LA COOPERACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA ESTADO EN EL PERÚ
Autor: Dr. Raúl Arrarte Mera
Otros conceptos y herramientas de contabilidad y finanzas
02-2006
Descargar
OriginalABSTRACT
This case study entitled “Cooperation between State University –
Business Community – Central Government in Peru (UNMSN case 1997-2002)”
pursues the creation of Inter Faculties Coordinating Committees
(Business Administration, Accounting & Economics, and in a later stage
wide its approach to all member faculties) to enhance coordination
indecision taking processes, so to increase additional & constant
revenue to gradually level faculty members income, kept frozen for over
the last 20 years; and to project its long term sustainability.
This case is useful because it will benefit these tree sectors involved:
A) State University, at the time of having revenues enough to make fit,
besides making possible an increase in living conditions for faculty
members, it will stimulate its learning interests, will increase posts
for full time teaching dedication. All of this will result in a better
quality of educational services, a much better standing point to compete
abroad as a country; a modernization of Study Plans as per Business
Community requirements, and
developing some more plans upon a pure applied science & technology
based on extensive labor force utilization; to make Learning Programs
through Post Graduate units considering the most competitive sectors in
Economy: Agro industry, Oil & Energy, Mining, Fishing and Tourism.
B) Business Community, by identifying its weaknesses by checking the
lack of qualified work force, it will demand from State Universities
along the country Learning issues that enable them to be more
competitive, or by coaching in specific areas under cooperation
agreements to simplify / improve working methods & procedures, or by
developing mid-technologies that helps them internationally trade value
added natural resources, contributing to raise working posts to reduce
critical poverty.
C) Central Government, by assessing stability on legal, labor and
taxation fields and by identifying the most competitive sectors in our
Economy, it will focus its energies on: Taxation System reforms,
Innovation financing, Government size reduction, Privatization &
Concessions processes, Management Agreements, all aimed to increase
Gross Domestic Product (GDP) pushing the country economical and social
development in the long term.
RESUMEN
Este trabajo de investigación denominado “LA COOPERACIÓN – UNIVERSIDAD-
EMPRESA - ESTADO - EN EL PERU. (CASO UNMSM 1997-2002); tiene como
finalidad proponer la formación de Comités de Coordinación Inter
Facultades en Administración, Contabilidad y Economía, y alcanzar a toda
nuestra Universidad, para mejorar la concertación en la toma de
decisiones, generar ingresos adicionales permanentes para incrementar la
remuneración de los Docentes, congelada por más de 20 años, y proyectar
su sostenibilidad en el largo plazo.
Este trabajo es útil porque beneficiará a los tres sectores
involucrados:
a) A la Universidad, que al disponer de rentas suficientes, además de
mejorar el nivel de vida de sus Docentes, permitirá estimular su
capacitación, ampliar las plazas a dedicación exclusiva y a tiempo
completo lo que redundará en la mejora de la calidad de la educación,
elevar la capacidad del país para competir en mercados internacionales;
modernizar sus Planes de Estudios de acuerdo a los requerimientos de la
empresa privada, y creando las necesarias a la luz de las
investigaciones en ciencia y tecnología pura y aplicada que prioricen el
uso intensivo de mano de obra; en la preparación de Programas de
Capacitación a través de sus Unidades de Post-Grado, orientadas a los
sectores más competitivos: agroindustria, energía y petróleo, minería,
pesquería y turismo.
b. A la Empresa, al identificar sus debilidades en la carencia de
recursos humanos calificados, exigirá a la Universidad Pública en
diferentes regiones del país, capacitación en carreras profesionales que
necesitan para ser competitivas. O asesorándolas en áreas específicas
bajo acuerdos de cooperación para mejorar o simplificar métodos y
procedimientos de trabajo, o desarrollar tecnologías intermedias, que
les permita exportar nuestros recursos naturales con valor agregado,
generando los necesarios puestos de trabajo para reducir la pobreza
crítica.
c. Al Estado, al asegurar estabilidad en lo jurídico, laboral y
tributario e identificar los sectores competitivos de nuestra economía,
concentrará su esfuerzo en la: Reforma del Sistema Tributario,
incentivar el Financiamiento de la Innovación, continuar con la
Reducción del Tamaño del Estado, Intensificar el Proceso de
Privatizaciones y Concesiones y/o Promover Contratos de Gerencia. Para
lograr: el crecimiento del producto bruto interno, impulsando el
desarrollo económico y social del país en el largo plazo.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo pretende llamar la atención del país y de los
sectores involucrados, en el sentido qué sólo a través de la integración
entre –Universidad-Empresa-Estado se darán las alternativas de solución
a los problemas que plantea la globalización de la economía en los
sectores económicos más competitivos de nuestro país, con un nuevo
direccionamiento de desarrollo económico y social. Si no hay cooperación
concertada, será imposible superar la situación que actualmente estamos
atravesando.
Se ha enfocado el problema como base de nuestro estudio de investigación
desde los Centros de Extensión Universitaria y Proyección Social,
Centros de Producción, Escuelas Académico-Profesionales, Institutos de
Investigación y Unidades de Post Grado de las Facultades
Económico-Empresariales (Administración, Contabilidad y Economía), de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos y su impacto en la Empresa y el
Estado. Porque consideramos que corresponde a la Universidad, a modo de
cordón umbilical, integrar a la Empresa privada y pública, y al Estado,
para trabajar en equipo, cada uno en su espacio correspondiente, para
sacar al país de esta crisis política, económica, social y moral que le
consume.
El trabajo desarrollado se ha dividido en una Introducción y cuatro
capítulos: En el Capítulo I, presentamos los aspectos teóricos y
metodológicos, antecedentes, fundamentos y planteamientos del problema;
tipo y nivel de investigación, diseño de la investigación, población y
muestra; y las técnicas e instrumentos de recolección de datos.
En el Capítulo II, se expone la Función Social de la Cooperación
-Universidad-Empresa-Estado, en la UNMSM, ponderamos la importancia de
las alianzas estratégicas tanto en el Perú como en el Mundo y
establecemos las responsabilidades que compete a cada segmento realizar.
En el Capítulo III, hacemos un diagnóstico académico-administrativo de
las Facultades Económico-Empresariales de la UNMSM, partiendo del
análisis de la situación actual del sistema universitario peruano, nos
introducimos en la evaluación de la estructura organizacional actual de
la Universidad, de acuerdo a la Ley No. 23733 y su estatuto vigente,
identificamos las alternativas de solución.
En el Capítulo IV, se sustenta una Propuesta para Optimizar la
Cooperación –Universidad-Empresa-Estado basada en el análisis crítico
del Régimen Económico, Administrativo y Político de la Universidad.
Identificamos los vínculos que pueden darse entre la Universidad Pública
y la Privada, y los aportes mutuos que proporcionaría una colaboración
entre Empresa-Universidad-Estado. Sugiriendo después un nuevo enfoque
operativo a la estructura organizacional proponiendo la formación de
Comités de Coordinación Inter Facultades para armonizar los esfuerzos
individuales y de grupo hacia el logro de principios y fines
institucionales para competir con más efectividad en la economía
globalizada que nos toca vivir.
Proponemos las Conclusiones y Recomendaciones para incrementar los
ingresos propios para mejorar la calidad de vida de los Docentes que por
más de 20 años mantienen sueldos congelados. Finalmente, presentamos la
Bibliografía empleada, para sustentar nuestro punto de vista aqui
expuesto.
La conclusión principal de esta Tesis, normativa, descriptiva,
prospectiva y propositiva, es alinear los objetivos, políticas y
estrategias tanto de la Universidad Pública-Empresa-Estado, en torno a
temas comunes como:
a. Apuntalar las ventajas competitivas del Perú, a fin de incrementar
las exportaciones y la generación de empleo;
b. Brindar soporte educacional a la política de generación de empleo a
través de la formación y orientación de sus Escuelas
Académico-Profesionales, Centros de Extensión Universitaria y Unidades
de Post Grado, en estrecha relación con la realidad del país, en
beneficio de esa legión de jóvenes que esperan de sus gobernantes,
decisiones políticas coherentes y sustentables en el largo plazo.
De cumplirse éstos objetivo nos sentiremos satisfechos por el trabajo
realizado.
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El decreciente apoyo económico del Estado al Presupuesto Anual de la
Universidad Nacional y su ley orgánica vigente que ha generado una
estructura organizacional compleja, son el problema fundamental de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Por más de 20 años ha
mantenido un bajo nivel de remuneraciones para sus docentes, no ha
facilitado la investigación en ciencia y tecnología aplicada al Estado y
a la sociedad, “ni contribuido en la medida deseada, a la transformación
de la sociedad peruana actual en otra que garantice la justicia
social”.que coadyuve al repotenciamiento de su desarrollo económico y
social. Necesitamos con urgencia vincularnos a la sociedad empresarial
con mecanismos de interacción dinámica destinados a recoger la
experiencia y conocimiento que se produce fuera del claustro y a
extender su acción y servicio hacia ella.
Para revertir esta situación, nuestra Universidad requiere:
Una nueva ley orgánica que posibilite la flexibilidad de disponer de sus
fondos propios autogenerados, y facultad para definir una estructura
organizacional más simple.
Actualizar su Estatuto, vigente desde 1984, para facilitar la obtención
de los Grados universitarios de Maestría y Doctorado en función a las
necesidades de un mundo global.
Promover acuerdos de cooperación o “alianzas estratégicas” con los
Gremios Empresariales del sector privado en función a las necesidades de
la competitividad nacional.
Optimizar el uso de su capacidad instalada en los Centros de Extensión
Universitaria y Proyección Social, en las Unidades de Post Grado y
reorganizar los Centros de Producción mejorando su rentabilidad con el
objetivo específico de incrementar sus recursos propios.
Hemos elegido como base de nuestro estudio de investigación, a las
Facultades Económico-Empresariales en la UNMSM, porque cumplen delicadas
responsabilidades estratégicas: formar profesionales capaces de dominar
intelectualmente el sistema productivo, hacer investigadores
universitarios, actualizar a los ejecutivos del sector privado para ser
más competitivos en su organización o acrecentar su posición en el
mercado laboral; ser una fundamental fuente de ingresos propios para la
Universidad y, simultáneamente, “contribuir al estudio y enjuiciamiento
de la problemática nacional e internacional, con plena independencia de
criterio, planteando alternativas de solución” ([1]), como expresa uno
de los fines de la Universidad, colaborando con el desarrollo económico
y social del país. Además, por nuestra experiencia profesional en el
campo de la administración y la contaduría privada nacional e
internacional.
HIPÓTESIS PRINCIPAL
Sólo una coordinación Inter-Facultades por Sectores que simplifique la
planificación en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, facilitará
la cooperación Universidad-Empresa-Estado.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Redefinir el enfoque y gestión de la estructura organizacional de la
UNMSM para adecuarla al problema que se plantea en la relación
–Universidad –Empresa-Estado; para responder adecuadamente a los
requerimientos de una sociedad moderna, lo que se constituye en un
imperativo estratégico para el desarrollo nacional.
Las Universidades son reconocidas como instrumentos de desarrollo de
ciudades, regiones y países y están consideradas como un factor clave
para incrementar la competitividad y calidad de vida de sus ciudadanos.
El desafío para las instituciones de Educación Superior es el de
enfrentar un mundo en el cual los sistemas productivos están en
permanente transformación.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Formar Comités de Coordinación Inter Facultades por sectores, de los
Centros de Extensión Universitaria y Proyección Social, de los Centros
de Producción, de las Escuelas Académico-Profesionales, de los
Institutos de Investigación y de las Unidades de Post-Grado, de las
Facultades Económico-Empresariales de la UNMSM, para hacerlas más
eficientes en la toma de decisiones y en el cumplimiento de sus fines.
2. Reconfigurar la presentación de la información financiera a las
Políticas y Estrategias de la UNMSM, para conseguir información útil
para la gestión de los recursos propios que contribuyan a mejorar la
remuneración de sus docentes.
3. Evaluar por qué son importantes las alternativas de financiamiento
con fondos autogenerados a fin de superar la brecha que genera la
disminución del financiamiento público, por que la actual Ley
Universitaria No. 23733, y su Estatuto vigente desde 1984, impiden que
la UNMSM se desenvuelva según su propia realidad, necesidad y
expectativas.
4. Examinar por qué existe elevado número de egresados en Maestría y
Doctorado sin obtener el grado correspondiente.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Sus resultados permitirán encontrar soluciones concretas a problemas de
financiamiento en: remuneración de Docentes, capacitación, ampliar
plazas a dedicación exclusiva y a tiempo completo, incrementar los
incentivos al investigador académico. Factores que inciden en la
calidad, competitividad, eficiencia y productividad de la UNMSM..
Este problema está vigente y es de repercusión nacional. Mejorar el
nivel de ingresos de los docentes de las Universidades Públicas, es un
clamor nacional que ha causado una huelga general en todo el país por
más de 45 días (Octubre-Noviembre 2003).
El trabajo de investigación logrará amplia acogida de aplicación en
cualquier sector de las universidades nacionales. El modelo de solución
puede aplicarse al conjunto universitario sea éste público o privado.
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
A. MARCO TEÓRICO.
A1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
1. Ley Universitaria No. 23733.
Las Universidades en el Perú, actualmente se rigen por esta norma, que
fue promulgada el 9 de Diciembre de 1983 bajo el Gobierno constitucional
del Arquitecto Fernando Belaùde Terry. Basada en la Constitución
Política de 1979, está dividida en 17 capítulos, 103 artículos, 17
disposiciones transitorias y dos disposiciones finales. Los efectos más
saltantes de esta norma son:
Generalidades.
Las Universidades están integradas por profesores, estudiantes y
graduados. Se dedican al estudio, la investigación, la educación, la
difusión del saber y la cultura, y a su extensión y proyección sociales.
Tienen autonomía académica, económica, normativa, y administrativa,
dentro de la Ley.
La autonomía inherente a las Universidades se ejerce de conformidad con
la Constitución y las leyes de la República e implica los derechos
siguientes:
Aprobar su propio estatuto y gobernarse de acuerdo con el;
Organizar su sistema académico, económico y administrativo.
Administrar sus bienes y rentas, elaborar su presupuesto y aplicar sus
fondos con la responsabilidad que impone la ley.
La violación de la autonomía universitaria es sancionable conforme a
ley.
La participación estudiantil se da en los diferentes órganos de
gobierno: Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y Consejo de
Facultad. Lo que generó el llamado “facilismo académico”: rebaja de las
tasas educativas, carné universitario, autoseguro, certificados de
notas, comedores universitarios gratuitos, permanencia indefinida de los
repitentes en los claustros universitarios, etc, etc.”( [2]). A partir
de 1991 empieza a notarse un desencanto con relación a la participación
estudiantil. Los beneficiados por el facilismo académico tuvieron que
enfrentar un mercado de trabajo altamente competitivo. No estaban
preparados para asumir un rol en la modernizaciòn de la economía y
administración. Los alumnos ya no reclamaban participación. Ahora se
preocupaban por los desafíos de la “calidad total” para insertarse con
éxito en el mundo del trabajo.
En el Perù, la participación de los estudiantes surgió para controlar a
los profesores y hacerlos cumplir su misión, pero el hecho de que estos
profesores pertenecieran a un sector privilegiado cuyo status empezaba a
ser cuestionado por los grupos sociales emergentes a los cuales
pertenecían los alumnos, tiñó el idealismo inicial con consideraciones
políticas. A esto contribuyeron las organizaciones partidarias nacidas
al caer Augusto B. Leguìa. Los alumnos aprenden a organizarse, a ejercer
presión política para promover sus intereses dejando de lado las
inquietudes académicas y asumiendo un rol de franca oposición.([3]). Sin
embargo, el movimiento de la Reforma Universitaria logró plasmar en la
realidad dos aspectos fundamentales:
La democratización de la enseñanza superior, lo que generó la apertura
de la universidad a sectores sociales más amplios, lo cual fue
perseguido mediante:
La implantación de la libre asistencia a clases, en beneficio de los
estudiantes que trabajan;
La gratuidad de la enseñanza superior;
La asistencia social a los estudiantes.
b) La renovación académica, que en mayor o menor grado contribuyeron a:
La selección de los docentes a través de los concursos públicos.
La fijación de mandatos a término, con plazos fijos, para el ejercicio
de la docencia, sólo renovables en la medida en que su ejercicio hubiera
demostrado competencia y dedicación a las funciones universitarias.
La libertad en el ejercicio de la docencia, incluyendo la implantación
de cátedras libres, autorizadas a dictar cursos paralelos a los de los
docentes con nombramiento, de esa manera permitiendo en principio el
acceso a la docencia de todas las personas capacitadas, sin distinciones
ideológicas o de otra índole, y dando a los estudiantes la oportunidad
de escoger entre los distintos cursos ofrecidos.
Régimen Académico y Administrativo
Cada Universidad organiza y establece su régimen académico por
Facultades de acuerdo con sus características y necesidades.
Las Facultades son las unidades fundamentales de organización y
formación académica y profesional. Están integradas por profesores y
estudiantes. En ellas se estudia una o más disciplinas o carreras, según
la afinidad de sus contenidos y objetivos, y de acuerdo con los
currìcula elaborado por ellas. Cada Universidad regula las relaciones de
sus Facultades con las demás unidades académicas dentro del espíritu de
la presente ley.
Los Departamentos Académicos son unidades de servicio, específico a la
Universidad, que reúnen a los profesores que cultivan disciplinas
relacionadas entre sí. Coordinan la actividad académica de sus miembros,
y determinan y actualizan los syllabi de acuerdo con los requerimientos
curriculares de las Facultades.
Los Departamentos sirven a una o más Facultades según su especialidad, y
se integran a una Facultad sin pérdida de su capacidad funcional, según
lo determine el Estatuto de la Universidad. Las Universidades pueden
organizar institutos, escuelas, centros y otras unidades con fines de
investigación, docencia y servicio.
El régimen de estudios lo establece el Estatuto de cada Universidad,
preferentemente mediante el sistema semestral, con currículo flexible y
por créditos.
El Estatuto de cada Universidad organiza el horario de clases en función
de sus fines académicos.
Los grados de Bachiller, Maestro y Doctor, son sucesivos. El primero
requiere estudios de una duración mínima de diez semestres, incluyendo
los de cultura general que los preceden. Los de Maestro y Doctor
requieren estudios de una duración mínima de 4 semestre cada uno. En
todos los casos habrá equivalencia en años o créditos. Para el
Bachillerato se requiere un trabajo de investigación o una tesis y para
la Maestría y el Doctorado es indispensable la sustentación pública y la
aprobación de un trabajo de investigación original y crítico; así como
el conocimiento de un idioma extranjero para la Maestría y de dos para
el Doctorado.
Docencia Universitaria
Es inherente a la docencia universitaria la investigación, la enseñanza,
la capacitación permanente y la producción intelectual.
Para el ejercicio de la docencia ordinaria en la Universidad es
obligatorio poseer grado académico de Maestro o Doctor o título
profesional, uno y otro, conferidos por las universidades del país o
revalidados según ley.
Las remuneraciones de los Profesores de las Universidades públicas se
homologan con las correspondientes a las de los Magistrados Judiciales.
Los profesores tienen derecho a percibir además de su sueldo básico, las
remuneraciones complementarias establecidas por la ley cualquiera sea su
denominación. La del Profesor Regular no puede ser inferior a la del
Juez de Primera Instancia.
Régimen Económico.
La comunidad nacional sostiene económicamente a las Universidades. Ellas
corresponden a ese esfuerzo con la calidad de sus servicios. Todas las
Universidades tienen derecho a la contribución pública de acuerdo con
sus méritos y necesidades. Es responsabilidad del Estado
proporcionársela con magnitud adecuada para mantener y promover los
niveles alcanzados por la educación universitaria.
Son recursos económicos de las Universidades:
Las asignaciones provenientes del Tesoro Público;
Los ingresos por concepto de leyes especiales;
Los ingresos propios.
La enseñanza en las Universidades públicas es gratuita......Cada
Universidad determina en su Estatuto, la suspensión temporal de la
gratuidad por el periodo de estudios siguientes a aquel en que se
registre deficiente rendimiento académico, así como las condiciones de
su recuperación. (Art. 78º.)
El Estado ha sido muy errático en brindar apoyo financiero a las
universidades. Se calcula que en 1991 se invertía 398 soles por
estudiante, representando esta cifra en términos reales, la cuarta parte
de lo que se invertía en 1970. Si se vincula esta situación con el
crecimiento notable en matrículas, tenemos que hoy hay más estudiantes
que atender con menos dinero.
Lo limitado de los recursos del Estado para la formación de recursos
humanos hace difícil, si bien no imposible, resolver las carencias de la
educación básica y universitaria con aportes fiscales, siendo necesario
recurrir al sector privado y a fuentes externas, para complementar
recursos como son las agencias multinacionales y de cooperación técnica
y financiera.
Régimen Político
Las Universidades organizan su régimen de gobierno de acuerdo con la
presente ley y de sus Estatutos, atendiendo a sus características y
necesidades. El gobierno de las Universidades y de las Facultades se
ejerce por:
La Asamblea Universitaria;
El Consejo Universitario;
El Rector;
El Consejo y el Decano de cada Facultad.
Este esquema de gobierno es el que está siendo recusado reiteradamente.
La critica mas frecuente es haber politizado la función universitaria
convirtiendo el Campus en verdaderos campos de batalla y el no haber
posibilitado a la Universidad el cumplimiento de sus fines.
La ley universitaria vigente, intentó conciliar un conjunto de intereses
y no pudo ofrecer los lineamientos esperados. La estructura de gobierno
que consagra recoge aportes de gobiernos anteriores pero no ha asegurado
el buen funcionamiento de la institución. En vez de la comunidad
democrática gubernamental autogobernada por representantes de todos los
estamentos, se ha visto la emergencia de un sistema autocrático, donde
grupos de poder amparados en la autonomía han conducido la institución
teniendo en cuenta sólo sus intereses personales y de grupo, generando
en muchos casos el caos y el desgobierno. En otros casos las autoridades
universitarias se han visto impotentes para reorientar la institución
hacia el mejor cumplimiento de sus fines.
2. Estatuto Actual de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Generalidades.
El actual Estatuto de la UNMSM tiene vigencia desde el 22 de Septiembre
de 1984, de conformidad con la Ley No. 23733, y aprobada por Resolución
Rectoral No. 78337 y firmado por el Dr. Gastón Pons Muzzo. Está dividida
en 16 capítulos, 319 artículos, 10 disposiciones complementarias y 14
disposiciones transitorias. Los efectos más saltantes de esta norma son:
Art. 6º. Son fines de la Universidad:
Inciso c). Realizar investigación en humanidades, ciencia y tecnología,
adecuándolas a los requerimientos nacionales con el objeto de ofrecer
alternativas eficaces y viables para su propio desarrollo y la
transformación socio-económica del país.
Inciso f) Contribuir al estudio y enjuiciamiento de la problemática
nacional e internacional, con plena independencia de criterio planteando
alternativas de solución.
Régimen Académico y Administrativo
La organización académico-administrativa de la UNMSM se sustenta en el
régimen de Facultades. Para lograr la óptima satisfacción de sus
necesidades orgánico-funcionales se orienta por los principios de
integración, descentralización y desconcentración.
La Facultad es la unidad académico-administrativa básica que funciona
como organismo descentralizado responsable de la formación
académico-profesional, de perfeccionamiento, de investigación, de
extensión universitaria y proyección social de generación y promoción de
cultura en áreas afines del conocimiento.
Las Facultades gozan de autonomía de gobierno, académica, económica y
administrativa en el desarrollo de sus actividades, dentro de la
planificación general y de las disposiciones de los órganos de gobierno
de la Universidad, así como de las propias normas y reglamentos que
rigen su organización y funcionamiento.
La Unidad de Post-Grado, es la unidad académica de la Facultad encargada
de planificar, organizar y dirigir los estudios de Segunda
Especialización y de organizar y dirigir los estudios de Maestría y
Doctorado en el ámbito de su competencia. Está a cargo de un Director,
profesor principal o asociado a dedicación exclusiva o tiempo completo,
con grado de Doctor, y de un Comité Directivo integrado por dos tercios
de profesores con grado de Doctor o Maestro y un tercio de alumnos de
Post-Grado, designado por el Consejo de Facultad.
La Escuela de Post-Grado de la UNMSM depende del Rectorado y se encarga
de establecer las políticas de altos estudios y de planificar, normar,
supervisar y coordinar las Maestrías y Doctorados. Cuenta con un Comité
Directivo integrado por los Directores de las Unidades de Post Grado de
las Facultades, que constituyen dos tercios, y por un tercio de
estudiantes de las Maestrías y Doctorados.
Régimen Económico
La Universidad, para el mejor cumplimiento de sus fines y objetivos,
requiere del adecuado sustento económico que el Estado tiene la
obligación de cubrir. Este aporte constituye una parte proporcional del
fondo asignado a las Universidades del país, cuyo monto no puede ser
menor del 6% del Presupuesto de la República.
La autonomía de la Universidad es el principio básico que rige la
utilización racional y efectiva de sus recursos y se ejerce a través de
una estructura de servicios, agrupados en órganos de gobierno, control,
asesoramiento, apoyo y de línea, ceñidos a las normas de
descentralización y desconcentración.
Son recursos económicos de la Universidad:
Las asignaciones que otorga el Tesoro Público a través del Presupuesto
General de la República.
Los ingresos por leyes especiales.
Los ingresos propios.
Son ingresos propios de la Universidad:
Los derechos y tasas educacionales provenientes del examen de admisión y
otros.
Los que abonen los usuarios de los servicios que la Universidad presta a
través de sus diferentes unidades operativas.
Los provenientes del arrendamiento de los inmuebles de propiedad de la
Universidad, que deben incrementarse progresivamente.
Los recursos de balance.
Los provenientes de venta de bienes muebles e inmuebles.
Los procedentes de convenios de organismos internacionales y nacionales,
públicos o privados.
Los provenientes de actividades de producción y/o prestación de
servicios.
Otros.
De los Estudios de Post-Grado y Segunda Especialización
Los estudios de Post-Grado están orientados, por un lado, al
perfeccionamiento profesional a través de la Segunda Especialidad y, por
otro lado, a la formación de docentes universitarios e investigadores a
través de la Maestría y el Doctorado.
El ingreso a la Segunda Especialidad, a la Maestría y al Doctorado se
realiza por concurso de selección y de acuerdo al número de vacantes
fijadas por las Facultades y ratificado por el Consejo Universitario.
Los demás requisitos serán señalados en el Reglamento respectivo.
La currícula de Segunda Especialidad tendrá una duración mínima de dos
años o cuatro semestres académicos y comprenderán un mínimo de 72
créditos otorgados por los cursos avanzados; y los seminarios y
prácticas profesionales especializadas; éstas dos últimas deben abarcar
no menos del 50% del total de créditos. Cada Consejo de Facultad
ratificará el plan de estudios y los requerimientos adicionales.
Los estudio de Maestría y Doctorado son normados, coordinados y
supervisados por la Escuela de Post-Grado, dirigidos y ejecutados por la
Unidad de Post Grado de la Facultad por medio de sus profesores, con
grado de Maestro o Doctor, en los ambientes respectivos. En casos
excepcionales, se podrán celebrar convenios para realizar la enseñanza
de las Maestrías y Doctorados fuera de los ámbitos de la Universidad.
La creación de las Segundas Especialidades, las Maestrías y el Doctorado
debe ser aprobada por el Consejo Universitario y ratificada por la
Asamblea Universitaria a propuesta de la Unidad de Post Grado de la
Facultad y previo informe obligatorio de la Escuela de Post-Grado de la
Universidad. En la propuesta se debe especificar el cumplimiento de los
requisitos básicos que señale el Reglamento respectivo.
Los cursos de Post-Grado de los currìcula de Segunda Especialidad,
Maestrías o Doctorados, puede convalidarse entre sí siempre y cuando el
contenido y los créditos sean equivalentes.
Los currìcula de las Maestrías comprenden una duración mínima de dos
años o cuatro semestres académicos. Los cursos avanzados, seminarios,
investigación bibliogràfica, investigación avanzada y entrenamiento en
la docencia universitaria, tendrán un contenido mínimo total de 72
créditos.
Para obtener el título de Segunda Especialidad se requiere:
a) El Título Profesional.
Haber completado el currículo correspondiente.
Sustentar y aprobar un trabajo de investigación o rendir el examen de
capacidad de acuerdo a lo que establece cada Facultad.
Otros requisitos que fije el Reglamento respectivo.
Para obtener el grado de Maestro se requiere:
Tener el Grado Académico de Bachiller.
Haber completado el currícula de la Maestría correspondiente.
Sustentar y aprobar una tesis original y crítica.
Conocimiento de un idioma moderno además del castellano.
Otros que fije el Reglamento General de Post-Grado y los propuestos por
la Unidad de Post-Grado de la Facultad respectiva.
Para obtener el grado de Doctor se requiere:
Poseer el Grado de Maestro.
Haber completado el currículo del Doctorado correspondiente.
c) Sustentar y aprobar una tesis de investigación original y crítica de
alto nivel
d) Conocimiento de dos idiomas modernos además del castellano.
e) Los demás requisitos que fije el Reglamento General de Post-Grado y
los específicos propuestos por la Unidad de Post-Grado de la Facultad
respectiva.
La UNMSM revalida estudios de pre y post-grado, grados académicos, y
títulos obtenidos en Universidades Extranjeras. Asimismo reconoce los
estudios de pre y post-grado, grados académicos y títulos realizados ù
obtenidos en el extranjero cuando en sus Facultades no hubieran
equivalentes de ellos. Dichos procedimientos de revalida y
reconocimiento se realizará en las Facultades correspondientes y, cuando
sea el caso, dentro del marco de los Convenios reconocidos.
Lo más saltante, para el caso de nuestro trabajo de investigación, son
los siguientes:
1) Define los principios en que se basa la organización
académico-administrativa: integración, descentralización y
desconcentración. Pero que no se explica en ninguna parte del Reglamento
en què consiste.
2) Se ratifica que las Facultades gozan de autonomía de gobierno
académica, económica y administrativa. Por tanto es un gobierno federal.
3) Las Unidades de Post-Grado son las encargadas de dirigir los estudios
de Segunda Especialización orientados al perfeccionamiento profesional;
Maestrías y Doctorados para docentes investigadores. Pero en la práctica
no existe una diferenciación en los cursos que se dictan entre unos y
otros, como en los requisitos de preparación y aprobación de las tesis.
4) Las Maestrías y Doctorados están basados en el tiempo (un mínimo de
dos años), cuando lo importante es que se cubra el número de créditos
sin importar el tiempo que se completen.
5) No se contempla la sustentación de tesis por grupos polivalentes ni
se define el término “original y crítico”.
6) Finalmente no existe un Reglamento sobre los parámetros que definen
el cobro de las pensiones mensuales tanto en las Maestrías como en los
Doctorados.
3. El Proceso de Reorganización de San Marcos 1995-2000.
Entre Mayo del 1995 y Noviembre del 2000, el gobierno de turno intervino
la Universidad declarada en reorganización por el Parlamento, y
nombrando una Comisión Reorganizadora presidida por el Dr. Manuel
Paredes Manrique, porque ésta se encontraba sumida en un desorden
académico, administrativo y político. Extractamos de las Memorias del
Rectorado Noviembre 1995-1999 ([4]) los principales logros de esta
administración.
Área Académica
Las carreras no se terminaban antes de 8 años o mas, debido a las
prolongadas paralizaciones, pese a que el alumno no repetía ningún
curso.
Existían alumnos de bajo rendimiento con una permanencia en la
Universidad de más de 10 años.
Las currìculas y planes de estudio, en la mayoría de las Escuelas
Académico-Profesionales no se habían renovado desde 1980.
El desarrollo académico de actividades era interrumpido por huelga de
estudiantes o paros de los trabajadores administrativos que duraban de 3
a 4 meses, sin que se les descontara los días no trabajados de sus
haberes.
Ausencia de normas que regulasen el rendimiento académico, estancia de
los alumnos en la Universidad, ni cuántas vences se podía repetir un
curso, semestre o año.
Se descubrió que el 10% de los profesores cobraban y no dictaban clases
( 176 profesores); entre los que dictaban, en muchos casos no cumplían
con la carga académica. Otros, además no cumplían con los requisitos
necesarios para la categoría que ostentaban.
Se modernizaron bibliotecas y adquirieron computadoras para facilitar el
acceso y control de los libros.
El gimnasio universitario estaba fuera de servicio
Los servicios higiénicos estaban colapsados en todo el perímetro del
Campus.
El Comedor y la Vivienda estudiantil, estaban abandonados.
Área Administrativa
No existía una Dirección General de Administración. Cada Facultad
manejaba los fondos económicos que provenían del Tesoro y sus ingresos
propios, en cuentas bancarias diversas y sin adecuado control por la
administración central.
No existía control de Auditoria Interna.
Dentro del Campus universitario existían academias vinculados a los
gremios estudiantiles y sindicales. Se desarrollaban actividades
comerciales: ventas de libros, fotocopias, servicios diversos utilizando
gratuitamente la infraestructura.
Existían amplios locales para la Federación Nacional de Trabajadores de
la Universidad Peruana (FENTUP), Federación de Estudiantes del Perù
(FEP), Federación Universitaria de San Marcos (FUSM), Sindicato Único de
Trabajadores de la Universidad de San Marcos (SUTUSM); a las
organizaciones que tienen que ver con la Universidad se les reubicó en
locales apropiados pero priorizando las necesidades académicas de la
institución.
En resumen, se encontró como un archipiélago de Facultades y Unidades
Académico-Administrativas, sin una mira común y un proceso de descontrol
que había fomentado y mantenido numerosas irregularidades académicas y
administrativas.
En la modernizaciòn de la Universidad, se trazaron los siguientes
objetivos:
Desarrollar planes y programas de estudios, modernos y competitivos en
pre-grado y post-grado.
Garantizar el concurso de docentes altamente calificados y responsables.
Desarrollar estrategias que garanticen en los alumnos un adecuado
rendimiento académico.
Implementar bibliotecas actualizadas y acceso a la informática e
Internet para toda la comunidad académica.
Incentivar la investigación.
Fomentar e incrementar las relaciones interinstitucionales.
Fortalecimiento de la infraestructura y equipamiento educativo.
Verdadera relación de la Universidad con las empresas.
Modernizar el manejo administrativo.
Racionalizar la gestión de personal.
Incrementar la generación de recursos propios.
Rentas Universitarias.
El éxito de la gestión de la Comisión Reorganizadora ha estado en la
generación de ingresos propios. Veamos los siguientes cuadros.
4. Análisis Estadístico del Problema Universitario.
TABLA No. 01
RECURSOS PROPIOS GENERADOS POR LA UNIVERSIDAD.
(Expresado en Miles de Soles).
Fuente: Compendio Estadístico Anual: 1998 - 2002. Oficina General de
Planificación UNMSM.
TABLA No. 02
BIENES Y SERVICIOS E INVERSIONES PAGADOS CON RECURSOS PROPIOS
(Expresado en miles de soles).
Fuente: Compendio Estadístico Anual: 1997 - 2002. Oficina General de
Planificación. UNMSM.
TABLA No. 03
APORTES DEL TESORO VS. RECURSOS PROPIOS.
(Expresado en Miles de soles)
Fuente: Compendio Estadístico Anual: 1996 - 2002. Oficina General de
Planificación. UNMSM.
Este cuadro nos muestra la espectacular progresión de los ingresos
propios generados por la Universidad que en promedio alcanzó al 70.4.%
de los ingresos totales, entre 1996 y el 2000, bajo la gestión de la
anterior administración. Sin embargo, con la gestión actual, y con la
experiencia ganada por la Universidad en este terreno, este porcentaje
se eleva en el periodo 2001-2002, al 84.7%. Mientras que el promedio
general, entre el ano 1996 y el 2002, fue del 75.1%.
También hay un signo preocupante, que confirma la política estatal de
minimizar la inversión en nuestra Universidad, para decir en términos
apropiados: en la Universidad Peruana. Así, mientras en 1996 este
alcanzó al 52.5% de los ingresos; en el 2002 apenas cubre al 15.0%. En
cifras absolutas cayó de 33 millones seiscientos mil a algo más de 16
millones de soles. Una reducción de cerca del 50% con relación a 1996.
Pese a la eficiente labor de la Comisión Reorganizadora que recuperó la
Imagen Institucional y aseguró su proyección al futuro, que inició un
Plan Estratégico de Cinco Año, maquilló su estructura para administrar
la crisis, porque no se atrevieron a modificarla. Y se postergó la
solución de las remuneraciones docentes. Es positivo en cuanto que
muestra el camino, que así debe administrase y gerenciarse el patrimonio
de la Universidad más grande y antigua de América
A2. FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA.
La síntesis de este análisis nos lleva a identificar los factores de
estas deficiencias en el tema bajo estudio, que son:
1. Disminución relativa de los aportes financieros del Estado al
sostenimiento de la educación gratuita. La Tablas No. 03 (ver página
No.14) nos muestra que a mayores ingresos propios generados por la
Universidad, el Gobierno de turno reduce su participación. Por tanto,
debe comprometerse al aporte de fondos en términos constantes, como por
ejemplo el 6% del Presupuesto de la República. Una carrera universitaria
resulta hoy mucho más costosa que antaño y, con seguridad, resultará aún
más en el futuro, sobre todo en disciplinas en las que se requiere del
uso intensivo de tecnología moderna.
2. Restricciones normativas para modernizar la universidad pública. La
nueva ley universitaria en actual trámite en el Parlamento Nacional debe
contener normativas más abiertas y flexibles, en especial la relacionada
con la disposición de los ingresos autogerados, para dar mayor autonomía
de acción, facilitar la gestión, y establecer mecanismos de evaluación
de los resultados. Sólo con normas claras, la Universidad estará en
capacidad de gerenciar el aumento de remuneraciones a sus Docentes.
3. Una estructura organizacional compleja. La Universidad actual está
atada a una estructura jurídico-normativa (constitución, leyes,
estatutos, reglamentos, normas, directivas, etc.), que como “camisa de
fuerza” impiden que se desenvuelva según su propia realidad, necesidad y
expectativas. La comunidad universitaria está dividida en estamentos
(docentes-estudiantes-egresados-no docentes). El estamento docente
fragmentado entre docentes e investigadores; profesores principales,
asociados y auxiliares; profesores divididos según tengan o no título de
post-grado o según la disciplina que practican, etc. La proliferación de
estas divisiones y la casi total ausencia de organizaciones internas o
de programas académicos y actividades integradoras (que integren
estamentos, Facultades, disciplinas, etc), fortalece las actitudes
grupales o sectoriales y debilita las acciones de conjunto para
enfrentar a la competencia global.
4. Escasa investigación asociada a la enseñanza de Post-Grado. Existe un
elevado número de egresados que no han podido alcanzar los Grados de
Maestría y Doctorado en nuestra Universidad. Al respecto es prioritario
actualizar el Reglamento de Grados que permita no sólo la presentación
de trabajos de investigación individuales, sino grupales integrado por
equipos polivalentes. Además de diferenciar las Segundas Especialidades
de las Maestrías y Doctorados.
5. Desvinculación de las universidades públicas con el sector
productivo. Hay que borrar de la memoria del empresario que el egresado
Sanmarquino es un contestatario. Para ello se debe incorporar a
representantes de los Gremios Empresariales en las Comisiones de Planes
y Programas de la Universidad, para establecer convenios de cooperación
y “alianzas estratégicas” para articular procesos informativos y
productivos, generar organismos de enlace para interactuar con el sector
productivo mediante los programas de educación permanente.
6. Falta un ordenamiento de leyes promocionales en el país para superar
la situación económica actual. Es este sentido es responsabilidad del
Estado:
En materia laboral, promover la creación de puestos de trabajo en los
sectores claves de la economía, como son: energía, minería, petróleo;
En aspectos tributarios, incentivar las áreas competitivas para el
mercado global, atrayendo inversiones y nuevas oportunidades de
desarrollo en agroindustria, y turismo;
En aspectos financieros poniendo a disposición de los inversionistas,
líneas de crédito promocionales para los sectores competitivos antes
mencionados.
En el aspecto jurídico, garantizando el derecho de los ciudadanos y de
los inversionistas.
A3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El decreciente apoyo económico del Estado al Presupuesto Anual de la
Universidad y su ley orgánica vigente que ha generado una estructura
organizacional compleja, son el problema fundamental de UNMSM. Han
originado un bajo nivel de remuneraciones para los docentes por más de
20 años, no ha facilitado la investigación en ciencia y tecnología,
aplicada al Estado y la sociedad “ni contribuido en la medida deseada, a
la transformación de la sociedad peruana actual en otra que garantice la
justicia social” que coadyuve al repotenciamiento de su desarrollo
económico y social.
Para revertir esta situación, nuestra Universidad requiere:
Una nueva ley orgánica que posibilite la flexibilidad de disponer
libremente de los fondos propios autogenerados, y la libertad de definir
una estructura organizacional acorde a sus nuevas estrategias.
Actualizar su Estatuto, vigente desde 1984, para facilitar la obtención
de los Grados universitarios de Maestría y Doctorado en función a las
necesidades de un mundo global.
Promover acuerdos de cooperación o “alianzas estratégicas” con los
Gremios Empresariales del sector privado en función a las necesidades de
la competitividad nacional.
Optimizar el uso de su capacidad instalada en Proyección y Extensión
Universitaria, en las Unidades de Post Grado y reorganizar los Centros
de Producción mejorando su rentabilidad con el objetivo específico de
incrementar sus recursos propios.
B. DISEÑO METODOLÓGICO.
B1. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación asume los niveles de normativo, descriptivo,
prospectivo y propositivo debido a:
Normativo:
Por qué la actual Ley Universitaria No. 23733, impide que San Marcos se
desenvuelva según su propia realidad, necesidad y expectativas?.
Por qué son importantes las alternativas de financiamiento con fondos
autogenerados a fin de superar la brecha que genera la disminución del
financiamiento público?.
Descriptivo:
Por qué existe desvinculación de San Marcos, con la problemática actual
de los sectores productivos del país que sienten el impacto de la
competitividad, la innovación científico-tecnológica y el proceso
acelerado de cambios?.
Por qué existe elevando número de egresados en Maestría y Doctorado sin
obtener el Grado correspondiente?.
Prospectivo:
Por qué es importante mejorar el nivel remunerativo de los Docentes
Sanmarquinos?.
Por qué es necesaria la cooperación Universidad-Empresa-Estado en
nuestro país?.
Propositivo:
Proponer la formación de Comités de Coordinación Inter Facultades en el
área Económico-Empresarial que coadyuve a simplificar la planificación
en la UNMSM.
B2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
Método Inductivo. El proceso de investigación se efectuó partiendo del
análisis del Compendio Estadístico por los años 1997-2002, documento
publicado por la Oficina de Estadística e Informática dependiente de la
Oficina General de Planificación de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. De las Facultades Económico-Empresariales (Administración,
Contabilidad, Economía) a las demás Facultades de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos.
Método Deductivo. De lo general a lo particular. De la teoría al caso
empírico.
Análisis y Síntesis. De las diferentes publicaciones emitidas por las
distintas Dependencias de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos entre los años 1997 al 2002.
B3. POBLACIÓN Y LA MUESTRA
La población está representada por los Institutos de Investigación, las
Unidades de Post Grado, los Centros de Extensión Universitaria y
Proyección Social, las Escuelas Académico-Profesionales y los Centros de
Producción de las Facultades Económico-Empresariales de San Marcos,
elegidas bajo el criterio de estar vinculadas a los sectores productivos
del país.
En cuanto a la muestra, al 31 de diciembre del 2002, existían en San
Marcos 28,659 alumnos matriculados, de los cuales el 19.5%, es decir,
5,619 alumnos, corresponden al sector arriba mencionado. Ver Tabla No.
36, página 114.
B.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
De Observación.
Participante como Profesor Contratado en la Unidad de Post Grado y en la
Escuela de Contabilidad de la Facultad de Ciencias Contables desde 1996
a la fecha, como Profesor Ordinario, además con 32 años de experiencia
profesional en el Sector Industrial Privado en el área de Costos y
Finanzas
Concluido el proceso de recolección de datos, se procedió a efectuar el
análisis correspondiente para plantear las alternativas de solución que
coadyuven a lograr el Objetivo General y los Específicos.
Tratamiento y Procesamiento de los Datos.
De los Materiales.
Entre ellos tenemos:
a. Computadora Personal, para desarrollar los diferentes capítulos del
trabajo de investigación. Analizar estadísticas y proyectar tendencias.
b. Visitas a Internet para conocer la organización universitaria,
políticas de inversión en tecnología y capacitación, de países como
Argentina, Brasil y Chile. En el Perú, para visitar los portales de las
principales Universidades privadas como Católica, Lima, Pacífico y UPC.
c. Fotocopias de libros, artículos, conferencias y teorías científicas
sobre administración estratégica de empresas, diseño organizacional y
macroeconomía.
d. Fichas (tarjetas de investigación).
CAPITULO II.
FUNCIÓN SOCIAL DE LA COOPERACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA-ESTADO EN LA
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS.
El quinquenio 1992-1996 marcó el inicio y desarrollo activo del proceso
de privatización en el Perú. Sin embargo, en el segundo periodo del
gobierno de turno (1997-2000), ciertas demoras han hecho que este
proceso disminuya notablemente su dinamismo. Es indudable que para
solucionar los problemas de pobreza y subdesarrollo que enfrenta Perú,
es necesario que el país crezca a tasas de 7.% - 8% anuales por un
periodo de 20-25 años. Sin embargo, la única forma de conseguir estas
metas o acercarnos a ella es procurando ser líderes.
Hay muchos aspectos en los que el Perú ha avanzado, pero también hay
otros que deben ser corregidos. Luke Haggarty, del Banco Mundial, citó
algunos casos: los productos que llegan demoran tres días para salir de
Aduanas, son contadas las empresas que tienen certificación de calidad,
muy pocos apuestan por patentar sus productos y se ha detectado que el
20% de las pequeñas y medianas empresas no puede acceder a los créditos
bancarios.
Frank Sander, también del Banco Mundial, ha encontrado que se ha
disminuido el ritmo de ingreso de nuevas inversiones. "Hay que
desarrollar un enfoque para captar la inversión e. Pro Inversión todavía
tiene un enfoque enorme en las privatizaciones", apuntó. De acuerdo con
el World Competitiveness Report, el Perú ocupa el puesto 57 entre los
102 países que integran la lista de destinos prioritarios para los
inversionistas extranjeros. "Lo que pasa es que hay mucha preocupación
por la incertidumbre del marco legal y regulatorio, por la informalidad,
las barreras que se ponen a la competencia y la interpretación poco
clara de las leyes", agregó Sander en un seminario del BCR. La solución
para los funcionarios del Banco Mundial es que el Gobierno identifique
las preocupaciones de los inversionistas y haga las reformas
correspondientes. ([5])
Lamentablemente, como demostraremos más adelante, los desencuentros
entre empresarios y el gobierno, afectaron también a la Universidad
Pública, que por su cuenta se defiende del impacto de la globalización,
utilizando sus limitados recursos y la buena disposición de sus
“Comisiones Reorganizadoras” que se impuso en la mayoría de éstas
entidades, entre 1995 al 2000, por decisión del Gobierno. La tan ansiada
alianza estratégica entre estos tres segmentos no se dio en beneficio
ordenado del desarrollo económico del país.
A. LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS EN EL MUNDO.
Según Porter, los beneficios a los que puede aspirar una empresa en el
largo plazo, dependen básicamente de dos variables: su situación frente
a sus competidores actuales y potenciales y su posición respecto a sus
clientes y proveedores ([6]). El razonamiento es claro: si una empresa
no puede ofrecer nada especial por encima de lo que hacen sus
competidores, será muy difícil que pueda defender sus márgenes frente a
la competencia.
Sin embargo, algunas empresas de gran éxito no comparten esta visión
puramente competitiva del mundo. Estas empresas no compiten contra
todos, sino que “escogen sus peleas” cuidadosamente, y convierten
potenciales competidores en aliados poderosos.
Para éstas empresas la cooperación se convierte en la mayor fuente de
ventaja competitiva, está basada realmente en una ventaja cooperativa.
La cooperación es eficaz si, por cualquier razón, dos empresas obtienen
costos más bajos que una sola compañía integrada; esto es si los costos
externos están por debajo de los internos.
Hoy en día hay muy pocas firmas con los recursos y habilidades
suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta
independencia de otras empresas y ser, además, competitivas. Entonces,
la capacidad de cooperar es, de hecho, una condición para la
competitividad. Esto es especialmente evidente en el terreno de la
estrategia internacional. Los últimos años han visto una enorme
proliferación de muy diversos acuerdos de cooperación entre compañías de
distintos países, dando forma a Joint Ventures, asociaciones para
investigación, licencias cruzadas, acuerdos de distribución, consorcios,
etc., que ahora se denominan genéricamente alianzas estratégicas.
Los llamados acuerdos horizontales son los más comunes y se dan entre
competidores o rivales directos en una misma industria. Así tenemos el
caso de Philips y Siemens que han aportado cerca de mil millones de
dólares en el proyecto MegaSubmicron para realizar investigación
conjunta en semiconductores, el de Canon que provee fotocopiadoras a
Kodak, o el de la francesa Thomson que fabrica videos conjuntamente con
JVC de Japón ([7]). Estas pueden ser definidas, en general, como
acuerdos de largo plazo entre empresarios rivales, que van más allá de
las transacciones normales de mercado, pero que no alcanzan a ser
fusiones.
Podemos decir que las alianzas estratégicas se pueden agrupar en cuatro
tipos:
a) Cuando hay propiedad de los socios de por medio y se crea una nueva
entidad: Joint–Ventures, consorcios de exportación y cooperativas.
b) Cuando hay propiedad pero no se crea una nueva entidad: alianzas
entre el Japón y la Comunidad Económica Europea para patrocinar
proyectos de investigación multicompañías.
c) Cuando no ocurre ninguna de las dos cosas: son proyectos auspiciados
por gobiernos o instituciones internacionales.
d) Aquellas en que crean una nueva entidad pero no involucran propiedad:
Consorcios, Asociación en Investigación y Desarrollo, Licencias,
Licencias Cruzadas,. Franquicias de montaje de negocios, Distribución
Cruzada, Acuerdos Mixtos, Contratos de Manufactura, Contratos de
Administración.
Analizaremos este último grupo, que es atingente al trabajo bajo
investigación. Son los menos comunes, normalmente se trata de grandes
proyectos creados por gobiernos de países o instituciones
internacionales para promover la cooperación entre empresas en torno a
un tema común. Se crea, entonces, una entidad para administrar el
proyecto. Pero ésta es de propiedad del gobierno o institución que
financia el proyecto.
Un ejemplo de antigua data de estas alianzas lo encontramos entre el
Japón y la Comunidad Económica Europea; los fabricantes japoneses de
televisores han gozado de la colaboración del MITI (Ministerio de
Comercio Internacional e Industrias), para patrocinar proyectos de
investigación multicompañías. La entidad gubernamental a cargo del
proyecto asigna a diferentes empresas la tarea de estudiar distintas
aplicaciones experimentales de nuevas tecnologías (transistores,
circuitos integrados, etc.), y luego hace circular los resultados entre
todas las firmas participantes.
Similares ejemplos se han desarrollado a partir de 1985 en el interior
de la Comunidad Económica Europea para estimular la cooperación
científica y tecnológica entre empresas, universidades e institutos de
investigación. Los principales proyectos han sido:([8]).
a. AIM, en informática avanzada en medicina.
b. BRITE, para el desarrollo de tecnologías para la industria. La
primera fase abarcó 95 proyectos y participaron 432 organizaciones.
c. DELTA, en aprendizaje a través de tecnologías.
d. ESPRIT, en la tecnología de la información. Hubo más de 250
instituciones y 201 proyectos.
e. RACE, en tecnología avanzada en comunicaciones.
En América Latina, sin embargo, es Brasil, de lejos, el líder en
innovación tecnológica, realizado en coordinación con sus universidades,
gracias al Programa Estatal denominado “APOYO AL DESARROLLO TECNOLÓGICO
DE LA EMPRESA”, (ADTEN), ha desarrollado las siguientes tecnologías:
([9])
1. La empresa EMBRAER produce aviones y lo vende en todo el mundo.
2. METAL LEVE, es internacionalmente renombrada por las piezas
sofisticadas de automóviles que produce con tecnologías propias.
3. ITAUTEC, compite con IBM y COMPAQ, por el primer lugar en la
producción y venta de computadoras en el mercado local, que es libre
desde que se eliminó, a comienzos de los años noventa, la reserva de
mercado que existía:
4. HUMANA INFORMÁTICA desarrolla software, lo comercializa en muchos
países y ha ganado premios como el Byte Award por sus programas;
5. SOFTEX 2000, un programa de exportación de software está penetrando
ampliamente los mercados internacionales;
6. CONSUB, desarrolla y vende nuevos tipos de robots para el
mantenimiento de plataformas submarinas de aguas profundas;
7. MAPRA, exporta antenas de microondas con nuevos diseños propios;
8. ZETAX, hace lo mismo con centrales telefónicas para edificios de
departamentos en condominio;
9. CBV INDUSTRIA MECANICA, con equipos petroleros inéditos;
10. QUIRAL, ha desarrollado nuevos medicamentos oncológicos.
11. NOTEC y FIOCRUZ, nuevos antivirales;
12. COOPERSUCAR, nuevas variedades de caña de azúcar mediante
transformación genética;
13. TERMO TÉCNICA, nuevos procesos de producción de concentrados
proteínicos a partir de afluentes contaminantes de las cervecerías;
14. Son muy conocidos los desarrollos pioneros de Brasil de variedades
de soya y de la tecnología del alcohol como combustible para
automóviles.
15. Se producen también: tomógrafos de resonancia magnética, sistemas
digitales de control distribuido y nuevas aplicaciones de la holografía
electrónica.
Una cosecha realmente envidiable, como consecuencia de haber definido
una política de promoción de investigación propia en ciencia y
tecnología por hace más de 50 años.
Veamos otro caso que hizo historia en Centro América: el acuerdo entre
la CORPORACIÓN INTEL y el INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
(ITCR),([10]). Nuestra intención: hacer conocer un marco de actuación a
las autoridades responsables de la Oficina de Cooperación y Relaciones
Internacionales de nuestra Universidad.
INTEL, fue fundada en 1968, se dedica a la producción de
semiconductores, representando hoy el mayor productor del mundo, provee
el 85% de los semiconductores a nivel global. Obtiene ingresos por más
de 20 billones de dólares anualmente. Representa en la industria de la
electrónica global un jugador clave, que ha marcado la innovación
tecnológica en el mercado de semiconductores y de la computación.
Por la demanda de sus productos y la velocidad en su desarrollo
tecnológico, INTEL construye una nueva planta cada nueve meses en
promedio; éstas se construyen con dos años de anticipación para atender
la demanda futura. Dos tipos de plantas se necesitan en la industria de
los semiconductores: Planta de Fabricación de Chips y Planta de
Ensamblaje y Pruebas. Ambas necesitan de un alto nivel de recurso humano
calificado.
Los factores que fundamentaron la selección de Costa Rica para el
establecimiento de la planta fueron: la estabilidad política, un
compromiso general con la economía abierta y un excelente sistema
educativo. Donde al analizar el recurso humano técnico y profesional en
el área de la electrónica, se determinó la necesidad de reformar algunas
de las ofertas académicas existentes y de abrir nuevas que asistan en la
formación de técnicos y diplomados en el campo de la manufactura de
semiconductores.
El esquema de vinculación universidad-empresa del ITCR se basa en tres
niveles:
Define las políticas estableciendo el rol y compromiso de la Institución
en esta acción.
Establece las interrelaciones entre los diferentes mecanismos del
sistema y La estructura funcional de los mecanismos de apoyo a la
cooperación de la universidad-empresa.
INTEL, se asocia con el sector académico porque tiene como política ser
una actor, y no un observador del proceso de formación de su recurso
humano. Por tanto busca formas de vincularse con la academia en las
cuales haya un beneficio mutuo. Para ello define programas de inversión
en educación como aspecto estratégico de su empresa, los cuales
constantemente estarán siendo evaluados bajo los enfoques de consecución
de logros y bajo una relación ganar-ganar con sus socios.
Con el propósito de cumplir con el programa de capacitación, se conformó
una Comisión Interdisciplinaria compuesta por seis profesores: 4 del
ITCR y 2 de los Colegios Técnicos Profesionales del Ministerio de
Educación Pública, con el objeto de estudiar las necesidades de
formación para la manufactura de semiconductores y hacer un análisis con
la formación técnica ofrecida en Costa Rica. Para este estudio se
realizó, por parte del equipo de trabajo, una visita a dos plantas de la
Corporación INTEL en Estados Unidos, una en Santa Clara en el Valle del
Silicio y la otra en Chandler-Arizona. De este análisis la comisión
definió un programa de capacitación orientado a la industria de
semiconductores, que debería ser introducido en el sistema educativo
costarricense:
Creación de una especialidad en “Manufactura de Semiconductores” dentro
de los planes y programas de estudio de la Educación Técnica
Profesional.
Creación de un “Programa de Diplomado en Manufactura de Semiconductores”
impartido por el ITCR, y
Creación de un “Programa de Certificado en Manufactura de
Semiconductores” impartido por el ITCR a egresados de colegios
académicos y técnicos.
INTEL, por su parte asume como compromiso apoyar el fortalecimiento de
la oferta académica en tres líneas de cooperación:
Capacitación de profesores del campo de electrónica.
Becas para estudiantes del Diplomado en Electrónica
Donación de equipos.
La cooperación INTEL-ITCR, debe ser vista como un proceso en el cual
ambas entidades desarrollan en forma conjunta sus compromisos bajo un
concepto de ganar-ganar, en él deben adaptar sus procesos, mecanismos,
programas y políticas internas a fin de alcanzar los objetivos
propuestos en cada etapa de la cooperación. La visión estratégica de
ambas organizaciones hacen de este proceso una buena experiencia, lo que
ha permitido crear una alianza inteligente entre INTEL y el ITCR.
A1. VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.
1. Acceso más fácil y rápido a mercados o tecnologías de producto o de
proceso difíciles de obtener por sí mismas. Es el caso de NEC, una firma
japonesa, líder en telecomunicaciones, ordenadores y semiconductores, a
pesar de haber invertido menos en Investigación y Desarrollo que sus
competidores, por haber sacado partido de las muchas alianzas
estratégicas en que ha participado, absorbiendo todos los conocimientos
y habilidades de sus socios.
2. Permite obtener economías de escala o aprendizaje al ampliar el
volumen de ventas como producto de acuerdos de distribución en nuevos
mercados. Es el caso de AT&T y Motorola que, al acceder a los mercados
de Europa y Japón, respectivamente, ampliaron enormemente su producción,
con los consiguientes ahorros en costos.
3. Permiten cumplir con los requisitos que imponen algunos gobiernos
sobre propiedad de las empresas extranjeras. Por ejemplo el caso de las
Joint Ventures son muy apropiadas para países que exigen al menos un 50%
de propiedad local. Cuando ese porcentaje es mayor, las participaciones
minoritarias son una buena alternativa, y, cuando está prohibida la
propiedad extranjera y la importación de bienes, las licencias son un
medio muy efectivo.
4. Posibilitan la dispersión del riesgo. En este sentido las licencias
cruzadas son un excelente medio para cubrirse del riesgo de que la
propia investigación no conduzca a ningún resultado.
5. Es posible modificar la naturaleza de la competencia en una
industria. Así, al licenciar ampliamente una tecnología se promueve la
estandarización de la misma, como ha hecho IBM con su sistema operativo
en el mercado de la informática, o como Matsushita con el sistema VHS en
la industria del video.
6. Finalmente, las alianzas estratégicas permiten acelerar el proceso de
internacionalización de la empresa aprovechando las oportunidades que se
presentan en otros países, sin incurrir en costosas inversiones por sí
misma ni perder su independencia.
A2. DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.
1. Con frecuencia no son sino un procedimiento para “tapar agujeros”, ya
que la empresa no puede competir en un mercado determinado, pero
considera esencial su alianza con otra para llegar. El problema está en
cómo asegurar una posición sólida cuando, de entrada, se parte del
reconocimiento implícito de debilidad.
2. No es bueno que la empresa dependa de otras empresas independientes
para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja
competitiva. Si lo hace, la firma corre el grave riesgo de perder tal
ventaja competitiva en el largo plazo. Según esta visión las alianzas
tienden a promover la mediocridad, no a crear liderazgo.
3. Desincentiva a la empresa a esforzarse por mejorar e innovar en
productos y procesos. Esto ocurre porque la dirección se contenta por
descansar en el socio, que tal vez antes de la alianza era su
competidor.
4. Muchas alianzas estratégicas se convierten en auténticos “caballos de
Troya”, hay fabricantes, sobre todo americanos, que hace tiempo
descubrieron que podían obtener sus propios productos a mejor costo si
lo subcontrataban a un fabricante japonés o coreano que si los
fabricaban ellos mismos.
5. En ocasiones, uno de los dos socios busca únicamente hacerse con la
tecnología del otro, para luego explotarla por su cuenta, quizá contra
él. Por eso se dice que uno de los problemas en la alianza es el crear
futuros competidores; en otras palabras, socio hoy, rivales mañana. Esto
es especialmente frecuente en el caso de los acuerdos de licencia para
transferir tecnología.
6. Por último, las alianzas suelen simplemente no funcionar, pues es
realmente muy difícil armonizar los intereses y objetivos a largo plazo,
y la cultura propia de dos empresas muy distintas. El peligro es aún
mayor si a ello añadimos diferencias nacionales entre los socios. La
convivencia se torna clave en el futuro de la alianza.
B. LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS EN EL PERU
Si damos por sentado que sinónimo de alianza estratégica es la
cooperación, aguzando nuestra imaginación, un entendimiento lógico entre
la empresa y el Estado, o lo que es lo mismo, el Gobierno de turno,
todos los resultados son beneficiosos. Lamentablemente nuestro país se
ha caracterizado por la permanente inestabilidad política, que ha
desembocado en el cambio continuo de las reglas de juego, causal
evidente de las pobres tasas de inversión privada y de crecimiento
económico. En no pocos episodios de nuestra historia republicana, las
opciones extremas y por ende, el enfrentamiento político y social, han
sido la norma más que la excepción. Las relaciones empresarios-gobierno
se han venido deteriorando de 1998 a la fecha, por los siguientes
factores de tensión y malestar:
1. El aspecto económico, la crisis de 1998 no fue prevista ni estuvo
bien manejada por el gobierno. El sector privado gozó inicialmente de
exceso de liquidez y quedó gravemente endeudado en un momento que caía
la demanda. Aún no nos hemos recuperado de este ciclo recesivo: hay
empresas quebradas, cerradas, agonizantes o agobiadas que perdieron la
fe en el modelo de reprimarización económica.
2. La reaparición de formas de rentismo y corrupción a partir del
segundo periodo de Fujimori. Las sospechas se centran en los contratos
de estabilidad tributaria, la renegociación secreta de la deuda externa,
el contrabando de frontera, la compra de armas al contado y sin
licitación, las preferencias en los contratos de obras públicas y
ciertos casos de legislación “sastre”, hechas a medida de empresas
grandes con capacidad de lobby; el problema del narcotráfico y lo que
revela el escándalo Montesinos como práctica común del régimen de
comprar conciencias.
3. El cretinismo autoritario. A partir de 1995 ocurrió un proceso de
concentración de poder en torno a dos personajes el Presidente Fujimori
y Montesinos el “asesor” de inteligencia. La persecución vía auditoria
tributaria que se hizo de diferentes empresarios, etc.
4. El efecto fiscal de la reelección presidencial a cualquier costo, fue
otro elemento que marcó distancias. El gobierno se empeñó en gastar más,
hecho que llevó al desperdicio de los recursos fiscales. Así a
principios del año 2000, la lógica de la supervivencia política comenzó
a primar sobre la lógica de la disciplina fiscal, separándose los
objetivos políticos de los económicos, que terminaron finalmente por el
abandono de la presidencia y con renuncia sin retorno, en el extranjero.
5. Para tapar los huecos, en Julio del 2000 el gobierno envió un
proyecto de cambios de incentivos garantizados en los contratos de
estabilidad tributaria al sector minero. Propuesta inconsulta que
generó, finalmente, la indignación empresarial al ser tomados por
sorpresa.
Hay pues en este campo, todo un proceso por desarrollar en el Perú. Es
difícil, pero necesario para la integración armónico de la sociedad
peruana.
Por tanto, si deseamos promover una relación fluida entre la universidad
y la empresa debemos revisar una de las buenas experiencias en
San Marcos.
Imitar actividades de extensión de Química e Ingeniería Química.
Revisando las actividades de Proyección Social realizadas por la
Facultad de Química e Ingeniería Química en el periodo 1995-1999 ([11]),
reestructuró su Reglamento Interno para dar origen a la creación de Ocho
Unidades de Servicios, que dependen de dicho Centro, tales como:
a. Unidades de Servicios de Análisis Clínico.
b. Unidad de Procesamiento de Alimentos.
c. Unidad de Servicios de Informática y Documentación.
d. Unidad de Servicios de Ingeniería, Diseño y Evaluación de Proyectos.
e. Unidad de Servicios para la Preservación del Medio Ambiente y
Recursos Naturales
f. Unidad de Servicios de Operaciones de Destilación, Extracción y
Osmosis.
g. Unidad de Comercialización y Servicios Generales y
h. Unidad de Capacitación, Eventos y Capacitación Empresarial.
Hay un claro concepto de lo que debe ser un Servicio de Asesoría y
Consultoría al Sector Privado, como fue el caso de los pequeños
industriales en la fabricación de néctares de frutas y mermeladas a
través de la Planta Piloto de Alimentos de la Facultad. ¿Qué es lo que
se pretende?.:
1. Vincular a la Universidad con el sector productivo, a través de la
asesoría, capacitación y asistencia técnica a microempresarios en
aspectos de gestión empresarial y desarrollo de empresa.
2. Mejorar las ventajas competitivas de las empresas relacionadas con el
proyecto en proceso.
3. Optimizar la productividad de los diferentes recursos que se usan en
el proceso productivo.
4. Permitir a docentes y alumnos poner en práctica sus conocimientos así
como la actualización permanente en aspectos científicos y tecnológicos.
([12])
Conceptos con los que coincidimos y que están escritos en blanco y negro
entre los objetivos del Maquicentro de la Facultad de Ingeniería
Industrial, resulta un esfuerzo plausible pero que nosotros pretendemos
un servicio que debe brindar la Universidad en su conjunto a la
comunidad peruana. Para contribuir en mejor medida a su desarrollo
económico y social. Pretendemos en realidad, presentar a este sector en
vez de un archipiélago de Centros de Proyección Social, en una
organización integrada en funciones, recursos y actividades en beneficio
de la PYME.
¿Qué hacer para que las alianzas estratégicas entre la empresa privada y
el Estado encuentren puntos de coincidencia con los programas de estudio
y capacitación, en investigación en ciencia y tecnología que desarrollan
las universidades en beneficio de la economía del país?.He aquí algunas
opiniones dignas de tomar en cuenta, de representantes de la sociedad
civil:
B1. OPINIÓN DEL PRESIDENTE DEL COMITÉ DE LA PEQUEÑA INDUSTRIA:
Entre los instrumentos de promoción y apoyo a la pequeña empresa en los
que se requiere la participación activa de la universidad podemos
mencionar:([13])
Perfeccionamiento continuo de las empresas. Para lograr metas
escalonadas de niveles de calidad que permitan mejorar la
competitividad.
Asistencia Técnica.
Apoyo a la formación de consorcios, entre pequeñas empresas, tanto para
la exportación como para encarar las compras estatales ú otras demandas
de centros comerciales o grandes empresas.
Promover la transferencia y creación de tecnología moderna, mediante el
uso de procesos modernos de mayor eficiencia.
Establecimiento de programas de innovación tecnológica en ramas
productivas con potencial de desarrollo, la creación de centros de
investigación tecnológicos.
Nuevos laboratorios y centros experimentales en las universidades.
Información. Inteligencia para la competitividad, esta variable se
convierte en una de las claves para el éxito de las pequeñas empresas. Y
siendo su inversión inicial elevada, se impone una iniciativa conjunta,
entre la universidad y el sector privado para convertirla en una
realidad para las empresas del sector.
Formación de Consultores y Asesores Especializados y Calificados para
las empresas del sector.
Programa de creación de nuevas empresas, de mayor nivel tecnológico y
ampliadas posibilidades de éxito tanto con jóvenes como con adultos
motivados.
B2. OPINIÓN DE ASESOR INTERNACIONAL EN PEQUEÑA EMPRESA
Por sus características, la solución de este tipo de problemas que
limitan el desempeño de las empresas, para desafíos del futuro, lo
importante es establecer un conjunto armónico y sinérgico de cooperación
entre las empresas y el sector académico – universitario para las
variables internas, tales como:
a. Gestión de personal, capacidad en el uso adecuado de la información,
calidad;
b. Acciones del Estado: disponibilidad de crédito, carga tributaria,
situación económica, factores legales.
c. Asociabilidad: Cooperación entre empresas, empresas con gobiernos
locales, con universidades, con centros de capacitación;
La potencialidad de futuro de la empresa, está directamente sintonizado
con la respuesta que la universidad dará a la demanda de necesidades.
Por lo tanto, cabrá un papel de destaque a la universidad, en desempeñar
nuevas tecnologías de capacitación que respondan las necesidades
específicas de los empresarios en la era futura”.([14]).
B3. OPINIÓN DE UN RECTOR DE UNIVERSIDAD NACIONAL
La imposición de una nueva cultura de cooperación y solidaridad, se basa
en:
Elaboración conjunta de proyectos de investigación básica, aplicada y
transferencia de tecnología. Utilizando los recursos humanos y
equipamiento disponible.
Prácticas de profesionales de la empresa en la universidad y viceversa.
Aceptar la participación de representantes de las empresas en
organizaciones internas de la universidad como las fundaciones que sin
fines de lucro permiten asistir al sector empresarial o a la comunidad.
Realizar encuentros descentralizados para el desarrollo productivo
Determinación conjunta de perfiles profesionales comenzando en educar a
los empresarios, cualquiera que sea su nivel en los objetivos que
presentan las carreras de acuerdo al avance tecnológico.
Aceptar el apoyo técnico de la universidad.
Apoyar económicamente en el financiamiento de proyectos que van
dirigidos a mejorar el sector empresarial y entre ellos solventando
cursos de perfeccionamiento con profesionales nacionales y extranjeros,
en donde éstos cursos puedan surgir de una coordinación conjunta de
realidades de perfeccionamiento y capacitación en la empresa ([15]).
B4. OPINIÓN DE UN DIRECTOR DE MAESTRIA DE UNIVERSIDAD PRIVADA.
La relación Universidad –Empresa tiene que ser una relación de dos vías,
a través de la cual la empresa recibe la ayuda que necesita en términos
de desarrollo de tecnología y formación de trabajadores del
conocimiento, y la universidad tenga la posibilidad de orientar sus
capacidades de investigación, de docencia hacia la solución de los
problemas reales que enfrentan las empresas. Esta relación no es fácil
de establecer debido a que ambas instituciones tienen culturas
diferentes (lenguajes distintos, forma de operar, etc.). Nuestra
propuesta consiste en impulsar la creación de instituciones mixtas, que
en otros países como España ya existen y se denominan Fundaciones
Empresa – Universidad. Estas fundaciones deben ser promovidas por la
universidad aunque constituidas por ambas instituciones”([16]).
Como es de notar, las ideas existen. Sólo falta la decisión política
para llevarlas a la práctica.
C. RESPONSABILIDADES DE LA UNIVERSIDAD.
Quizás una explicación histórica de los desencuentros de la Universidad
con el sector productivo del país, está en el Movimiento de la Reforma
Universitaria iniciada en Córdoba (Argentina), en 1918. Repercutió muy
intensamente en el Perú. En 1919, los estudiantes de San Marcos
acogieron el ideario de la Reforma de Córdoba. Al año siguiente, el
Primer Congreso Nacional de Estudiantes, reunido en Cuzco, adoptó una
resolución de gran trascendencia para el Movimiento: la creación de las
“Universidades Populares Gonzáles Prada”, uno de los mejores aportes del
reformismo peruano. En esos centros confraternizaron obreros,
estudiantes e intelectuales, ampliándose el radio de influencia de la
Reforma. Las principales aspiraciones estudiantiles fueron aceptadas por
el Gobierno, y también por la Asamblea Constituyente, aunque luego, como
en casi todo el continente, sufrieran los vaivenes impuestos por los
gobiernos de facto. El reformismo peruano aparece como el más
politizado; una de sus vertientes condujo a la fundación del APRA, por
quién fuera presidente de la Federación de Estudiantes del Perú, Víctor
Raúl Haya de la Torre; la vertiente marxista fue orientada por José
Carlos Mariátegui, de cuyos famosos “Siete Ensayos de Interpretación de
la Realidad Peruana”se ha dicho que vincularon a las reformas
universitarias con las reformas sociales en general. ([17])
Mientras la Universidad se debatía en esa crisis de identidad, las
necesidades concretas de la sociedad no fueron satisfechas. El país
seguía demandando técnicos y gestores de la producción y la universidad
formaba luchadores sociales. La percepción, ingenua o utópica, de que el
cambio estructural estaba cercano condicionó una ceguera institucional
ante el incumplimiento en que se entraba como institución formadora de
los profesionales que el país necesitaba. Como podría haberse
anticipado, el resultado previsible fue el surgimiento de la educación
superior privada, como una verdadera alternativa profesional. Hasta
entonces sólo existía en el Perú como una alternativa ideológica o
social, para aquellos que por extracción social o remilgos religiosos no
aceptaban una educación pública laica y abierta a todas las clases
sociales urbanas; pero ante el incumplimiento de la universidad pública
de proveer a la sociedad de los profesionales, científicos e
intelectuales que necesitaba, se generó un campo ideal para la formación
de nuevas universidades. Ése es el origen del fenómeno de la
proliferación de universidades. Puede alguien dudar de que si la
Universidad, aún politizada, hubiera continuado siendo mínimamente
eficiente, es decir, que se culminaran los estudios en el tiempo
reglamentario, que las clases y profesores cumplieran horarios y plazos
de entrega, que el rendimiento académico fuera independiente y
severamente controlado, no se hubiera mantenido el vínculo con la
sociedad, y la educación privada sería en el Perú lo que es en otras
latitudes: una alternativa cuando los más capaces ya ocuparon todas las
vacantes en las universidades públicas”.([18]) Pero todo ese panorama
probablemente sería diferente si la Universidad no hubiera optado,
alrededor de los 60 y 70, por una posición de clase en la sociedad
peruana. La reflexión académica, la constatación de la injusticia y la
desigualdad evidentemente siempre fueron una tentación para que la
Universidad se orientara al cambio de estructuras, pero cuando su
participación se convierte en definición institucional, cuando se
posterga y somete todas las tradicionales funciones de la Universidad en
pos de ese cambio de estructuras, ocurre todo lo contrario de lo que se
esperaba. La Universidad queda expuesta al descrédito por la disminución
de su aporte a la Nación, al tiempo que no cambian las estructuras y, lo
que es peor, ya no existe como una institución sólida y con influencia
en el país.
C1. FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Lo limitado de las disponibilidades del Estado para la formación de
recursos humanos hace difícil, si bien no imposible, resolver las
carencias de la educación básica y universitaria, siendo necesario
recurrir a las potencialidades con que cuenta la Universidad, para
autogenerar sus propios recursos. En el Perú la oferta educativa no está
relacionada con las ventajas comparativas de nuestro país. Por ejemplo,
sólo en dos universidades se enseña ingeniería textil y la ingeniería
forestal está más orientada al manejo de bosques y hay poco o casi nada
en transformación primaria y secundaria (muebles, madera para
construcción,.etc). Tampoco en el nivel de Institutos Tecnológicos hay
una real orientación hacia esos sectores, intensivos en generación de
empleo y con gran potencialidad de exportación y de captar inversiones.
Nuestra formación académica y tecnológica no está orientada a
desarrollar ventajas competitivas, ni genera una masa crítica de
recursos humanos calificados que sería un atractivo a la inversión. En
realidad hay carencia de personal calificado para las cadenas con
ventajas comparativas. La experiencia internacional muestra que los
inversionistas buscan invertir su capital en aquellos sectores donde
existe personal calificado local, que asegure alta calidad y
productividad.
Las cifras de la Tabla No. 04, nos muestran un impresionante crecimiento
anual de alumnos matriculados. En base al año 91, se ha multiplicado por
17 veces el incremento. En base al 95 se han triplicado. Pero los
ingresos, no han mantenido una constante anual por parte del Estado.
Cifras que indican también la efectividad del control sobre el
rendimiento de los alumnos. Rotación que bordea un promedio de los dos
últimos años en 5,442 alumnos matriculados.
Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior
Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la UNMSM. Maestro en Administración por la Universidad San Martín de Porres. Contador Público Colegiado por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experto en Costos y Finanzas. Profesor Investigador de la Facultad de Ciencias Contables de la UN MSM. (Lima-Perú).
Acerca de GestioPolis
Participar en la comunidad
Derechos de Autor
- Los contenidos están bajo la licencia Reconocimiento - No comercial - Compartir bajo la misma licencia 3.0 Unported de Creative Commons a menos que se indiquen derechos de autor específicos. Si desea citar o utilizar públicamente alguno de los contenidos le solicitamos ponerse en contacto con el respectivo autor.
GestioPolis es la primera comunidad de conocimiento en negocios de Hispanoamérica
Derechos Reservados sobre el concepto del sitio web
GestioPolis.com
© 2008 Carlos López
| Hazte miembro de GestioPolis |
|
Y Descarga 11 eBooks
GRATIS |
