centro cuenta con profesionales capacitados y homologados por instituciones de prestigio nacional. Es un personal con experiencia en la actividad, con conocimientos científicos, capaz de realizar procesos de investigación, orientarlos y tutorearlos, a ello se une la contribución que hacen a la entidad especialistas y funcionarios del sistema financiero nacional e internacional.
 
El claustro está representado por diferentes perfiles profesionales que incluye: economistas, contadores, pedagogos, informáticos, ingenieros, filólogos y psicólogos; esto le aporta al centro posibilidades mayores en sus competencias profesionales, así como en el análisis y solución de problemas complejos desde diferentes ópticas.
 
La actividad fundamental del CECOFIS está focalizada en los servicios educacionales especializados que realiza su claustro y personal de apoyo, sus Recursos Humanos tienen interiorizados los valores de la institución de forma consciente, lo que influye decisivamente en el rendimiento de la organización.


Etapa 4: Análisis de los Procesos Relevantes

Como resultado de la aplicación de los instrumentos de investigación se pudo probar que los procesos reconocidos como relevantes para la organización son los siguientes:
· La preparación de los profesores y el resto del personal.
· La enseñanza aprendizaje para los cursos en la modalidad presencial
· La enseñanza aprendizaje para los cursos del proyecto de Educación a Distancia.
· La enseñanza aprendizaje de los estudiantes de la Unidad Docente de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana.
· El Control Interno.

Los mismos se consideran relevantes porque tributan a la misión del Centro, a su función esencial que es la docencia y al cumplimiento de la estrategia planteada.


Etapa 5: Análisis del Control
 
Análisis aparte requiere el proceso de control interno en el centro. Se pudo apreciar que el mismo carece de la integralidad necesaria de un Sistema de Control de Gestión.

Procesos como el de investigación, el de Calidad Total no son percibidos ni ejecutados con la misma eficiencia dentro de la dinámica del centro. Se enfatiza en el proceso de enseñanza – aprendizaje sin vincular éste con los procesos antes mencionados, lo cual evidencia que éstos no son reconocidos de forma relevante en el CECOFIS. 

La retroalimentación de los procesos y resultados de los mismos, en ocasiones, no es oportuna, es decir, no contamos con la información en el momento necesaria para tomar medidas correctivas. La información que arroja el Sistema de Control es limitada, ya que está encaminada más hacia la forma en que se realiza el proceso que al contenido y resultado del mismo. Además no están bien focalizados los puntos críticos en los cuales se hace necesario el control.


Etapa 6: Análisis de los Resultados

Considerando los resultados alcanzados por el centro se pudo identificar como factores clave de éxito los siguientes:
v Capacidad de respuesta a las necesidades de formación en correspondencia con las directrices del MFP y de las prácticas internacionales.
v Capacidad de desarrollo de habilidades, aptitudes y actitudes de los egresados.
v Infraestructura para entrenamientos.
v Investigaciones reconocidas sobre las temáticas esenciales del centro.
v Claustro reconocido.
v Imagen de la Institución.
v Poseer una base de información amplia y actualizada sobre temas nacionales e internacionales.
v Mantener la vinculación con las entidades del Sistema, ejerciendo un nivel superior de influencia en la capacitación de los Recursos Humanos.
 
Como resultado de la valoración de las anteriores etapas se pudieron identificar las fortalezas y debilidades del desempeño del CECOFIS, las que se relacionan a continuación:


Fortalezas:

· F 1. Institución con carácter nacional, imagen y prestigio reconocido, que utiliza la modalidad presencial y a distancia para posibilitar un alcance geográfico y poblacional en todo el país.
· F 2. Alta preparación del claustro docente, con el 37 % de sus profesores que poseen categoría científica y el 100% categorizado como adjuntos de diferentes facultades de la Universidad de La Habana y con altos valores éticos, morales e ideológicos.
· F 3. Posibilidad de asumir una amplia gama de temáticas afines dentro del sistema de superación del organismo, con tecnología de avanzada para la elaboración de materiales didácticos en diferentes formatos.
· F 4. Centro de Documentación e Información con bibliografía actualizada para responder a los requerimientos básicos de las especialidades afines.
· F 5. Profesores del claustro del centro que dominan la Resolución sobre el Control Interno e imparten seminarios y entrenamientos a diferentes entidades, además integran la Comisión Nacional de Control.
· F 6. Existe el Plan de Prevención basado en el análisis de riesgo a los que está sometido el centro.

Debilidades:

· D 1. No contar con una estrategia de Marketing general y de relaciones.
· D 2. Insuficiente explotación del equipamiento tecnológico para la Educación a Distancia.
· D 3. Insuficiente proceso de retroalimentación para la evaluación del impacto de las acciones de superación realizadas en la entidad.
· D 4. Bajo nivel de organización en la investigación científica, sólo se potencia la que está relacionada con la preparación de los contenidos a impartir.
· D 5. No existe un Sistema de Calidad Total, por lo que el sistema de control de la calidad de los procesos existentes no es todo abarcador y sistemático que se necesita.
· D 6. Insuficiente superación y actualización de los docentes en los procesos principales que realiza el Ministerio y el Sistema Empresarial.
· D 7. Insuficiente utilización de los especialistas reconocidos como docentes y entrenadores.
· D 8. No existe un programa alternativo para dar solución a los diferentes problemas técnicos y de recursos humanos que se implementen en CECOFIS.
· D 9. No existe un sistema de indicadores eficiente que nos permita detectar las desviaciones oportunamente.
· D 10. El proceso de elaboración de los manuales de Procedimientos no se ha concluido.
· D 11. No existe el diseño de una ficha de costo, como herramienta de control financiero, para valorar el costo sobre beneficio de las acciones.

Al relacionar estas fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas señaladas anteriormente se construyó la Matriz DAFO correspondiente. (Ver anexos 4)

La matriz DAFO se aplicó con el objetivo de valorar el estado actual del desempeño del CECOFIS y poder tomar decisiones más objetivas, de desarrollo estratégico.

Del análisis realizado de la matriz se deriva que los problemas estratégicos están relacionados con el hecho de que en la actualidad se elabora una Planificación Docente de actividades anuales sobre la base de la Determinación de Necesidades de Superación de los Recursos Humanos de las entidades asociadas al sistema. Este hecho condiciona una demanda muy formal, constituida fundamentalmente por solicitudes de cursos y no sobre planes reales y objetivos de desarrollo profesional.

Las organizaciones clientes determinan sus necesidades, básicamente, atendiendo a las directivas de los cinco componentes de la superación de cuadros y a los criterios individuales de los implicados y no sobre la base de las estrategias de las organizaciones y del crecimiento profesional de sus recursos humanos y, mucho menos, se tienen en cuenta la gerencia del conocimiento y el estado del arte a escala internacional.

La oferta del CECOFIS, como respuesta a esta demanda, es reactiva y no proactiva, las modalidades de superación y capacitación que se desarrollan son muy limitadas. Se requiere de un enfoque anticipativo y de una mayor y más amplia interacción con las organizaciones clientes, de manera que el proceso de Determinación de Necesidades de Superación sea más efectiva y la oferta del CECOFIS más adecuada, atractiva y actualizada ante las exigencias del mundo actual y enfocada al logro de las competencias profesionales y la gestión del conocimiento organizacional.

Otro elemento que ha quedado evidente de forma significativa es la carencia que tiene el centro de una base de datos integral que agrupe aspectos tales como: cursistas, acciones realizadas, momento en que las realizó, evaluación recibida, entre otras categorías, lo que permitirá a la entidad emitir criterios más objetivos y racionales acerca de futuras acciones a realizar por clientes anteriores que ha tenido la organización.

Por todo lo anteriormente explicado, la autora considera que la implantación de un Sistema de Calidad Total permitirá cumplir con los objetivos de la organización, pero además, posibilitará diagnosticar la situación actual, obtener información global de la entidad, medir el progreso de las mismas, diseñar las nuevas estrategias, realizar comparaciones con otras organizaciones, decidir y planificar acciones que promuevan una cultura de mejora continua, generar la motivación y participación del personal e identificar posibles puntos fuertes y débiles de la organización en un futuro a corto, mediano y largo plazo.

Luego del estudio de forma consciente y el análisis crítico de la formulación de la estrategia, cultura, insumos relevantes, procesos, el control y los resultados, así como la aplicación de la matriz DAFO la autora pudo percibir la necesidad de definir y establecer un sistema más avanzado en la gestión estratégica del centro que permita la implementación de un Sistema de Control de Gestión más efectivo y de mayor impacto en la gestión institucional.

En la hipótesis se plantea que este sistema debe ser el Cuadro de Mando Integral, como herramienta que posibilitará la interrelación requerida para la competitividad del CECOFIS en su entorno organizacional y el éxito de su estrategia.

Como primer acercamiento al problema se puede señalar que la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la institución es importante porque:

Ø Da la posibilidad de utilizar indicadores para el seguimiento de la estrategia de la entidad.
Ø Permite analizar el entorno y la estrategia para construir un modelo de comportamiento organizacional que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la entidad.
Ø Obliga a la dirección no solo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a la misma.
Ø Se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca de la Institución. La comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a evaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.
Ø Permite convertirnos en una organización basada en la gerencia del conocimiento, donde los recursos humanos constituyen el elemento básico en la generación de valores y su movilización para el desarrollo de la organización.

La implementación del CMI en CECOFIS permitirá no solo el perfeccionamiento del control interno en la entidad sino que favorecerá este proceso en los sistemas de control en las entidades que reciban los servicios, por considerarse el CECOFIS agente del mejoramiento
profesional de los recursos humanos en general.

Se consideraron que la investigación refleja son los siguientes aportes:

· El mejoramiento de la gestión del centro, por cuanto el CMI permite detectar los puntos críticos del sistema y tomar medidas correctivas antes las posibles desviaciones.
· Permite una mayor integración en el sistema de dirección al tener en cuenta las interacciones entre las áreas clave de la entidad.
· Permite el logro de objetivos superiores referidos a la Calidad Total en nuestros procesos y resultados, en tanto nos facilita perfeccionar las deficiencias detectadas y mejorar los procesos y procedimientos que se llevan a cabo dentro de la organización.
· Permite identificar con mayor precisión las necesidades de recursos de carácter material, financieros y humanos.


Como se analizó en el capítulo I, el diseño del Cuadro de Mando Integral puede conseguirse por medio de un proceso sistemático que genere consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia de una entidad en objetivos, indicadores operativos y proposición de valor para el cliente.

El Cuadro de Mando Integral concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, entre otros.

A continuación se plantea la propuesta de un diseño de Cuadro de Mando Integral para el Centro de Estudios Contables, Financieros y del Seguro (CECOFIS).


3.1.- Elementos esenciales de la metodología del CMI en CECOFIS

Como se plantea en el capítulo I existen elementos comunes que deben ser valorados en un proceso de implementación del CMI como herramienta de gestión empresarial. Se considera, por consiguiente, proponer una metodología de implementación del CMI.

Las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre los objetivos, no entre indicadores que nos sirven para la medición de los primeros. El hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo de trabajo que esta intentando implementar el CMI en CECOFIS, ello favorece que todos sus integrantes se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la organización.

El mapa estratégico ofrece una variedad de oportunidades para ayudar a la organización en la estructuración y la gestión de su proceso estratégico. La visualización de la conexión entre activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección de opciones estratégicas basándose en criterios.

El mapa estratégico nos muestra la dinámica que existe entre las cuatro perspectivas antes mencionadas y, teniendo como base la de Aprendizaje y Crecimiento, se llega a la perspectiva de cliente a través de los procesos internos del centro. Solo la satisfacción o no del cliente mantendrá en movimiento y desarrollo la gestión de la organización. La perspectiva financiera se significa por ofrecer indicadores de costo/ beneficio que pudieran completar el análisis de la eficiencia de todo el sistema.

Como se aprecia en el mapa (Ver anexo 4), elementos como los recursos humanos, la satisfacción del cliente y los procesos internos son determinantes para valorar el sistema de gestión en CECOFIS.

A continuación la autora realiza un análisis crítico de todos las perspectivas que constituyen el mapa estratégico del CECOFIS.

Perspectiva de Cliente:

Es la perspectiva más significativa referida al análisis de los resultados esperados; la razón de ser de los servicios de CECOFIS son las organizaciones clientes/ usuarios. Esta perspectiva nos permite analizar los beneficios que la institución esta creando para sus clientes, siendo el más importante el Ministerio de Finanzas y Precios como el donante, es decir la organización que proporciona los medios para su funcionamiento. 

Profundizando en esta perspectiva, la autora plantea que los temas estratégicos son:
El mejoramiento de la calidad de los servicios educacionales,
La intensificación de las relaciones CECOFIS – Comunidad.

Los objetivos a alcanzar serían:
· Generar confianza y credibilidad en los clientes/ usuarios.
· Mejorar la calidad de los servicios educacionales y de asesorías especializados.
· Ampliar coberturas de servicios con la utilización de tecnologías de avanzadas.
· Alcanzar un impacto positivo en la comunidad
 
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Lic. Elda Conde Pagan

Profesor Principal Centro de Estudios Contables Financieros y de Seguros. Profesora Instructora Adjunta .de las Facultades de Contabilidad y Economía de la Universidad de la Habana.  Licenciada en Letras. Diplomada en Seguros CECOFIS.  Asignaturas que imparto en mi centro de trabajo: Comportamiento en la Organización, Marketing y Dirección Comercial, Marketing de Servicios y Relacional, Política de Producto y Precio, Política de Distribución y Comunicación, Investigación de Mercado, entre otras. CONSULTORA MSC.. MARTA FERRER CASTAÑEDO

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