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"ELABORACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL ESPECIALISTA WEB"
RESUMEN:
La presente Tesis de
Maestría fue realizada en la Unidad de
Negocios ENET de Etecsa, específicamente en la Gerencia del Portal Cubasí,
donde se ubica la Subgerencia de Infraestructura Tecnológica, objeto final de
nuestro análisis. En la misma se partió del Diagnóstico de la situación
actual a través de la utilización del Mapa
de Beer y Colaboradores
analizando cada una de las áreas claves de la Gestión de Recursos Humanos,
enfatizando entre los factores de situación en la tecnología de las tareas y
de las políticas de RH, en los sistemas de trabajo.
A partir de un estudio conceptual del tema de las competencias y la importancia de la gestión por competencias, se concluye que gestionar estratégicamente el recurso humano significa alinear a cada una de las políticas de RH con el macro objetivo organizacional, buscando la formación de ventajas competitivas, este toma un matiz más concreto con la incorporación de la variable de las competencias ya que persigue la excelencia de cada trabajador, lo cual irá en beneficio directo de la Empresa.
En esta investigación se analizó el aprovechamiento de la jornada laboral del área estudiada realizando un enfoque del proceso, concluyendo con nuestro objetivo central que era la elaboración de un perfil de competencias polivalente para el Especialista Web con el cual no se contaba hasta el momento y que constituye un instrumento metodológico para la gestión de los recursos humanos en sus procesos de selección, formación y evaluación, que pudiera extenderse a otras unidades de la empresa que también requieran del mismo e incluso servir de experiencia a otras empresas del país.
Para lograr los objetivos propuestos se utilizaron diferentes técnicas como entrevistas a directivos y especialistas, encuestas de la naturaleza de las personas, Likert y condiciones de trabajo, así como la revisión de toda la información a nuestro alcance, el análisis y síntesis bibliográfica de numerosos textos y artículos obtenidos en Internet, así como la aplicación de la tormenta de ideas y el método Delphi por rondas para la determinación de las competencias.
Introducción
Antecedentes
y necesidad del estudio:
Ante
la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosas
organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de recién
aparición, sin embargo su estudio data del año 1973, cuando se le encomendó a
David McClelland realizar un estudio orientado a mejorar la selección de
personal, orientado a detectar las características presentes en las personas a
seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su desempeño
laboral comprobándose que el buen desempeño en el puesto de trabajo está más
ligado a características propias de las personas, de sus competencias que a
aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios utilizados
tradicionalmente como principales factores de selección, junto con otros como
la biografía y la experiencia.
En
1981 en Inglaterra se empiezan a aplicar técnicas de análisis
como la de Incidente Crítico orientada a definir
las habilidades básicas que debería tener el personal de las
organizaciones para garantizar un desempeño eficiente.
En
1986 un grupo de profesionales intentan diseñar
un modelo específico utilizando para ello técnicas activas
(simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes
cargos y se logra destacar la unión entre Recursos Humanos y las demás áreas
de la organización en el concepto de eficacia reconociendo su responsabilidad
en garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.
En
1988 se presente un proyecto sobre las habilidades que se deben tener en cuenta
para desempeños laborales exitosos, cambiando el término de habilidades por
competencias y difundiéndose con mucho éxito.
En
1996 el economista holandés Leonardo Mertens presenta en Guanajato, México, el
libro sobre competencia laboral, el cual contribuye a los procesos de reflexión
y toma de decisiones alrededor de la implementación de las competencias
laborales.
Concibiendo
la gestión humana como un medio y no como un fin en si misma, cobra su mayor
importancia la Gestión por Competencias, ya que al fin y al cabo la fuerza y
competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus
personas, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de Gestión Humana se
tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los
objetivos organizacionales. (Mery Gallego, 2001)
Existe
el consenso entre empresarios de éxito y estudiosos de la gestión empresarial,
en que la ventaja competitiva a inicios del siglo XXI radica en el nivel de
preparación y de gestión de los recursos humanos.
Debido
al aumento de la competencia entre los medios electrónicos y el boom de
Internet de los últimos años, se hace indispensable la existencia de una
persona que técnica y operativamente haga posible la realidad de los sitios
Web. En nuestra Unidad de Negocio, que ha crecido desde su formación en
servicios y alcance de su Portal, se hace necesaria la existencia de una persona
que se encargue de la atención personalizada de los clientes web, brindándole
a cada usuario un servicio eficiente y profesional.
La
calidad del servicio que ofrece una empresa es determinante en la imagen que de
ella se tiene. De todos los recursos con que cuenta, el más importante es el
humano. Por tanto sus empleados juegan un papel fundamental en el éxito de esa
organización, ellos son quienes hacen posible la obra y son la cara de la
empresa.
De
la atención y el trato que brinda a los clientes dependerá, en mucho, la opinión
o imagen que se represente en la imagen de las personas. Aún cuando no sea
satisfecha la necesidad de ese cliente, por factores ajenos a nuestra voluntad,
con un correcto tratamiento, podemos contribuir a mejorar nuestra imagen.
Por
todo lo anterior realizamos este estudio en la Unidad de Negocio ENET,
perteneciente a ETECSA, con el fin de detectar los problemas existentes y
proponer medidas para el uso racional y óptimo de los mismos, y de esta forma
mejorar el servicio que se brinda y la eficiencia. También pretendemos a partir
de un enfoque de procesos y a través de un diagnóstico de la situación
existente, proponer un perfil de competencias para un puesto de trabajo vital en
estos momentos para el éxito de la misión de nuestra unidad y específicamente
de su Subgerencia de IT.
Caracterización
del objeto de estudio:
La
Unidad de Negocio está compuesta
por el Proveedor de Servicios de Internet y el Portal Cubasí (Fig.1).
Fig.
1: Composición Unidad de Negocio.
Tipo de servicios que se brindan:
ü
Conectividad
a Internet por accesos conmutados.
ü
Conexión
a Internet por accesos dedicados con velocidades desde 19,2 Kbps hasta 2 Mbps
ü
Correo
electrónico nacional e internacional
ü
PPP
corporativos y personalizados
ü
Servicio
de Hosting
ü
Atención
integral a redes virtuales empresariales.
ü
Aplicaciones
software verticales en red
ü
Soluciones
integrales a Intranet corporativa
ü
Redes
virtuales particulares (VPN).
ü
ASP
Corporativo a Empresas (Servicio de Aplicaciones)
ü
InfoCom-DATA
CENTER para Servidores Tecnológicos
Corporativos.
ü
Consultoría.
ü
Portal
CUBASÍ
ü
Diseño
de sitios WEB.
ü
Comercio
Electrónico
ü
Publicidad
Nuestra
Unidad cuenta con 86 trabajadores de los cuales el 38% son mujeres y el 54%
hombres. Se cuenta con un 53,4 de profesionales de nivel superior y un 21% de técnicos.
Objetivos
del proyecto y objeto de estudio:
Este
estudio tiene como objetivo central, la elaboración de un perfil de
competencias para un nuevo cargo. Para esto se siguieron diferentes pasos
imprescindibles:
1.
Analizar el sistema actual de la Gestión de los Recursos Humanos en la
Unidad de Negocios.
2.
Estudiar los procesos de trabajo en cuestión y detectar sus
deficiencias.
3.
Proponer un perfil de competencias para ese puesto de trabajo.
A
partir de dificultades encontradas en la aplicación y puesta en marcha de la
nueva estructura en nuestra Unidad de Negocio es que se escoge la misma como
objeto de estudio, y específicamente dentro de ella un grupo de áreas afines
en cuanto a funciones y estrategias, dentro del Portal Cubasi.
Métodos, técnicas y estructura del trabajo.
Los métodos y técnicas utilizados fueron:
§
En
primer lugar el Modelo de Michael Beer y colaboradores para la Gestión de
Recursos Humanos (G.R.H).
§
Encuesta
para el diagnóstico de la G.R.H. en la entidad.
§
Encuesta
LIKERT.
§
Entrevista
a directivos.
§
Encuesta
sobre la naturaleza de las personas.
§
Cuestionarios
a directivos.
§
Análisis
de la información documental existente.
§
Método
de Expertos (Delphi por rondas).
§ Mapa de procesos.
Breve referencia metodológica:
Encuesta
para el diagnóstico de la GRH en la entidad.
Es
la encuesta más importante de las aplicadas, pues de modo integral abarca
aspectos claves de la G.R.H. en cualquier organización. Está formada por un
sistema de evaluación para conocer el comportamiento de diferentes prácticas
de la G.R.H., entre las que se encuentran, el planeamiento; la selección; la
evaluación del desempeño; la estimulación; etcétera. El cuestionario
considera además el carácter integrador y estratégico de la actual G.R.H.
Encuesta
LIKERT.
Se
aplica con la finalidad de efectuar un diagnóstico preliminar organizativo y
conocer la cultura de dirección, factor clave en la GRH actual, es un
cuestionario con 19 apartados que se refieren al estilo de dirección, formas de
comunicación, trazado de objetivos y control, en una graduación de 20 puntos.
Entrevista
a directivos.
Tiene
como finalidad conocer las características de los directivos de los hoteles más
destacados en su gestión.
Encuesta
sobre la naturaleza de las personas.
Esta
encuesta persigue como objetivo determinar el interés de los trabajadores por
la labor que realizan, las relaciones interpersonales, los intereses de superación
profesional y las formas de comunicación entre los diferentes mandos. Contiene
preguntas abiertas en las cuales el encuestado puede plantear su punto de vista.
Método
de Expertos.
Es
utilizado para determinar las competencias de puestos o estructuras
organizativas de trabajo con rigor científico técnico.
El
Mapa de proceso
Se
utiliza para representar el proceso, destacando la relación de indisoluble
continuidad que tienen los componentes esenciales del concepto de proceso, en
tanto conjunto de actividades sobre determinados insumos ofrecidos por uno o más
proveedores, que crean uno o más productos o servicios de valor agregado que
con posterioridad es distribuido con ese o más valor a uno o más clientes
(Cuesta 2002).
El
trabajo presenta la siguiente estructura:
-
Resumen.
-
Introducción.
-
Fundamentos
teóricos y metodológicos.
-
Desarrollo.
-
Diagnóstico
de la Gestión de Recursos Humanos.
-
Enfoque
de proceso.
-
Estudio
de tiempos de trabajo.
-
Determinación
del perfil de competencias.
-
Conclusiones.
-
Recomendaciones.
-
Referencias
Bibliográficas.
1.
Fundamentos teóricos
y metodológicos:
|
1.1. Gestión de Recursos Humanos. |
La
Gestión de Recursos Humanos puede definirse como el conjunto de actividades que
ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organización necesita, para realizar sus objetivos. (Cuesta 99)
Los
sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la
ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la
selección. El proceso en general, inicia con la identificación de las
competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales
competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la
que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias
definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de
competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir
de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas (CINTERFOR/OIT,
1997).
Modelos
teóricos para el diagnóstico de la Gestión de los Recursos
Humanos.
En
cualquier organización diagnosticar la gestión de los recursos humanos es un
análisis enfocado a la estructuración e implementación de un modelo de
referencia que conjuga políticas, objetivos y filosofías de las Empresas. Para
ello se han desarrollado de manera muy precisa múltiples modelos teóricos
(Cuesta, 1997 y Ruiz M., 2001).
El
modelo de Harper y Lynch:
Este resulta ser un
modelo descriptivo de las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos
(1992), actualmente estas son muchas y diversas entre ellas se encuentran:
inventario de personal, análisis y descripción de puestos, valoración de
puestos, formación, etc. Las actividades claves en este modelo habrán de diseñarse
en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o
cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes. Dado el
elevado número de actividades claves de G.R.H. y su diversidad, así como, el
carácter descriptivo del modelo, resulta demasiado engorroso para el trabajo.
Modelo Idalberto Chiavenato:
Por
su parte, el modelo de G.R.H. de Chiavenato (1988); parte de la Gestión de
Recursos Humanos puede verse como
un sistema cuyo progreso consta de cinco subsistemas independientes: el de
alimentación, el de aplicación, el de mantenimiento, el de desarrollo y el de
control de Recursos Humanos. En este caso de estudio la aplicación de dicho
modelo sería muy difícil, debido fundamentalmente a que no se encuentran
claramente definidos las políticas y objetivos, así como, a su dispersión por
las diferentes áreas de la organización.
Modelo
de Beer y colaboradores:
A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es función integral de la empresa u organización y no de un departamento o área específica. Por eso, además, tiene un carácter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas científicas para su desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta dirección y de los mandos de línea.
El
modelo de GRH de Beer se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas
con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las
actividades claves de GRH. Así pues se ofrece en el modelo de Beer modificado a
las características de la investigación correspondiente (Fig. 2).
Fig.2:
Mapa
de la Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores (modificado)
Modelo
seleccionado.
La
superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos (Chiavenato,
1988; Werther y Davis, 1992; Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994),
se halla en su consideración de la dirección estratégica y filosofía
gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de
situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su
atención a las interacciones con el entorno.
El
Mapa de GRH tiene un gran valor metodológico para el diagnóstico y la proyección
del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en
cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y
definiciones, que hacen del Mapa un instrumento muy efectivo, aunque no
especifican técnicas para el logro de las respuestas.
Para
la realización de un estudio a profundidad sobre los diferentes elementos del
modelo, se han considerado una serie de preguntas claves (PC) ideadas por el
autor de este modelo, las cuales se adjuntan a cada uno según corresponda
(Cuesta
1997 y Ruiz M., 2001).
FACTORES
DE SITUACIÓN
En este tópico se consideran las fuerzas del entorno y el interior de la
empresa.
1)
Características de la fuerza laboral
PC:
¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo?
Considera
la necesidad de conocer cuales son las motivaciones, capacidades o aptitudes,
valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Ello está en
función de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, el sexo,
etnia, familia, condiciones de vida, etc.
2)
Estrategia empresarial
PC:
¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa?
Es
necesario conocer si la empresa tiene objetivos estratégicos a corto, mediano y
largo plazo, si ha entrado en la planificación estratégica definiendo visión,
misión, políticas, productos, debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades, si tiene como objetivo principal la obtención de ganancias a
corto plazo, la calidad y la aplicación empresarial.
El
diagnóstico y proyección de la estrategia empresarial es de importancia
capital. Como se ha planteado, la efectividad de la GRH se basa en su integridad
a nivel de toda la organización, y para ello debe estar en plena
correspondencia con la estrategia proyectada.
3)
Filosofía de la dirección
PC:
¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas claves de los directores
acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cómo deberá
ser dirigida, especialmente cómo tratará y utilizará a sus empleados?
La
filosofía (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o
una gerencia, está conformada por sus propios valores o creencias acerca del
rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa. La
estrategia empresarial y la filosofía de dirección marchan juntas.
La filosofía organizacional se vincula al predominio de determinado estilo de dirección. La visión clásica de esos estilos apuntada por Kurt Lewin (Lewin, 1948) comprende al estilo autocrático, al democrático y al de Laissez - Faire, o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrático, en la concepción de Douglas McGregor (McGregor, 1960).
Hoy,
las empresas de éxito se destacan por los valores que confirman una filosofía
organizacional bien delimitada, orientada a sistemas de trabajo participativos,
donde la consideración del factor humano y sus comportamientos superan la
consideración del hombre mecanizado y evaluado por las funciones a él
asignadas.
En los noventa el diseño de management se caracterizará por no ser un proceso de dirección de comportamientos humanos.
4)
Mercado de trabajo
PC:
¿Que capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y
futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus
personas?
La
reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una
desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto
hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo.
El conocimiento de este aspecto debe tener en cuenta también las características de la competencia y la influencia del conjunto de actividades claves de la GRH en la empresa.
5)
Tecnología
PC:
¿Cómo organizar el trabajo del personal? ¿Cómo organizar la producción, el
aprovisionamiento y la distribución?
En
este punto debe conocerse cómo se organiza el trabajo del personal, la producción,
el aprovisionamiento y la distribución. Se consideran, por tanto, el sistema de
trabajo (organización del trabajo del personal incluyendo las condiciones de
trabajo y las de seguridad e higiene, junto a las exigencias económicas) y el
sistema logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la
distribución).
Es imprescindible, en esta actividad de la GRH, reconocer la importancia de involucrar a los empleados, los procesos de trabajo no se pueden rediseñar hoy sin facultar a los trabajadores.
Ello
constituye una verdadera y significativa estimulación o compensación laboral
para ellos, para su autoestima y realización personal. Por todo lo anterior, si
se quiere éxito (véase aquí una vez más el carácter sistémico de la GRH),
en la contratación de los empleados, ya no basta examinar únicamente la
formación de los que solicitan empleo, su capacitación y habilidades, también
entra en juego su personalidad, ¿Tiene iniciativa?, ¿Tiene autodisciplina?, ¿Están
motivados para hacer lo que demanda el cliente?
Para
lograr la verdadera participación, hay que facultar, hay que dar autoridad a
los empleados y confiar, ellos tienen que sentir que han conformado, sistema de
trabajo y que es bueno.
En la tecnología de las tareas deben ser abordadas también las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene así como las exigencias ergonómicas. Estos aspectos son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores, así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa.
6) Leyes y valores de la sociedad
PC:
¿Cuáles son las características de la cultura e ideología predominantes?
Las
políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian en función
de la peculiar cultura e ideología de cada sociedad. La cultura y la ideología
diferencian las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues
ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestión empresarial.
GRUPOS
DE INTERÉS
PC:
¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de sus
grupos? ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización?
Debe
considerarse el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa
(accionistas, directores, empleados, etc.), y los estratos o subgrupos de estos
(edades, sexos, profesiones, etc.) es determinante para diagnosticar y proyectar
las políticas de GRH.
Son aspectos muy importantes a tener en cuenta las necesidades, motivaciones, aptitudes y aspiraciones de esos grupos, así como saber anticipar posibles conflictos y alcanzar la armonización. El conocimiento de la dinámica de grupo en esos términos, no siempre es evidente para el conjunto de la organización ni para los directivos; sin embargo ese conocimiento trascendente para la conformación de equipos de trabajo, la selección de directivos, la elaboración de los planes de carrera, el logro de un clima laboral satisfactorio, la compensación laboral, es decir, para la GRH eficiente.
POLÍTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
Las
políticas de los recursos humanos constituyen el elemento fundamental del
modelo analizado, donde se insertan todas las actividades claves de la GRH.
Definiendo la estrategia empresarial y la filosofía de dirección se puede
pasar a determinar las políticas de
recursos humanos, junto a las políticas financieras, productivas, tecnológicas,
comerciales, etc. Estas constituirán un trazado integral, una vez definida la
visión de futuro, la misión y la estrategia, conjuntamente con el
análisis de la situación tanto interna como externa de la empresa. La
correcta definición de las políticas a seguir
determinará el éxito organizacional.
1. Política de
influencia de los empleados
PC:
¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar
voluntariamente y a quiénes? ¿Cuáles serán los principales medios o vías de
influencia o participación de los empleados en la gestión empresarial? ¿Cómo
serán las formas de participación o toma de decisiones individuales y cómo
las de grupo o equipos?
Todas las organizaciones tienen grupos de interés (recuérdese el concepto de empresa como sistema abierto): accionistas, sindicatos, clientes, gobierno, comunidad, etc. La Dirección General deberá definir y desarrollar la política de la organización con respecto a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen sobre los objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc. Todas las decisiones que la dirección general tome sobre la influencia de los empleados, serán críticas, tanto si se hace de forma implícita como explícita.
Ahora
bien, ninguna dirección puede olvidar que estas decisiones serán, también,
inevitables.
Por
ello, la Dirección de Recursos
Humanos deberá formar parte de la Dirección General, con voz y voto a la hora
de tomar decisiones, ya que sólo de esta forma se podrán evitar males
consumados; esto es, se podrá superar el enfoque reactivo y como consecuencia,
aumentar la eficacia y competitividad de la empresa.
2. Política de flujo de
Recursos Humanos
PC:
¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, desempeño,
formación, promoción, recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de
la cantidad adecuada de personas y proporción adecuada de cada tipo de
competencia?
Está
referida a la responsabilidad que tienen todos los directivos de planificar y
gestionar el flujo de personas hacia la organización, dentro de la misma y
hacia fuera de esta. Se incluyen en esta área todos los temas referidos a
reclutamiento, selección, promociones, recolocaciones, planes de carrera y
sucesión, despidos y formación.
Ahora bien, es preciso que la Dirección General, en la que estará por derecho propio la de Recursos Humanos, desarrolle los objetivos, las políticas y los planes que aseguren que los flujos de personal se correspondan con las necesidades a corto, medio y largo plazo de la organización, así como con las de seguridad en el empleo, promoción, desarrollo personal y profesional de los empleados, siempre dentro de los limites marcados por la legislación.
Así, habrá empresas donde se favorecerán el reclutamiento y contratación externo (flujo de fuera hacia dentro de la organización); mientras que otras darán prioridad al reclutamiento y a la promoción (flujos internos). El hecho de que tenga prioridad una u otra forma de actuar, dependerá de la política de la organización, que deberá haber sido definida con la participación directa de Dirección de Recursos Humanos.
3.- Política de Sistemas de
Trabajo.
PC:
¿Cómo realizar la organización y seguridad e higiene del trabajo del
personal, la organización de la producción o los servicios, el
aprovisionamiento y la distribución?
Todos los niveles directivos serán responsables de coordinar y organizar el personal, la información, las actividades y la tecnología; en suma, será responsabilidad suya definir y diseñar el trabajo. Las decisiones que se tomen en esta área, afectarán aspectos tales como, la coordinación entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfacción de las necesidades de los empleados, la tecnología de la organización, los objetivos que se fijen, etc.
4.- Política de Sistemas de
Recompensa o Compensación.
PC:
¿Qué formas de compensación utilizar para reforzar la efectividad de los
sistemas de trabajo diseñados? ¿Deseamos una organización que
predominantemente recompense el desempeño individual o el desempeño en grupo?
¿Serán recompensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las
motivaciones intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios
o a incentivos de realización o logro por el trabajo en sí junto al
reconocimiento social?
Autores
como Cuesta en “Tecnología de GRH” tocan
el tema de compensación como un sistema que abarca acciones materiales y
espirituales; igualmente Ramón Prat y Pablo Tovar del grupo consultor CEINSA de
España (No.118/1999 de la Revista Capital Humano), lo enmarcan
dentro de un Modelo de Compensación Total que parte de los elementos
extrínsecos e intrínsecos ya
referidos con anterioridad. Sin embargo, se puede señalar que salvo esta
particular forma de agrupación genérica, el resto de los elementos supone un
contenido que no resulta sustancialmente diferente en cuanto al enfoque al
comparar estos sistemas.
Es decir, el Modelo de Compensación Total sitúa a la retribución dentro de los elementos extrínsecos y económicos. Ese es su sitio indiscutible.
Pero,
a nivel práctico, los componentes que configuran una política retributiva
también pueden desempeñar y desempeñan, el papel de elementos intrínsecos
que pueden ser recompensas tan importantes o más que el valor extrínseco de la
retribución que se recibe.
Ahí
radica en gran medida su importancia e impacto en la motivación humana. Por un
lado, la retribución presenta un claro impacto motivacional como elemento extrínseco
y económico.
Pero
a la vez, con todo su peso como elemento intrínseco – con implicaciones casi
ilimitadas -, juega un papel esencial como herramienta motivacional y de gestión
del desempeño, interactuando con el resto de áreas en las que estructuramos la
función de recursos humanos.
RESULTADOS
Los resultados se evalúan a partir de las cuatro “Ces”:
Fig.
#3: Las cuatro Ces del modelo de Beer y colaboradores.
PC:
¿Qué tan comprometidos están los empleados con su trabajo y su organización,
hasta que punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las
personas con su trabajo y la organización?
El
compromiso implica hasta que punto las políticas de GRH sirven para aumentar la
entrega de las personas con su trabajo y con la organización. Lograr que los
empleados estén motivados, comprendan y respondan positivamente ante las
demandas del entorno, a favor de la eficiencia y efectividad del trabajo.
PC:
¿Qué tan competentes son los empleados en su trabajo y hasta qué punto sirven
las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con
habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de
trabajo según sea necesario?
La
competencia considera como garantizar empleados versátiles, creativos, capaces
de aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario.
PC:
¿Existe congruencia o avenencia entre la filosofía básica y las metas de la
compañía y sus empleados, hay confianza y propósitos en común entre
administradores y empleados, ¿existe un clima de conflicto o
tensión?. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas
de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la
organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas
individuales?
La
congruencia significa la afinidad que logran o mantienen las políticas de GRH
entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la
organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas
individuales.
PC:
¿Cuál es la eficacia de costos de una política dada en términos de salario,
beneficios, rotación de personal, ausentismo, entre otras?
Eficacia
de los costos quiere decir que los costos de RH de la organización (salarios,
beneficios y costos) se han mantenido iguales o inferiores a las de la
competencia.
CONSECUENCIAS
A LARGO PLAZO
Dentro
de las consecuencias a largo plazo que se miden, se encuentran:
·
Bienestar individual.
·
Eficacia de la organización.
AUDITORIA
La
auditoria constituye para el sistema de GRH un componente muy significativo
donde se condensa y se sistematiza toda la información, centrándose en la
verificación de la calidad.
Su
función fundamental es que las actividades claves se correspondan con los
objetivos específicos de las políticas de GRH, mantener la integralidad de
esta gestión. Cuando ello no se materialice, la auditoria debe ser capaz de
detectar los problemas o situaciones que atentan contra la efectividad y la
eficiencia de las GRH, debiéndose tomar inmediatamente acciones encaminadas a
solucionar dichos problemas y garantizar el éxito empresarial.
Aquí
se aplica lo referente a todo lo que está normado por las instancias superiores
y el control continuo de la fuerza de trabajo, su calificación y demás
aspectos que miden el desempeño en la GRH.
Existen
tres finalidades de la Gestión de Recursos Humanos:
La
primera es seleccionar, conservar, y calificar a las personas que la organización
necesita, para ello es indispensable hallar a las personas que convienen para
llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la
organización, prever las competencias a mediano y largo plazo, analizando los
puestos de trabajo necesarios, formando de acuerdo a las exigencias y
reestructurando la organización cuando procede.
Como
segunda prioridad esta la de propiciar el trabajo colectivo, eficaz y creador lo
que implica una actividad de ayuda a cada individuo en la realización de sus
funciones y la consecución de sus objetivos profesionales, velando por la buena
calidad de los contenidos y las condiciones de trabajo. Dando a cada uno los
medios necesarios para su acción y facilitándole las posibilidades de
compromiso activo.
Por
otra parte hay que dotar a la organización colectiva de una estructura y un
funcionamiento adecuados que permita velar por la calidad de la comunicación
tanto entre las personas y los equipos de trabajó, como en el exterior de la
organización, ajustando de manera regular las técnicas y procedimientos, con
el fin de garantizar un mínimo de sinergia entre los puestos de trabajo.
La
tercera prioridad es contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor
desarrollo personal teniendo en cuenta los objetivos de cada individuo y
aceptando que los intereses entre empleados sean divergentes y hallar
coincidencias entre los diversos puntos de vista, con ciertos compromisos que
respeten los objetivos comunes, logrando una capacidad de motivación y
movilización de los empleados.
La
gestión de recursos humanos debe formar parte de la reflexión estratégica la
cual consiste en optimizar la acción operativa a partir de la imagen aproximada
de cuanto se desea en el futuro. Es una mezcla de anticipación y de análisis
de los recursos que entran en juego.
En
el enfoque estratégico la gestión de recursos humanos se considera como la
gestión de una inversión para la organización, y no como un gasto con valor
negativo.
Muchas
empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América han incorporado
la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una
herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las
relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se
encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad
mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la
organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte
humano a la competitividad organizacional (CINTERFOR/OIT, 1997).
1.2.
¿Qué es una competencia?
Según
el contexto en que se plantea y el enfoque epistemológico de que se parte, las
competencias se pueden definir de diferentes maneras:
La
más elemental sería: las capacidades demostradas por la persona en situaciones
concretas de trabajo (ISO 9000)
Capacidades
demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción del cliente
Es
una característica individual que se puede medir de un modo fiable, que se
puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a los trabajadores con
un desempeño excelente de los trabajadores con un desempeño normal (Mery G,
2001)
Richard
Boyatzis las define como las características subyacentes en una persona que está
causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Con
el fin de aclarar el paso de la noción de calificación a la de competencia, se
señala que la calificación se define como la capacidad potencial para realizar
las tareas correspondientes a una actividad o puesto, mientras que la
competencia es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado (Mertens L., 1996).
Con
respecto a las competencias laborales dentro de la empresa, sostiene que el tema
guarda relación con las transformaciones productivas. Estas han exigido
estrategias para generar ventajas competitivas en un mercado globalizado y para
mejorar la productividad, introduciendo nuevas estructuras organizativas e
innovaciones tecnológicas, así como una moderna gestión de recursos humanos (Mertens
L., 1996).
En
el capítulo tercero se estudian diversos conceptos de competencias. Según el
análisis conductista, que prioriza el desempeño efectivo (es decir alcanzar
resultados específicos con acciones específicas) en un contexto organizativo
dado, la competencia es una habilidad que refleja la capacidad de la persona y
describe lo que puede hacer y no necesariamente lo que hace (Mertens L., 1996).
Según
el análisis funcional, los objetivos y funciones de la empresa no se deben
formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su
relación con el entorno: mercado, tecnología, relaciones sociales e
institucionales. La función del trabajador debe entenderse en relación con ese
entorno y con las otras funciones. Para establecer las competencias se comparan
las diversas relaciones que en las empresas existen entre los resultados y las
habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, buscando detectar
aquellos elementos relevantes para la solución del problema (Mertens L., 1996).
El
enfoque constructivista concibe la competencia no sólo a partir de la función
sino también desde una dimensión personal. Esta metodología incluye a los
individuos de bajo nivel educativo, poniendo de relieve, por ejemplo: la
necesidad de generar confianza para lograr un mejor desenvolvimiento, el valor
del progreso personal, la participación de cada sujeto en la capacitación y
elección de tareas. La definición de la competencia ocurre al final del
proceso de aprendizaje por alternancia: es una relación dialéctica entre la
capacitación de los empleados y su participación progresiva y coordinada (Mertens
L., 1996).
Se
entiende entonces como calificación a la certificación obtenida en el seno del
sistema educativo formal, mientras las competencias comprenden el conjunto de
capacidades adquiridas fuera de él, este último concepto encierra la idea de
de proceso en marcha (Colardyn D., 1996).
En
el marco teórico referido al concepto de competencia, se cita a Stankiewicz,
según el cual se necesita movilizar la capacidad de análisis, responsabilidad
y participación activa de todos los trabajadores, confirmando lo señalado por
Zarifian para quien la competencia enuncia una actitud social y un ejercicio
sistemático de distanciamiento crítico respecto del propio trabajo. Siguiendo
a Linhart y Paiva, en la noción de intelectualización del trabajo, la cual
pone en acto un pensamiento conceptual abstracto que supone diversas
posibilidades de percepción, raciocinio, manipulación mental de modelos y
comprensión de procesos (Novick M., 1998).
Existen
múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un
concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, es una capacidad real y demostrada (CINTERFOR/OIT, 1997).
Según
el enfoque conductista de competencia se pueden analizar los siguientes puntos
de vista:
Capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas
para un desempeño efectivo (CONOCER, México).
Las
competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que
permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en
el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia
al saber y al saber-hacer". El concepto de competencia engloba no sólo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino
también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de
decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el
pleno desempeño de la ocupación (INEM, España).
La
competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y
útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se
obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran
medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo (POLFORM/OIT).
Cabe
mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia
Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un
puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para
ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian
fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para
realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo (OIT, 1993).
Provincia
de Quebec:
Una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades
cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea.
Consejo Federal de Cultura y Educación (Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados e
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