La empresa y su contexto

Autor: Eric Gaynor Butterfield

Otros conceptos administración

10-2005

Descargar Original

“Abstract de Disertaciones de Eric Gaynor en el Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina 1997” – www.theodinstitute.org

Se entiende por teoría organizacional el cuerpo de conocimientos y prácticas relacionadas con “como organizarse”. En teoría organizacional se analizan las estrategias, estructuras, funcionamiento y performance tanto de la organización como así también de los participantes, y de estos con los grupos.

En materia organizacional podemos remontarnos al antiguo testamento. Con el advenimiento de la Revolución Industrial y la importancia del sector económico terciario las Organizaciones crecieron en cantidad e hicieron indispensable analizar los motivos, estímulos y razones por las cuales algunas de ellas se distinguen del resto (por su eficacia y efectividad). Lo que por millones de años resultó ser el estudio de la supervivencia de los individuos, en el siglo XX pasado se hizo necesario aprender sobre los procesos de creación, sostenimiento, supervivencia e incluso fin de las organizaciones.

Ya en el siglo XXI, y en estos pequeños años transcurridos, las personas encuentran que la supervivencia está en gran medida ligada a una variable : nivel de autonomía. Cada vez más y más se encuentra rota y desmantelada la cadena tradicional de educación vía consecución de un Diploma como forma de ingresar y permanecer en una organización.

Existe una muy fuerte necesidad de convertirse en una persona “autónoma” y estas a su vez deben imperiosamente aprender como funcionan las organizaciones – por favor no confundir con como funcionan eficientemente las organizaciones – ya que de todas maneras han de mantener una relación vincular con ellas. Incluso los “rentistas” (menos del 0,5 % de la población mundial) deben contactarse y relacionarse con organizaciones, y también con instituciones que regulan en alguna medida sus acciones y comportamientos. Ni que hablar entonces del restante 99,5 % cuyos vínculos y relacionamientos con organizaciones ya no son realizadas por simples conveniencias sino por imperiosa necesidad.

Los académicos e investigadores en su calidad de psicólogos, economistas y sociólogos como así también los gerentes, empresarios, consultores y practitioners en general, han hecho del estudio de la organización un compendio heterogéneo donde, en el mejor de los casos, cada uno de ellos ha hecho una selección de variable principal que “hace la diferencia”.

Desconocer estas variables principales, y su respectivo impacto en los resultados organizacionales, puede tener consecuencias letales para los empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales. Para hacer el trabajo de estas personas más sencilla y simple, se han agrupado a los distintos autores en distintas categorías. Hemos de comenzar con los trabajos que ofrecen recomendaciones sobre el manejo de Organizaciones y su Contexto.

1. La Organización y su Contexto

Basado entre otros, en los trabajos y experiencias de:

• Blau, Peter & Scott, W. Richard

Blau & Scott han prestado atención a un aspecto muy importante y que – desafortunadamente – ha sido pasado por alto por una inmensa mayoría de practitioners, consultores de empresas, facilitadores y agentes de cambio. Nos referimos a los distintos arreglos organizacionales.

Es sabido que existen distintas empresas, variadas formas organizacionales, distintivas entidades dentro de todo contexto y comunidad. Y algo que me ha llamado poderosamente la atención al iniciar los diversos trabajos de consultoría en cambio y desarrollo organizacional es el hecho que cada CEO o empresario considera que su organización – empresa es única, lo que es absolutamente cierto, pero no siempre llegan a identificar como ese carácter único e irrepetible guarda algunas diferencias y semejanzas sistemáticas con otras organizaciones. Y lo que sería más importante aún, llegar a averiguar dentro de algún sector de la economía en particular, y dentro de éste sector, cuál es el arreglo organizacional que – ante ciertas características – es la más efectiva y eficiente en el tiempo.

Debido a ésta problemática que se presenta durante la fase inicial de un trabajo de consultoría en cambio y desarrollo organizacional, The Organization Development Institute International, Latinamerica viene trabajando desde hace unos 30 años sobre un modelo conceptual que nos ayude a entender primero “el escenario actual” para poder luego encarar el trabajo hacia “el escenario preferido a futuro”. Y para ello contamos con una metodología de trabajo donde – en forma conjunta con el Cliente – se trata de identificar :

1. que tipo de organización somos
2. que tipo de organización es el más apropiado para poner en el mercado sus productos y servicios

Para distinguir qué arreglo organizacional es el que tenemos actualmente tenemos que tener en cuenta como primera medida la relación existente entre nuestra empresa y el contexto, integrando los puntos 1. y 2. arriba mencionados. Y solamente cuando hemos satisfecho en alguna medida esta primera fase nos encaminamos hacia las siguientes. Nuestros Clientes se han mostrado sumamente satisfechos con este “entrenamiento” al que no estaban acostumbrados como consecuencia de trabajar – casi siempre – con otras firmas de consultoría de renombre internacional, quienes tenían la tendencia de adoptar uno de los dos modelos a que hace mención ejemplarmente Edgar Schein en su trabajo sobre “Consultoría de Procesos” (el modelo de compra o el modelo médico-paciente) que fue publicado por Addison-Wesley.

Es desafortunado asimismo que dentro de Latinoamérica aún no se le presta la debida consideración a lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica conocemos bajo el nombre de “unidad de análisis”. Usualmente podemos distinguir a cuatro de ellas:

a. el individuo
b. el grupo
c. la organización
d. la comunidad

La hipótesis de los economistas que privilegian el enfoque macro no nos parece correcto para predecir y explicar el desarrollo de las comunidades, pues da por hecho dos supuestos que no son siempre válidos:

1. “los recursos (especialmente los financieros) son limitados” y, consiguientemente suponen que existe una competencia por los recursos, esa competencia es justificada a través de la “concepción de la supervivencia del más fuerte”, y la consiguiente concentración no solamente es justificada sino que también representa el “mejor modelo”. Si este supuesto de que los recursos son limitados fuera absolutamente válido, el mundo no hubiera podido desarrollarse ya que la mayor parte de los inventos y descubrimientos han sido realizados casi sin recursos. Existe fuerte evidencia que los empresarios (estamos diciendo empresarios y por supuesto no hacemos referencia dentro de esta categoría a los contratistas del estado) pueden construir sus empresas de la nada o con muy poco. Muchos trabajos de campo muestran además que incluso cuando los empresarios pierden su empresa resurgen con nuevas sin necesidad de recursos financieros.

2. “De lo micro a lo macro se pasa naturalmente”; por ejemplo: para que el Estado recaude más dinero se sugiere aumentar los impuestos. Esta afirmación no tiene en cuenta que existen otros actores más allá de los individuos y la comunidad en general, que son los grupos y las organizaciones, y que éstos a su vez “también mueven las piezas” (los Estados ya han hecho demasiadas movidas en su ajedrez donde juegan ellos con las piezas blancas y además no permiten – en sus mentes – que los contendores muevan las piezas negras, coronando ellos sus peones en reinas... Esta concepción es primitiva, y entre otros aspectos no tiene en cuenta el principio elemental “que toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”. Es por ello que en muchas ocasiones se considera que en Latinoamérica existe una alta creatividad e ingenio a nivel individual (primera unidad de análisis) pero desde el punto de vista colectivo u organizacional dicha contribución no se hace sentir, concluyendo que nuestra “inteligencia colectiva” en Latinoamérica es baja. Investigaciones de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran que para “llegar a la economía – que es la 4 unidad de análisis –” es necesario previamente satisfacer correcta y adecuadamente las otras dos unidades de análisis : la grupal y también la organizacional. Y es sumamente desafortunado que sepamos muy poco de éstas otras dos unidades de análisis, y, según nuestra hipótesis esto es lo que realmente incide en nuestros pobres resultados económicos (cuarta unidad de análisis).

La conjunción de estas dos hipótesis da a luz una tercera: que la sinergia es financiera, y por ello existen los intereses que son mayores que “el costo del dinero en el tiempo”. Quisiera hacer algunos comentarios respecto a este punto ya que existe la frase popular que se ha generalizado de que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Este aformismo es sólo parcialmente válido (ver Ernest Nagel, 1955 – “The language of Social Research”). Por ejemplo la suma de 17 duraznos no son más que 17 veces un solo durazno. Pero sin embargo un pedazo de hielo es más que la suma de los átomos de hidrógeno y oxígeno que lo componen. Podemos ver que en el caso de los duraznos no existe relación alguna entre todos los duraznos. Sin embargo, en el caso del hielo se han dado conexiones puntuales entre los átomos H y O y entre las moléculas H2O que distinguen el hielo del hidrógeno y del oxígeno por un lado, y también lo distinguen del agua por otro lado. Si tenemos varias personas que viajan en un vagón de un tren para ir a su trabajo por la mañana, ellos no conforman un grupo ya que no existen relaciones que unen a los pasajeros dentro de una estructura común. Pero si el vagón de pasajeros está compuesto por estudiantes de 5 año de secundaria que van a un sitio de camping para festejar el dia de la primavera, vamos a tener entonces una red de relaciones sociales que transforman a varios individuos en un grupo, siendo el grupo más que la suma de los distintos individuos. Cuando en Latinoamérica los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio no tienen esto en cuenta apropiadamente, pagan muy caro por ello, y muchas veces dicho costo es trasladado a sus Clientes. Es de hacer notar que solamente nos hemos referido a 17 duraznos o a una cantidad de personas que viajan en el vagón de un tren; las organizaciones son mucho más complejas que sólo esto; más aun, aparecen nuevos grupos, relaciones entre dichos grupos y ni que hablar de las relaciones entre estos grupos con otras entidades y grupos fuera del contexto formal de la organización.

¿Qué es lo que podemos hacer al respecto? Como primera medida aprender sobre los distintos tipos de arreglos organizacionales para fortalecer los eslabones dos y tres, y reconocer que es imposible sostener el cuarto eslabón desde el primero sin tener los otros dos eslabones intermedios (hemos dado el ejemplo de lo que sucede en el deporte mostrando evidencias a través de deportes como el tenis y el fútbol entre otros). Y para ello es indispensable reconocer qué variables, dimensiones y conceptos son los que caracterizan a cierto arreglo o forma organizacional para asistirla en su efectividad y eficiencia.

Resulta evidente que conocer “que tipo de organización somos” tiene que ver con cuáles son las semejanzas y diferencias sistemáticas que tenemos respecto de otras organizaciones, y éste es uno de los trabajos que se proponen Blau & Scott al desarrollar una taxonomía de organizaciones en su libro “Formal Organizations”. Pasemos por lo tanto ahora a aprender lo que Blau & Scott quieren transmitirnos.

Un repaso de distintos tipos de arreglo organizacional se describe a continuación:

1. empresas públicas y privadas
2. empresas públicas, empresas filiales de multinacionales y empresas privadas nacionales
3. empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, y empresas Pymes
4. empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, empresas Pymes, y entidades sin fines de lucro

Con algunas variantes éstas son las más nombradas por el público en general, así como por lo general se pedimos una diferenciación del género humano lo usual es distinguir por sexo, y agregar eventualmente por edad, por nivel socio-económico, y alguna que otra variante. Pero tomar decisiones en base a ésta información (limitada) no creemos que sea lo más aconsejable, especialmente para aquellos que esperan ganarse la vida como resultado de su interacción con otros grupos y organizaciones.

• Burns, Tom

Los trabajos en materia de organizaciones realizados por Tom Burns, publicados algunos años después de los aportes de Weber, March, Simon, Gouldner y Selznick, sugieren la importancia de prestar consideración al contexto en el cual las empresas se desenvuelven. En contextos estables las reglas, normas y procedimientos pueden ser consistentes con el tipo de organización burocrática en contraste con la necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más eficiente en tiempos de turbulencia y cambio transformacional.

Todos aquellos que están interesados saber sobre el aquí y ahora de una organización industrial debieran tener en cuenta un sentido de lo que ha sido el pasado ya que todo lo que está sucediendo es producto de un desarrollo continuo. Esto es de gran ayuda especialmente para no caer en soluciones típicas cuando estamos tratando de solucionar un problema nuevo de un sistema organizativo teniendo en cuenta arreglos organizacionales del pasado. La adaptación no es simplemente un proceso natural sino que más bien es un total desafío caracterizado por el hecho de que ha de enfrentarse con una multitud de obstáculos de distinta naturaleza. Las formas mas elementales de industrialización en el pensamiento de Adam Smith combinan la división de trabajo tradicional con el desarrollo de un arreglo social más avanzado. Hay que tener en cuenta de todas maneras que el sistema industrial moderno (mediados de 1950 en los países más desarrollados) emergió cuando la percepción de los científicos mecanicistas sugerían que los sucesos naturales obedecían en alguna medida a ciertas leyes muy difundidas en el siglo XVIII.

En su publicación “Industry in a New Age” (New Society, Enero 31, 1963), Burns sugiere que al mismo tiempo de la existencia de la tecnología del pensamiento científico se presentaba también el uso de la misma de parte de los artesanos-inventores, lo que es integrado a su vez con un tercer paso muy importante : la creación de la primer fábrica exitosa de Strutt y Arkwright. A Partir de allí – y cada vez con mayor intensidad – se encuentra el constante objetivo y tendencia a que cada mejora en la “maquinaria” sirva para reemplazar el trabajo humano hasta en su totalidad. La organización fabril típica se mantuvo por unas tres generaciones en el mismo sitio en que Arkwright la había dejado. El relato de Marx no se distancia de esta visión donde un conjunto de máquinas dentro de un mismo edificio son movilizados por un “motor principal” que, preferentemente, era del mismo tipo y estaba involucrado en el mismo proceso. Hombres y mujeres estaban a cargo de las máquinas y “alimentadores” (niños especialmente), llevaban y traían los materiales a ser usados y aquellos terminados o sobrantes. Existía también una clase superior pero que era en términos numéricos poco significativo que estaba a cargo de las reparaciones y del mantenimiento de las máquinas. A su vez, todo este personal estaba a cargo de un “maestro”, que eventualmente respondía a su vez a un supervisor o superintendente. Esta tecnología Social del sistema fabril era el que estaba principalmente en uso en las empresas textiles.

Este sistema fabril es expandido hacia la ingeniería, la química, procesamiento del hierro y del acero, la manufactura de alimentos y vestimenta, lo que incluía una complejidad de procesos dentro de la misma fábrica. No se sabe exactamente como se dio esta transformación, pero lo que si sabemos es el manifiesto crecimiento de la proporción de empleados administrativos en relación al personal de producción. La figura original del “maestro fabril” es reemplazada por variados y distintos roles (gerentes de producción, de ventas, contadores, cajeros, inspectores, cobradores, publicistas, y otros) reflejando un notorio crecimiento en la estructura organizacional. Y aparece el sistema jerárquico de tipo patrimonial donde el rol – a través de un proceso de delegación – es de tipo patrimonial atribuyendo al incumbente todos los derechos y poderes. La responsabilidad es “hacia el” siendo todos los beneficios dispensados por el; y ambos son necesarios e indispensables para preservar el sistema organizacional.

Esto es observado por distintos autores y en especial por aquellos con vivencias prácticas y concretas como es el caso de Chester Barnard (1938). Barnard deja bien claro que la única y más importante contribución requerida a los ejecutivos, es su lealtad. Trabajos de campo y de investigación de Eric Gaynor han mostrado las consecuencias disfuncionales de este “requerimiento” lo que transforma a las empresas en instituciones dependientes de la creatividad originada básicamente “desde afuera” (Eric Gaynor, O. D. Institute World Congress en Dublín, y en Zimbabwe). W. Whyte (en su obra “Organization Man”) sustenta la posición de Chester Barnard señalando los esfuerzos de las industrias en incorporar la lealtad de los gerentes a la corporación.

Tom Burns sugiere que el advenimiento de la burocracia en la primera parte del siglo XX permite ir un paso más allá separando en alguna medida la propiedad del gerenciamiento, que, aunque no llegó a darse en términos absolutos, de todas maneras tuvo un impacto grande en el arreglo organizacional. En realidad, el crecimiento del sistema burocrático hizo posible pasar a una segunda etapa de la industrialización. La industria continuaba basándose en desarrollos tecnológicos que exhibían una alta tasa de mortalidad en sus primeros años. En realidad, y como lo señala Burns, el crecimiento se presenta cuando la tasa de desarrollo tecnológico se desacelera. Esto se debe a que la demanda del consumidor tiende a estandarizarse como consecuencia de la publicidad y las reducciones en los precios, haciendo prácticamente innecesario nuevos desarrollos tecnológicos. Bajo estas condiciones estables se puede obtener producción en gran escala convirtiendo los procesos de manufacturación en ciclos repetitivos de actividad (para la maquinaria) o para la mano de obra “semi-calificada”. Bajo estas circunstancias la organización tiende a crecer en tamaño, su proceso de manufactura es rutinizado, mecanizado y agilizado, y las tareas gerenciales pueden también ser sujetas a la división del trabajo, con sus respectivas especializaciones y rutinas, lo que sugiere un arreglo organizativo de tipo “mecanicista”. Lo que a su vez genera la necesidad de obtener cooperación y coordinación entre las distintas partes, y requiere asimismo funciones especializadas bajo el nombre de planeamiento, monitoreo y control.

De hecho, durante la segunda mitad del siglo XX la mayor parte del sistema industrial toma la forma “industrial burocrática” y comienza a emerger un nuevo arreglo organizacional dentro de lo que denominaríamos una tercer fase. Aparece ahora una relación con el mercado, con el “otro”, donde las “necesidades individuales” parecen tomar una importancia relativa cada vez mayor respecto del producto. Esta propensión al consumo a que hace mención John Kenneth Galbraith, es estimulada por los medios, la publicidad, el mercadeo, y todo un sistema de incentivos tanto para el “cliente” como para el “participante organizacional”.

Sin embargo, estas “necesidades” nuevas requieren mecanismos de investigación y desarrollo – como así también recursos – para fortalecer la relación organización – mercado. Ahora se hace necesario una organización interna de tipo “flexible”, mayor número de “creadores” dentro de la empresa, niveles de compromiso basados en el aspecto utilitario a que hace mención Amitai Etzioni (1961), y una proporción cada vez mayor de administradores, responsables del planeamiento, controllers, auditores y también personas (profesionales) con necesidad de apoyar el monitoreo de las operaciones.

Eric Gaynor (2003) como co-autor con el Dr. Donald Cole – en “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” – sugiere además la importante participación del “Profesional” en esta tercera fase de industrialización, quien surge como elemento clave dentro del nuevo arreglo organizacional. De aquí en más es el “Profesional” quien gerencia para los accionistas en lugar de los propietarios, dentro de las corporaciones. Eric Gaynor (2004) señala que esta “discreción” del Profesional, necesaria en una primera etapa de esta tercer fase, comienza a ser menos indispensable con el transcurso de los años, y se presentan una serie de disfunciones que precipitan el dilema de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. El Profesional comienza a tener una competencia desleal; el sistema binario adoptado por la tecnología informática reduce significativamente la discreción requerida por parte de los Profesionales dentro de sus empresas.

En un trabajo realizado por Tom Burns y G. Stalker en una industria electrónica que confrontaba una alta tasa de cambio comercial y una tasa muy alta de progreso tecnológico, descubren la necesidad de un sistema distinto al mecanicista a que se hace mención más arriba, y que ambos denominan “organísmica”. Sugieren que no existe un único tipo de arreglo organizacional que es efectivo y eficiente para todas las situaciones; la organización mecanicista es la mejor bajo condiciones estables y la empresa organísmica es la que está en mejores condiciones de confrontar situaciones turbulentas en el mercado o de “caos organizado” (Eric Gaynor, Buenos Aires, 1997).

Bajo el sistema mecanicista las actividades y tareas son usualmente divididas por especializaciones. Cada persona, independientemente de los objetivos organizacionales, tiene una tarea – función que cumplir. Alguien en la “cúspide de la pirámide” es responsable de observar que el trabajo de cada una de las personas está correctamente relacionado con el de otros participantes. De allí que Eric Gaynor (Colima – México: O. D. World Congress), sugiere que muchas veces una estructura organizativa está compuesta por un grupo gerencial que “mira hacia arriba esperando por instrucciones que nunca llegan ... debiendo transmitirlas a subordinados ... que no están interesados en cumplirlas”.

En las organizaciones mecanicistas la interacción entre los participantes organizacionales sigue la “verticalidad”. Lo que una persona tiene que hacer está descrito en su rol funcional el que a su vez está desarrollado y monitoreado por instrucciones y decisiones emitidas por los superiores. El supuesto básico bajo el cual opera este arreglo organizacional sugiere que la persona que sabe (o debería saber) es el superior y de todos éstos, quién está en la cúspide de la pirámide. Por lo tanto el uso de los recursos humanos es una atribución final de la persona en la cúspide. Por lo tanto el organigrama típico no es más que un reflejo del sistema de control impuesto en la empresa donde la información sigue un flujo hacia arriba a través de numerosos filtros, mientras que las órdenes, instrucciones y decisiones son emanadas de arriba hacia abajo a través de una sucesión de “amplificadores” (Burns y Stalker, 1963).

Como hemos de ver en la sección de Max Weber, la organización mecanicista es un muy buen reflejo de la “burocracia racional”, que se basa en el principio de racionalidad “total”. Esto es atacado duramente por March y Simon en su monumental trabajo (Organizaciones, 1958) y por Eric Gaynor (Jornadas de Desarrollo Organizacional, en Buenos Aires, 2002). Estos últimos sugieren que las organizaciones no maximizan, sino que mas bien, y en el mejor de los casos, simplemente satisfacen. Por lo tanto, y en la opinión de March, Simon y Gaynor debemos entonces hablar de organizaciones con “racionalidad limitada”.

Bajo la organización mecanicista y a medida que uno desciende en el nivel jerárquico, los subordinados tienen cada vez menos información, conocen menos de los problemas, no tiene una idea clara de “en qué negocio está la empresa”, la tarea es subdivida cada vez en menos y menos actividades, tienen menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias decrecen y están en menor condición de tomar decisiones apropiadas. Por lo tanto el recurso que usualmente tienen estos subordinados a mano es uno sólo: reportarse al superior ... que no siempre está en condiciones de dar la mejor respuesta. Por lo tanto, la empresa ya no solo no maximiza, sino que a veces tampoco “satisface”, y cuando estos niveles de insatisfacción siguen descendiendo la supervivencia de la misma organización está en juego.

En contraposición a la organización mecanicista tenemos la empresa organísmica que puede operar exitosamente bajo condiciones inestables. Estas condiciones inestables pueden tener distintos orígenes : nuevas necesidades de los clientes y del mercado, nuevas inversiones en investigación y desarrollo, desarrollo y producción masiva de nuevos diseños para los productos y servicios, el alargamiento de los productos hacia los servicios, y estos motivos hacen necesario recursos humanos adaptables y flexibles que pueden responder efectivamente, donde las tareas y actividades no pueden seguir dividiéndose para cada una de las distintivas funciones. Las consecuencias en este nuevo arreglo organizacional son de largo alcance y de gran impacto: la información, el conocimiento, la autoridad y el poder, entre otros, es redistribuido por los propios participantes organizacionales, y muchas veces en oposición a lo establecido por la cúspide de la pirámide y por el organigrama formal. En este tipo de arreglo organizacional es necesario que las personas realicen su trabajo con conocimiento de un propósito general y teniendo en cuenta la situación que vive la empresa como una totalidad. La interacción entre los participantes organizacionales sigue otros carriles, que se asemejan mas a las relaciones laterales que comienzan a tener una activa participación además de las naturales relaciones verticales. La cúspide de la organización no es omnipotente – y si intenta hacerlo – va a pagar el precio de ello.

A título de ejemplo, podemos mencionar que durante la primera fase de una intervención, en The Organization Development Institute Internationa, Latinamerica, sugerimos a los directivos “dibujar” un esquema y pedirle que lo grafique, donde se refleje de alguna manera la organización operativa de la empresa. Hemos tenido experiencias muy importantes (Eric Gaynor, 2002) con dos CEO – uno de una empresa líder en servicios y la otra en tecnología informática – que consideraron sumamente peligroso pensar en términos del organigrama. Estas personas consideraban que, en su opinión, los roles organizacionales no debían ser claramente establecidos al igual que sus respectivas funciones y actividades, y que de ninguna manera tenían previsto contar con un organigrama en sus respectivas empresas. El supuesto básico bajo el cual debían operar sugería que las personas debían “darse cuenta” de lo realmente relevante, qué debían hacer y cómo debían hacerlo, en los mejores intereses de la empresa.

En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor – Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional – se manifiestan algunas de las consecuencias disfuncionales que están implícitas en el supuesto mencionado en el párrafo anterior ... y muchas de ellas representan el camino inicial hacia la resolución del dilema en cuestión, donde por decir lo menos, profesionales capaces, inteligentes y motivados dejan de pertenecer a la empresa ... ya que las decisiones de cómo manejar los recursos está en manos de “otros” que no necesariamente cuidan los intereses de la institución. Por decir lo menos, como nadie es responsable de algo los resultados no guardan relación con las personas, con lo cual, entre otras cosas, el sistema de incentivos es en realidad un programa de “des-motivación” y salen premiados aquellos que menos hacen ya que, por consiguiente, cometen menos errores.

Las implicancias para las personas respecto de la elección de pertenecer a una organización mecanicista u organísmica son realmente importantes ya que tienen que ver con el nivel de iniciativa, el sistema de recompensa, el grado de compromiso, y la autonomía que desea ejercer. En el primer tipo de arreglo organizacional se le dice a los participantes organizacionales lo que tienen que hacer como así también lo que no deben de hacer, que se contradice con la organización organísmica donde se espera que las personas solucionen todo “lo que pueda aparecer”. Y como esto último tiene que ver con la percepción y sensación, muchos profesionales pueden llegar a adoptar perfiles heroicos que terminan por encaminarlo hacia ser “mártir”.

La organización organísmica tiene distintivas características de la mecanicista (su opuesto), y entre ellas podemos mencionar:

- La “subordinación y valor” junto con la “obediencia debida” dejan de tener significado
- La información de abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo, son reemplazadas por un sistema de comunicación y de asesoría / apoyo / coaching
- Se espera un alto nivel de compromiso de parte del personal y un involucramiento total con la empresa en su totalidad
- El personal se esmera en “mejorar” continuamente a la empresa en su totalidad, tanto desde el punto de vista operativo como comercial
- Se encuentra un grado importante de Profesionales que a veces responden más bien a su asociación profesional y sus códigos en lugar de a su superior en la empresa
- Las tareas no tienen sentido individualmente, a menos que sean vistas en la totalidad organizacional
- La dirección de la comunicación es mas bien lateral
- El personal se orienta a “gerenciar conocimiento” en reemplazo de la visión de gerenciar a personas
- Las funciones y los roles son redefinidos continuamente en base a las necesidades que emergen desde fuera de la empresa
- Las contribuciones a la organización se consideran como parte del esquema organizacional
- La lealtad no es el valor superior
- Se opera en red y en equipo, independientemente de las distintas secciones y departamentos
- La cúspide deja de ser percibida como infalible y omnipotente
- La responsabilidad no está limitada ni a la función ni al rol
- Se espera de los participantes que respondan en sus actos y comportamientos
- El personal debe además de motivar a “otros” motivarse a sí mismo
- Un requisito común al personal es la capacidad de operar bajo un mayor grado de presión, tanto basado por límite de recursos como por límite de tiempo
- Las personas tienen una carrera “ilimitada” dentro de la organización, pero siempre son ellos grandemente responsables de la misma.

El trabajo de Burns y Stalker debe ser tenido en cuenta por todas aquellas personas que están interesadas en mejorar la performance organizacional de empresas en situaciones de Cambio transicional y especialmente cuando el Cambio es transformacional. Ambos autores estudiaron una empresa dentro de la industria electrónica y perteneciente a la segunda fase de industrialización que operaba dentro de los principios mecanicistas. En esta empresa estaba tan encastrada en si misma la ideología de la burocracia formal, que la reacción “natural” a condiciones no-comunes consistió en redefinir, en términos más precisos y rigurosos aún, los roles y funciones como asimismo las relaciones de trabajo entre el personal hecho éste, que fue realizado a través de los caminos ortodoxos (Organigramas y Manuales de Organización). Como resultado de ello, la estructura formal mecanicista se fortaleció aún más impidiendo a la organización a adaptarse a las nuevas necesidades del contexto. Dentro de éstos términos todos los esfuerzos y energías direccionados hacia hacer caminar efectivamente el sistema burocrático ortodoxo produjo una serie de disfunciones que pueden encuadrarse como formas patológicas del sistema mecanicista.

Burns y Stalker sugieren la existencia de, por lo menos, tres sistemas patológicos en respuesta a la necesidad de encontrar acciones efectivas que permitan solucionar nuevos y diversos problemas no confrontados anteriormente en la organización como así también sirvan de ayuda para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

A la primera de estas situaciones la denominaron “figura ambigua”. Bajo esta figura todo lo que no puede resolverse en un sitio debe trasladarse al superior. Y, como en circunstancias altamente cambiantes y modificables en el contexto muchas veces el superior no encuentra una solución al problema, el mismo debe elevarse a una instancia aún superior. Es así que, la organización mecanicista en entornos turbulentos, se encuentra con una multitud de problemas que son trasladados a la misma cúspide de la organización. Bajo esta situación el hombre al tope de la empresa se encuentra sumamente sobrecargado en su trabajo mientras por otro lado, una docena de personas (gerentes) se sentían estaban siendo by-paseados y no tenidos en cuenta bajo el esquema de la empresa mecanicista. El director-gerente hablaba de la necesidad de delegar responsabilidad e incluso algunos consultores también se lo sugerían. Y dentro de este mecanismo se buscó re-dibujar el organigrama. Pero este mecanismo resultó insuficiente para confrontar los nuevos problemas que enfrentaba la empresa.

Como consecuencia los gerentes acostumbrados a la organización mecanicista percibieron amenazas y canalizaron sus energías hacia “intrigas y políticas internas” ... para lo cual son usualmente eficientes. Todo esto consumió aún más tiempo y energía del “top-man”, con nuevas consecuencias disfuncionales: muchas veces los problemas ya “no eran trasladados a la cúspide” y el no podía enterarse de ellos.

La segunda patología fue denominada como “jungla mecanicista” que consistía en que la misma empresa sacara nuevas ramificaciones. La mayor parte de los problemas que aparecían en este tipo de empresas con mecanismos patológicos eran concebidos como dificultades en la comunicación, y la solución de ellos podía conseguirse a través de la creación de “especiales intermediarios e intérpretes”. Según Tom Burns algunos de estos intérpretes son : los ingenieros de tiempos y movimientos, los grupos de estandarización, los gerentes de contratos, los ingenieros post-diseño. En la búsqueda de una solución a un problema de comunicación se trata de “incorporar a una nueva persona o grupo”, creando como resultado de ello un nuevo puesto o quizás un nuevo departamento ... que para sobrevivir ellos mismos necesitan perpetuar la misma dificultad. Otros problemas en esta patología tienen que ver con el hecho que la dirección superior no confía en que las cosas funcionan bien ... a menos que el personal esté en SU puesto, y aquí nuevamente hace falta alguien que haga el trabajo de “liaison”.

El tercer tipo de respuesta patológica ha sido denominado “super-personal” o sistema basado en el comité. Ha sido asociado con lo que sucede usualmente en entidades gubernamentales o provinciales. El comité representa un mecanismo donde se agrupan compromisos que usualmente estaban concentrados en una sola persona lo que por un lado no agranda las demandas sobre los funcionarios y en alguna medida no altera el balance del poder en la empresa. No es por casualidad que existen dos frases célebres en relación con los comités en distintos países latinoamericanos. La primera de ellas señala que “si queremos mandar un proyecto a la via muerta ... pues entonces debemos crear un comité”. La segunda se relaciona con una pregunta: “¿Que es un camello? Siendo la respuesta: “Es un caballo hecho por un comité”. Las empresas burocráticas tienen una gran propensión a crear comités dentro de su estructura organizacional. Esto se debe al hecho que, cuando una tarea gana en complejidad y existe dificultad en que una sola persona la realice eficazmente, esto puede superarse asignando la tarea a través de la creación de una “super-persona” o comité.

Una pregunta que se plantea tanto Burns como Stalker está relacionado con: “¿A qué se debe que las empresas no llegan a adaptarse a nuevas situaciones modificando su organización mecanicista a otra de tipo organísmica? ” Existen varias respuestas probablemente aunque los autores identifican una principal. Cada una de las personas en la empresa están comprometidas en mayor medida con su grupo o departamento mucho más que con la empresa en su conjunto, estando estos distintos participantes organizacionales muy preocupados respecto del puesto que ocupan y en relación “a otros”, además de otras preocupaciones adicionales como ser su estabilidad en el puesto o mejoramiento dentro de la organización.

Existen tres orientaciones en la empresa: el aspecto político, consideraciones de desarrollo de carrera de parte de los miembros organizacionales, y la organización operativa. Las dos primeras no se manifiestan siempre en forma abierta y dan lugar a muchas maniobras e idas y venidas, que algunas veces operan conscientemente. Por lo general es posible que los aspectos de política y de carrera predominen sobre la parte operativa de la empresa, con lo cual existe en la práctica un alejamiento de los propósitos empresariales y se responde mas bien a intereses individuales o sectoriales y también hacia status individual. Las “anticuadas” organizaciones mecanicistas se ven entonces perpetuadas dentro de sí mismas y se desarrollan sistemas patológicos usualmente debido a uno o a ambos de estos dos factores: política interna o desarrollo de carrera.

Los practitioners, agentes de cambio, y consultores deben tener en cuenta muchas de las sugerencias hechas por Tom Burns: “Tener un sentido del pasado como así también del pasado reciente es de vital importancia para cualquiera que está interesado en percibir lo que sucede en el aquí y ahora del mundo organizacional”. Burns sugiere que la estructura organizacional debe ser vista como el resultado de un proceso en continuo desarrollo de la conjunción de los tres sistemas sociales mencionados más arriba, lo que permitiría cubrirse de posibles fatalidades. Debe quedar bien en claro que los procesos de adaptación a nuevas y cambiantes situaciones no son un hecho automático, ya que muchos factores pueden actuar en su contra, siendo una de la más importante la de tener en cuenta la estructura organizacional requerida en la fase más temprana de desarrollo; las regresiones no se dan únicamente a nivel de individuos. Y no está de más volver a mencionar y enfatizar la importancia del compromiso que tienen los distintos participantes organizacionales respecto de su propia carrera en la empresa, en sus departamentos, y también respecto de sus sub-unidades especializadas profesionalmente, ya que en muchas ocasiones estos compromisos son mucho más fuertes que hacia la organización en su conjunto.

• Hofstede, Geert

El trabajo de Geert Hofstede ha estado relacionado con las características que están presentes en las distintas culturas planetarias. Fue profesor de Antropología Organizacional en los Países Bajos y realizó un enorme trabajo de investigación en la década de los 70 apoyado en una organización mundial líder en tecnología informática: IBM.

Hofstede sugiere que las organizaciones que quieren ir más allá de su mercado nacional deben desarrollar una “cultura local” propia a ser adoptada por los que están en la cúspide de las organizaciones y son responsables de la toma de decisiones. Es por ello que – independientemente del sector industrial en que opera la empresa – el desarrollo de una cultura local es algo que no puede ser dejado librado al azar.

Hofstede hace uso de su especialidad como psicólogo social y desarrolla lo que representa uno de los trabajos de campo más amplio en las ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir más de 70 países, las 40 subsidiarias principales y más de 100.000 cuestionarios en su investigación, los cuales fueron aplicados a las funciones de ventas y servicio.

Para identificar las distintas culturas hizo una selección de 4 dimensiones básicas:

- distanciamiento del poder
- aceptación del nivel de incertidumbre
- individualismo, y
- masculinidad, y cada una de éstas variables podían ser categorizadas en “altas, medianas, o bajas”.

Hofstede hizo una agrupación principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de cada una de ellas a distintos países. Las 8 agrupaciones culturales se detallan a continuación:

1. Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia.

2. Países latinos menos desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú, Portugal

3. Países más desarrollados de Asia : Japón

4. Países menos desarrollados de Asia : Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas, Singapur

5. Países del “cercano Este” : Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia

6. Países germánicos : Austria, Israel, Alemania, Suiza

7. Países “Anglo” : Australia, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica

8. Países Nórdicos: Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.

Y los resultados del extenso trabajo de investigación de Hofstede muestran como responden cada una de estas ocho agrupaciones culturales a las 4 dimensiones a que hemos hecho mención más arriba:

1. Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia.

a. alto distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel medio de individualismo, y
d. mediana masculinidad

2. Países latinos menos desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú, Portugal

a. alto distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de incertidumbre
c. bajo nivel de individualismo, y
d. todo el rango en materia de masculinidad

3. Países más desarrollados de Asia: Japón

a. mediano distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel medio de individualismo, y
d. alta masculinidad

4. Países menos desarrollados de Asia: Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas, Singapur

a. alto distanciamiento del poder
b. baja aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel bajo de individualismo, y
d. mediana masculinidad

5. Países del “cercano Este” : Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia

a. alto distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel bajo de individualismo, y
d. mediana masculinidad

6. Países germánicos : Austria, Israel, Alemania, Suiza

a. bajo distanciamiento del poder
b. mediana aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel mediano de individualismo, y
d. mediana masculinidad

7. Países “Anglo”: Australia, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica

a. bajo o mediano distanciamiento del poder
b. baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel alto de individualismo, y
d. nivel alto de masculinidad

8. Países Nórdicos: Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.

a. bajo a mediano distanciamiento del poder
b. baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel mediano de individualismo, y
d. nivel bajo de masculinidad

La dimensión “distanciamiento del poder” intentaba medir en qué medida una cultura promueve el ejercicio del poder de parte de los superiores, siendo alta en aquellas culturas donde la inequidad es aceptada (una cosa es estar juntos y otra cosa es estar revueltos), y por lo tanto los subordinados son más propensos a no disentir con los superiores, sintiéndose relativamente cómodos en situaciones donde el superior toma las decisiones y a su vez instruye al subordinado respecto del trabajo a realizar.

Por otro lado la “aceptación del nivel de incertidumbre” ha estado vinculada con el grado en que la cultura podía vivir con “lo nuevo – el cambio”. Es conocido que algunas culturas necesitan “tener marcada la cancha” como se dice en Chile. Cuando el nivel de incertidumbre es alto y la cultura tiene un bajo nivel de aceptación de incertidumbre, el impacto sobre los participantes organizacionales aumenta el nivel de ansiedad de éstos y su consiguiente estrés, haciéndolos sentir “incómodos”, .por decir lo menos. Los participantes organizacionales con bajo nivel de aceptación de incertidumbre tienden a aceptar el cumplimiento de las normas y reglas en la empresa (Japón) y son propensos a valorar la estabilidad laboral. En contraste la cultura de Hong Kong es más propensa a vivir con un alto nivel de incertidumbre y por lo tanto privilegiar los beneficios a corto plazo.

La tercera dimensión, “individualismo”, tiene en cuenta el grado en que la cultura se orienta hacia aspectos centralizados y de tipo “colectivo” por encima de la “decisión individual”. Una cultura colectivista (como la existente en Tailandia) sugiere que las personas responden a otros lazos más allá de las organizacionales como son el clan o la familia, quienes suelen protegerlos a cambio de su “lealtad”.

Hofstede llama “masculinidad” a la cuarta dimensión que se relaciona con el grado en que una cultura se oriente hacia estándares materiales que son cuantificables y relacionadas con la ambición de las personas (alto grado de masculinidad)), más que hacia lo cualitativo donde las orientaciones son hacia el medio ambiente y el servicio (bajo grado de masculinidad o alto feminismo). En lo “masculino” el machismo es sexy y es hermoso todo lo que es rápido y grande y se caracteriza por el hecho de que los roles (hombre y mujer) están claramente diferenciados actuando los hombres en forma “dominante”, mientras que en las culturas “femeninas” (como Suecia) es atractivo el unisex privilegiando lo que es bello, los roles no están tan diferenciados, existiendo mayor grado de “afecto”.

Este extenso trabajo de investigación fue replicado dentro de los cinco años subsiguientes y se exhibieron resultados similares a los del trabajo original. Ahora bien ¿cual fue uno de los motivos principales por los cuales se desarrolló este amplio trabajo? Una de las “Best Practices” que estaba de moda en los años 1970 tenía que ver con MBO (Management by Objectives). Algo que todos sabían se relacionaba con el hecho que esta best practice no funcionaba por igual en todas las corporaciones a nivel mundial. Como es sabido MBO comenzó en los Estados Unidos de Norteamérica y fue una herramienta de gestión muy útil especialmente en situaciones donde se podía medir y evaluar los resultados de la Gerencia, y a su vez atar éstos con las recompensas gerenciales.

Hofstede, en su posición de líder en una corporación multinacional sabía por otro lado, que MBO no funcionaba eficazmente en otras filiales radicadas en distintas culturas y se interesó en trabajar para averiguar los motivos. Resulta bastante obvio que una práctica como es MBO requiere que:

1. durante el proceso de fijación de objetivos los subordinados estén en condiciones de negociar con los superiores el establecimiento de los mismos, y esto solamente pueden hacerlo aquellas culturas que tienen un “bajo distanciamiento del poder”.

2. un programa de MBO tiene en sus pre-condiciones la aceptación de “riesgos” empresariales que se caracterizan por tener un superior que esté dispuesto a ceder parte de su autoridad y donde asimismo los subordinados estén dispuestos a aceptar su responsabilidad en términos de respondabilidad. La cultura debe aceptar que se cometan errores, y no castigar a aquellos que toman iniciativas. Esto requiere que, en términos de Hofstede, las personas sean altas en aceptación del nivel de incertidumbre.

3. una vez acordado con el superior el objetivo a alcanzar, el subordinado “está por su cuenta” y debe saber operar en forma independiente no caracterizándose por “explicar” lo que ha sucedido y que ha lastimado los resultados no alcanzados. Es líder en el proyecto acordado. Para esto se requiere un alto nivel de individualismo.

4. la orientación principal dentro de todo contexto organizacional debe ser hacia los resultados, performance, y aspectos cuantitativos, por lo menos en lo relacionado con objetivos de corto alcance como son los que se presentan en programas de MBO (el planeamiento estratégico está en manos de la dirección superior y por lo general, deben ser consensuados por ellos con los accionistas, en la medida en que tengan interés en perpetuarse). Y estos aspectos se vinculan con alta masculinidad.

Geert Hofstede sugiere que aquellas organizaciones multinacionales donde la cúspide que maneja la toma de decisiones no tiene una “cultura local” como es el caso de la FAO, UNESCO y otras, tienen una fuerte dificultad en trabajar eficientemente. Al no tener una homogénea cultura local, que podría retransmitirse a toda la organización en el planeta, estas corporaciones multi-culturas pueden – en su forma amorfa – alcanzar resultados no satisfactorios y con ello limitar su perpetuidad en el tiempo.

Página Siguiente

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Eric Gaynor Butterfield

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org informesarrobatheodinstitute.org

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.