CADENA DE VALOR

Autor: Carlos Humberto Martínez

Administración y gerencia

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CAPITULO I
 
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
 
EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
 
Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra (sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra.
 
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se encuentran:
 
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto)
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.
 
Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.
 
Definición
 
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
 
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
 
El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad mas bien que a la calidad. La razón de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas más futuros de la basura y de la calidad en el sistema. Así el ataque sistemático contra basura es también en un asalto sistemático calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras comúnmente aceptadas en el sistema de producción de TOYOTA estaban originalmente (reformulación por JONES entre paréntesis):
 
Sobreproducción.
El Esperar
Transporte
Proceso Inadecuado
Inventarios Innecesario
Defectos
Movimiento
1.- Sobreproducción.

La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

2.- Espera.

Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
 
3.- Transporte.

Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
 
4.- Procesamiento.

Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios.
 
5.- Exceso de inventario.

Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
 
6.- Defectos / rechazos .

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
 
7.- Movimiento.

Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.


¿QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR?
 
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:
 
Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformación.
 
Por ejemplo:
 
Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.
 
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la información como producto o para mantener marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de material e información.
 
 
OBJETIVO: De la técnica de Cadena de Valor

Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
 
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. 
 
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
 
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
- Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
- Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
 
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
 
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
 
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
 
Flujo de información y material
Dentro del flujo de la producción, el movimiento del material a través de la fábrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la información que dice a cada proceso qué hacer o hacer después. Usted debe dibujar ambos flujos.
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una herramienta de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso está dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la información sobre el piso de la tienda. Esto proporciona la información necesitada para dibujar un estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica que describa, en una página, cómo usted planea alcanzar el estado futuro.
Más y más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del hacer compras-piso también están aplicando la herramienta del mapeo de la cadena de valor métodos y los principios magros a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología simple, con todo cuidadosa que confíe análisis de datos relevante y exhibición. Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y los empleados la misma herramienta y lengua para comunicarse.

SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO
 
Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos específicos, no todos sus productos.
El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los procesos del material e información por una familia del producto “puerta a puerta “en tu planta.
 
Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor.Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipo común excesivo en sus procesos en sentido descendiente.
En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando los pasos por aguas arriba de la fabricación, que pueden servir muchas familias de productos en un modo.
 
Anote claramente cuál es su familia de producto seleccionada, cuántos diversos números de pieza acabados allí están en la familia, cuánto es deseado por el cliente, y que tan a menudo.
 
 
EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
 
Para alejarse de las funciones o responsabilidad usted necesita una persona con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, su cadena de valor y así mejorarla. A esta persona se le conoce como “the value stream manager”, se sugiere que esta persona tenga la capacidad de reportar a la alta gerencia de su localidad o planta .De esta manera el tendrá la fuerza necesaria para ser que el cambio ocurra.
 
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
 
Reportar la inclinación del progreso puesta en práctica a la persona superior en el área.
Conduce a la creación del estado actual y estado futuro del mapeo de la  cadena de valor e implementar un plan
Monitorear todos los aspectos de la implementación.
Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o semanalmente.
Hacer una implementación de alta prioridad.
 
 
 
DOS TIPOS DE KAIZEN
 
USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO
 
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación de empresas de la herramienta, de la comunicación y una herramienta para manejar su proceso del cambio.
 
El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el área del piso de ver como esta trabajando y no como quisiéramos que trabajara. Esta la da la información que necesita para realizar el estado futuro.
 
CAPITULO II
 
DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL– MAPEANDO EL VALOR Y EL FLUJO
 
EL ESTADO ACTUAL
 
1. Escoja el área e identifique los limites. Siempre deberá cubrir mejor el recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya áreas afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo.

2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo provisión de información, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que se mantiene claramente en primer plano siempre.
 
3. Considere no sólo el flujo del materiales sino también el flujo de información necesitada para permitir al material fluir.
 
4. Camine por la cadena al revés para obtener un expediente de la vista general del proceso. Identificados los pasos principales, regrese con su cronómetro y trace el proceso más detallado.
 
5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto de partida, y avance al punto final en el lado derecho del papel.
 
6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por ejemplo: La caja del proceso indica un proceso de la cadena "los flujos por". Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una caja. Una caja particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la próxima etapa.
 
7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de izquierda a derecha. Hay a veces varios senderos que pueden convergir en varios puntos.
 
8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los datos que son importantes para determinar lo que el mapa de estado futuro se parecerá. Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto incluirá los datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisión de cuales datos reunir dependerán del proceso particular siendo investigado.
 
9. Usted ahora necesita determinar qué datos va reunir en cada paso. Los ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas útiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas fácil y cuidadosamente.
• A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que termina un proceso y a la próxima persona que terminan.
• B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el valor ala cadena de valor.
• C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para cambiar un tipo del proceso a otro.
• D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas a emprender un proceso particular.
• E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de trabajo disponible del personal.
• F. El plazo de espera (LT) El tiempo que lo toma al flujo mover completamente por una corriente de proceso o valor. Usted debe determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos.
 
10. En la parte izquierda de cada proceso esta un triángulo en el que muestra el número de materiales o productos que esperan el próximo proceso, y el tiempo que lo toma para procesar cada material o producto.
 
11. Trazó el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso, usted ahora necesita agregar en el flujo de información. Esto se muestra encima de la senda con flechas Las flechas rectas para la información de papel y flechas de relámpago para la información electrónica.
De la siguiente manera: En cada paso en el flujo usted necesita considerar qué información es proporcionada a ese paso, de donde viene y en que forma.
 
12. Tú ahora bien necesitas entrar si o no el flujo ha terminado de "pushed" (empujar) su camino en la cadena. El punto final ideal es eso, siguiendo la consideración del mapa actual, muchos de éstos empujan los pasos se pueden convertir en el más eficiente.
 
13. La parte final del mapeo es la adición de una línea de tiempo en el pie de página. Bajo cada proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en el lado derecho de la página para determinar el plazo de espera completo para el flujo en el mapa, y el valor completo que no agrega tiempo.
 
14. usted ahora ha completado el mapa actual del estado. Usted debe haber identificado todos los pasos del proceso en flujo. Usted debe haber identificado los números que esperan en cada paso, la fuente y el flujo de información a cada paso, si los pasos se empujan o son tirados, y finalmente son determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para cada paso y el proceso entero.


TIPS DEL MAPEO
 
· Siempre tome la información del estado actual mientras camina a través del flujo de material e información por usted mismo.
· Empiece con una caminata rápida a toda la cadena de valor “puerta a puerta”.
· Empiece en el área de embarque y de ahi hacia a tras en el proceso.
· Lleve su cronometro y no confíe en los tiempo estándar o en alguna información que obtenga personalmente.
· Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a mano y con lápiz.
 
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR “EL ESTADO ACTUAL”.
 
Un mapa del estado actual muestra los procesos de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora.
Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su construcción es fácil, llevado en pasos lógicos. Las siguientes instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado actual.
Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que escencialmente use los mismos procesos y secuencias.
 

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR PASO POR PASO.
 
1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de producción.
2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por día.
3. Calcule la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibuje el icono que sale de embarque y el camión con la frecuencia de entrega.
5. Dibuje el icono que entra, el camión y la frecuencia de entrega.
6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.
8. Agregue las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias.
9. Obtenga los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos. Obsérvelos directamente todo el tiempo.
10. Agregue los símbolos y el número de los operadores.
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en días de demanda y el gráfico más abajo.
12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
13. Agregue otra información que pueda ser útil.
14. Agregue las horas de trabajo.
15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento
16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento
 
MAPEO PASO A PASO
 
1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de producción.
2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por día.
3. Calcule la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de entrega.
5. Dibuje el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.
6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.  
8. Agregue las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias.
9. Obtenga los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos. Observelos directamente todo el tiempo.
10. Agregue los símbolos y el número de los operadores. 
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en días de demanda y el gráfico más abajo.
12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
13. Agregue otra información que pueda ser útil.

14. Agregue las horas de trabajo.
15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento
16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento
 

 
CAPITULO III
 
CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA:

Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer únicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita.
Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo mas corto, la mas alta calidad y el costo mas bajo.
 
CARACTERÍSTICAS
 
1) PRODUCIR DE ACUERDO AL “TAKT TIME”
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno.
TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente.
Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades).
- CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:
* Proporcionar una respuesta rápida (dentro del tiempo takt) a los problemas.
* Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.
 
 
2) DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera mas efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.
 
3) USAR “SUPER MARKETS” PARA CONTROLAR LA PRODUCCIÓN DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO

- Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (prensado, moldeo, etc).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza ala vez no es un enfoque realista.

- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

4) TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCCIÓN

Usando un sistema de jalar por medio de súper mercados usted necesitara programar solamente un punto en su cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera que usted controle la producción en este punto marcara la pauta para la programación en toda la cadena de valor.
El marcapasos de proceso es usualmente la ultima estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del cliente.
 
 
5) DISTRIBUYA LA PRODUCCIÓN DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO DE TRABAJO DEL MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA PRODUCCIÓN)
 
Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B.
 
 
6) DESARROLLE UN “PULL INICIAL” LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELE EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN).
 
Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción crea un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rápida acción correctiva.
 
7)  DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)
 
En el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE en las cajas de datos significa:
“todas las partes, todos los días”, “Every Part, Every Day”.
Después del cual usted escribe el tiempo en días, semana, horas o turnos.
 
E J E M P L O P A R A S A C A R E L   T I E M P O T A K T
 
18 400 Pzas/ mes
9 200 Pzas/turno
460 en 20 días hábiles por turno
 
TTakt = tiempo disponible por turno
             Requerimientos del cliente
 
= 27 600
460
 
SCHMET = cambio de herramienta en cambios de un solo digito.
 
OTET = cambio de herramienta a un lote.


CAPITULO IV
MAPEO DE EL ESTADO FUTURO
 
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas básicas y de otros temas específicos. Diseñar un estado futuro requiere mas arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual.
 
Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7. El mapa de abajo muestra los resultados finales. Nótese el gran mejoramiento en tiempo estándar, productividad y reducción de inventario. Puedes discutir mucho acerca de detalles de implementación y de viabilidad de varias opciones. Esto es normal. Nuestro objetivo aquí, es no decidir cada detalle de el diseño, mas bien, es establecer la viabilidad general.
 
 
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de producción, para conocer la demanda del cliente. Nosotros usamos el tiempo disponible dividido por el numero de unidades requeridas. Por ejemplo:
2. Identificar el proceso cuello de botella
El proceso cuello de botella es la operación con el tiempo de ciclo más largo. Por ejemplo, tenemos una máquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante porque:
- Determina la producción del sistema total.
- Llega a ser el punto primario del programa.
La siguiente gráfica de balanceo de trabajo es útil para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operación.
Mapeo de la cadena de valor “estado futuro”


3. Identificar el tamaño del lote / Oportunidades de plan

Actualmente el tamaño del lote es de 1000 piezas, acerca de dos dias de producción. Este requiere por lo menos 3 a 6 días para piezas terminadas y previene ajustes diarios por mezcla o demanda.
Si el tamaño de lote estuvo simplemente cortado, permitiría una respuesta más rápida, pero el tiempo adicional en mecanizado usaría el tiempo disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los requisitos del cliente.
Sin embargo, si un enfoque de reducción en el plan, está hecha en mecanizado y el plan se convierte en 20 a 30 minutos, una cantidad de tamaño de 500, o incluso 250 es factible. El equipo de mapeo establece este como un objetivo, se anotó para un Kaizen.
 
4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales

La gráfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del proceso. Las operaciones de mecanizado y afilando están estrechamente balanceadas. El tiempo de proceso para clean/deburr, inspección y empaque, en comparación son muy cortos.
Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden normalmente evitarlos para una estación de trabajo ya que la utilización podría ser menor. Sin embargo, la inspección y el empaque son operaciones manuales que requerir poco mas que una estación de trabajo y herramientas de mano. La utilización alta de equipo no es crítico.
En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuentan con equipo de gran velocidad dentro de una área central. Si clean/deburr puede ser escalado como una operación manual o semi-manual, puede hacerse en una estación. Esto parece factible y el equipo acepta que, de algún modo, estará hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la estación. Esto no es un calculo preciso, es solo considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son probablemente factibles.
Las estaciones de trabajo están mas involucradas que lo sugerido aquí. Sin embargo, nuestro propósito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaciones acerca de la configuración general. Un Kaizen identifica una necesidad para más trabajo.
5. Determinar la localización de Kanban.
Con una estación de trabajo para cinco procesos, la programación entre estos procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarán directamente enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequeña. Kanban, se interna en la estación, esto en innecesario o se convierte en parte de el detallado diseño de la estación.
Kanban se aplica en otros dos sitios:
- Entre la estación y el proveedor
- Entre la estación y el cliente.
El detallado diseño del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los niveles de inventario actuales son más estimados.
 
6. Establecer métodos de programación.
Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las operaciones a corto plazo. Ambas, la estación de trabajo y el proveedor, sin embargo, necesitan pronósticos para proveer personal y posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de información mensualmente. Compras debe organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente para cubrir con las ordenes.
 
7. Calcular el tiempo de ciclo y estándar.
El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de línea mas bajo, y calcular el tiempo estándar, el tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo.
Resultados
En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reducción del tiempo estándar de un 85% y una incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuirá cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios imprevisibles son también probables.
 
Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualización, orientada de la versión de Lean Manufacturing de Toyota. Como con cualquier herramienta, tiene límites.
 
El Problema del Over-hype.
Autores y consultantes afirman los beneficios pocos realistas y aplicaciones para el Mapeo de la cadena de valor. A la vez, los clientes y gerentes tienden a mirar la "bala de plata". Esta situación establece expectaciones poco realistas y desvía la atención de aspectos importantes de los problemas complejos.
De acuerdo con el "milagro de herramientas de trabajo", se anunció en televisión, que tuvieran cuidado de alguna cosa que prometa solucionar todos sus problemas. Se lleva más que un martillo para construir una casa. Se necesita una sierra, un nivel, cinta de medir y muchos otra herramientas.
 
Aspectos no técnicos de Lean.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta técnica que examina el sistema físico, procesos e interconexiones. Igualmente importante para el exito de Lean Manufacturing es la gente. Las fábricas son complejos sistemas socio-técnicos que requieren un acercamiento integrado. Por ejemplo, el Lean Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo para la motivación, coordinación y solución de problemas. Se requiere una movilización efectiva de la inteligencia colectiva de la organización.
Puede también ser emisiones de calidad que la compañía pudo dirigir a través de Six Sigma o técnicas TQM. Las cinco S’s puede limpiar la planta, mejorar la seguridad y aumentar la productividad. El mapeo de la cadena de valor no se dirige a ninguno de estos directamente.
Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos gerentes tienen una inclinación técnica y limitada la conciencia del humano.
 
Definiciones confusas.
La definición de "cadena de valor " está más confusa. Por ejemplo:
1 El mapa no comienza por la captura "todas las acciones específicas".
2 La definición dice "productos específicos", pero los creadores aplican familias de productos con una pequeña dirección para la integración de una familia.
3 "La cadena de valor" conjura una visión de caminar examinando rápidamente una serie de actividades de valor agregado. Pero muchos iconos no describen actividades de valor agregado, no toca el producto y no fluye como una cadena.
 
Alta Variedad de Situaciones.
El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y popularizado dentro la industria automotriz. Plantas automotrices son fábricas con una estrecha familia de productos para algunos clientes. El mapeo de la cadena de valor marcha bien en estas situaciones.
Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de valor es difícil y poco realista. Aquí nosotros debemos complementar haciendo mapas con Teconología de grupo y otras herramientas.
 
 
La Simbología afecta el pensamiento.
Muchos símbolos de el mapeo de la cadena de valor corresponden para especificar técnicas de Toyota tales como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede dirigir a que el usuario emplee estas técnicas aun cuándo son inapropiadas. Además, hay otras soluciones que pueden ser mas efectivas en casos específicos. Estos tienden a ser ignorados.
Superando la influencia de la simbología, se requiere de amplios conocimientos, creatividad y conciencia por parte de los usuarios.
 
Entrenamiento
Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor requiere ser entrenado sobre los símbolos y técnicas de mapeo. Ellos también necesitan ser entrenados en los elementos de Lean Manufacturing que los símbolos representan. Esto hace contraste con el mapeo de procesos, el cuál sólo requiere un adiestrado entrenador.
 
Otras técnicas para el mapeo.
Otra técnicas de mapeo también son útiles y dan diferente perspectivas. El mapeo de procesos es un ejemplo. El original sistema inventado por Frank Gilbreth en los primeros años de 1900, es aún el mas usado. El método Gilbreth es fundamental, altamente visual y discrimina entre el desperdicio y el valor agregado. Es también sencillo, intuitivo y adecuado para grupos no calificados.
 
EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo Acme)
 
El propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos para la implementación de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo. El objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.
 
Asumiendo que usted está trabajando para una habilidad existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor será el resultado de el producto diseñado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases de el estado actual probablemente no puedan ser cambiados inmediatamente. A menos que, estés envuelto en una nueva introducción del producto, la primera interacción de su mapa del estado futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas faces.
 
Nosotros hemos encontrado que la ayuda más útil para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es la siguiente lista de preguntas. Como usted desarrolla sus conceptos de estado futuro, conteste de las preguntas en aproximadamente el siguiente orden. Basado en tus respuestas para estas preguntas, marque sus ideas del estado futuro directamente en tu mapa de estado actual con lápiz rojo. Usted ha trabajado en su estado futuro a lo largo de este camino, usted puede dibujar un mapa de estado futuro.
 
PREGUNTAS CLAVES PARA EL ESTADO FUTURO
 
1.- ¿Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es mas cercano para el cliente?     
2.- ¿Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el cliente?
3.- ¿Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso?
4.- ¿Donde usted necesitará usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la producción de los procesos hacia arriba?
5.- ¿A que punto en la cadena de producción, (el proceso de marcapaso) usted le programará la producción?
6.- ¿Como usted nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?
7.- ¿Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso?
8.- Que proceso mejoraría de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseño específico de estado futuro?
 
Pregunta 1.- ¿Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es mas cercano para el cliente?
El calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible en un turno entre los requerimientos del cliente en un turno.
 
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
             Requerimientos del cliente
 
Por ejemplo, el calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible por un turno en el área de ensamble de Acme, el cual es de 28,800 segundos (en 8 horas). Para esto usted algunos tiempo libres, el cual es de 10 minutos por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto después es dividido entre el tiempo de trabajo disponible para obtener un tiempo takt de 60 segundos.
 
Tiempo disponible: 28,800 – 1200 = 27,600 segundos por turno
27,600 segundos / 460 unidades por turno
Tiempo takt = 60 segundos
 
El resultado del tiempo takt significa que para conocer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos en el proceso de ensamble. Este número no incluye el tiempo perdido por equipo, cambios de herramientas o por la producción de chatarra.
 
Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea lo mas cercano posible al tiempo takt. Un hueco significante entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo indica la existencia de problemas de producción que causa tiempo perdido de planeación. Cuando usted compensa los problemas de producción para un ciclo mas rápido que el tiempo takt, el incentivo para eliminar esos problemas se evapora. Si su ciclo es más rápido que el tiempo takt debe hacer un plan para cerrar el hueco. 

Acme puede usar el pronóstico del cliente cada tercer día para determinar el monto de capacidad de producción necesarias en el siguiente periodo. Acme quiere determinar la producción actual para el método kanban regrese hacia arriba para el proceso de soldadura/ensamble para el supermercado de piezas buenas.
 
Ya que el cliente compra en múltiples charolas de 20 brackets, éste es el elegido para el “tamaño de kanban”. Que es cada charola de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas que el supermercado de piezas terminadas buenas que se tiene en una producción kanban.
 
Ejemplo: Hacer para un supermercado. El supermercado programa al ensamble.
Pregunta 3.- ¿Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso?
La gráfica para balancear operadores suma el tiempo de ciclo total actual para cada proceso. La operación de estampado en muy rápida (1 segundo por pieza) y varía para servir a varias líneas de producto. Si incorporamos dentro de un flujo continuo, el cual podría desacelerar este ciclo para acercarse al tiempo takt y dedicárselo para dirigir la familia de productos es práctico.
 
Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, nosotros observamos que su tiempo de ciclo es también distante y cerca del tiempo takt. Estas estaciones de trabajo son también ya dedicados para dirigir la familia de productos, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo es igual para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.
Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 operadores pueden ser necesarios para correr soldadura y ensamble en un flujo continuo al tiempo takt. Las cuatro operaciones pueden ser muy utilizadas, pero una redistribución de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad para un cuarto operador.
 
Nuestra siguiente opción es eliminar el desperdicio a través del proceso kaizen para traer el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o menos. Si eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos métodos, el cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve partes entre el aislado proceso puede ser reasignado para otras actividades que actualmente crean valor.

Tiempo de ciclo de las estaciones soldadura y ensamble depuse del proceso kaisen
Pregunta 4.- ¿Donde usted necesitará usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la producción de los procesos hacia arriba?
Nosotros encontramos que es necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo de producción, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará una tarjeta kaizen al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material ya embarcado.
 
Pregunta 5.- ¿A que punto en la cadena de producción, (el proceso de marcapaso) usted le programará la producción?
Ya que todos los pasos del proceso cadena abajo del proceso marcapaso necesita tomar lugar en un flujo, en el ejemplo Acme el punto de programación es claramente el de soldadura/ensamble. Nosotros no podemos programar algo mas allá hacia arriba porque nosotros estamos planeando para introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programación quiere regular la cadena de valor entera de brackets Acme.
 
 
Pregunta 6.- ¿Como usted nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?
Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de ensamble, 30 charolas de brackets izquierdos (600 piezas) y 16 charolas de brackets derechos (320 piezas) son normalmente cargadas dentro del camión al mismo tiempo. Si nosotros no estamos atentos, los 46 kanban de producción removidos de estas charolas antes cargadas, se regresarán para la estación de soldadura /ensamble en un lote, como se mostró en el mapa del estado futuro. Si esto pasa, la estación de soldadura /ensamble quiere probablemente producir lotes de esas partes. Esto es, la estación puede producir las 30 charolas de brackets izquierdos y después se cambia para hacer las 16 charolas de brackets derechos, lo cual se observa como esto:
 
Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el numero de cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produciendo brackets en lotes en ensamble puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo, y significa que el supermercado de partes de estampado tiene que estar listo para conocer las demandas imprevistas que surjan. “Estar listo” significa conservar mas inventario de partes estampadas en el supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo, opaca los problemas de calidad de estampado y, en general, causa desperdicios asociados con la sobreproducción.
 
En lugar de eso, si la estación de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de brackets que produce uniformemente en el turno, después el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario.
 
Con la nivelación, la cual requiere mucho mas cambios frecuentemente, las estaciones de producción mezclan las charolas de brackets, lo cual se observa como esto:
 
Nota: Facilitar frecuentes cambios en la estación, puede requerir que se mantengan listos toda la variedad de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la línea usted puede necesitar algún dispositivo para prevenir las fallas.
 
Pregunta 7.- ¿Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso?
Como puede Acme proveer la apariencia de la estación soldadura/ensamble, y como puede frecuentemente revisar su producción? Regresando los 46 kanban (en 2 turnos de trabajo) para la estación una vez que no pueda proveer la apariencia de la estación. El volumen de los lotes de instrucciones de trabajo como estas deben evitarse. Un incremento natural de trabajo de soldadura/ensamble en el caso de Acme son los 60 segundos de tiempo takt (20 piezas por charola = 20 minutos). Esto es el tiempo en que sale cada estándar de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20 brackets. 
 
Para elegir un punto para empezar usted puede ver en sus aros:
- Donde el proceso es bien entendido por su gente.
- Donde la probabilidad de éxito es alto.
- Donde usted puede predecir grandes problemas.
 
Si usted está resaltando los aros en su mapa de estado futuro, usted puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementación. Una estrategia efectiva para empezar la implementación en su cadena, es en el aro de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario.
 
El aro de marcapaso, empieza cerca del cliente final, actúa en el cliente interno y controla la demanda en los otros aros. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atención. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementación de sus objetivos en mas de un aro de la cadena de valor.
 
Específicamente, el mejoramiento para un aro a menudo sigue este modelo.
1. Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo takt.
2. Establezca un sistema de jalar para controlar la producción.
3. Introduzca la nivelación.
4. Ponga en práctica en kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamaño de lote, rezuzca los supermercados y agrande el alcance de el flujo continuo.
 
Una vez que usted tenga un sentido para el orden básico, el que usted quiera implementar los elementos de su visión del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo de el plan anual de la cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuación. El plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de acción, o si lo puede ver como una variación de un diagrama de Gantt.

Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto.
 
Usted puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o mensualmente, como un método clave de cumplimiento a los objetivos planeados. Aquí incluimos un ejemplo de la revisión de la cadena de valor. Para una revisión, el gerente de la cadena de valor debe evaluar honestamente cada objetivo implementado ( O ), ligeramente atrazado ( D ), ó sin éxito ( X ).
 
La clave para la revisión efectiva del progreso es “manejar las excepciones”. Esto es que, durante la revisión no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido. Mas bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y después en los que van atrazados. Por cada uno de estos objetivos atrazados el gerente debe preguntarse ¿que se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Después el gerente puede proveer apuntes para soportar lo requerido.

EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA.
 
La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades:
- Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo.
- Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender.
- La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para si mismo.
- Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz.
- Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo.
- Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos.
- La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.


Bibliografía

Learning to see
Tm.://www.12manage.com/mthods_value_stream_mapping.html
http://www.mamtc.com/lean/building_vsm.asp
 

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Carlos Humberto Martínez

Eloisa Martínez, Rosa Maria Rivera y Carlos Adrián Vázquez Estudiantes de Ing. Industrial y de Sistemas 5º semestre Universidad Autonoma del Noreste (UANE)

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