Elaboración del perfil de competencias del especialista Web

Autor: Ing. Iliana Ma. Domínguez Montes

Reclutamiento y selección de Recursos humanos

11-2005

Descargar Original

Si desea ver el trabajo en presentación de power point haga click en el vinculo:

"ELABORACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL ESPECIALISTA WEB"

RESUMEN:

La presente Tesis de Maestría fue realizada en la Unidad de Negocios ENET de Etecsa, específicamente en la Gerencia del Portal Cubasí, donde se ubica la Subgerencia de Infraestructura Tecnológica, objeto final de nuestro análisis. En la misma se partió del Diagnóstico de la situación actual a través de la utilización del Mapa de Beer y Colaboradores analizando cada una de las áreas claves de la Gestión de Recursos Humanos, enfatizando entre los factores de situación en la tecnología de las tareas y de las políticas de RH, en los sistemas de trabajo.

A partir de un estudio conceptual del tema de las competencias y la importancia de la gestión por competencias, se concluye que gestionar estratégicamente el recurso humano significa alinear a cada una de las políticas de RH con el macro objetivo organizacional, buscando la formación de ventajas competitivas, este toma un matiz más concreto con la incorporación de la variable de las competencias ya que persigue la excelencia de cada trabajador, lo cual irá en beneficio directo de la Empresa.

En esta investigación se analizó el aprovechamiento de la jornada laboral del área estudiada realizando un enfoque del proceso, concluyendo con nuestro objetivo central que era la elaboración de un perfil de competencias polivalente para el Especialista Web con el cual no se contaba hasta el momento y que constituye un instrumento metodológico para la gestión de los recursos humanos en sus procesos de selección, formación y evaluación, que pudiera extenderse a otras unidades de la empresa que también requieran del mismo e incluso servir de experiencia a otras empresas del país.

Para lograr los objetivos propuestos se utilizaron diferentes técnicas como entrevistas a directivos y especialistas, encuestas de la naturaleza de las personas, Likert y condiciones de trabajo, así como la revisión de toda la información a nuestro alcance, el análisis y síntesis bibliográfica de numerosos textos y artículos obtenidos en Internet, así como la aplicación de la tormenta de ideas y el método Delphi por rondas para la determinación de las competencias.

Introducción

Antecedentes y necesidad del estudio:

Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de recién aparición, sin embargo su estudio data del año 1973, cuando se le encomendó a David McClelland realizar un estudio orientado a mejorar la selección de personal, orientado a detectar las características presentes en las personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral comprobándose que el buen desempeño en el puesto de trabajo está más ligado a características propias de las personas, de sus competencias que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios utilizados tradicionalmente como principales factores de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia.

En 1981 en Inglaterra se empiezan a aplicar técnicas de análisis como la de Incidente Crítico orientada a definir las habilidades básicas que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente.

En 1986 un grupo de profesionales intentan diseñar un modelo específico utilizando para ello técnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra destacar la unión entre Recursos Humanos y las demás áreas de la organización en el concepto de eficacia reconociendo su responsabilidad en garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.

En 1988 se presente un proyecto sobre las habilidades que se deben tener en cuenta para desempeños laborales exitosos, cambiando el término de habilidades por competencias y difundiéndose con mucho éxito.

En 1996 el economista holandés Leonardo Mertens presenta en Guanajato, México, el libro sobre competencia laboral, el cual contribuye a los procesos de reflexión y toma de decisiones alrededor de la implementación de las competencias laborales.

Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en si misma, cobra su mayor importancia la Gestión por Competencias, ya que al fin y al cabo la fuerza y competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de Gestión Humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales. (Mery Gallego, 2001)

Existe el consenso entre empresarios de éxito y estudiosos de la gestión empresarial, en que la ventaja competitiva a inicios del siglo XXI radica en el nivel de preparación y de gestión de los recursos humanos.

Debido al aumento de la competencia entre los medios electrónicos y el boom de Internet de los últimos años, se hace indispensable la existencia de una persona que técnica y operativamente haga posible la realidad de los sitios Web. En nuestra Unidad de Negocio, que ha crecido desde su formación en servicios y alcance de su Portal, se hace necesaria la existencia de una persona que se encargue de la atención personalizada de los clientes web, brindándole a cada usuario un servicio eficiente y profesional.

La calidad del servicio que ofrece una empresa es determinante en la imagen que de ella se tiene. De todos los recursos con que cuenta, el más importante es el humano. Por tanto sus empleados juegan un papel fundamental en el éxito de esa organización, ellos son quienes hacen posible la obra y son la cara de la empresa.

De la atención y el trato que brinda a los clientes dependerá, en mucho, la opinión o imagen que se represente en la imagen de las personas. Aún cuando no sea satisfecha la necesidad de ese cliente, por factores ajenos a nuestra voluntad, con un correcto tratamiento, podemos contribuir a mejorar nuestra imagen.

Por todo lo anterior realizamos este estudio en la Unidad de Negocio ENET, perteneciente a ETECSA, con el fin de detectar los problemas existentes y proponer medidas para el uso racional y óptimo de los mismos, y de esta forma mejorar el servicio que se brinda y la eficiencia. También pretendemos a partir de un enfoque de procesos y a través de un diagnóstico de la situación existente, proponer un perfil de competencias para un puesto de trabajo vital en estos momentos para el éxito de la misión de nuestra unidad y específicamente de su Subgerencia de IT.

Caracterización del objeto de estudio:

La Unidad de Negocio está compuesta por el Proveedor de Servicios de Internet y el Portal Cubasí (Fig.1).

Tipo de servicios que se brindan:

• Conectividad a Internet por accesos conmutados.
• Conexión a Internet por accesos dedicados con velocidades desde 19,2 Kbps hasta 2 Mbps
• Correo electrónico nacional e internacional
• PPP corporativos y personalizados
• Servicio de Hosting
• Atención integral a redes virtuales empresariales.
• Aplicaciones software verticales en red
• Soluciones integrales a Intranet corporativa
• Redes virtuales particulares (VPN).
• ASP Corporativo a Empresas (Servicio de Aplicaciones)
• InfoCom-DATA CENTER para Servidores Tecnológicos Corporativos.
• Consultoría.
• Portal CUBASÍ
• Diseño de sitios WEB.
• Comercio Electrónico
• Publicidad

Nuestra Unidad cuenta con 86 trabajadores de los cuales el 38% son mujeres y el 54% hombres. Se cuenta con un 53,4 de profesionales de nivel superior y un 21% de técnicos.

Objetivos del proyecto y objeto de estudio:

Este estudio tiene como objetivo central, la elaboración de un perfil de competencias para un nuevo cargo. Para esto se siguieron diferentes pasos imprescindibles:

1. Analizar el sistema actual de la Gestión de los Recursos Humanos en la Unidad de Negocios.
2. Estudiar los procesos de trabajo en cuestión y detectar sus deficiencias.
3. Proponer un perfil de competencias para ese puesto de trabajo.

A partir de dificultades encontradas en la aplicación y puesta en marcha de la nueva estructura en nuestra Unidad de Negocio es que se escoge la misma como objeto de estudio, y específicamente dentro de ella un grupo de áreas afines en cuanto a funciones y estrategias, dentro del Portal Cubasi.

Métodos, técnicas y estructura del trabajo.

Los métodos y técnicas utilizados fueron:

• En primer lugar el Modelo de Michael Beer y colaboradores para la Gestión de Recursos Humanos (G.R.H).
• Encuesta para el diagnóstico de la G.R.H. en la entidad.
• Encuesta LIKERT.
• Entrevista a directivos.
• Encuesta sobre la naturaleza de las personas.
• Cuestionarios a directivos.
• Análisis de la información documental existente.
• Método de Expertos (Delphi por rondas).
• Mapa de procesos.

Breve referencia metodológica:

Encuesta para el diagnóstico de la GRH en la entidad.

Es la encuesta más importante de las aplicadas, pues de modo integral abarca aspectos claves de la G.R.H. en cualquier organización. Está formada por un sistema de evaluación para conocer el comportamiento de diferentes prácticas de la G.R.H., entre las que se encuentran, el planeamiento; la selección; la evaluación del desempeño; la estimulación; etcétera. El cuestionario considera además el carácter integrador y estratégico de la actual G.R.H.

Encuesta LIKERT.

Se aplica con la finalidad de efectuar un diagnóstico preliminar organizativo y conocer la cultura de dirección, factor clave en la GRH actual, es un cuestionario con 19 apartados que se refieren al estilo de dirección, formas de comunicación, trazado de objetivos y control, en una graduación de 20 puntos.

Entrevista a directivos.

Tiene como finalidad conocer las características de los directivos de los hoteles más destacados en su gestión.

Encuesta sobre la naturaleza de las personas.

Esta encuesta persigue como objetivo determinar el interés de los trabajadores por la labor que realizan, las relaciones interpersonales, los intereses de superación profesional y las formas de comunicación entre los diferentes mandos. Contiene preguntas abiertas en las cuales el encuestado puede plantear su punto de vista.

Método de Expertos.

Es utilizado para determinar las competencias de puestos o estructuras organizativas de trabajo con rigor científico técnico.

El Mapa de proceso

Se utiliza para representar el proceso, destacando la relación de indisoluble continuidad que tienen los componentes esenciales del concepto de proceso, en tanto conjunto de actividades sobre determinados insumos ofrecidos por uno o más proveedores, que crean uno o más productos o servicios de valor agregado que con posterioridad es distribuido con ese o más valor a uno o más clientes (Cuesta 2002).

El trabajo presenta la siguiente estructura:

- Resumen.
- Introducción.
- Fundamentos teóricos y metodológicos.
- Desarrollo.
- Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos.
- Enfoque de proceso.
- Estudio de tiempos de trabajo.
- Determinación del perfil de competencias.
- Conclusiones.
- Recomendaciones.
- Referencias Bibliográficas.

1. Fundamentos teóricos y metodológicos:

1.1. Gestión de Recursos Humanos.

La Gestión de Recursos Humanos puede definirse como el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita, para realizar sus objetivos. (Cuesta 99)

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas (CINTERFOR/OIT, 1997).

Modelos teóricos para el diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos.

En cualquier organización diagnosticar la gestión de los recursos humanos es un análisis enfocado a la estructuración e implementación de un modelo de referencia que conjuga políticas, objetivos y filosofías de las Empresas. Para ello se han desarrollado de manera muy precisa múltiples modelos teóricos (Cuesta, 1997 y Ruiz M., 2001).

El modelo de Harper y Lynch:

Este resulta ser un modelo descriptivo de las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos (1992), actualmente estas son muchas y diversas entre ellas se encuentran: inventario de personal, análisis y descripción de puestos, valoración de puestos, formación, etc. Las actividades claves en este modelo habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes. Dado el elevado número de actividades claves de G.R.H. y su diversidad, así como, el carácter descriptivo del modelo, resulta demasiado engorroso para el trabajo.

Modelo Idalberto Chiavenato:

Por su parte, el modelo de G.R.H. de Chiavenato (1988); parte de la Gestión de Recursos Humanos puede verse como un sistema cuyo progreso consta de cinco subsistemas independientes: el de alimentación, el de aplicación, el de mantenimiento, el de desarrollo y el de control de Recursos Humanos. En este caso de estudio la aplicación de dicho modelo sería muy difícil, debido fundamentalmente a que no se encuentran claramente definidos las políticas y objetivos, así como, a su dispersión por las diferentes áreas de la organización.

Modelo de Beer y colaboradores:

A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es función integral de la empresa u organización y no de un departamento o área específica. Por eso, además, tiene un carácter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas científicas para su desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta dirección y de los mandos de línea.

El modelo de GRH de Beer se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades claves de GRH. Así pues se ofrece en el modelo de Beer modificado a las características de la investigación correspondiente (Fig. 2).

Fig.2: Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores (modificado)

Fig.2: Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores (modificado)

Modelo seleccionado.

La superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos (Chiavenato, 1988; Werther y Davis, 1992; Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994), se halla en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno.

El Mapa de GRH tiene un gran valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones, que hacen del Mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican técnicas para el logro de las respuestas.

Para la realización de un estudio a profundidad sobre los diferentes elementos del modelo, se han considerado una serie de preguntas claves (PC) ideadas por el autor de este modelo, las cuales se adjuntan a cada uno según corresponda (Cuesta 1997 y Ruiz M., 2001).

FACTORES DE SITUACIÓN

En este tópico se consideran las fuerzas del entorno y el interior de la empresa.

1) Características de la fuerza laboral

PC: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo?
Considera la necesidad de conocer cuales son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Ello está en función de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, el sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etc.

2) Estrategia empresarial

PC: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa?
Es necesario conocer si la empresa tiene objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo, si ha entrado en la planificación estratégica definiendo visión, misión, políticas, productos, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, si tiene como objetivo principal la obtención de ganancias a corto plazo, la calidad y la aplicación empresarial.
El diagnóstico y proyección de la estrategia empresarial es de importancia capital. Como se ha planteado, la efectividad de la GRH se basa en su integridad a nivel de toda la organización, y para ello debe estar en plena correspondencia con la estrategia proyectada.

3) Filosofía de la dirección

PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas claves de los directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida, especialmente cómo tratará y utilizará a sus empleados?

La filosofía (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o una gerencia, está conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa. La estrategia empresarial y la filosofía de dirección marchan juntas.

La filosofía organizacional se vincula al predominio de determinado estilo de dirección. La visión clásica de esos estilos apuntada por Kurt Lewin (Lewin, 1948) comprende al estilo autocrático, al democrático y al de Laissez - Faire, o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrático, en la concepción de Douglas McGregor (McGregor, 1960).

Hoy, las empresas de éxito se destacan por los valores que confirman una filosofía organizacional bien delimitada, orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la consideración del factor humano y sus comportamientos superan la consideración del hombre mecanizado y evaluado por las funciones a él asignadas.

En los noventa el diseño de management se caracterizará por no ser un proceso de dirección de comportamientos humanos.

4) Mercado de trabajo

PC: ¿Que capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus personas?

La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo.

El conocimiento de este aspecto debe tener en cuenta también las características de la competencia y la influencia del conjunto de actividades claves de la GRH en la empresa.

5) Tecnología

PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal? ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución?

En este punto debe conocerse cómo se organiza el trabajo del personal, la producción, el aprovisionamiento y la distribución. Se consideran, por tanto, el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y las de seguridad e higiene, junto a las exigencias económicas) y el sistema logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución).

Es imprescindible, en esta actividad de la GRH, reconocer la importancia de involucrar a los empleados, los procesos de trabajo no se pueden rediseñar hoy sin facultar a los trabajadores.

Ello constituye una verdadera y significativa estimulación o compensación laboral para ellos, para su autoestima y realización personal. Por todo lo anterior, si se quiere éxito (véase aquí una vez más el carácter sistémico de la GRH), en la contratación de los empleados, ya no basta examinar únicamente la formación de los que solicitan empleo, su capacitación y habilidades, también entra en juego su personalidad, ¿Tiene iniciativa?, ¿Tiene autodisciplina?, ¿Están motivados para hacer lo que demanda el cliente?

Para lograr la verdadera participación, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar, ellos tienen que sentir que han conformado, sistema de trabajo y que es bueno.

En la tecnología de las tareas deben ser abordadas también las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene así como las exigencias ergonómicas. Estos aspectos son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores, así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa.

6) Leyes y valores de la sociedad

PC: ¿Cuáles son las características de la cultura e ideología predominantes?
Las políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian en función de la peculiar cultura e ideología de cada sociedad. La cultura y la ideología diferencian las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestión empresarial.

GRUPOS DE INTERÉS

PC: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de sus grupos? ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización?

Debe considerarse el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.), y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.) es determinante para diagnosticar y proyectar las políticas de GRH.

Son aspectos muy importantes a tener en cuenta las necesidades, motivaciones, aptitudes y aspiraciones de esos grupos, así como saber anticipar posibles conflictos y alcanzar la armonización. El conocimiento de la dinámica de grupo en esos términos, no siempre es evidente para el conjunto de la organización ni para los directivos; sin embargo ese conocimiento trascendente para la conformación de equipos de trabajo, la selección de directivos, la elaboración de los planes de carrera, el logro de un clima laboral satisfactorio, la compensación laboral, es decir, para la GRH eficiente.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas de los recursos humanos constituyen el elemento fundamental del modelo analizado, donde se insertan todas las actividades claves de la GRH. Definiendo la estrategia empresarial y la filosofía de dirección se puede pasar a determinar las políticas de recursos humanos, junto a las políticas financieras, productivas, tecnológicas, comerciales, etc. Estas constituirán un trazado integral, una vez definida la visión de futuro, la misión y la estrategia, conjuntamente con el análisis de la situación tanto interna como externa de la empresa. La correcta definición de las políticas a seguir determinará el éxito organizacional.

1. Política de influencia de los empleados

PC: ¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes? ¿Cuáles serán los principales medios o vías de influencia o participación de los empleados en la gestión empresarial? ¿Cómo serán las formas de participación o toma de decisiones individuales y cómo las de grupo o equipos?

Todas las organizaciones tienen grupos de interés (recuérdese el concepto de empresa como sistema abierto): accionistas, sindicatos, clientes, gobierno, comunidad, etc. La Dirección General deberá definir y desarrollar la política de la organización con respecto a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen sobre los objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc. Todas las decisiones que la dirección general tome sobre la influencia de los empleados, serán críticas, tanto si se hace de forma implícita como explícita.

Ahora bien, ninguna dirección puede olvidar que estas decisiones serán, también, inevitables.

Por ello, la Dirección de Recursos Humanos deberá formar parte de la Dirección General, con voz y voto a la hora de tomar decisiones, ya que sólo de esta forma se podrán evitar males consumados; esto es, se podrá superar el enfoque reactivo y como consecuencia, aumentar la eficacia y competitividad de la empresa.

2. Política de flujo de Recursos Humanos

PC: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, desempeño, formación, promoción, recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y proporción adecuada de cada tipo de competencia?

Está referida a la responsabilidad que tienen todos los directivos de planificar y gestionar el flujo de personas hacia la organización, dentro de la misma y hacia fuera de esta. Se incluyen en esta área todos los temas referidos a reclutamiento, selección, promociones, recolocaciones, planes de carrera y sucesión, despidos y formación.

Ahora bien, es preciso que la Dirección General, en la que estará por derecho propio la de Recursos Humanos, desarrolle los objetivos, las políticas y los planes que aseguren que los flujos de personal se correspondan con las necesidades a corto, medio y largo plazo de la organización, así como con las de seguridad en el empleo, promoción, desarrollo personal y profesional de los empleados, siempre dentro de los limites marcados por la legislación.

Así, habrá empresas donde se favorecerán el reclutamiento y contratación externo (flujo de fuera hacia dentro de la organización); mientras que otras darán prioridad al reclutamiento y a la promoción (flujos internos). El hecho de que tenga prioridad una u otra forma de actuar, dependerá de la política de la organización, que deberá haber sido definida con la participación directa de Dirección de Recursos Humanos.

3.- Política de Sistemas de Trabajo.

PC: ¿Cómo realizar la organización y seguridad e higiene del trabajo del personal, la organización de la producción o los servicios, el aprovisionamiento y la distribución?

Todos los niveles directivos serán responsables de coordinar y organizar el personal, la información, las actividades y la tecnología; en suma, será responsabilidad suya definir y diseñar el trabajo. Las decisiones que se tomen en esta área, afectarán aspectos tales como, la coordinación entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfacción de las necesidades de los empleados, la tecnología de la organización, los objetivos que se fijen, etc.

4.- Política de Sistemas de Recompensa o Compensación.

PC: ¿Qué formas de compensación utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo diseñados? ¿Deseamos una organización que predominantemente recompense el desempeño individual o el desempeño en grupo? ¿Serán recompensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las motivaciones intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de realización o logro por el trabajo en sí junto al reconocimiento social?

Autores como Cuesta en “Tecnología de GRH” tocan el tema de compensación como un sistema que abarca acciones materiales y espirituales; igualmente Ramón Prat y Pablo Tovar del grupo consultor CEINSA de España (No.118/1999 de la Revista Capital Humano), lo enmarcan dentro de un Modelo de Compensación Total que parte de los elementos extrínsecos e intrínsecos ya referidos con anterioridad. Sin embargo, se puede señalar que salvo esta particular forma de agrupación genérica, el resto de los elementos supone un contenido que no resulta sustancialmente diferente en cuanto al enfoque al comparar estos sistemas.

Es decir, el Modelo de Compensación Total sitúa a la retribución dentro de los elementos extrínsecos y económicos. Ese es su sitio indiscutible.

Pero, a nivel práctico, los componentes que configuran una política retributiva también pueden desempeñar y desempeñan, el papel de elementos intrínsecos que pueden ser recompensas tan importantes o más que el valor extrínseco de la retribución que se recibe.

Ahí radica en gran medida su importancia e impacto en la motivación humana. Por un lado, la retribución presenta un claro impacto motivacional como elemento extrínseco y económico.

Pero a la vez, con todo su peso como elemento intrínseco – con implicaciones casi ilimitadas -, juega un papel esencial como herramienta motivacional y de gestión del desempeño, interactuando con el resto de áreas en las que estructuramos la función de recursos humanos.

RESULTADOS

Los resultados se evalúan a partir de las cuatro “Ces”:

Compromiso

PC: ¿Qué tan comprometidos están los empleados con su trabajo y su organización, hasta que punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y la organización?

El compromiso implica hasta que punto las políticas de GRH sirven para aumentar la entrega de las personas con su trabajo y con la organización. Lograr que los empleados estén motivados, comprendan y respondan positivamente ante las demandas del entorno, a favor de la eficiencia y efectividad del trabajo.

Competencia

PC: ¿Qué tan competentes son los empleados en su trabajo y hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario?

La competencia considera como garantizar empleados versátiles, creativos, capaces de aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario.

Congruencia

PC: ¿Existe congruencia o avenencia entre la filosofía básica y las metas de la compañía y sus empleados, hay confianza y propósitos en común entre administradores y empleados, ¿existe un clima de conflicto o tensión?. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales?
La congruencia significa la afinidad que logran o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales.

Costos eficaces

PC: ¿Cuál es la eficacia de costos de una política dada en términos de salario, beneficios, rotación de personal, ausentismo, entre otras?

Eficacia de los costos quiere decir que los costos de RH de la organización (salarios, beneficios y costos) se han mantenido iguales o inferiores a las de la competencia.

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

Dentro de las consecuencias a largo plazo que se miden, se encuentran:

· Bienestar individual.
· Eficacia de la organización.
· Bienestar de la sociedad.

AUDITORIA

La auditoria constituye para el sistema de GRH un componente muy significativo donde se condensa y se sistematiza toda la información, centrándose en la verificación de la calidad.

Su función fundamental es que las actividades claves se correspondan con los objetivos específicos de las políticas de GRH, mantener la integralidad de esta gestión. Cuando ello no se materialice, la auditoria debe ser capaz de detectar los problemas o situaciones que atentan contra la efectividad y la eficiencia de las GRH, debiéndose tomar inmediatamente acciones encaminadas a solucionar dichos problemas y garantizar el éxito empresarial.

Aquí se aplica lo referente a todo lo que está normado por las instancias superiores y el control continuo de la fuerza de trabajo, su calificación y demás aspectos que miden el desempeño en la GRH.

Existen tres finalidades de la Gestión de Recursos Humanos:

La primera es seleccionar, conservar, y calificar a las personas que la organización necesita, para ello es indispensable hallar a las personas que convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la organización, prever las competencias a mediano y largo plazo, analizando los puestos de trabajo necesarios, formando de acuerdo a las exigencias y reestructurando la organización cuando procede.

Como segunda prioridad esta la de propiciar el trabajo colectivo, eficaz y creador lo que implica una actividad de ayuda a cada individuo en la realización de sus funciones y la consecución de sus objetivos profesionales, velando por la buena calidad de los contenidos y las condiciones de trabajo. Dando a cada uno los medios necesarios para su acción y facilitándole las posibilidades de compromiso activo.

Por otra parte hay que dotar a la organización colectiva de una estructura y un funcionamiento adecuados que permita velar por la calidad de la comunicación tanto entre las personas y los equipos de trabajó, como en el exterior de la organización, ajustando de manera regular las técnicas y procedimientos, con el fin de garantizar un mínimo de sinergia entre los puestos de trabajo.

La tercera prioridad es contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal teniendo en cuenta los objetivos de cada individuo y aceptando que los intereses entre empleados sean divergentes y hallar coincidencias entre los diversos puntos de vista, con ciertos compromisos que respeten los objetivos comunes, logrando una capacidad de motivación y movilización de los empleados.

La gestión de recursos humanos debe formar parte de la reflexión estratégica la cual consiste en optimizar la acción operativa a partir de la imagen aproximada de cuanto se desea en el futuro. Es una mezcla de anticipación y de análisis de los recursos que entran en juego.

En el enfoque estratégico la gestión de recursos humanos se considera como la gestión de una inversión para la organización, y no como un gasto con valor negativo.

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional (CINTERFOR/OIT, 1997).

1.2. ¿Qué es una competencia?

Según el contexto en que se plantea y el enfoque epistemológico de que se parte, las competencias se pueden definir de diferentes maneras:

La más elemental sería: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo (ISO 9000)

Capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción del cliente

Es una característica individual que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a los trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con un desempeño normal (Mery G, 2001)

Richard Boyatzis las define como las características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.

Con el fin de aclarar el paso de la noción de calificación a la de competencia, se señala que la calificación se define como la capacidad potencial para realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto, mientras que la competencia es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado (Mertens L., 1996).

Con respecto a las competencias laborales dentro de la empresa, sostiene que el tema guarda relación con las transformaciones productivas. Estas han exigido estrategias para generar ventajas competitivas en un mercado globalizado y para mejorar la productividad, introduciendo nuevas estructuras organizativas e innovaciones tecnológicas, así como una moderna gestión de recursos humanos (Mertens L., 1996).

En el capítulo tercero se estudian diversos conceptos de competencias. Según el análisis conductista, que prioriza el desempeño efectivo (es decir alcanzar resultados específicos con acciones específicas) en un contexto organizativo dado, la competencia es una habilidad que refleja la capacidad de la persona y describe lo que puede hacer y no necesariamente lo que hace (Mertens L., 1996).

Según el análisis funcional, los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno: mercado, tecnología, relaciones sociales e institucionales. La función del trabajador debe entenderse en relación con ese entorno y con las otras funciones. Para establecer las competencias se comparan las diversas relaciones que en las empresas existen entre los resultados y las habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, buscando detectar aquellos elementos relevantes para la solución del problema (Mertens L., 1996).

El enfoque constructivista concibe la competencia no sólo a partir de la función sino también desde una dimensión personal. Esta metodología incluye a los individuos de bajo nivel educativo, poniendo de relieve, por ejemplo: la necesidad de generar confianza para lograr un mejor desenvolvimiento, el valor del progreso personal, la participación de cada sujeto en la capacitación y elección de tareas. La definición de la competencia ocurre al final del proceso de aprendizaje por alternancia: es una relación dialéctica entre la capacitación de los empleados y su participación progresiva y coordinada (Mertens L., 1996).

Se entiende entonces como calificación a la certificación obtenida en el seno del sistema educativo formal, mientras las competencias comprenden el conjunto de capacidades adquiridas fuera de él, este último concepto encierra la idea de de proceso en marcha (Colardyn D., 1996).

En el marco teórico referido al concepto de competencia, se cita a Stankiewicz, según el cual se necesita movilizar la capacidad de análisis, responsabilidad y participación activa de todos los trabajadores, confirmando lo señalado por Zarifian para quien la competencia enuncia una actitud social y un ejercicio sistemático de distanciamiento crítico respecto del propio trabajo. Siguiendo a Linhart y Paiva, en la noción de intelectualización del trabajo, la cual pone en acto un pensamiento conceptual abstracto que supone diversas posibilidades de percepción, raciocinio, manipulación mental de modelos y comprensión de procesos (Novick M., 1998).

Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada (CINTERFOR/OIT, 1997).

Según el enfoque conductista de competencia se pueden analizar los siguientes puntos de vista:

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo (CONOCER, México).

Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación (INEM, España).

La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo (POLFORM/OIT).

Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo (OIT, 1993).

Provincia de Quebec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea.

Consejo Federal de Cultura y Educación (Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional.

La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones (Gonczi, 1996).

Este, ha sido llamado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo (Bunk, 1994).

National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): En el sistema inglés, más que encontrar una definición de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se identifica en las normas a través de la definición de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeño (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicación y los conocimientos requeridos.

El primer paso que se sigue en la integración de modelos de gestión de recursos humanos basada en competencias es la determinación de las competencias críticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate.

Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores. He aquí algunos ejemplos:

"El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (Muñoz, 1998).

"Características personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeño. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Cinterfor, 1997).

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización" (Electricidad de Caracas).

"Son características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa)

"Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (Buck Consultants, 1998)

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio"(Petróleos de Venezuela)

Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; están centradas en las características personales que definen un desempeño superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos (Spencer, 1984).

Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación (Moloney, 1998).

Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral (Buck Consultans, 1998).

Según el Instituto Nacional para el desarrollo de capacidades del sector rural en México (INCA), se define la competencia laboral como la aptitud para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados. Lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos, las capacidades y los comportamientos requeridos para el desempeño de una actividad. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.

Cuando se habla de función productiva nos referimos al conjunto de actividades que se tienen que realizar para el logro de resultados y cumplimiento del propósito principal de un área, empresa y organización productiva.

Para determinar la competencia laboral de una persona, se requerirá del establecimiento de criterios o parámetros con los cuales se podrá confrontar y juzgar el desempeño del trabajador y esa será la norma de competencia laboral.

Una norma de competencia laboral describe:

• Lo que una persona debe ser capaz de hacer,
• La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, y
• Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.
(INCA, 2003)

La técnica de Incidentes críticos, utilizada por Flanagan en 1954, ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a través de los años y es uno de los recursos que se pueden emplear para:

· Realizar un proceso de selección de personal.
· Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los
trabajadores de una organización.
· Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.
· Realizar un análisis de competencias.
· Identificar competencias

La técnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización:

1. Cuestionario. Mediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral.

En el formulario a utilizar se pueden incluir los siguientes interrogantes:

· Descripción del incidente.
· ¿Cuáles fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente?
· Descripción lo más exacta posible de lo que hizo que le pareció tan eficiente.
· ¿Cuándo se produjo?
· ¿Cuánto tiempo hace que el operario está en ese puesto de trabajo?
· ¿Cuánto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?

2. Entrevista de Incidentes Críticos. La BEI (Behavioral Event Interview) consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeño pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que mientras más recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su desempeño profesional y gerencial.

Esta herramienta, diseñada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company, sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto básico de que el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su desempeño pasado.

Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cuándo, cómo y dónde adquirieron sus competencias clave (Quezada H., 2003)

1.3. Gestión de Competencias:

Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y se encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable". A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es im­prescindible para conseguir una buena organización de los recursos humanos y en ello juega un importante papel el profesiograma.

Según plantea Cuesta en su libro “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos”, en el profesiograma se deben detallar los siguientes aspectos:

Como parte del contenido,

- Objetivo del puesto (misión).
- Tareas, funciones o actividades que deben desarrollar sus ocupantes.
- Recursos que utiliza y métodos para la realización de sus atribuciones.

Como parte de los requisitos y responsabilidades,

- Calificación, capacidades y habilidades para su desempeño.
- Requerimientos físicos y de personalidad.
- Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.
Como parte de las condiciones de trabajo,
- Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará la labor.
- Regímenes de trabajo y descanso; etc.

Se puede definir el perfil profesional (profesiograma), como el con­junto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la em­presa. En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garanti­zar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto, es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desa­rrollar cada puesto en línea con la filosofía de la em­presa.

Hay diferentes métodos para identificar las compe­tencias clave para el desarrollo adecuado de activida­des dentro de la empresa.

La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien más de dentro y pro­bablemente de fuera de la empresa. Para ello es nece­sario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

Destacan dos métodos para defi­nir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa:

A) Reuniones con directivos y personal clave.

Este método permite conocer la información res­pecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.

Es conveniente considerar los siguientes puntos para lle­var a cabo las reuniones con directivos y personal clave:

-Los técnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente con técnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo.

B) Selección a través de un inventario de competencias estándar

Este método permite recoger la información refe­rente a cada puesto de trabajo según un inventario de competencias estándar para la empresa. El equipo di­rectivo desarrolla, junto con los responsables del pro­yecto, una lista de atributos sobre los que se desarro­llará el enfoque por competencias, y por tanto, la operación y filosofía de negocio de la empresa.

En cuanto a la manera en que las empresas movilizan en sus obreros las competencias requeridas, se destacan en todas un nuevo modelo de política de los recursos humanos. Se recurre primero a una fuerte selección del personal, la cual se orienta por las condiciones de adaptabilidad y responsabilidad del individuo. Luego se organizan actividades de tipo motivacional, dejando para después la capacitación ligada a las necesidades específicas de los puestos de trabajo en función de los requerimientos técnicos de los procesos y máquinas. Se utiliza la modalidad de aula en cursos de capacitación diseñados para compensar déficit de conocimientos básicos, y asimismo la formación en el puesto de trabajo para el uso de herramientas complejas de base microelectrónica o digital ( Novick M., 1998).

La aplicación del enfoque de competencias abarca las tradicionales áreas de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas a través de la formación basada en normas de competencia Cinterfor, 1997).

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral.

El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.

Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño. A continuación se expresan algunas características de este enfoque:

El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados (Cubeiro, 1998).

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.

Competencias diseñadas más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores.

1.4. Enfoque de proceso

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interrelaciones entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en procesos”.

Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso (ISO 9000:2000).

Existen diversas formas de enfocar el proceso, entre las que podemos mencionar el Procedimiento Metodológico en la determinación de procesos de trabajo (Estévez, 2001) a través de la elaboración de Mapas de procesos y actividades, la Metodología Rápida Re (Manganelli, 1995) mediante la cual se obtiene un modelo que abarca todas las actividades de GRH y sus interrelaciones claramente definidas, así como el Enfoque de procesos de la ISO, estudiados y debatidos por varios autores como la Dra Michelena e instituciones tales como AENOR, AFNOR y la LRQA (Asociaciones de Normalización española y francesa y la Lloyd´s Register Quality Assurance).

La gestión de procesos inicia la creación de un estilo de trabajo cuando nace la idea de desarrollar productos o servicios con una calidad competitiva. Por esto, el manejo de las variables que regulan los procesos es más difícil y sus interrelaciones más complejas pues están en función de quiénes desarrollan la labor, por lo que tener conciencia clara de lo de lo que se está haciendo es muy importante. La gestión de procesos involucra a todos los que componen la organización y su seguimiento es responsabilidad de todos (Michelena, 2002). Esta surge con la aplicación de nuevas tecnologías para la gestión empresarial, en la década de los años 80, la misma se desarrolla y aplica dentro de organizaciones que han logrado aplicar modelos de gestión que incorporan filosofías novedosas como la mejora continua, el trabajo en equipos, técnicas y herramientas que apoyan la toma de decisiones, las cuales han influido en obtener niveles de desempeño superiores, reflejados en los resultados empresariales. Estas organizaciones, además, por desarrollar su actividad en entornos altamente complejos y cambiantes se han visto obligadas a perfeccionar su modelo de gestión de forma que esté sustentado en principios que descubran las reservas que aún tiene la entidad de incrementar los niveles de eficacia y eficiencia que le permitan garantizar un futuro competitivo.

Esta visión permite incluir dentro del concepto de proceso, desde el gran conjunto de pasos necesarios para obtener un producto o servicio, pasando por cada grupo de pasos homogéneos (subprocesos) que se desarrollan dentro de la unidad organizativa, hasta las tareas elementales realizadas por una o pocas personas.

Una representación gráfica de esta manera de entender los procesos, como la indicada en la Figura 4, permite visualizar una serie de elementos de los procesos, cada uno de los cuales hay que gestionar para lograr un desempeño eficiente de los mismos.

Fig. 4: Elementos componentes de un proceso.

Cuando esta representación se aplica a los subprocesos o tareas se puede formar una cadena en la que cada eslabón es una tarea. Tomando una tarea cualquiera, existen unas entradas o necesidades para dicha tarea, que han de ser proporcionadas por un proveedor, cuya transformación durante la tarea, es la que se le añade valor, permite satisfacer a un cliente que, es eslabón siguiente de la cadena. Este símil constituye uno de los principios de la Calidad Total, ya que para satisfacer al cliente último (externo) de la cadena es necesario satisfacer a cada uno de los clientes (internos) de los distintos subprocesos o tareas.

Los beneficios de la orientación por procesos son,

· Otros departamentos son vistos como socios y no como competidores.
· Los departamentos e individuos son medidos por su contribución a la eficacia y eficiencia del proceso.
· Las medidas de rendimiento de los procesos son seguidas a lo largo de la cadena de éste y al final.
· Los recursos son asignados sobre la base de las necesidades de los procesos.
· Los directivos gestionan los espacios en blanco de la organización, en lugar de controlar y regestionar lo que hacen los directivos de nivel inferior.
· Los empleados entienden quiénes son los clientes y suministradores de sus departamentos y cómo ese encaja dentro del esquema global de la organización.
· Los empleados son animados a comunicarse directamente con sus colegas de otros departamentos.
· La colaboración interfuncional es animada y recompensada.
· La solución de los problemas se enfoca en encontrar y eliminar las causas de raíz de desconexiones en el sistema.
· Las problemáticas más importantes son rutinariamente direccionadas por equipos interfuncionales.
· Las necesidades e insatisfacciones de los clientes son el norte de las principales decisiones y acciones de negocio (Michelena, 2002).

Ante la evolución del ambiente económico caracterizado por:

- un fortalecimiento del mercado (competencia, requisitos de los clientes, globalización, liberalización, ... );
- una aceleración de los cambios (necesidades evolutivas de los clientes, regulaciones, ... );
- un aumento de las complejidades, tanto internas (nuevas tecnologías de la información, nuevos productos, nuevas profesiones, nuevas competencias) como externas (asociaciones, mercado, partes interesadas, ... );

las empresas deben, para sobrevivir, aumentar su competitividad, reforzar su flexibilidad y mejorar sus resultados (Norma Francesa 2002).

El organismo que aplica un enfoque del proceso tiene como fin:

- responder a las necesidades y expectativas de los clientes, colocándolas en el centro de las funciones del organismo;
- dar un sentido al trabajo de las personas para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos sobre los cuales actúan;
- determinar sus misiones y sus contribuciones para lograr la satisfacción del cliente;
- optimizar la obtención de resultados.

El enfoque del proceso permite lograr avances significativos en cuanto al desempeño de los productos, las demoras y los costos, ya que se basa en:

- la prioridad dada al valor agregado;
- la detección y la corrección de funcionamientos erróneos;
- la prevención de errores;
- la utilización óptima de los recursos

El enfoque del proceso establecido por la versión 2000 de las normas de la serie ISO 9000 constituye una respuesta para emprender estas tareas.


1.5. Métodos de estudio de tiempos de trabajo.

El estudio de la jornada laboral tiene como objetivos: conocer las causas que provocan las pérdidas de tiempo, determinar el grado de utilización de la fuerza de trabajo, para una mejor distribución de la misma, cuantificar económicamente las pérdidas de tiempo y utilizarlo como instrumento de dirección.

Los métodos para el estudio de la jornada laboral son: métodos continuos de observación (individual, colectiva o auto observación) y métodos discontinuos o de observaciones instantáneas (muestreo del trabajo).

Método de observación continua individual: Consiste en una descripción detallada de todas las actividades realizadas por el trabajador, dentro de la jornada laboral así como la medición de la duración de cada una de ellas con el fin de conocer cómo emplea el tiempo de trabajo el trabajador.

Método de observación continua colectiva: Consiste en la descripción detallada de todas las actividades realizadas por varios trabajadores durante la JL con el mismo fin que la individual, pero del grupo en cuestión.

Auto observación del día de trabajo: El mismo trabajador es quien hace la descripción y medición de los gastos de tiempo empleados. En este caso sólo se mide la duración de las interrupciones señalando las causas que las originan.

Muestreo del trabajo: Se utiliza para grupos numerosos de trabajadores y consiste en realizar un número de observaciones comparativamente grande a intervalos al azar. Luego se concluye por proporción, el porcentaje de tiempo que el proceso está en estado de actividad

En este estudio por las características de la fuerza de trabajo y los objetivos que perseguimos se utilizan dos métodos: las observaciones continuas individuales y muestreo del trabajo.

En una investigación presentada por Marta Novick a un evento de Cinterfor en Motevideo, ella planteaba que la recolección de datos se podía realizar a tres niveles: empresa, taller o célula, y puesto de trabajo, obteniendo la información a partir de entrevistas semiestructuradas a directivos de las firmas y a encargados o líderes de módulos de trabajo, y a través de la observación directa de los puestos laborales. Un posterior plano de análisis abarcó la confrontación entre los datos teóricos y empíricos recogidos. El objetivo fundamental al nivel de la célula es el aprovechamiento máximo de los tiempos sobre la base de la polivalencia y la rotación de los trabajadores, con la consiguiente modificación de las estructuras de coordinación y control (Novick M., 1998).

1.6. Perfiles de competencia. Profesiograma. Método Delphi.

"Nuevos sistemas productivos y transformación del proceso de trabajo, identificación de los saberes efectivamente requeridos", con el objetivo fue poner de manifiesto la movilización de nuevas competencias dentro de una redefinición de los perfiles de puestos de ejecución (Novick M., 1998).

CINTERFOR/OIT, 1997.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso.

Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas e, introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.

Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?: Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que esta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.

Competencias poseídas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo: "Afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje".

Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.

Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.

Algo parecido al profesiograma o perfil de competencia en nuestro país ha sido el calificador de cargo con sus tres partes: contenido del puesto (funciones), requisitos de conocimiento y habilidades, y el grupo de la escala salarial correspondiente (Cuesta, 1997).

Estos calificadores resultan insuficientes, tanto por el contenido que ya no se corresponde con la actual dinámica de los cargos o puestos como por su concepción técnica eminentemente tayloriana.

En los diseños de profesiogramas o más precisamente de los calificadores de cargos, la labor se ha centrado en el contenido del puesto expresado en funciones y no en las condiciones de trabajo.

Es por ello la gran importancia de abordar este tema en la actualidad.

Método Delphi por rondas.

Para la determinación del perfil de competencia se aplica el método Delphi por rondas, siguiendo los siguientes pasos:

1. Creación del grupo de expertos (se seleccionaron directivos y especialistas de mayor experiencia y se procedió a un entrenamiento en gestión de competencia)
2. Selección de las competencias que deben conformar el contenido de este puesto
3. Acuerdo de los expertos sobre las competencias seleccionadas, determinación del nivel de concordancia. (Cc)
4. Ponderación de cada una de las competencias, atendiendo a su importancia en el mejor desempeño

2. Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos.

Para realizar el Diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en esta área nos apoyamos en el Mapa de Beer y sus colaboradores modificado, y se emplearon técnicas como el Diagrama de Ishikawa, la Matriz de Ponderación y la aplicación tormenta de ideas y de encuestas sobre la naturaleza de las personas y sobre las condiciones de trabajo y protección e higiene.

Como se puede apreciar en la ponderación los factores de mayor peso son los sistemas de trabajo y la insuficiente superación profesional.

A continuación mostramos los resultados de la aplicación del modelo al objeto de estudio.

2.1. Factores de situación:

2.1.1 Características de la fuerza de trabajo:

Para conocer las características de sus trabajadores más detalladamente se realizaron encuestas que además de caracterizar la fuerza de trabajo, conocer los principales problemas que afectan el funcionamiento del trabajo, calificar el desempeño de los mismos y evaluar el ambiente laboral, nos sirvieron también para determinar el nivel de satisfacción de los clientes, comprobar la disponibilidad de recursos e información con que cuentan para trabajar y calificar su desempeño. También se aplicó la tormenta de ideas a un grupo representativo de la alta dirección, los empleados y el sindicato, así como también se revisaron documentos estadísticos.

Los datos sociodemográficos sobre las características de la fuerza de trabajo se muestran en el anexo 6 y a continuación se resume la plantilla cubierta por categorías ocupacionales y la segmentación por edades (figuras 7 y 8).

Según la encuesta sobre la naturaleza de las personas:

• El 65% de los encuestados plantea buenas condiciones de vida, y el resto regulares.
• El 54 % se siente estimulado por las funciones que realiza, aunque se sienten sobrecargados.
• El 70 % cree que desempeña bien su trabajo aunque reclaman superación para poder asumir las nuevas tareas.
• Al 90% le gusta el trabajo que realiza.
• El 80% se sienten seguros en sus puestos.

De forma general la fuerza de trabajo en nuestra Unidad de Negocio es mayormente joven, muy preparada, comprometida con su trabajo y con la Empresa.

2.1.2. Estrategia empresarial:

A partir de la estrategia general trazada por la Empresa, la Unidad de Negocio Enet tiene la suya muy específica que se explica a continuación:

• Misión: Desarrollo, promoción, implementación y gestión de tecnologías y servicios relacionados con el acceso y utilización de Internet por todo tipo de usuarios comprendido en el territorio nacional.
• Visión: Ser líder en la provisión de servicios de Internet en el mercado nacional, capaz de brindar las mayores prestaciones de todos los servicios.

Funciones:

Se encarga de brindar la conectividad tanto a la red nacional como a la internacional a través de diferentes tipos de servicios y puntos de presencia ubicados en las principales ciudades del país.

• Conectividad a Internet por accesos conmutados.
• Conexión a Internet por accesos dedicados con
velocidades desde 19,2 Kbps hasta 2 Mbps
• Correo electrónico nacional e internacional
• PPP corporativos y personalizados
• Servicio de Hosting

Estructura de la Red Nacional:

Ha invertido mas de 5 millones de USD en el desarrollo de la Red la cual cuenta con 29 puntos de presencia en todo el país, soportada sobre tecnología CISCO, Rack de servidores COMPAQ y SUN de ultima generación.

Además cuenta con autonomía propia a través de un banco de baterías y grupo electrógeno previsto para los casos de desastre naturales o emergencia que suelan presentarse.

Próximos servicios de conexión:

• Atención integral a redes virtuales empresariales.
• Aplicaciones software verticales en red
• Soluciones integrales a Intranet corporativa
• Redes virtuales particulares (VPN).
• ASP Corporativo a Empresas (Servicio de
Aplicaciones)
• InfoCom-DATA CENTER para Servidores Tecnológicos
Corporativos.
• Consultoría.

Tipos de Servicios que presta el Portal Cubasí:

• Portal CUBASÍ
• Diseño de sitios WEB.
• Comercio Electrónico
• Publicidad

La Estructura del Portal. Los Canales

Estrategia Comercial en los servicios tradicionales:

• Incrementar nuestros enlaces dedicados con relación al año anterior.
• Incrementar los accesos conmutados analógicos con relación al año anterior.
• Generalizar las comercialización de los accesos digitales (ISDN).
• Ampliar en 3 nuevos puntos de presencia la RED.
• Ofrecer los servicios de conexión a Internet en los aeropuertos del país
• Hacer mayor promoción de los servicios comerciales actuales (diseño de sitios web y publicidad)
• Pasar a cobro el servicio webmail
• Sustitución de actuales alianzas por servicios propios (CubaSi shopping)
• Introducción de nuevas líneas de trabajo para el sector empresarial cubano (Outsourcing de aplicaciones informáticas en ambiente ASP, Reservas on line, Centro de Convenciones y Parque de Ferias Virtuales, Marketplaces electrónicos (B2B) y un portal de educación a distancia (e-learning).

En los servicios de valor agregado:

• Introducción del Servicio de Hosting Empresarial (DATACENTER).
• Culminar los análisis para generalizar los servicios de Redes Privadas Virtuales (VPN) a través del protocolo IP.
• Generalizar la plataforma de CORREO DE VOZ a todos nuestro clientes.
• Generalizar los servicios de WEB Hosting con hospedaje en cuba como con espejo en otros países.
• Comenzar a ofrecer los servicios de Asistencia Técnica dentro de la red del cliente.

2.1.3. Filosofía de la Dirección:

Creación de valores organizacionales, desarrollo de capacidades para promover el cambio, estilo participativo de dirección, todavía se observa falta de sinergia y de trabajo en grupo por el poco tiempo que lleva de formada esta Unidad de Negocio, no obstante existe confianza en el potencial humano, e interacción y comunicación entre los diferentes niveles.

Las funciones directivas han sufrido cambios a partir de los años 90 donde se ha pasado de un mando basado en la autoridad al liderazgo, del método de dirigir a los hombres, a dirigir con ellos, de ver los recursos humanos como un medio a verlos como el todo del proceso (principio y fin) y de basarse en la motivación y la manipulación a darle un peso fundamental a la participación, el compromiso, la cultura y los valores organizacionales.

El control pasó de la autoridad a la confianza y el autocontrol y se centra en los resultados.

La filosofía se vincula a determinado estilo de dirección. Basándonos en Likert comprendería los siguientes estilos: autoritario, autoritario-benevolente, consultivo y participativo. Según la aplicación de la encuesta que aparece en Anexo, se considera que en los directivos de nuestra Unidad de Negocio, predomina el estilo participativo, lo cual favorece la toma de decisiones y la existencia de un clima laboral favorable.

2.1.4. Mercado de Trabajo:

En estos momentos la mayor adquisición de fuerza laboral son de nivel medio y superior, los recién graduados de nivel superior se han dificultado en algunas especialidades como telecomunicaciones e informática, no ocurriendo así con los graduados de institutos tecnológicos, de los cuales tenemos una asignación constante.

En nuestro caso como Unidad recién formada nos hemos nutrido con personal calificado integrado fundamentalmente por especialistas de la antigua División ISP+Portal que fue quien dio origen a lo que somos hoy, así como de otras unidades, de personal calificado captado por nosotros directamente y de algunos (los menos) recién graduados.

Nuestra Unidad al igual que la Empresa en general posee varios atractivos que influyen de forma faorable en la determinación de cualquier persona a formar parte de ella, entre los que podemos mencionar:

· Es una Unidad en contínuo desarrollo por las características propias de la tecnología del servicio que brinda y otras que ofertará, lo que de cierta forma presupone el desarrollo del conocimiento mediante un plan intenso de capacitación para cada una de las especialidades y personas que deseen desempeñarse en ellas con ánimo de superación.
· Posee una escala remunerativa diferenciada, que determina un incremento apreciable en el salario de sus trabajadores respecto a los que se otorgan en la mayor parte del país.
· Se brinda un módulo de vestuario que permite mantener una adecuada imagen durante el desempeño de su trabajo.

2.1.5. Tecnología de las tareas:

La distribución de las funciones en las diferentes subgerencias de nuestra Unidad se pueden observar en el Anexo1, donde se detalla el grado de subordinación de cada grupo de trabajo y la cantidad de trabajadores con que cuenta. En cuanto a la tecnología de las tareas también fueron abordadas las condiciones organizativas de trabajo y la seguridad e higiene ocupacional, así como las exigencias ergonómicas, mediante encuestas y por valoración propia, considerándose que en sentido general son buenas, aunque encontramos algunas deficiencias que abordamos a continuación.

Respecto a la encuesta sobre las condiciones de trabajo y protección e higiene, los aspectos tenidos en cuenta fueron:

1. Iluminación
2. Ventilación
3. Baños
4. Atención médica
5. Bebederos
6. Descansos establecidos
7. Uniforme
8. Horario de trabajo
9. Ruido
10.Temperatura
11. Mesa de trabajo
12. Equipos de trabajo

Los resultados obtenidos se muestran en el anexo 7.

Listas de chequeo:

En cuanto a las listas de chequeo, no se apreciaron problemas con la iluminación, ventilación y ruido en el local, aunque no se realizaron mediciones de estos parámetros, pero no existen quejas al respecto, y si del espacio de los locales, que aunque están recién remodelados (cuando se adquirió el inmueble que ahora se ocupa) no es suficiente para todo el personal, ya que se ha crecido desde el surgimiento de la unidad y ya casi está cubierta la plantilla completamente, sin embargo no se ha crecido en espacio, y además no son fijos en todos los casos, pues está en fase reconstructiva otra casa, la cual ocupariamos para principios del año próximo, que conlleva a una redistribución de los puestos de trabajo.

Condiciones de trabajo:

· Los niveles de iluminación son adecuados, no se observa deslumbramiento, están bien ubicadas las luminarias, por lo que no se tienen que realizar esfuerzos visuales innecesarios.
· La temperatura es agradable, existe aire acondicionado por lo que es adecuada y estable.
· No existen ruidos excesivos que afecten el trabajo, sólo en ocasiones el que produce la comunicación entre varias personas.
· La organización del trabajo no es la óptima, no están bien interiorizadas las funciones de algunos puestos, y falta comunicación y cooperación entre ellos, en otros casos.

2.1.6. Leyes y valores de la sociedad:

Nuestra empresa a pesar de su carácter mixto, se rige por los principios y valores de la sociedad cubana, respetando la Constitución y demás legislaciones vigentes, tiene su Reglamento propio y su Convenio Colectivo de Trabajo. Defiende los valores de igualdad, respeto y humanidad.

Las políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e ideología de cada sociedad. La cultura y la ideología diferencian las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestión empresarial.

El conocimiento de las leyes y valores de nuestra sociedad es imprescindible para realizar la gestión empresarial, por ejemplo, la sociedad cubana se caracteriza por la protección de los trabajadores. Con el recrudecimiento del período especial, el Estado ha reforzado estos valores y leyes para de esta forma no dejar desamparado a ningún trabajador ni familia, esto implica que para tomar cualquier medida contra algún empleado se debe tener claro conocimiento de estas disposiciones para estar acorde con ellas y buscar la forma de cumplirlas.

Se afianza la importancia de una cultura laboral como la mejor y única vía de sustento, y la adquisición del reconocimiento y recompensas a partir de los resultados que con el esfuerzo individual y colectivo se sea capaz de obtener.

Otro valor de nuestra sociedad lo constituye la incorporación al trabajo de la mujer al trabajo e incluso a los niveles de dirección, reconociéndose sus derechos en igualdad a los del hombre.

Entre las leyes más relevantes debemos citar a la constitución en la que se reconocen todos los deberes y derechos del pueblo trabajador, y de cada ciudadano de este país, y en la que se recogen muy bien muchas aspiraciones y de los valores que se han mencionado en el marco del proyecto social en el que nos desenvolvemos.

La de inversiones extranjeras en el país, es una de las disposiciones legales que ha revolucionado nuestro ámbito social y ha posibilitado la inserción de Cuba en el mundo de hoy, siendo una de las consecuencias la propia creación de la entidad mixta en la que laboramos.

2.2. Grupos de Interés:

• Accionistas:

Los accionistas a nivel empresarial están constituidos por una parte cubana, el Ministerio de la Informática y las Comunicaciones y otra extranjera, que es Telecom Italia.
El MIC constituye el accionista mayoritario con un 51 % de las acciones, sus intereses son económicos, políticos y sociales.
La Empresa Telecom Italia tiene intereses estrictamente económicos, en la obtención de ingresos y ganancias, en función de la rentabilidad empresarial.

• Directores:

Sus intereses y funciones están orientados al cumplimiento de los objetivos de la empresa, son los rectores de su actividad.
Habilidades: dominar los resultados económicos de la unidad, estar preparado para enfrentar cualquier tipo de auditoría, tener carisma para sobrellevar cualquier situación, tener cultura general de todos los puestos subordinados a él, tener buenas relaciones laborales, y adecuados métodos de trabajo.

• Empleados:

A nuestra Empresa ETECSA se le otorgó la concesión para la prestación y comercialización de los servicios públicos de telecomunicaciones en todo el territorio nacional, con el fin de garantizar un servicio de calidad uniforme y la expansión y modernización de la técnica por medio de la cual se presta este servicio. Nuestra Unidad cuenta con un personal profesional, que tienen como objetivo principal la satisfacción del cliente, quien es la razón de ser de la misma.

• Sociedad:

El desarrollo económico y social del país necesita la existencia de un sistema de telecomunicaciones moderno, eficiente y acorde a los adelantos científico - técnicos en esta esfera en el ámbito internacional. Para ENET su razón de ser son los clientes, que lo constituyen todas aquellas personas naturales y jurídicas que tengan contratado algún servicio o hayan comprado algún producto que ella comercializa.

Este grupo es considerado de gran importancia, ya que así como la empresa debe operar como una organización de nuevo tipo, con matices de empresa capitalista para adaptarse a los requerimientos del entorno económico, deberá hacerlo respetando los principios y valores que rigen nuestra sociedad socialista donde se ve al hombre como factor clave para el éxito. Esto se puede apreciar claramente en el proceder y las decisiones en cada uno de los aspectos que competen al resguardo de los intereses de cada persona y del colectivo, donde se sigue una línea de actuación transparente. También es importante destacar que nuestra Empresa y nuestra Unidad como parte de ella, representan una fuente de empleo importante para la sociedad, y en estos momentos en nuestro grupo de trabajo se están acometiendo una serie de tareas de carácter social como es la garantía de internet a determinados sectores que no pueden pagarlo en divisa y que son interés estratégico del país.

• Sindicato:

Este grupo está orientado a velar por el sostenimiento de un clima de trabajo favorable encaminado al cumplimiento de los objetivos de la organización.
Entre sus características podemos mencionar que defiende los intereses de los trabajadores, colabora con las actividades de orden social y político, apoya al movimiento del Forum, vela por los indicadores de eficiencia, realiza labores de reconocimiento y estímulo a los trabajadores.

• Gobierno:

Como accionista y representante de los intereses del pueblo, constituye el principal promotor del desarrollo de la internet y todos los servicios colaterales de la misma en el país, apoyando las nuevas inversiones que se realizan, y la imagen de Cuba que se da al mundo a través de esta vía en el recién constituido medio de prensa Portal Cubasí, apoyando la actividad social y política como con el sitio antiterrorista de los cinco héroes.

2.3. Políticas de Recursos Humanos.

2.3.1. Influencia de los empleados:

Como se recoge en las encuestas realizadas y todo lo analizado en las características de la fuerza laboral, existe un buen nivel de participación de los empleados en las tareas y metas a alcanzar. Existen buenas relaciones entre el colectivo de trabajo y fluye bien la comunicación en todas direcciones, aunque en ocasiones los trabajadores se sienten motivados pero no con la autonomía necesaria en la labor que realizan. Existe cooperación en la búsqueda de soluciones a los conflictos. Podemos plantear entonces que aunque la influencia de los empleados en sentido general es positiva, puede mejorarse si se toman las medidas pertinentes para elevar el nivel de influencia actual.

2.3.2. Flujo de Recursos Humanos:

La política de flujo de los recursos humanos, considera las prácticas relacionadas con la planeación, reclutamiento, selección, orientación, preparación desarrollo y evaluación del desempeño de los trabajadores.

En estos momentos el flujo de personal se realiza a través de la Subgerencia de Recursos Humanos de la propia Unidad donde se realiza todo el proceso de captación, verificación y selección de aspirantes, así como su contratación, formación y cualquier tipo de movimiento, aunque todavía existe dependencia con la Dirección de RH a nivel corporativo en cuanto a la tramitación del personal recién graduado para su adiestramiento, así como en parte del proceso de selección para la aplicación de las pruebas psicométricas a los candidatos a ocupar plazas.

La evaluación del desempeño no se estaba realizando hasta ahora, pues no existía un sistema a nivel de empresa que permita evaluar al trabajador en el desempeño de su actividad, recientemente fue desarrollado y aprobado y entratará en vigor en el póximo año.

En cuanto a la preparación del personal que era el otro tema que queríamos destacar, se está elaborando un plan de formación estratégico hasta el 2006 con vistas a recoger todas las necesidades de superación de los trabajadores de la unidad por la s diferentes causas, y se elaboró ya el del 2003, que empezará a ejecutarse a comienzos de año, una vez que esté aprobado su presupuesto.

2.3.3. Sistema de trabajo:

• El trabajo se realiza en una jornada de 8 horas diarias, comprendiendo el horario de 8:00 a 5:30 pm de lunes a jueves y hasta las 4:30 pm los viernes.

Se requiere formar y desarollar un personal con las competencias necesarias en esta etapa y en las siguientes de desarrollo de nuestra unidad, con la nueva prestación de servicios , lo que conlleva a perfiles orientados a la flexibilización, que permitan mayor variedad de tareas, y la optimización de la plantilla de trabajadores.

2.3.4. Sistemas de recompensa:

• La Empresa cuenta con un Reglamento para la estimulación individual y colectiva en MLC que comprende todas las categorías ocupacionales, siendo la condición fundamental, el cumplimiento de los ingresos totales mensuales planificados.
• El por ciento a pagar por concepto de estimulación a los trabajadores directos varía entre un 5% y 8% en dependencia del salario básico y a los indirectos, entre el 5.1% y un 6%, para el otorgamiento de la estimulación colectiva, los parámetros los determina el sindicato de conjunto con la administración.
• También existe un Reglamento para la estimulación salarial de hasta un 40% sobre las tarifas aprobadas para todas las categorías ocupacionales.

2.4. Resultados:

• Compromiso:

Al hacer una valoración general del grado de compromiso, viendo a este como capacidad de los empleados para comprender y responder a las orientaciones de la dirección de la unidad, podemos considerar que existe un alto grado de compromiso con la su trabajo y con los objetivos esenciales de la misma, así como rapidez ante la acometida de nuevas tareas y metas.

• Competencia:

Las políticas de los recursos humanos logran atraer, conservar y desarrollar a sus empleados por lo que se ha logrado un nivel de habilidades y conocimientos estables (dada la baja fluctuación existente) que redundan en un grado aceptable de profesionalismo en las distintas actividades, aunque para elevar la competencia deberán tener una mayor polivalencia en el desempeño de las funciones.

• Congruencia:

La misión de la unidad no está difundida a todos los trabajadores por igual, lo cual provoca en cierta medida incompatibilidad de criterios, por lo que debe aumentarse el trabajo en grupo y la comunicación en todas direcciones.

• Costos eficaces:

Debe trabajarse más en cuanto al control y reaprovisionamiento de productos para poder detectar a tiempo los problemas, antes de que puedan constituir pérdidas por servicios dejados de brindar o no brindados a tiempo.
Debe trabajarse más y permanentemente en el análisis de los indicadores de eficiencia y eficacia, para saber cómo va el funcionamiento de la unidad.

2.5. Consecuencias a largo plazo:

En cuanto a la eficacia, la empresa tiene aún un trecho que recorrer pues aún cuando sus índices no están deprimidos, se pueden obtener resultados superiores, con una mejor gestión a partir de enfocar mucho mejor sus políticas en el futuro, atendiendo específicamente a aspectos como:

• Elevar la eficiencia de la empresa
• Incrementar el bienestar individual
• Satisfacer las demandas de la sociedad en cuanto a los servicios que se brindan
• Alcanzar la excelencia de la calidad
• Introducción de nuevos servicios y productos

El logro al bienestar social se puede enfocar desde dos aspectos:

- El sustancioso aporte al presupuesto; que han dado los resultados económicos positivos, revertidos en el bien común.
- La contribución directa al desarrollo del país y la sociedad en cuanto se ha observado un incremento de la capacidad de servicio de telecomunicaciones; en gran parte sin haber aprovechado todas las capacidades potenciales de sus R.R.H.H; entre otras.

2.6. Auditoria:

Las únicas verificaciones sistemáticas son las auditorías e inspecciones estatales e internas que responden a lineamientos muy generales en muchos casos, que no llegan a la esencia de los problemas al detectar fundamentalmente las consecuencias y no las causas.

Una de las principales deficiencias en la empresa es la ausencia de un sistema de control y auditoría de R.R.H.H automatizado eficaz, que permita retroalimentar a la administración del funcionamiento de los sistemas y políticas aplicadas, por lo que en este sentido hay una acción reactiva, en lugar de proactiva, o sea las desviaciones son detectadas cuando aparecen los problemas.

3. Propuesta de soluciones.

3.1 Enfoque de procesos.

Nos concentramos dentro de la Unidad de Negocio en la Subgerencia de Infraestructura Tecnológica y específicamente dentro de esta, en el Grupo de Programación para llegar al puesto que nos interesaba incorporar en este proceso.

Proceso:
Propósito:
Responsabilidades:

Pasos o actividades del proceso:
Gestión del proyecto
Planificación y organización del trabajo
Distribución
Ejecución
Entrega al cliente
Asistencia técnica (seguimiento)
Evaluación final

Para su mejor comprensión puede verse la representación gráfica del mismo con las entradas o insumos, salidas o productos/servicios. Aquí se puede apreciar la inclusión de actividades no definidas actualmente pero necesarias para la retroalimentación y mejora constante de la calidad de los servicios que se brindan y la eficiencia del proceso.

3.2. Estudios de tiempo de trabajo.

Análisis del aprovechamiento de la jornada laboral.

A partir de una solicitud de incremento de plantilla se procede a realizar un estudio de aprovechamiento de la jornada laboral en el Portal Cubasí, y específicamente en el cargo en cuestión en la Subgerencia de Infraestructura Tecnológica aplicando las técnicas de estudio de tiempos de trabajo.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Ing. Iliana Ma. Domínguez Montes

Maestría en Gestión de Recursos Humanos en el Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría". Facultad de Ingeniería Industrial
Tutor: Dr. Juan R. Marsán Castellanos

heidyarrobaltu.tel.etecsa.cu 

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.