Tipologías organizacionales

Autor: Eric Gaynor Butterfield

Otros conceptos administración

10-2005

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(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org

La mayor parte de los directivos, ejecutivos y profesionales como así también los empresarios tienen en su cabeza (es una metáfora, ya que en realidad lo tienen en su mente) una tipología organizacional particular que, en la mayoría de las veces, considera 3 distintivos arreglos organizacionales : empresa nacional / pública, empresa privada nacional y empresa privada multinacional o su filial (Eric Gaynor Butterfield; “Tipologías Organizacionales” – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, 2001).

Una perspectiva tan angosta no ha de ser muy útil para aquellos profesionales interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional, sea en su carácter de asesores, practitioners, ejecutivos, facilitadotes o agentes de cambio. El propósito de este trabajo es el de compartir con el lector otras tipologías organizacionales que seguramente le han de permitir ampliar su perspectiva actual, lo que ha re redundar en la calidad de la prestación de sus servicios de consultoría.

Mas abajo se incluye una síntesis de tipologías organizacionales desarrolladas por otros autores, académicos, investigadores y practitioners que ponen especial énfasis en algunas variables “independientes” particulares. Estas contribuciones de los distintos estudiosos en Cambio, Desarrollo y Comportamiento Organizacional en materia de distintivas tipologías, han de beneficiar largamente a los consultores que participan en intervenciones dentro de Clientes.

· Argyris, Chris : “Personality and Organization” – Harper & Row, 1957; también Argyris, Chris & Schon, D.: “Organizational Learning: A theory of action perspective”, Addison-Wesley, 1978.

Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo:

1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto
2. De la dependencia hacia una relativa independencia
3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos
4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables
5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
6. De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad
7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿ Cómo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”).

Cuantos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa.

La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios
b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios
c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales
d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la organización.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos que realizaron tanto Chris Argyris como Edgar Schein (“Organizacional Psychology” – Prentice Hall, 1980). En dichos comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

1. establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos
2. maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros
3. minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)
4. comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chris Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven uni-dimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? Tiende a responder muy frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chris llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chris propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge: “La Quinta Disciplina” – Ed. Granica, 1995).

Los postulados del Modelo II incluyen :

1. Inicie acciones sobre información confiable
2. Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros
3. Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor
4. Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia
5. Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”
6. Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas
7 Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio
8. Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.

· Burns, Tom: “Industry in a New Age”, New Society, 1963.

Los trabajos en materia de organizaciones realizados por Tom Burns, publicados algunos años después de los aportes de Weber, Max (“The theory of social and economic organization” – Free Press, 1947), March, James & Simon, Herbert: “Organizations” – Wiley & Sons, N.Y., 1958), Gouldner, Alvin W. (Patterns of industrial bureaucracy” – Routledge & Kegan, 1955) y Selznick, Philip (“TVA and the grass roots” – Berkeley, 1949), sugieren la importancia de prestar consideración al contexto en el cual las empresas se desenvuelven. En contextos estables las reglas, normas y procedimientos pueden ser consistentes con el tipo de organización burocrática en contraste con la necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más eficiente en tiempos de turbulencia y cambio transformacional. No es llamativo que las grandes corporaciones dediquen tantos esfuerzos en economías menos desarrolladas para contar con lo que ellos mismos denominan “reglas de juego claras”; lo que no es más que un contexto que sea lo más estable posible (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Argentina; 1999).

Todos aquellos que están interesados en saber sobre el aquí y ahora de una organización industrial debieran tener en cuenta un sentido de lo que ha sido el pasado ya que todo lo que está sucediendo es producto de un desarrollo continuo. Esto es de gran ayuda especialmente para no caer en soluciones típicas cuando estamos tratando de solucionar un problema nuevo de un sistema organizativo teniendo en cuenta arreglos organizacionales del pasado. La adaptación no es simplemente un proceso natural sino que más bien es un total desafío caracterizado por el hecho de que ha de enfrentarse con una multitud de obstáculos de distinta naturaleza. Las formas más elementales de industrialización en el pensamiento de Adam Smith combinan la división de trabajo tradicional con el desarrollo de un arreglo social más avanzado. Hay que tener en cuenta de todas maneras que el sistema industrial moderno (mediados de 1950 en los países más desarrollados) emergió cuando la percepción de los científicos mecanicistas sugería que los sucesos naturales obedecían en alguna medida a ciertas leyes muy difundidas en el siglo XVIII.

En su publicación “Industry in a New Age” (New Society, Enero 31, 1963), Burns sugiere que al mismo tiempo de la existencia de la tecnología del pensamiento científico se presentaba también el uso de la misma de parte de los artesanos-inventores, lo que es integrado a su vez con un tercer paso muy importante : La creación de la primer fábrica exitosa de Strutt y Arkwright. A partir de allí – y cada vez con mayor intensidad – se encuentra el constante objetivo y tendencia a que cada mejora en la “maquinaria” sirva para reemplazar el trabajo humano hasta en su totalidad. La organización fabril típica se mantuvo por unas tres generaciones en el mismo sitio en que Arkwright la había dejado. El relato de Marx no se distancia de esta visión donde un conjunto de máquinas dentro de un mismo edificio es movilizado por un “motor principal” que, preferentemente, era del mismo tipo y estaba involucrado en el mismo proceso. Hombres y mujeres estaban a cargo de las máquinas y “alimentadores” (niños especialmente), llevaban y traían los materiales a ser usados y aquellos terminados o sobrantes. Existía también una clase superior pero que era en términos numéricos poco significativo que estaba a cargo de las reparaciones y del mantenimiento de las máquinas. A su vez, todo este personal estaba a cargo de un “maestro”, que eventualmente respondía a su vez a un supervisor o superintendente. Esta tecnología Social del sistema fabril era el que estaba principalmente en uso en las empresas textiles.

Este sistema fabril es expandido hacia la ingeniería, la química, procesamiento del hierro y del acero, la manufactura de alimentos y vestimenta, lo que incluía una complejidad de procesos dentro de la misma fábrica. No se sabe exactamente como se dio esta transformación, pero lo que sí sabemos es el manifiesto crecimiento de la proporción de empleados administrativos en relación con personal de producción. La figura original del “maestro fabril” es reemplazada por variados y distintos roles (gerentes de producción, de ventas, contadores, cajeros, inspectores, cobradores, publicistas, y otros) reflejando un notorio crecimiento en la estructura organizacional. Y aparece el sistema jerárquico de tipo patrimonial donde el rol – a través de un proceso de delegación – es de tipo patrimonial atribuyendo al incumbente todos los derechos y poderes. La responsabilidad es “hacia él” siendo todos los beneficios dispensados por él; y ambos son necesarios e indispensables para preservar el sistema organizacional.

Esto es observado por distintos autores y en especial por aquellos con vivencias prácticas y concretas como es el caso de Chester Barnard (1938). Barnard deja bien claro que la única y más importante contribución requerida a los ejecutivos, es su lealtad. Trabajos de campo y de investigación de Eric Gaynor han mostrado las consecuencias disfuncionales de este “único requerimiento” lo que transforma a las empresas en instituciones dependientes de la creatividad originada básicamente “desde afuera” (Eric Gaynor, O. D. Institute World Congress en Dublín, y en Zimbabwe). W. Whyte (en su obra “The Organization Man” – Penguin, 1960) sustenta la posición de Chester Barnard (“The functions of the executive” – Harvard University Press, 1938) señalando los esfuerzos de las industrias en incorporar la lealtad de los gerentes a la corporación.

Tom Burns sugiere que el advenimiento de la burocracia en la primera parte del siglo XX permite ir un paso más allá separando en alguna medida la propiedad del gerenciamiento, que, aunque no llegó a darse en términos absolutos, de todas maneras tuvo un impacto grande en el arreglo organizacional. Aquellos interesados en lo que sucede dentro de latinoamérica deben incorporar una variable más a éste esquema ya que la organización burocrática gana en complejidad dentro de latinoamérica puesto que nunca ha sido implantada en su forma pura (Eric Gaynor; Congreso sobre Participación en Cornell University; año 1973).

Volviendo al trabajo de Burns podemos decir que en realidad el crecimiento del sistema burocrático hizo posible pasar a una segunda etapa de la industrialización. La industria continuaba basándose en desarrollos tecnológicos que exhibían una alta tasa de mortalidad en sus primeros años. En realidad, y como lo señala Burns, el crecimiento se presenta cuando la tasa de desarrollo tecnológico se desacelera. Esto se debe a que la demanda del consumidor tiende a estandarizarse como consecuencia de la publicidad y las reducciones en los precios, haciendo prácticamente innecesarios nuevos desarrollos tecnológicos. Bajo estas condiciones estables se puede obtener producción en gran escala convirtiendo los procesos de manufacturación en ciclos repetitivos de actividad (para la maquinaria) o para la mano de obra “semi-calificada”. Bajo estas circunstancias la organización tiende a crecer en tamaño, su proceso de manufactura es rutinizado, mecanizado y agilizado, y las tareas gerenciales pueden también ser sujetas a la división del trabajo, con sus respectivas especializaciones y rutinas, lo que sugiere un arreglo organizativo de tipo “mecanicista”. Lo que a su vez genera la necesidad de obtener cooperación y coordinación entre las distintas partes, y requiere asimismo funciones especializadas bajo el nombre de planeamiento, monitoreo y control.

De hecho, durante la segunda mitad del siglo XX la mayor parte del sistema industrial toma la forma “industrial burocrática” y comienza a emerger un nuevo arreglo organizacional dentro de lo que denominaríamos una tercer fase. Aparece ahora una relación con el mercado, con el “otro”, donde las “necesidades individuales” parecen tomar una importancia relativa cada vez mayor respecto del producto. Esta propensión al consumo a que hace mención John Kenneth Galbraith, es estimulada por los medios, la publicidad, el mercadeo, y todo un sistema de incentivos tanto para el “cliente” como para el “participante organizacional”.

Sin embargo, estas “necesidades” nuevas requieren mecanismos de investigación y desarrollo – como así también recursos – para fortalecer la relación organización – mercado. Ahora se hace necesario una organización interna de tipo “flexible”, mayor número de “creadores” dentro de la empresa, niveles de compromiso basados en el aspecto utilitario a que hace mención Amitai Etzioni (1961), y una proporción cada vez mayor de administradores, responsables del planeamiento, controllers, auditores y también personas (profesionales) con necesidad de apoyar el monitoreo de las operaciones.

Eric Gaynor (2003) como co-autor con el Dr. Donald Cole – en “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” – sugiere además la importante participación del “Profesional” en esta tercera fase de industrialización, quien surge como elemento clave dentro del nuevo arreglo organizacional. De aquí en más es el “Profesional” quien gerencia para los accionistas en lugar de los propietarios, dentro de las corporaciones. Eric Gaynor (2004) señala que esta “discreción” del Profesional, necesaria en una primera etapa de esta tercer fase, comienza a ser menos indispensable con el transcurso de los años, y se presentan una serie de disfunciones que precipitan el dilema de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. El Profesional comienza a tener una competencia desleal; el sistema binario adoptado por la tecnología informática reduce significativamente la discreción requerida por parte de los Profesionales dentro de sus empresas.

En un trabajo realizado por Tom Burns y G. Stalker en una industria electrónica que confrontaba una alta tasa de cambio comercial y una tasa muy alta de progreso tecnológico, descubren la necesidad de un sistema distinto al mecanicista a que se hace mención más arriba, y que ambos denominan “organística”. Sugieren que no existe un único tipo de arreglo organizacional que es efectivo y eficiente para todas las situaciones; la organización mecanicista es la mejor bajo condiciones estables y la empresa organística es la que está en mejores condiciones de confrontar situaciones turbulentas en el mercado o de “caos organizado” (Eric Gaynor, Buenos Aires, 1997).

Bajo el sistema mecanicista las actividades y tareas son usualmente divididas por especializaciones. Cada persona, independientemente de los objetivos organizacionales, tiene una tarea – función que cumplir. Alguien en la “cúspide de la pirámide” es responsable de observar que el trabajo de cada una de las personas está correctamente relacionado con el de otros participantes. De allí que Eric Gaynor (Colima – México : O. D. World Congress), sugiere que muchas veces una estructura organizativa está compuesta por un grupo gerencial que “mira hacia arriba esperando por instrucciones que nunca llegan ... debiendo transmitirlas a subordinados ... que no están interesados en cumplirlas”.

En las organizaciones mecanicistas la interacción entre los participantes organizacionales sigue la “verticalidad”. Lo que una persona tiene que hacer está descripto en su rol funcional el que a su vez está desarrollado y monitoreado por instrucciones y decisiones emitidas por los superiores. El supuesto básico bajo el cual opera este arreglo organizacional sugiere que la persona que sabe (o debería saber) es el superior y de todos éstos, quién está en la cúspide de la pirámide. Por lo tanto el uso de los recursos humanos es una atribución final de la persona en la cúspide. Por lo tanto el organigrama típico no es más que un reflejo del sistema de control impuesto en la empresa donde la información sigue un flujo hacia arriba a través de numerosos filtros, mientras que las órdenes, instrucciones y decisiones son emanadas de arriba hacia abajo a través de una sucesión de “amplificadores” (Burns y Stalker, 1963).

Como hemos de ver en la sección de Max Weber, la organización mecanicista es un muy buen reflejo de la “burocracia racional”, que se basa en el principio de racionalidad “total”. Esto es atacado duramente por March y Simon en su monumental trabajo (Organizaciones, 1958) y por Eric Gaynor (Jornadas de Desarrollo Organizacional, en Buenos Aires, 2002). Estos últimos sugieren que las organizaciones no maximizan, sino que más bien, y en el mejor de los casos, simplemente satisfacen. Por lo tanto, y en la opinión de March, Simon y Gaynor debemos entonces hablar de organizaciones con “racionalidad limitada”.

Bajo la organización mecanicista y a medida que uno desciende en el nivel jerárquico, los subordinados tienen cada vez menos información, conocen menos de los problemas, no tiene una idea clara de “en qué negocio está la empresa”, la tarea es subdivida cada vez en menos y menos actividades, tienen menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias decrecen y están en menor condición de tomar decisiones apropiadas. Por lo tanto el recurso que usualmente tienen estos subordinados a mano es uno sólo : reportarse al superior ... que no siempre está en condiciones de dar la mejor respuesta. Por lo tanto, la empresa ya no solo no maximiza, sino que a veces tampoco “satisface”, y cuando estos niveles de insatisfacción siguen descendiendo la supervivencia de la misma organización está en juego.

En contraposición a la organización mecanicista tenemos la empresa organística que puede operar exitosamente bajo condiciones inestables. Estas condiciones inestables pueden tener distintos orígenes : nuevas necesidades de los clientes y del mercado, nuevas inversiones en investigación y desarrollo, desarrollo y producción masiva de nuevos diseños para los productos y servicios, el alargamiento de los productos hacia los servicios, y estos motivos hacen necesario recursos humanos adaptables y flexibles que pueden responder efectivamente, donde las tareas y actividades no pueden seguir dividiéndose para cada una de las distintivas funciones. Las consecuencias en este nuevo arreglo organizacional son de largo alcance y de gran impacto : la información, el conocimiento, la autoridad y el poder, entre otros, son redistribuidos por los propios participantes organizacionales, y muchas veces en oposición a lo establecido por la cúspide de la pirámide y por el organigrama formal. En este tipo de arreglo organizacional es necesario que las personas realicen su trabajo con conocimiento de un propósito general y teniendo en cuenta la situación que vive la empresa como una totalidad. La interacción entre los participantes organizacionales sigue otros carriles, que se asemejan mas a las relaciones laterales que comienzan a tener una activa participación además de las naturales relaciones verticales. La cúspide de la organización no es omnipotente – y si intenta hacerlo – va a pagar el precio de ello.

A título de ejemplo, podemos mencionar que durante la primera fase de una intervención, en The Organization Development Institute International, Latinamerica, sugerimos a los directivos “dibujar” un esquema y pedirle que lo grafique, donde se refleje de alguna manera la organización operativa de la empresa. Hemos tenido experiencias muy importantes (Eric Gaynor, 2002) con dos CEO – uno de una empresa líder en servicios y la otra en tecnología informática – que consideraron sumamente peligroso pensar en términos del organigrama. Estas personas consideraban que, en su opinión, los roles organizacionales no debían ser claramente establecidos al igual que sus respectivas funciones y actividades, y que de ninguna manera tenían previsto contar con un organigrama en sus respectivas empresas. El supuesto básico bajo el cual debían operar sugería que las personas debían “darse cuenta” de lo realmente relevante, qué debían hacer y cómo debían hacerlo, en los mejores intereses de la empresa.

En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor – Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional – se manifiestan algunas de las consecuencias disfuncionales que están implícitas en el supuesto mencionado en el párrafo anterior ... y muchas de ellas representan el camino inicial hacia la resolución del dilema en cuestión, donde por decir lo menos, profesionales capaces, inteligentes y motivados dejan de pertenecer a la empresa ... ya que las decisiones de cómo manejar los recursos están en manos de “otros” que no necesariamente cuidan los intereses de la institución. Por decir lo menos, como nadie es responsable de algo los resultados no guardan relación con las personas, con lo cual, entre otras cosas, el sistema de incentivos es en realidad un programa de “des-motivación” y salen premiados aquellos que menos hacen ya que, por consiguiente, cometen menos errores.

Las implicancias para las personas respecto de la elección de pertenecer a una organización mecanicista u organística son realmente importantes ya que tienen que ver con el nivel de iniciativa, el sistema de recompensa, el grado de compromiso, y la autonomía que desea ejercer. En el primer tipo de arreglo organizacional se le dice a los participantes organizacionales lo que tienen que hacer como así también lo que no deben de hacer, que se contradice con la organización organística donde se espera que las personas solucionen todo “lo que pueda aparecer”. Y como esto último tiene que ver con la percepción y sensación, muchos profesionales pueden llegar a adoptar perfiles heroicos que terminan por encaminarlo hacia ser “mártir”.

La organización organística tiene distintivas características de la mecanicista (su opuesto), y entre ellas podemos mencionar :

- La “subordinación y valor” junto con la “obediencia debida” dejan de tener significado
- La información de abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo, es reemplazada por un sistema de comunicación y de asesoría / apoyo / coaching
- Se espera un alto nivel de compromiso de parte del personal y un involucramiento total con la empresa en su totalidad
- El personal se esmera en “mejorar” continuamente a la empresa en su totalidad, tanto desde el punto de vista operativo como comercial
- Se encuentra un grado importante de Profesionales que a veces responden más bien a su asociación profesional y sus códigos en lugar de a su superior en la empresa
- Las tareas no tienen sentido individualmente, a menos que sean vistas en la totalidad organizacional
- La dirección de la comunicación es mas bien lateral
- El personal se orienta a “gerenciar conocimiento” en reemplazo de la visión de gerenciar a personas
- Las funciones y los roles son redefinidos continuamente sobre la base de las necesidades que emergen desde fuera de la empresa
- Las contribuciones a la organización se consideran como parte del esquema organizacional
- La lealtad no es el valor superior
- Se opera en red y en equipo, independientemente de las distintas secciones y departamentos
- La cúspide deja de ser percibida como infalible y omnipotente
- La responsabilidad no está limitada ni a la función ni al rol
- Se espera de los participantes que respondan en sus actos y comportamientos
- El personal debe además de motivar a “otros” motivarse a sí mismo
- Un requisito común al personal es la capacidad de operar bajo un mayor grado de presión, tanto basado por límite de recursos como por límite de tiempo
- Las personas tienen una carrera “ilimitada” dentro de la organización, pero siempre son ellos grandemente responsables de la misma.

El trabajo de Burns y Stalker debe ser tenido en cuenta por todas aquellas personas que están interesadas en mejorar la performance organizacional de empresas en situaciones de Cambio transicional y especialmente cuando el Cambio es transformacional. Ambos autores estudiaron una empresa dentro de la industria electrónica y perteneciente a la segunda fase de industrialización que operaba dentro de los principios mecanicistas. En esta empresa estaba tan encastrada en si misma la ideología de la burocracia formal, que la reacción “natural” a condiciones no-comunes consistió en redefinir, en términos más precisos y rigurosos aún, los roles y funciones como asimismo las relaciones de trabajo entre el personal hecho éste, que fue realizado a través de los caminos ortodoxos (Organigramas y Manuales de Organización). Como resultado de ello, la estructura formal mecanicista se fortaleció aún más impidiendo a la organización a adaptarse a las nuevas necesidades del contexto. Dentro de éstos términos todos los esfuerzos y energías direccionados hacia hacer caminar efectivamente el sistema burocrático ortodoxo produjo una serie de disfunciones que pueden encuadrarse como formas patológicas del sistema mecanicista.

Burns y Stalker sugieren la existencia de, por lo menos, tres sistemas patológicos en respuesta a la necesidad de encontrar acciones efectivas que permitan solucionar nuevos y diversos problemas no confrontados anteriormente en la organización como así también sirvan de ayuda para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

A la primera de estas situaciones la denominó “figura ambigua”. Bajo esta figura todo lo que no puede resolverse en un sitio debe trasladarse al superior. Y, como en circunstancias altamente cambiantes y modificables en el contexto muchas veces el superior no encuentra una solución al problema, el mismo debe elevarse a una instancia aún superior. Es así como, la organización mecanicista en entornos turbulentos, se encuentra con una multitud de problemas que son trasladados a la misma cúspide de la organización. Bajo esta situación el hombre al tope de la empresa se encuentra sumamente sobrecargado en su trabajo mientras por otro lado, una docena de personas (gerentes) se sentían estaban siendo by-paseados y no tenidos en cuenta bajo el esquema de la empresa mecanicista. El director-gerente hablaba de la necesidad de delegar responsabilidad e incluso algunos consultores también se lo sugerían. Y dentro de este mecanismo se buscó re-dibujar el organigrama. Pero este mecanismo resultó insuficiente para confrontar los nuevos problemas que enfrentaba la empresa.

Como consecuencia los gerentes acostumbrados a la organización mecanicista percibieron amenazas y canalizaron sus energías hacia “intrigas y políticas internas” ... para lo cual son usualmente eficientes. Todo esto consumió aún más tiempo y energía del “top-man”, con nuevas consecuencias disfuncionales : muchas veces los problemas ya “no eran trasladados a la cúspide” y el no podía enterarse de ellos.

La segunda patología fue denominada como “jungla mecanicista” que consistía en que la misma empresa sacara nuevas ramificaciones. La mayor parte de los problemas que aparecían en este tipo de empresas con mecanismos patológicos eran concebidos como dificultades en la comunicación, y la solución de ellos podía conseguirse a través de la creación de “especiales intermediarios e intérpretes”. Según Tom Burns algunos de estos intérpretes son : los ingenieros de tiempos y movimientos, los grupos de estandarización, los gerentes de contratos, los ingenieros post-diseño. En la búsqueda de una solución a un problema de comunicación se trata de “incorporar a una nueva persona o grupo”, creando como resultado de ello un nuevo puesto o quizás un nuevo departamento ... que para sobrevivir ellos mismos necesitan perpetuar la misma dificultad. Otros problemas en esta patología tienen que ver con el hecho que la dirección superior no confía en que las cosas funcionan bien ... a menos que el personal esté en SU puesto, y aquí nuevamente hace falta alguien que haga el trabajo de “liaison”.

El tercer tipo de respuesta patológica ha sido denominado “super-personal” o sistema basado en el comité. Ha sido asociado con lo que sucede usualmente en entidades gubernamentales o provinciales. El comité representa un mecanismo donde se agrupan compromisos que usualmente estaban concentrados en una sola persona lo que por un lado no agranda las demandas sobre los funcionarios y en alguna medida no altera el balance del poder en la empresa. No es por casualidad que existen dos frases célebres en relación con los comités en distintos países latinoamericanos. La primera de ellas señala que “si queremos mandar un proyecto a la vía muerta ... pues entonces debemos crear un comité”. La segunda se relaciona con una pregunta : “¿ Que es un camello ? Siendo la respuesta : “Es un caballo hecho por un comité”. Las empresas burocráticas tienen una gran propensión a crear comités dentro de su estructura organizacional. Esto se debe al hecho que, cuando una tarea gana en complejidad y existe dificultad en que una sola persona la realice eficazmente, esto puede superarse asignando la tarea a través de la creación de una “super-persona” o comité.

Una pregunta que se plantea tanto Burns como Stalker está relacionado con: “¿A qué se debe que las empresas no llegan a adaptarse a nuevas situaciones modificando su organización mecanicista a otra de tipo organística?” Existen varias respuestas probablemente aunque los autores identifican una principal. Cada una de las personas en la empresa están comprometidas en mayor medida con su grupo o departamento mucho más que con la empresa en su conjunto, estando estos distintos participantes organizacionales muy preocupados respecto del puesto que ocupan y en relación “a otros”, además de otras preocupaciones adicionales como ser su estabilidad en el puesto o mejoramiento dentro de la organización.

Existen tres orientaciones en la empresa : el aspecto político, consideraciones de desarrollo de carrera de parte de los miembros organizacionales, y la organización operativa. Las dos primeras no se manifiestan siempre en forma abierta y dan lugar a muchas maniobras e idas y venidas, que algunas veces operan conscientemente. Por lo general es posible que los aspectos de política y de carrera predominen sobre la parte operativa de la empresa, con lo cual existe en la práctica un alejamiento de los propósitos empresariales y se responde mas bien a intereses individuales o sectoriales y también hacia status individual. Las “anticuadas” organizaciones mecanicistas se ven entonces perpetuadas dentro de sí mismas y se desarrollan sistemas patológicos usualmente debido a uno o a ambos de estos dos factores : política interna o desarrollo de carrera.

Los practitioners, agentes de cambio, y consultores deben tener en cuenta muchas de las sugerencias hechas por Tom Burns : “Tener un sentido del pasado como así también del pasado reciente es de vital importancia para cualquiera que está interesado en percibir lo que sucede en el aquí y ahora del mundo organizacional”. Burns sugiere que la estructura organizacional debe ser vista como el resultado de un proceso en continuo desarrollo de la conjunción de los tres sistemas sociales mencionados más arriba, lo que permitiría cubrirse de posibles fatalidades. Debe quedar bien en claro que los procesos de adaptación a nuevas y cambiantes situaciones no son un hecho automático, ya que muchos factores pueden actuar en su contra, siendo una de la más importante la de tener en cuenta la estructura organizacional requerida en la fase más temprana de desarrollo; las regresiones no se dan únicamente a nivel de individuos. Y no está de más volver a mencionar y enfatizar la importancia del compromiso que tienen los distintos participantes organizacionales respecto de su propia carrera en la empresa, en sus departamentos, y también respecto de sus sub-unidades especializadas profesionalmente, ya que en muchas ocasiones estos compromisos son mucho más fuertes que hacia la organización en su conjunto.

· Etzioni, Amitai: “Modern Organizations” – Prentice Hasll, 1964

Amitai Etzioni estaba interesado en estudiar cuales son las semejanzas y diferencias sistemáticas entre distintos tipos organizacionales. Desarrolló un trabajo notable que fue publicado bajo el título de “A comparative análisis of complex organizations”, 1961 donde realiza un análisis comparativo de organizaciones en gran escala, ya que tiene en cuenta no solamente a grandes corporaciones sino también a Sindicatos, Iglesias – comunidades religiosas, organismos públicos, ONG´s, empresas de servicios profesionales, entre otros.

Los principales estudios formales de Etzioni han sido en sociología quien además de enseñar en la Universidad de California, Berkeley pasó a ser profesor en Columbia University.

Amitai Etzioni se formula una serie de problemas que están relacionadas con:

1. ¿ Cuál es el motivo de la misma existencia de las organizaciones?
2. ¿ Cuáles son las que mejor sobreviven en el tiempo?
3 ¿ Cuáles son las características principales de las organizaciones eficientes?
4. Y la última pregunta es: ¿ Qué hacen de distinto organizaciones disímiles para sobrevivir en diferentes contextos?

La respuesta a éstas preguntas – y la formulación de las mismas pero en una forma quizás distinta – han estado presentes en muchos filósofos griegos y tanto Hobbes como Rousseau estuvieron interesados en una variable que es clave: control social.

Y en relación con el control social Amitai se formula una pregunta que es clave y de mayor interés:

¿ A que se debe que muchas personas en las organizaciones cumplen las órdenes que les han sido dadas y también satisfacen los estándares de comportamiento que le han sido asignados?, lo que nos lleva a la siguiente pregunta:

¿ Cómo puede maximizarse el cumplimiento organizacional de los distintos participantes organizacionales teniendo en cuenta que muchas veces algunas personas no cumplen con las órdenes emanadas y tampoco se comportan dentro de los estándares establecidos por otros?

Etzioni centra su interés en una vasta gama de organizaciones dejando fuera otros sistemas sociales, y hace esto ya que las organizaciones se caracterizan por tener que alcanzar uno o varios objetivos, y como consecuencia de ello resulta importante medir “que tal les va”. Con relación a esto podemos decir que ha sido un auditor efectivo ya que en su pensamiento Etzioni sugiere que todo lo que no se mide (y que es orientado hacia el control social) no puede controlarse (Eric Gaynor, Tipologías Organizacionales; Congreso en el mes de Septiembre del año 1997, Mendoza). Como consecuencia de las mediciones las organizaciones encuentran productividades distintas y, al alejarse de la consecución de los mismos, revisa sus propias prácticas empresariales. Y esto le crea problemas a las organizaciones ya que implica una serie de decisiones distintas y nuevas, con instrucciones no recurrentes, que requieren comportamientos distintos de parte de los participantes organizacionales quienes pueden tener cierta “resistencia al cambio”. El sistema de control informal dentro de las organizaciones no es suficiente a comparación de lo que sucede en otro sistema social como es la familia y los mecanismos formales a veces producen consecuencias negativas o no-anticipadas para la entidad. Entonces surge la pregunta del millón: ¿ Cómo lograr cumplimiento de parte del personal ante ésta situación?

Amitai Etzioni sugiere que se puede alcanzar cumplimiento a través de dos caminos diferentes pero que se complementan entre sí. Ellos son:

1. El componente estructural, que guarda relación con el sistema formal de la organización y el tipo de poder que la organización hace uso de, para “poner en vigencia” o darle “un grado de fuerza” (enforce) al cumplimiento. La estructura de poder y autoridad organizacional tiene un impacto importante en asegurar obediencia de parte de los subordinados. Los organigramas, la descripción de puestos y funciones, las descripciones de responsabilidades, los manuales de procedimiento, las líneas de autoridad, la misma división del trabajo representan esfuerzos genuinos para controlar el comportamiento de los miembros organizacionales, los que se encuadran en gran medida dentro de los medios comúnmente llamados como burocráticos.

2. El componente motivacional que tiene que ver con el grado de compromiso personal que tienen los individuos respecto de los objetivos y propósitos organizacionales, que tiene que ver con el nivel de involucramiento de dicho miembro. Mayor involucramiento y compromiso supone mayor canalización de energías hacia el logro de los objetivos organizacionales, señalando que en la medida en que el personal está comprometido se requieren menos mecanismos de control formal. Y aquí es donde Etzioni ya ha decidido la selección de sus dos principales variables.

En relación con una de éstas variables – tipo de poder - Etzioni sugiere que existen tres formas típicas, de acuerdo con el tipo o arreglo organizacional, siendo ésta clasificación realizada teniendo en cuenta los distintos medios a utilizarse para asegurar el cumplimiento del personal. Ellos son:

I. Poder coercitivo que es ejercido principalmente como resultado de la fuerza física como un modo de asegurarse de que los miembros cumplan las órdenes emitidas por una organización, que en algunos casos puede incluir además la promesa de muerte o directamente el castigo físico por no-cumplimiento. Los castigos pueden ser de distinto grado, naturaleza y aplicación y entre las organizaciones que hacen uso de ellas tenemos a las instituciones carcelarias, los campos de concentración, las fuerzas revolucionarias que secuestran a personas, y los hospitales mentales de tipo custodial.

II. Poder normativo que por lo general es el resultado de manipulación de símbolos y su distribución en distintos grados como lo son el prestigio, conocimiento, respeto, ideas, amor, entre otros. Etzioni sugiere que esta categoría podría ser alternativamente denominada como Poder de persuasión o Sugestivo. Este tipo de poder se encuentra comúnmente en organizaciones de tipo ONG´s, universidades, organizaciones políticas y religiosas, sindicatos, entre otros.

III. Poder remunerativo o utilitario que está basado en la manipulación de recursos materiales, como es el dinero, sueldos, salarios e incentivos pecuniarios y el tipo común de organizaciones que hace uso de este poder son las empresas y corporaciones privadas.

Etzioni pone bien en claro que las distintas organizaciones hacen uso por lo general de los distintos tipos de poder, a veces diferenciando el tipo de poder en relación con ciertos sectores y unidades organizacionales. Es decir, es probable que un tipo organizacional tenga preferentemente un tipo de poder en particular pero que también en algunas unidades, en ciertos momentos, y bajo ciertas situaciones hago uso de otro poder que llamaremos “secundario”.

También existen diferencias en el tipo de poder según la posición que tiene el participante organizacional en la jerarquía de la entidad. Las personas que están al fondo de la pirámide están más sujetas a un poder coercitivo que normativo o remunerativo.

La segunda variable importante (además del poder) es el involucramiento, para lo cual Etzioni identifica tres tipos básicos:

a. Involucramiento alienante (de tipo negativo según Etzioni) que sugiere una total disociación entre el individuo y la organización, resultando obvio este tipo de comportamiento en convictos y prisioneros de guerra (aunque con algunas salvedades especiales por el síndrome de identificación entre el captor y el capturado).
b. Involucramiento moral (de tipo positivo según Etzioni) donde el participante muestra cierta identificación con la entidad y se da con personas altamente comprometidas con los objetivos organizacionales tales como feligreses, miembros de sindicatos, partidos políticos y organizaciones de caridad, entre otras.
c. Involucramiento remunerativo donde el tipo de compromiso es “calculador” donde el compromiso de los participantes organizacionales es de tipo medio según Etzioni. Las empresas privadas y corporaciones multinacionales pertenecen a esta categoría.

Amitai Etzioni sugiere que existe una combinación cuasi-perfecta entre tipo de poder y tipo de involucramiento con algún arreglo organizacional en particular. Llama congruentes a estos arreglos organizacionales donde el tipo organizacional hace una selección puntual de tipo de involucramiento con el tipo de poder predominante.

El tipo de poder coercitivo y el involucramiento alienante es congruente con una figura organizacional tipo cárcel o campo de concentración, mientras que el poder normativo y el involucramiento moral es congruente con un arreglo organizacional como lo son los sindicatos, partidos políticos y algunas asociaciones profesionales, entre otros. Finalmente el tipo de poder remunerativo y el involucramiento calculador de parte del miembro organizacional es congruente con el tipo organizacional de empresa privada.

Una de las hipótesis básicas de Etzioni se sustenta en que las organizaciones que tienen una estructura de cumplimiento congruente – entre su tipo de poder y el tipo de involucramiento – han de ser las más efectivas y eficientes.

Debe tenerse en cuenta que en el contexto se han estado dando modificaciones que han empujado a las organizaciones al tipo de arreglo a que se hace referencia en el medio, donde se privilegia algún tipo de remuneración por encima de los otros dos tipos de poder y los otros dos tipos de involucramiento. Y esto es cierto en diversos trabajos de campo realizados por The Organization Development Institute International, Latinamerica donde hemos encontrado harta evidencia de lo mencionado en el párrafo anterior. Las organizaciones normativas y también las coercitivas están haciendo cada día más y más uso de lo remunerativo y tiene menos peso relativo lo físico y moral (Si hoy en día un maestro le pega un sopapo a un alumno, lo más probable que tenga que terminar su relación de trabajo dentro de la escuela, y por otro lado, en las cárceles con ciertos recursos financieros la estadía puede ser más ligera). Los cambios en las creencias también tienen un fuerte impacto en el tipo de poder a ser ejercido por las personas en la cúspide de la pirámide organizacional y también el tipo de involucramiento que puede esperarse de los subordinados.

En nuestros talleres le agregamos cierta complejidad a los participantes para que se hagan visible las importantes implicancias prácticas del excelente modelo de Amitai Etzioni. Las organizaciones custodiales basadas en un poder coercitivo y que causan un involucramiento alienante en los miembros organizacionales tienen una operatoria particular para la selección e ingreso de los mismos a diferencia de las organizaciones remunerativas y también las organizaciones normativas. En las organizaciones normativas la selección y reclutamiento de personal son muy selectivos y a veces el ingreso real de las personas lleva varios años como es el caso de los partidos políticos y las organizaciones religiosas. Por otro lado en las empresas privadas la selección y reclutamiento de personal tiene un período intermedio que normalmente no pasa de un par de meses. En cambio, en las organizaciones coercitivas directamente no existe ningún sistema de filtro en cuanto al “reclutamiento y selección de los individuos”; prácticamente las personas son ingresadas forzadamente. Las implicancias para personas que ingresan a la organización y que (perciben) que no tienen la opción “de resistir y de elegir” causa un comportamiento de tipo alienante como hemos visto en los párrafos anteriores; es por ello que los directivos de institutos educativos no deberían sobresaltarse cuando tienen alumnos que “no responden a los – extraordinarios – estímulos de sus maestros” o “que no tienen interés en las materias”. Es razonable, siguiendo a Etzioni, esperar el tipo de comportamiento alienante cuando el ingresante no tiene la opción de no-ingresar (Jornada de Inteligencia Emocional en la Educación, Septiembre del 2000, Buenos Aires).

· Gouldner, Alvin W. : “Patterns of Industrial Bureaucracy” – Routledge & Kegan, 1955.

Alvin Gouldner nació en 1920 y falleció en 1980. Desempeñó labores académicas en Washington University, Saint Louis. Estuvo muy interesado en el rol del conocimiento dentro de la sociedad y también dentro de las organizaciones siendo un investigador curioso sobre problemas sociales reportando a la American Jewish Committee además de haber trabajado como consultor para la empresa Standard Oil de New Jersey.

Podríamos decir que la vida de Gouldner comienza como resultado de la misma existencia de Max Weber. Así como Weber desarrolla la hipótesis básica que los participantes organizacionales donde éstos cumplen con las reglas, normas y procedimientos y al mismo tiempo obedecen órdenes, Gouldner se esfuerza en aplicar los conceptos de burocracia pero se encuentra con dificultades en su funcionamiento. Weber se pregunta: ¿ Sobre qué base los que promulgan las normas y dan las órdenes realmente obtienen y legitiman su autoridad? Y en respuesta a esta pregunta Weber no ha prestado atención al fenómeno de “oposición” y tampoco al de negar consentimiento por parte del subordinado. Gouldner sugiere que en la transferencia de un sistema tradicional o carismático hacia un arreglo organizacional de tipo burocrático, es muy frecuente que se encuentre – entre otras cosas – oposición de parte de los subordinados incluso de aquellos superiores que son “expertos”.

En un estudio muy detallado realizado en una empresa minera en los Estados Unidos, Gouldner identifica algunas de las consecuencias disfuncionales de querer implantar una organización burocrática. La forma en que operaba la mina era de tipo “permisivo”, existiendo pocas normas y reglas, el personal no estaba sujeto a supervisión cercana, y en el caso de errores siempre existía una segunda oportunidad. Se operaba bajo una atmósfera de relax donde la actitud de los trabadores hacia la empresa era positiva. Dentro de este esquema hizo su ingreso un nuevo gerente que trató de implementar medidas características de organizaciones burocráticas basadas en reglas y normas, lo que desencadenó una serie de consecuencias disfuncionales que aumentaron el conflicto y las diferencias entre el personal y la empresa, que se precipitó en una huelga general.

Estas y otras observaciones de Alvin Gouldner fueron muy tomadas en cuenta en el monumental trabajo de Herbert Simon y James March titulado Organizaciones (1958). Las consecuencias disfuncionales que Gouldner identifica no facilitan el proceso para que la organización burocrática de Max Weber alcance niveles de alta eficiencia, como éste último postula. Según Alvin Gouldner éstas consecuencias negativas para la empresa como resultado de la transición hacia la organización burocrática dan origen a diversas patologías que el mismo denomina como diversos tipos de burocracia. Ellas son: 1. la burocracia bufona; 2. la burocracia representativa, y 3. la burocracia centrada en los castigos. No necesariamente estos tres tipos de burocracia toman forma en distintos arreglos organizacionales; es muy posible que co-exista una combinación de dos o más de éstos tres tipos de burocracia en una misma organización.

La burocracia bufona es aquella donde las normas son impuestas desde afuera de la empresa y tanto los subordinados como los superiores no las consideran legítimas. El status de los participantes organizacionales no es obtenido como consecuencia de cumplir con estas normas... sino más bien por violarlas. Por ejemplo las compañías de seguro no se hacen responsables de lo siniestros ocurridos por fumar en sitios prohibidos y el status de los incumbentes es alcanzado por fumar en estos sitios prohibidos. Algo parecido ocurre dentro de las instituciones educativas cuando el maestro expulsa al patio del colegio temporalmente a un alumno por no prestar atención en clase... lo que le adjudica un status especial a este estudiante frente al resto de sus compañeros. Los retornos adjudicados por grupos externos a la empresa tienen un efecto similar. Es de destacar que en este tipo de organizaciones el clima organizacional muchas veces es mucho más alto que lo habitual y tanto la satisfacción como la moral de los participantes pueda ser satisfactoria. Incluso es muy común que en este tipo de empresas los participantes organizacionales tengan una alta propensión a quedarse dentro de la empresa mostrando satisfacción con la entidad.

En la burocracia centrada en los castigos, tanto las reglas como las normas y procedimientos son una respuesta a las presiones que pueden originarse desde la gerencia o desde los trabajadores. El intento busca obligar a la otra parte a cambiar sus conductas. Como por ejemplo podemos citar los relojes que se instalan para verificar la hora de ingreso y salida del personal. En este tipo de burocracia la gerencia intenta alcanzar cumplimiento a través de reglas y normas pero hay que tener en cuenta que existe una distancia muy grande entre los resultados deseados y los resultados alcanzados ya que pueden existir acciones que repelen los intentos originales; la solidaridad entre los subordinados a través de grados de cohesión altos, puede llegar incluso a imponer normas sobre la misma gerencia. El problema con este sistema consiste en que usualmente una sola de las partes considera legítimas las normas y reglas, pudiendo ser los superiores o los subordinados. El problema con este sistema burocrático centrado en castigos consiste en que el incumplimiento en cuanto a las órdenes es considerado como desobediencia lo que aumenta la tensión y el conflicto entre los superiores y los subordinados.

Bajo la burocracia representativa las normas y reglas son promulgadas por expertos cuya autoridad es en general aceptada por todos los participantes organizacionales. Bajo esta situación se obtiene cumplimiento organizacional con algún tipo de conflicto, pero poco conflicto manifiesto. Existe bajo este tipo de burocracia una razonable compatibilidad entre los valores de la organización y los del personal. En alguna forma podemos decir que Gouldner aquí coincide con otros dos grandes autores de teorías y prácticas organizacionales como lo son Frederick Taylor y Henri Fayol quienes sugieren que la autoridad está basada en el conocimiento y expertise técnico en lugar de la posición.

Las implicancias de Gouldner debieran ser tenidas en cuenta muy especialmente por los empresarios y emprendedores en Latinoamérica, ya que un modelo de tipo mecanicista parece estar entre los más usados y puestos en vigencia. Es de señalar que las normas pueden tener efectos tanto positivos como negativos, lo que resulta en consecuencias anticipadas y no-anticipadas. En realidad cuando las organizaciones se esfuerzan en poner en vigencia un modelo de tipo burocrático basado en normas, reglas y procedimientos, uno de los principales motivos de ello busca superar los problemas resultantes de una supervisión muy estrecha o cuando el alcance del control es demasiado grande. De modo que las normas pueden ayudar a reemplazar el lenguaje verbal del superior creando obligaciones a ser cumplidas por el subordinado; sin embargo hay que también tener en cuenta que el grupo informal puede muy bien ser más fuerte que las normas y en muchas circunstancias éstas pueden llegar a establecer estándares que van en contra de los reglamentos. Otra de las consecuencias disfuncionales de los reglamentos tiene que ver con que presentan la ventaja de “dar órdenes a distancia” pero aquí también las órdenes a distancia pueden dar lugar a una burocracia bufona donde los participantes consideran absurda la autoridad de los superiores. Las reglas y normas tienen otros inconvenientes; por lo general establecen niveles de productividad promedio desestimulando a los altamente productivos.

Existe una crítica adicional que realiza Gouldner y que es seguida por otros importantes estudiosos de empresas y organizaciones como ser Víctor Thompson (“Modern Organization” – New Yoirk, Knopf, 1967) que es de aplicación directa a organizaciones de servicios como ser las de salud y educación, entre otras. Gouldner sugiere que existe una contradicción interna dentro del modelo burocrático ya que es difícil tener un sistema de autoridad basado en expertos que encuentra sustento en el grado de expertise y profesionalismo y otro que está basado en la jerarquía y la disciplina que tiene más que ver con la posición que ocupa la persona. Para ello Gouldner distingue entre quienes llama “cosmopolitanos” que tienen un grado pequeño de lealtad hacia la empresa y grande hacia su profesión mientras que los “locales” tienen una gran lealtad hacia la empresa. Alvin Gouldner un paso más allá y señala que el ingreso de profesionales en las empresas puede ser una fuente de conflicto adicional ya que en muchas ocasiones tienen conocimiento por encima de los superiores jerárquicos. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor se hace mención a éste fenómeno particular de los profesionales y los conflictos que estos viven dentro de la empresa, presentando una resolución a éste dilema bajo la forma de un “suicidio profesional o asesinato organizacional”.

Para Gouldner las ciencias sociales deben tener un rol crítico dentro de la sociedad privilegiando la libertad y autonomía de las personas. Las organizaciones mecanicistas presuponen postulados del hombre que van más allá de lo mecanicista. Nosotros, como seres biológicos podemos operar bajo ciertas rutinas, pero la excesiva preponderancia de las mismas en el mundo organizacional pueden tener consecuencias disfuncionales para nuestro desarrollo como personas.

· Lawrence, Paul y Lorsch, Jay: “Organizations and Environment” – Harvard, 1967.

Tanto Paul Lawrence como Jay Lorsch han sido profesores de Harvard Business School en Comportamiento Organizacional. Ambos muestran un fuerte interés en la teoría social evolucionista que tiene en cuenta los procesos opuestos que se presentan en toda sociedad hacia la diferenciación por un lado y la integración por el otro. Una de las preguntas fundamentales que ambos se han formulado tiene que ver con: ¿ Cuál es el motivo que lleva a las personas a construir y crear organizaciones? Por más de treinta años han estado estudiando este fenómeno tratando de encontrar una respuesta a ese interrogante cuyas conclusiones principales fueron publicadas en su obra titulada “Organization and Environment”.

Eric Gaynor (Congreso de Desarrollo Organizacional : 1999 – Argentina) señala que es “desafortunado que los consultores, empresarios y agentes de cambio no hayan prestado suficiente atención a las sugerencias que nacen del trabajo de Lawrence & Lorsch”. Considerar como única variable “un mercado estable o no – al estilo de los excelentes aportes de Burns & Stalker – puede ser importante y necesario, pero NO es lo suficiente para alcanzar la eficiencia organizacional”. Las implicancias de Lawrence y Lorsch son sumamente importantes y necesarias de poner en práctica dentro del mundo organizacional y empresarial por aquellos interesados en Cambio y Desarrollo Organizacional ya que sugieren modificaciones distintivas DENTRO de la misma organización para las “distintas unidades que la componen”.

Lorsch continuó su trabajo original en colaboración con J. J. Morse donde establecieron comparaciones entre dos empresas industriales, siendo una de alta performance y la otra de baja performance, con dos laboratorios de investigación, siendo también una de ellas de alta performance y la otra de baja performance. La empresa manufacturera de alta performance en su estructura organizativa y procesos operativos mostraba las siguientes características:

- operaba en un contexto de certidumbre
- el grado de formalización era alto
- el horizonte de tiempo era corto
- la gerencia era de tipo “directivo”

A su vez el personal de esta organización mostraba el siguiente perfil:

- bajo nivel de complejidad cognitiva
- baja tolerancia a la ambigüedad
- y alta dependencia a las relaciones autoritarias

Por otro lado el laboratorio de investigación de alta performance tenía entre sus características principales:

- operaba dentro de un contexto de incertidumbre
- el grado de formalización era relativamente bajo
- el horizonte de tiempo era más bien largo
- existía un alto nivel de “participación”

Los participantes organizacionales del laboratorio de investigación mostraban en general los siguientes perfiles:

- alto nivel de complejidad cognitiva
- alta tolerancia a la ambigüedad
- un manejo de tipo independiente en las relaciones con otros dentro de la empresa

Ambas organizaciones eran eficientes en sí mismas y los autores sugieren que eso era el resultado del desarrollo de una estructura organizativa que hacía compatibles a los participantes organizacionales con las tareas del contexto que tenían que llevar a cabo. Lorsch y Morse arribaron a la conclusión que las empresas más efectivas estaban mas correctamente organizadas sobre la base de la complementación entre las actividades de los miembros y lo que sucedía en el contexto. Y al parecer, además las organizaciones menos eficientes eran aquéllas que podían tener la gente correcta pero no llegaban a organizarla en la forma más apropiada. Es probable también que el fracaso en las empresas menos eficientes pueda también deberse al hecho que contaban con el personal inapropiado a pesar de que estaban correctamente organizados.

Volvamos ahora por un momento al trabajo original de Lawrence y Lorsch. En su afán de responder a la pregunta a que hemos hecho mención inicialmente, los autores sugieren que las personas construyen y crean organizaciones ya que es un medio que permite encontrar mejores soluciones a los problemas de contexto que ellos confrontan. Y pasan a destacar que existen tres elementos fundamentales a tenerse en cuenta para aquellos interesados en comportamiento organizacional.

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Eric Gaynor Butterfield

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org

informesarrobatheodinstitute.org

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