Metodología para el cálculo de los costos y la rentabilidad de la formación
Autor: Ernesto Nerlis Gutiérrez Verdecia
Matemáticas financieras y evaluación de proyectos
09-2005
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INTRODUCCIÓN
Discutir el papel del hombre en la plenitud de sus dimensiones y su
integración en el proceso de crecimiento de la organización, ha sido una
de las preocupaciones más fuertes de las Empresas en los últimos años.
El éxito de una adecuada Gestión de Recursos Humanos radica en la
competencia de conseguir aliar el buen desempeño técnico-operacional a
la satisfacción del grupo social, constituido por los hombres que
componen la organización.
Dentro de esta gestión, en los últimos tiempos estamos asistiendo al
nacimiento de una sólida corriente de pensamiento que otorga una
especial importancia a la formación como factor que aporta claramente
valor a las organizaciones.
Es en este escenario que la formación juega un papel significativo en la
creación de valores en la organización, puesto que es desde esta función
donde pretendemos influir positivamente para que nuestros equipos
conozcan más, estén capacitados para hacer mejor, que además quieran
hacerlo mejor y por último situar a la Empresa en un entorno de
intercambio fluido de conocimientos y capacidades.
Este trabajo fue realizado en la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba
S.A. (ETECSA) y específicamente dentro del Área de Capacitación
(Departamento de Capacitación) y su objetivo principal consiste en
presentar un modelo de capacitación apoyado en el enfoque de sistemas.
Es un modelo viable, flexible, perfectamente adaptable a las condiciones
de una empresa, permitiendo coordinar y concertar todos los esfuerzos
que en nuestro país se hacen en beneficio de los trabajadores y
orientados hacia la satisfacción de sus necesidades específicas.
Partimos de la siguiente hipótesis: “El diseño del sistema de formación
con un enfoque de desarrollo continuo es una filosofía proactiva, que
permitirá que las personas aprendan y se desarrollen de forma continua a
lo largo de su vida laboral, mejorando permanentemente su rendimiento”.
Como objetivo específico, teniendo como premisa “hacer bien lo que se ha
de hacer”, nos propusimos presentar nuevas herramientas dentro de la
Gestión de Capacitación, que permitieran desarrollar una formación
proactiva, moderna, de mayor impacto, mejor orientada, más abarcadora y
creíble.
La literatura existente en el mercado editorial acerca de estos temas,
además de escasa es muy superficial. La mayoría de los libros son
producto de experiencias, no siempre valiosas ni científicas, que
carecen de sustentos teóricos. Todo el mundo cree saber de capacitación
y sentirse con derecho a opinar acerca de ésta. Dado que el mercado en
este campo es aún virgen, se da el oportunismo y la falta de calidad en
los escritos. Es por ello que el principal aporte científico de este
trabajo radica en la presentación de un documento que combina, la más
valiosa teoría del tema, orientándola a los fines de la organización,
mostrando todos sus procesos pero no centrándose en ellos, sino
usándolos como medios para conseguir un resultado.
Para su materialización se utilizaron diferentes técnicas como son:
entrevistas con directivos, revisión de la información con que se
contaba alrededor del tema en el Área de Capacitación, análisis y
síntesis bibliográfica, trabajo en grupo (fundamentalmente con el Grupo
de Gestión de la Formación de ETECSA) y creencias, experiencias y
materiales desarrollados por el Autor.
Comenzamos por esbozar el Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos
en la Organización. El capítulo 1 plantea diferentes criterios
utilizados para desarrollar el Diagnóstico de GRH pero hace hincapié en
el Modelo de Beer y Colaboradores, siendo este el punto de partida de
nuestro trabajo. También describe los principales elementos de la
formación continua como parte del proceso de gestión y las enfoca de
manera general.
El Capítulo 2 muestra el Diagnóstico de GRH en el Departamento de
Capacitación de ETECSA, utilizando para ello el Modelo de Beer pero sólo
basado en las políticas del mismo. A partir de ellas mostramos los
verdaderos problemas en esta área, resultando los sistemas de trabajo el
principal elemento de análisis.
El Capítulo 3 desarrolla las proyecciones de soluciones a los problemas
detectados en el capítulo 2 y brinda herramientas de trabajo útiles para
el Sistema de Formación Continua de ETECSA.
Capítulo 1: MARCO TEÓRICO
1.1. Análisis Bibliográfico
La Gestión de Recursos Humanos (GRH), para lograr sus objetivos, tiene
que concebirse e implementarse en forma de sistema. Depende de varios
factores entre los que se encuentran la situación organizacional, el
ambiente, la tecnología, las directrices vigentes, la filosofía
predominante, la estrategia, la cultura, la concepción que se tenga en
la organización acerca del hombre y su naturaleza y sobre todo de la
calidad y cantidad de los Recursos Humanos disponibles. En la medida en
que varíen estos elementos, varía también la GRH.
La GRH debe tener en cuenta todos los cambios, en tanto ella no
constituye un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y
eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas y
para establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los
objetivos individuales. [PREGER,1998].
La nueva tendencia de la GRH está orientada a establecer polivalencia,
trabajo en equipo, nuevos sistemas de recompensa, nuevas carreras
profesionales, nuevas tecnologías [Beer,1990].
En el artículo “Los Recursos Humanos en el Tercer Milenio” (Casado
González, 1999), de la revista Capital Humano el autor plantea que las
nuevas formas de hacer negocios requieren nuevas formas de gestionar
personas. Considero que esas nuevas formas de gestionar personas habrán
de aplicarse a una fuerza laboral diferente de las que conocemos hoy.
Algunos elementos que caracterizarán la gestión de personas serán el
desarrollo profesional, la gestión de competencias y la medición del
desempeño.
El proceso de GRH se define a través de diferentes modelos o sistemas
funcionales [Beer,1990].
El modelo de Harper y Lynch (1992), resulta ser un modelo descriptivo de
las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos, actualmente
estas son muchas y diversas entre ellas se encuentran: inventario de
personal, análisis y descripción de puestos, valoración de puestos,
formación, etc. Las actividades claves en este modelo habrán de
diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la
filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos
consecuentes.
Dado el elevado número de actividades claves de G.R.H. y su diversidad,
así como, el carácter descriptivo del modelo, resulta demasiado
engorroso para el trabajo.
Por su parte, el modelo de G.R.H. de Chiavenato (1988); parte de la
Gestión de Recursos Humanos puede verse como un sistema cuyo progreso
consta de cinco subsistemas independientes: el de alimentación, el de
aplicación, el de mantenimiento, el de desarrollo y el de control de
Recursos Humanos. En este caso de estudio la aplicación de dicho modelo
sería muy difícil, debido fundamentalmente a que no se encuentran
claramente definidas las políticas y objetivos, así como, a su
dispersión por las diferentes áreas de la organización.
El modelo de Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores se
concentra en cuatro políticas que abarcan todas las actividades claves y
un mapa de la GRH (Anexo 1), lo que lo hace más funcional que los
anteriormente explicados. Además manifestaciones como necesidades,
motivaciones, actitudes y aspiraciones de los grupos de interés son
objeto de la mayor consideración.
El autor afirma que el modelo de Beer y Colaboradores es superior
respecto a los mencionados anteriormente, esta superioridad se halla en
que considera la dirección estratégica y filosofía gerencial como
rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de
situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su
atención a las interacciones con el entorno. Como vemos es un Modelo
sistémico, armonioso y que garantiza sinergia entre sus partes
componentes, es por ello que el proyecto de investigación actual se
fundamentará basado en estas características.
Dentro del Modelo de Beer se presenta la formación como actividad clave
y decisiva. Hoy más decisiva que nunca antes. La formación, es una
fuente de rentabilidad y competitividad para la empresa. Guy Le Boterf,1999.
Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial, ella
conformará a los recursos humanos en “la ventaja competitiva básica” de
las empresas del siglo XXI. Cuesta, 1997.
Cuando a la formación le damos la calificación de suprema es porque lo
vinculamos a lo esencial que es el proceso de cambio. Cuesta, 1997. Este
concepto es importante pero debemos añadir que ella debe ser lo
suficientemente fuerte como para vencer las fuerzas del sistema que se
resisten al cambio y además debe recibir un apoyo total para lograr su
verdadera efectividad y no minar de incredibilidad su esencia.
Para asimilarla como proceso continuo y de cambio habrá que entender en
su total dimensión que es una inversión y no un costo. Guy Le Boterf,1999.
Es cierto pero para ello debe implicar a los responsables de recursos
humanos y formación desde el primer momento en la concepción de los
proyectos de inversión, formular los objetivos y los medios de formación
en forma de guía para ellos mismos y asignar sus gastos de formación de
acuerdo a sus elecciones estratégicas a mediano y largo plazo.
En Revista Capital Humano,1999 Matías Barrios, sostiene la importancia y
el papel de la formación para integrar y profesionalizar al personal,
sin embargo, no es suficiente tal y como gestionamos actualmente para
incidir directamente en los paradigmas de la actividad empresarial: la
eficiencia y la productividad.
El reto consiste en desarrollar proyectos que involucren y dinamicen a
sus hombres hacia metas óptimas de eficacia, contando con su iniciativa,
creatividad, polivalencia y experiencia, de tal forma que asuman como
suyos los desafíos de la dirección.
Escritores prestigiosos como Tom Baldwin y Jhon Ford ,1988, en Trasvase
de la Formación han puesto la formación como instrumento de aprendizaje
y como instrumento de competencia, es decir relacionada con el saber
hacer del individuo lo que en parte es cierto, pero tendríamos que sumar
a ello la valoración de la formación como elemento que contribuye al
cambio de comportamientos y actitudes, relacionado con el saber ser,
Mikel Casas, Revista Capital Humano, 2000.
Otro aspecto importante en la formación como proceso continuo, es
ajustarla a su carácter innovador, debe de estar preparada para ofrecer
una retroalimentación inmediata y rápida, que permita estimular el
propio proceso de aprendizaje mismo, fomentar las multihabilidades que
refuercen la autonomía de la organización y facilite el desarrollo
integral de los trabajadores. K Duncan,1998.
Es innegable la importancia que la función de formación está adquiriendo
y su impacto sobre el capital intelectual de cualquier organización, es
por ello que este trabajo se enfoca a un replanteamiento serio de su
funcionamiento, del esquema de trabajo de los profesionales de la
formación y de las metodologías y sistemas que se utilizan en el
desarrollo de actividades formativas.
1.2. Fundamentación Teórica.
Desde la década de los años 80 se supuso una radical transformación de
la Gestión de los Recursos Humanos. Los cambios experimentados por la
función de personal van más allá de la simple modificación del nombre
bajo el cual agrupamos una serie de actividades dentro de la Empresa,
estos implican una alteración profunda de la concepción misma de los
Recursos Humanos y de la forma de gestionarlos.
Entre estos cambios fundamentalmente se encuentra el abandono de la
concepción tradicional de los Recursos Humanos como un coste para pasar
a conceptualizarlos como un recurso más de la Empresa. En otras
palabras, se pasa de la búsqueda constante de minimizar un coste, en
este caso el de personal, a la necesidad de optimizar el uso de un
recurso.
Como consecuencia de estos cambios observamos que en la Gestión de
Recursos Humanos reemplazamos actualmente una perspectiva caracterizada
por el corto plazo, la operatividad, la focalización sobre los
resultados, la rigidez y el predominio del análisis cuantitativo y nos
ubicamos en un punto de vista definido por acciones a medio y largo
plazo, la focalización sobre los medios y los resultados de las
acciones, el análisis cualitativo, la flexibilidad y autonomía, lo que
redunda en que comenzamos a considerar como fuente de ventaja
competitiva y de creación de valor en las Empresas al Recurso más
importante de ellos que son los Humanos.
Es por ello que se ha pasado de una administración de personal a una
Gestión de Recursos Humanos que considera en su afán de búsqueda de la
condición de integralidad los siguientes aspectos:
• El desempeño de papeles en el ambiente externo e interno, que
construye valores y creencias, generando expectativas y objetivos
personales y grupales.
• Los valores y necesidades que orientan las acciones de los Recursos
Humanos hacia el desempeño organizacional deseado.
• Una Cultura de Empresa integradora de todos los Recursos Humanos que
la componen en una comunidad de intereses, buscando dar sentido,
coherencia y motivación a su dedicación y al trabajo.
• La actitud de los individuos y de los grupos expresados en la
disposición para participar en las acciones de capacitación.
• Los conocimientos y habilidades profesionales necesarios para el
desempeño eficaz y eficiente en el trabajo.
• La conciencia crítica de los individuos y de los grupos (su
ampliación) con relación a sí mismos y al ambiente, que les permita
ejercer sus papeles de forma estimulante y creativa para su propio
desarrollo, el de la organización y de la sociedad en general.
Los enfoques sistémico, práctico, multidisciplinario y participativo son
esenciales en la Gestión de Recursos Humanos que surge como dinámica de
adaptación en la Empresa de nuevo tipo y esta Gestión de Recursos
Humanos es tan vital que se considera la esencia de la Dirección o
Gestión Empresarial.
Un factor importante a tener en cuenta y cuya consideración define ya el
nivel de efectividad y eficiencia en la Gestión de Recursos Humanos es
el desarrollo de la Informática y las Comunicaciones y con ello el
soporte de información científico-técnica e INTERNET; herramienta esta
última, que según numerosos analistas la ubican como el corazón de la
actualización y desarrollo de las Empresas y así ha sido el
planteamiento de la UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones) en
su última sesión (Marzo de 1999): “Toda aquella Empresa que no ponga al
alcance de sus Recursos Humanos la super autopista de la Información
(INTERNET), está condenada de hecho a la bancarrota”.
Varios autores dan un tratamiento específico del proceso de Gestión de
Recursos Humanos, así Chiavenato en su libro “Administración de Recursos
Humanos” considera que la Gestión de Recursos Humanos consiste en: la
planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, considerando a
la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa
entonces, conquistar y mantener a las personas en la organización
aportando el máximo de sí con una actitud positiva y favorable.
Michael Beer, por su parte, considera que la Gestión de Recursos Humanos
implica todas las decisiones que afectan la naturaleza de las relaciones
entre la organización y los empleados.
Diagnosticar la Gestión de los Recursos Humanos en cualquier
organización es un análisis enfocado a la estructuración e
implementación de un modelo de referencia que conjuga políticas,
objetivos y filosofías de las Empresas, llegándose por varios caminos a
la superación, la estimulación y la creatividad de todo el personal que
las conforma. Para ello se han desarrollado de manera muy precisa
múltiples modelos teóricos.
En este trabajo no nos adentraremos al análisis detallado de todos ellos
sino que utilizaremos el propio enfoque de sistemas que ofrecen y se
relacionarán con el proceso continuo de la formación. No obstante, si se
empleará el Modelo de Beer en lo que se refiere a las políticas de
recursos humanos específicamente a la relacionada con los Sistemas de
Trabajo.
La Formación es una de las formas más efectivas de enfrentar el cambio,
de adecuarse a la modernidad, de modificar actitudes y hacer desaparecer
vicios ancestrales y es por ello que debemos verla como una necesidad
indispensable en el desarrollo de la empresa y de la sociedad.
La capacitación en muchas empresas es reactiva, es decir, se realiza
basándose en lo que puede ser necesario para cubrir cierta carencia de
entrenamiento, en vez de basarse en diagnósticos sistémicos de
capacitación y por consiguiente en la planeación que responde
directamente a esa necesidad detectada.
En la actualidad, la capacitación se utiliza por las empresas para
lograr dos objetivos fundamentales. Primero crear actitudes para
resolver problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar
grupos. Segundo se aprovecha el hecho de que la capacitación puede
mejorar el compromiso del empleado. Es por ello que según parámetros
internacionales de medida en el área de capacitación, se habla de
empresas de vanguardia en el tema, aquella que sea capaz de reciclar a
todo su personal en acciones de capacitación cada dos años.
El enfoque sistémico es indudablemente el concepto más abarcador y
coherente de los expresados por los diferentes entendidos en el tema y
el Modelo de Beer y colaboradores así lo ha demostrado. Para la
formación este enfoque es valido también, solo el hecho de ver los
procesos de la formación en constante interacción, ordenados, integrando
elementos aislados, coordinando esfuerzos, identificando y estableciendo
conexiones o nexos entre elementos dentro y fuera del sistema y evitando
duplicidades de acciones, hacen perfectamente el candidato más idóneo
para los Modelos de Capacitación.
Con objeto de señalar algunas de las ventajas que tiene el Sistema
Integral de Capacitación para el personal, a continuación se mencionan
las principales:
• Es abierto, en tanto que influye y es influido por el proceso de
capacitación, mediante la interacción dinámica de sus componentes.
• Es participativo, por cuanto establece la intervención de actores
involucrados en el planteamiento de acciones específicas y en la toma de
decisiones, ejemplo: Vicepresidentes, Directores, Gerentes y
Especialistas.
• Es flexible, por la capacidad que tiene de adaptarse a las situaciones
que surjan con el tiempo, así como de aceptar cambios sin modificar su
estructura.
• Es interdisciplinario, en virtud de que la capacitación es vista desde
distintos ángulos y con distintos enfoques, por especialistas de
diferentes niveles.
• Es normativo, ya que los compromisos de los actores involucrados,
establecen las líneas generales de acción.
• Es económico, ya que racionaliza los recursos y evita repetición de
esfuerzos.
• Es totalizador, porque percibe la capacitación como un todo.
• Es autorregulable, en virtud de que las desviaciones se retroalimentan
como información, hasta lograr los objetivos deseados mediante los
correctivos necesarios.
Por todo lo anteriormente expuesto debemos ver la capacitación como
proceso sistemático, continuo y planificado. En el Anexo 2 aparece
representado el esquema teórico del programa de capacitación consistente
en cuatro pasos fundamentales: el diagnóstico de necesidades de
capacitación, el proceso de confección del Plan de Capacitación, la
ejecución del mismo, la evaluación y el control, apoyados sobre un
elemento de retroalimentación.
Los cuatro subsistemas interactuan de forma dinámica, es decir, aunque
los límites de sus funciones son precisos, el intercambio entre ellos es
flexible, adecuándose cada uno a las necesidades específicas de cada
proyecto y al grado de intervención que se requiera por parte de ellos.
1.2.1 Diagnóstico de Necesidades.(DNC)
El DNC proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones
precisas que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El proporcionará la
materia prima para hacer un Plan y Programas concretos de trabajo,
facilitará la presupuestación y proporcionará indicadores no sólo para
la planeación sino también para la evaluación. Un DNC es una estrategia
para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes,
actitudes y hábitos, que el trabajador requiere para desempeñarse
efectivamente en su puesto.
Derivado de lo anterior, podrían alcanzarse algunos otros objetivos
tales como:
• Contar con información cuantitativa y cualitativa de las necesidades
de capacitación, adiestramiento y desarrollo del personal de la empresa,
clasificada por puesto, área de adscripción y por región.
• Determinar las prioridades de capacitación del personal, con el
propósito de facilitar la programación anual de los cursos/eventos
detectados.
• Determinar los programas de Capacitación y los puestos de trabajo, así
como las personas que sean factibles de obtener una Constancia de
habilidades laborales.
• Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la
Empresa.
• Detectar los objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios,
etc. requeridos por cada curso/evento a impartir.
• Observar cuáles son las necesidades de capacitación, cuáles de
adiestramiento y cuáles de desarrollo.
Las herramientas que se utilizan para cumplir estos objetivos son
básicamente, el cuestionario, los diagramas o las gráficas, algunas
técnicas como los grupos de trabajo, la tormenta de ideas y la muy
efectiva entrevista.
1.2.2 Plan de Programas de Formación
Es en este proceso donde cae la decisión en cuanto a la estrategia a
seguir y donde se deben estructurar los proyectos correspondientes para
dar atención a las demandas o necesidades de capacitación y desarrollo.
En este punto se especifica en términos medibles y observables el
desempeño que se espera obtener de los empleados que serán capacitados.
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base
que debe resultar de la determinación de las necesidades de
capacitación, los objetivos especifican que el empleado será capaz de
lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación. Por
tanto, ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto del
empleado como del instructor, así como un punto de referencia para
evaluar los logros del programa de capacitación.
Dentro de la estrategia a seguir se deben tener en cuenta los diferentes
hechos que indican necesidad de formación y la manera en que se deben
resolver. Estos hechos están relacionados directamente al proceso de
formación propiamente dicho y a problemas de personal. Entre ellos se
encuentran la baja productividad, el exceso de errores, el elevado
número de accidentalidad, la poca versatilidad de los empleados, poco
interés por el trabajo, falta de cooperación, ausentismo y en general
bajo aprovechamiento de la jornada laboral.
Claro está, la estrategia a seguir no es tan sencilla como aparentemente
parece, su complejidad en el interior de las empresas está en razón
directa a la variedad y números de puestos y no tanto a al número de
personas con que cuentan, es decir, una empresa que tenga una mixtura
amplia de puestos, la confección del Plan de Capacitación se torna más
compleja dado que la satisfacción de necesidades es muy variada.
Además de ello, no existe en el mercado editorial una literatura capaz
de guiar claramente este proceso, la mayoría de los libros son productos
de experiencias no siempre valiosas ni creíbles dado que el mercado en
este campo aún es virgen.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la capacitación carece de
credibilidad, por este motivo en la mayoría de las empresas los
encargados de llevar a cabo el proceso de administración y planificación
carecen de experiencias. Todo el mundo cree saber de capacitación y
sentirse con derecho a opinar acerca de esta. Ello va a provocar que se
siga proporcionando capacitación reactiva y no basada en la Tecnología
Educacional, es decir, será bonita pero no útil.
El subsistema de Planificación de la Formación no puede estar enfocado a
garantizar lo que la gente cree necesitar para cubrir cierta carencia de
entrenamiento. Es decir, no podemos supeditarlo a que un jefe o
directivo de determinada unidad organizativa de la empresa,
repentinamente sienta una necesidad y simplemente nos la exprese para
canalizársela hacia su satisfacción, sin mayor investigación ni
justificación o análisis.
Tampoco será un camino apropiado en la estrategia aquello de hacer
algunos breves diagnósticos de capacitación, casi satisfaciendo
frecuencias e inquietudes y a partir de ahí decidirnos a satisfacerla
vía cursos, eventos circunstanciales o coyunturales.
En la actualidad estamos en un mundo con diferentes características como
lo son : la competitividad y penetración de nuevos mercados y equipos,
aumento de los valores agregados al producto, nuevas tecnologías,
investigación científica, impulso a la calidad, rapidez en la toma de
decisiones, entre otras y es la estrategia que asumamos en la
organización desde el punto de vista formativo quién nos permitirá
enfrentarnos a esos retos y promoverá el cambio buscado en la misma.
En la elaboración del Plan de Formación debemos, primero, determinar
¿Para qué formar?La respuesta a esta interrogante la hallamos en el
hecho de conocer primeramente las tendencias y principales líneas de
desarrollo en las que está involucrada la organización y lo que se
requiere de sus recursos humanos para enfrentarla. Hay que estar
conscientes de que incrementando los índices de calificación del
personal se coadyuva a elevar sus niveles de productividad y de
bienestar social.
Además de ello se desarrolla un sentimiento de responsabilidad hacia la
organización a través de una mayor competitividad y conocimientos
apropiados, se logra el perfeccionamiento de los ejecutivos y empleados
para el desempeño de sus puestos actuales y futuros. Otros aspectos de
interés serían la posibilidad de lograr cambios comportamentales con el
propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los
miembros de la organización y así ayudar a alcanzar y cumplir con la
Misión y los Objetivos de la Empresa.
Segundo, ¿En qué formar? Su respuesta sale directamente de un adecuado
DNC, es decir, saber con precisión las carencias de conocimientos,
habilidades y actitudes que requieren los trabajadores para desempeñarse
correctamente en su puesto. Se debe contar para ello de los
profesiogramas, las metodologías y los planes y programas de estudio de
capacitación y desarrollo. Este análisis aflora si la formación debe ser
enfocada a la técnica, a un tipo de tecnología, en idioma, en
informática, en comercial, etc.
Tercero, ¿Cómo formar? Podemos asumirlo analizando el tipo de empleado
que tenemos, su desempeño y características. De ahí que podamos enfocar
la formación persona a persona , como puede ser en el caso de los
dirigentes que en ocasiones sus responsabilidades le hacen prohibitiva
la separación del puesto o de manera grupal donde se busca
interrelacionar los trabajadores, propiciar el trabajo en grupo o
simplemente la materia a impartir así lo permite.
Así se suceden una serie de interrogantes que pudiéramos agruparlas como
¿Quién forma? ¿Con que forma? ¿Quién debe ser formado? ¿Dónde formar? Y
¿Cómo evaluar la formación?
En todas ellas debemos conjugar una buena gestión de la formación
referidos a si el formador será un agente externo a la organización, si
puede ser asumida por empleados de la propia empresa, si existirá
mixtura , muy unido a las técnicas del proceso aprendizaje enseñanza,
los métodos a utilizar ( formación presencial o cursos basados en
tecnologías CBT), el material docente a reproducir y su calidad, los
contenidos a impartir y la adecuación de los programas, calidad de los
instructores, cooperación de los directivos, etc.
Debe tenerse en cuenta también si la formación será aplicada en el
puesto de trabajo o no, de ser así deben de considerarse aspectos tales
como la preparación del aprendiz, la presentación de las tareas y las
operaciones, las pruebas de desempeño y su seguimiento. Puede realizarse
en el aula donde se valorará si las condiciones de aprendizaje son
similares a las del puesto y si materialmente contamos con un respaldo
docente adecuado, y finalmente valorar si el proceso docente puede
ejecutarse en alternancia y así aprovechar las ventajas de las dos
posibilidades anteriores.
En general en el diseño debemos tener clara la visión de los objetivos,
no olvidar los logros anteriores y la planificación que los propició, el
coste del plan y el presupuesto real que lo avala, la simpleza del plan
y su coordinación y por último divulgar el mismo a todos los niveles de
la Empresa para su aceptación y aprehensión.
1.2.3 Ejecución de la formación.
Este es un momento clave dentro del sistema. Llamado también por muchos
como la parte de administración de la formación. Dentro de él juega un
papel decisivo el ciclo de gestión que consiste en asegurarse de que
todos los recursos y el apoyo que haya incluido en la planificación
estén disponibles en el momento y la manera previstos.
Los elementos esenciales a tener en cuenta son:
• Contar con personal de apoyo eficaz.
• Modo de emplear los recursos materiales y asegurarse de que estos y
los recursos humanos trabajan coordinadamente.
• Tener bien delimitado los procedimientos de contratación tanto de
acciones como de medios formativos.
Esta ejecución puede realizarse de forma centralizada, distribuida o
semidistribuida, pero en cualquiera de los casos, en las áreas
encargadas de ella, deben llevarse registros de:
• Cooperación de los directivos.
• Proveedores (contactos frecuentes,posibilidades, etc)
• Participantes y su calidad (enmarcarlos por puestos, áreas y región)
• Recursos Disponibles
• Mantenimiento de los recursos
• Contratos
• Modos de Formación y sus características.
• Cursos y materiales disponibles (Tipo, duración, precios)
• Formadores ( Internos y/o externos)
La clave para conseguir todo esto es contar con un buen sistema de
información y tener dotes de organización. Es básico llevar un registro
completo de todo, como lo es también la orientación de una persona bien
organizada y capacitada.
1.2.4 Evaluación.
Aunque la evaluación es vista como imprescindible para analizar y
mostrar el valor de la formación son pocas las organizaciones que
evalúan sus acciones formativas y menos aún las que la hacen
correctamente.
Las razones que explican esta situación son múltiples y variadas: la
complejidad de la propia evaluación, la dificultad de aplicar procesos
de evaluación válidos y fiables, el poco apoyo recibido por parte de la
organización, las implicaciones éticas de la evaluación y el uso de los
resultados. La cultura de evaluación (por qué se evalúa así) determina
las prácticas evaluadoras que se aplican, la vivencia de las personas en
relación con dichas prácticas y sobre todo, la utilidad de las mismas.
Consideramos que una práctica de evaluación eficaz es aquella que
permite valorar el impacto real de la formación y que se orienta a la
mejora constante de la función formativa. La formación y la evaluación
deberían hacernos reflexionar sobre la conveniencia de un concepto común
de evaluación sobre la formación para garantizar su aplicación
conscientemente y de manera eficaz.
La evaluación en general se encarga de la medición de los resultados
para determinar si fueron alcanzados o no y hacer las correcciones
necesarias para mejorarlos, es decir, su propósito es mejorar la
formación, no probarla o desaprobarla. Se deben determinar si se
produjeron las modificaciones deseadas, si los resultados están
relacionados con los objetivos de la empresa, si las técnicas formativas
fueron efectivas o no y cual de ellas produjo mejores resultados.
La evaluación debe ser diseñada al mismo tiempo que el Plan de Formación
y ha de constituir parte integral de éste. Se debe basar en un riguroso
DNC y en un conjunto claro de objetivos de formación. Se debe mantener
tan flexible como sea necesario para posibilitar la respuesta a las
circunstancias no previstas.
Sus resultados se deben utilizar con honestidad y ética, y siempre con
la finalidad de optimizar la función formativa. Las cuestiones éticas
vinculadas a la evaluación tienen una fuerte incidencia en la
organización ya que afecta a personas y depende de ellas para obtener
los datos.
Dentro de los factores a considerar cuando se evalúe aparecen los
siguientes:
• Calendarización (programación de fechas)
• Duración (de la acción)
• Ubicación (características del lugar)
• Entorno (apropiado o no)
• Equipamiento
• Coste
• Formador/dinamizador (Titulación, trabajos realizados, nivel)
• Estilo ( Adecuación de la acción)
• Antecedentes
• Diseño formativo
• Contenidos generales
• Instrumentos de evaluación
• Otros.
Todos ellos se traducen en aportar estrategias y orientaciones que
posibiliten el desarrollo de metodologías de evaluación de la formación
globales e integradoras, orientadas a la mejora continua de los procesos
de formación.
1.3 Técnicas Utilizadas
Para su materialización se utilizaron diferentes técnicas como son:
entrevistas a directivos, cuestionarios, algunas pruebas de ejecución,
la observación, revisión de la información con que se contaba alrededor
del tema en el Área de Capacitación, análisis y síntesis bibliográfica,
trabajo en grupo (fundamentalmente con el Grupo de Gestión de la
Formación de ETECSA) y creencias, experiencias y materiales
desarrollados por el Autor.
Capítulo 2:
DIAGNOSTICO DE LA GRH EN EL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN
Como hemos planteado anteriormente, no nos adentraremos en el análisis
detallado de la GRH dentro del Departamento de Capacitación sino que
utilizaremos los aspectos más relevantes dentro del Modelo de Beer que
nos permitan unir las ideas de sus enfoques, con el planteamiento
nuestro de la formación como sistema continuo.
2.1 Factores de situación.
Característica de la Fuerza Laboral
El Departamento de Capacitación está constituido por ocho (8)
trabajadores en total, con una plantilla cubierta de 7 y un (1) Técnico
de Nivel Medio en Adiestramiento Laboral. De ellos, cinco (5) pertenecen
al sexo masculino y tres (3) al sexo femenino, representados por el
62.5% y 37.5% respectivamente.
La fuerza laboral está representada en un 50% por jóvenes de hasta 30
años y un 12.3% en los integrantes de 31 a 40 años, de 41 a 50, de 51 a
55 y de 56 a 60, ya que en cada grupo hay un solo representante . Esto
nos demuestra que es un Departamento en el que se combinan la
experiencia y la juventud y que perfectamente pudiera ser aplicable la
multifunción y la multitarea en su mayoría.
El 100% de los trabajadores son directos en lo que respecta a la
división del trabajo. Ello se debe a la relación directa que se tiene
con respecto a los clientes y a los servicios que brinda la Empresa.
Dentro del Departamento tenemos un (1) Dirigente, seis (6) Técnicos y un
(1) Obrero, para un 12,5%, 75% y 12,5% respectivamente.
En cuanto al nivel de escolaridad, se cuenta con seis (6) graduados de
Nivel Superior, que representan un 75% y dos (2) Técnicos Medios para un
25%.
En la búsqueda de las características de la Fuerza Laboral, utilizamos
la encuesta que se muestra en el (Anexo 3) y resultó:
• Las condiciones de vida del 55% de los Trabajadores es buena y el
resto vive en condiciones regulares lo que demuestra que no existe un
caso en condiciones sociales desventajosas.
• El 66% de ellos se siente estimulado por las funciones que realiza y
el resto considera que aunque es útil su trabajo, aún no ha recibido las
oportunidades deseadas (específicamente el personal más joven).
• El 88% cree que desempeña correctamente su trabajo y las pequeñas
dudas se deben fundamentalmente a la ya casi superada inexperiencia en
las funciones.
• El 100% gusta del trabajo que realiza aunque considera que tiene
capacidad para realizar otras funciones, característica ésta muy
favorable ya que internamente pudieran prepararse para enfrentar dentro
del Área de Capacitación la parte de desarrollo.
• Unido al punto anterior consideran en su totalidad que son
capacitables, por lo que recibir cualquier tipo de superación
profesional les daría mucha más seguridad en la toma de decisiones y en
el análisis de problemas.
• La totalidad se siente seguro de su puesto y expone la entera
confianza depositada por la Dirección para ejercitar sus funciones.
• Al estar involucrados en una actividad nueva desconocen la esencia de
los procesos de formación y las maneras de implementarlos.
2.2 Estrategia Empresarial
El Departamento tiene concebidos sus objetivos a corto, mediano y largo
plazo y de hecho ha entrado en la planeación estratégica definiendo así
su VISIÓN y su MISIÓN.
VISIÓN:
Constituir una unidad líder en la capacitación para ETECSA y para la
nación en el sector de las Telecomunicaciones.
MISIÓN:
Promover, proyectar y garantizar la capacitación y superación
profesional de todos los trabajadores, en busca de la excelencia al
servicio de la Empresa.
Objetivos:
1. Considerar el PEMEF como la base para la capacitación de la Fuerza de
Trabajo de la Empresa.
2. Capacitar nacionalmente la mayor cantidad posible de trabajadores.
3. Priorizar la capacitación in sito.
4. Implementar el empleo adecuado de los Profesores Adjuntos.
5. Prorizar la capacitación del personal de Dirección.
6. Rectorear la capacitación que se contemple dentro de las
contrataciones de Inversiones y de Asistencia Técnica.
7. Poner en vigor el Proyecto de Información Científico-Técnica.
8. Desarrollar la capacitación en Informática y el uso de los medios
informáticos en todas las acciones de capacitación.
Tareas a ejecutar:
1. Introducción de las técnicas necesarias y de los aspectos
organizativos en el Sistema de Información Científico-Técnica con vistas
a su agilización y empleo hasta los niveles de base.
2. Elaborar el Plan de Capacitación Anual, considerando:
• El PEMEF.
• La preparación de Dirigentes.
• La Reconversión Laboral.
3. Implementar el trabajo del Centro de Capacitación para la impartición
de Superación Profesional de Postgrado.
4. Completar el equipamiento del Centro y concluir el montaje de la
técnica.
5. Desarrollar la Capacitación en los puestos de trabajo.
6. Conformar y garantizar los Programas de Estudio de los Cursos de
Habilitación, incluyendo aquellos que serán de aplicación para la
Reconversión Laboral.
2.3 Políticas de Recursos Humanos
2.3.1 Influencia de los empleados
A partir de las encuestas realizadas y del análisis hecho anteriormente
en las características de la fuerza laboral, se demuestra que el nivel
de participación de los empleados en la elaboración de los objetivos,
las tareas y metas a alcanzar es elevada, se ha entregado por parte de
la Dirección entera confianza, autoridad y poder en la toma de
decisiones.
Es de destacar el escalonamiento que existe en cuanto a la dirección y
responsabilidades, esto hace que cada empleado juegue su rol.No
obstante, no se desarrolla en el colectivo la multifunción y la
multitarea y en muy pocos casos los trabajadores pueden suplir otras
funciones diferentes a las de su puesto.
El 100% de los encuestados tiene muy buenas relaciones con el resto del
colectivo y la comunicación entre ellos fluye en todas las direcciones,
característica ésta importante en los momentos de asignar tareas,
responder ante ellas, mejorar la organización y favorecer el clima
laboral para realizar y promover el trabajo en grupo.
Dentro del colectivo, las energías se encausan a resolver conflictos y
laborar verdaderamente como equipo y en su totalidad se sienten libres
para dirigirse al Jefe.
2.3.2 Flujo de Recursos Humanos
Planeamiento de necesidades
El planeamiento comienza con un diagnóstico de necesidades por parte del
Departamento de Capacitación en las diferentes Unidades Organizativas de
la Empresa. Este diagnóstico se realiza tomándose como base el Plan de
Expansión y Modernización Económico Financiero (PEMEF), los cambios que
dicho Plan provoca en nuestra red y pone especial atención en la Reserva
Laboral calificada. A su vez, se informa al Ministerio de Economía y
Planificación las necesidades de fuerza de trabajo que se prevén en el
futuro y éste coordina con el MES para la satisfacción de estas
necesidades.
En este proceso se presentan dificultades y ello está condicionado en el
cumplimiento del PEMEF ya que el mismo se realiza y ejecuta a largo
plazo y ello trae consigo que las cifras solicitadas a las Entidades
mencionadas no satisfagan las necesidades reales, las que actualmente
están encaminados a alcanzar un 40% del personal total de la Empresa con
Nivel Superior de un 10% que actualmente existe.
Selección de personal
La selección está enmarcada en dos vertientes fundamentales, una
dirigida al personal que va a formar parte de la plantilla en el Área de
Capacitación y la otra dirigida al personal que ocupará la condición de
Adiestrados.
Con respecto a la primera, se nutre fundamentalmente de la Bolsa
existente en el Dpto. de Captación, Selección y Contratación de Personal
de la propia Dirección. Esta selección responde a diferentes
características en el individuo, ya que para las acciones formativas y
de gestión de capacitación se necesita un personal calificado y con
experiencia en el sector de las telecomunicaciones.
La segunda vertiente está dirigida a un personal que por primera vez se
enfrentará a actividades laborales y se busca fundamentalmente en ellos
creatividad y dominio de su Especialidad, ya que posteriormente pasará
al proceso de orientación.
Orientación de personal
A través del personal de mayor experiencia se promueve la motivación y
se entregan todos los pormenores del puesto en cuestión. Se le imparten
Cursos Introductorios al personal de nuevo ingreso, con lo cual se
garantiza un total conocimiento sobre el funcionamiento de la Empresa.
Entrenamiento
Desde la entrada al Área de Capacitación se sigue como política la
constante superación del personal, consiguiendo con esto aumentar el
desarrollo del individuo así como el compromiso de los mismos con la
Entidad.
La participación en acciones formativas está enfocada directamente a
resolver los problemas de la Empresa y del propio trabajador. Es por
ello que la superación o entrenamiento se enfoca en el cumplimiento de
los objetivos y las tareas planificadas en ese proceso.
Las dificultades están en que no todo el personal recibe la capacitación
necesaria, lo que trae consigo desmotivación y cierta resistencia a los
cambios.
Otro de los problemas detectados es que las acciones formativas se
reciben e inmediatamente el hombre se incorpora a sus labores
cotidianas, lo que conlleva a una ineficiente post-capacitación en la
que se deben conjugar los conocimientos adquiridos y la práctica en
general.
Desarrollo
Están establecidas las líneas de promoción dentro del Área de
Capacitación ya que a cada uno de los trabajadores se les brinda la
posibilidad de valorar su posibilidad de promoción por parte de la
Dirección.
El principal problema de este proceso está dado en que el personal del
Área es solicitado debido a su preparación y experiencia por otras
Unidades Organizativas de la propia Empresa, por lo que el Departamento
tiene dentro de sus funciones principales la de lograr la motivación con
cambios y nuevos horizontes en el perfil del puesto de cada uno de sus
integrantes.
Evaluación de desempeño
No existe un Sistema de Evaluación en las diferentes categorías
ocupacionales, excepto en la de Dirigentes, la cuál está establecida por
la Presidencia Ejecutiva a través de Resoluciones e Indicaciones.
La dificultad radica en que no se cuenta con un Sistema que permita
evaluar el desempeño del trabajador en su actividad, este es un aspecto
que influye negativamente en el desarrollo de las potencialidades de los
trabajadores, impidiendo la correción de deficiencias.
Existen los reconocimientos colectivos e individuales, pero se carece de
una medida científica del nivel de calidad del desempeño.
2.3.3 Sistema de Trabajo
La jornada laboral comprende desde las 8:00 A.M. hasta las 5:30 P,M, de
Lunes a Jueves y de 8:00 A.M. a 4:30 P.M. los Viernes. Este horario es
cumplido estrictamente por cada uno de los integrantes del grupo y el
tiempo de descanso necesario está establecido y se cumple sin
dificultades.
El trabajo está organizado para los diferentes puestos aunque en
ocasiones no se valoran totalmente las potencialidades de cada uno de
sus integrantes, lo que trae consigo recargar funciones en una misma
persona provocando alto grado de “stress” y fatiga laboral en ella y la
subutilización de otras.
Se cuenta con todos los medios materiales necesarios para garantizar el
cumplimiento de las tareas y cada trabajador tiene acceso a los
diferentes Sistemas Informáticos que viabilizan las funciones.
En esta política otro aspecto negativo está vinculado a las condiciones
laborales explicadas anteriormente.
Dentro del Departamento se realizan diferentes tareas y funciones
importantes pero es preponderante la elaboración y cumplimiento del Plan
de Capacitación de la Empresa y es aquí que vamos a demostrar la forma
de organizar el trabajo, sus métodos, el aprovisionamiento , su
evaluación y el control.
El planeamiento comienza con un diagnóstico de necesidades poco
científico y con características reactivas, es decir, se recepcionan
demandas de la unidades organizativas sin confiabilizar esa información.
Este diagnóstico se realiza tomándose como base informaciones recibidas
del Plan de Expansión y Modernización Económico Financiero (PEMEF), los
cambios que dicho Plan provoca en nuestra red y pone especial atención
en la Reserva Laboral calificada.
Aquí se desconocen en gran medida los objetivos generales de la Empresa
y los específicos de cada unidad organizativa. No se establecen
prioridades ni se conciben los mecanismos de evaluación que mejoren los
procesos de formación.
Comienza entonces el proceso de planificación con la siguiente
distribución de funciones:
• Análisis del PEMEF: A niveles aún pequeños, dando pocos dividendos ya
que el área de formación no participa desde la concepción de las
inversiones y los planes generales de las áreas de desarrollo.
• Planeación de los cursos
• Discusión con las unidades: Tanto el punto anterior como éste no se
consideran ideales pero son un buen ejemplo de armonía en estos
procedimientos.
• Definición de contenidos de cada actividad docente.
• Selección de los instructores: Con ello se determina si se asumen las
acciones con personal dedicado a estas funciones directamente en la
empresa, si pueden ser profesores de la empresa pero no vinculados
directamente a la actividad formativa (adjuntos) o con profesores
externos, unido a ello los posibles lugares de ejecución y la forma
docente en que se realizarán las acciones, todo este proceso se realiza
de manera coordinada.
• Confección del Plan de Formación,
• Análisis del Plan: Con todas las áreas.
• Divulgación : No generalizada, gran parte de los trabajadores no
conocen ni el alcance ni la envergadura del Plan y mucho menos cómo
están incluidos en el mismo.
• Aprobación final: Este último momento es el talón de Aquiles de la
sucesión, lo que hace que el Plan carezca de credibilidad.
Es destacar que durante este proceso ya se conoce el presupuesto
financiero con el que se dispone y aunque es ventajoso ello para tener
un aval o garantía en el Plan, no permite ajustes en cuanto al posible
alcance que tenga el mismo y con ello se limita su flexibilidad.
Comienza posteriormente el proceso de ejecución y de evaluación que
serán presentados con posterioridad. No obstante, consideramos oportuno
plantear que el establecimiento de prioridades, aunque existen objetivos
y lineamientos definidos, no se ejecuta dentro del proceso de
planificación sino dentro del proceso de ejecución trayendo como
consecuencias incertidumbres en cuanto a las acciones que puedan irse
presentando durante el período, las más importantes planificadas y el
presupuesto financiero disponible.
Este modelo (Semi - Elemental ó Semi – Reactivo), (Anexo 4),está
encaminado a atender las necesidades de capacitación de la empresa y es
el utilizado actualmente por el sistema de formación de ETECSA y sus
cambios o mejoras sólo están supeditadas a la creatividad y experiencia
de los integrantes del mismo.
2.3.4 Sistemas de recompensa
La Empresa cuenta con un Reglamento para la estimulación individual y
colectiva en MLC que comprende todas las categorías ocupacionales. La
condición principal para el otorgamiento de estimulación es el
cumplimiento de los ingresos totales mensuales planificados.
Los indicadores por categoría ocupacional que establece dicho Reglamento
son:
A) Para todas las categorías ocupacionales de ETECSA:
· Estricto cumplimiento de la disciplina laboral y tecnológica, sin
ausencias ni llegadas tarde.
B) Para la categoría ocupacional de Dirigente:
· Cumplir los indicadores del área que dirige y alcanzar buenos
resultados en el trabajo.
C) Para las categorías ocupacionales de Técnico, Obrero, Servicio y
Administrativo.
· Cumplir con las tareas específicas y asignadas en su puesto de trabajo
en el tiempo previsto y con la calidad requerida.
El por ciento a pagar por concepto de estimulación a los trabajadores
directos es el 5% de su salario básico y el 4% en el caso de los
indirectos.
Para el otorgamiento de la estimulación colectiva los parámetros los
determina el sindicato de conjunto con la administración.
Además existe el Reglamento para la estimulación salarial de hasta un
40% sobre las tarifas aprobadas para todas las categorías ocupacionales
y un salario mínimo y uno máximo, constituyendo este rango un salario de
estimulación.
Los indicadores para la aplicación de esta emulación son:
· Estricto cumplimiento de la disciplina laboral y tecnológica, sin
ausencias ni llegadas tardes.
· Cumplir con las tareas especificas y asignadas en su puesto de trabajo
en el tiempo previsto y con la calidad requerida.
· Cumplir al máximo la jornada laboral y el ahorro de los recursos
necesarios para realizar el trabajo.
· Cumplir los índices específicos de cada actividad individual por
trabajador o por área de trabajo según corresponda.
Mensualmente se entrega un módulo con productos de aseo personal a todos
los trabajadores con excepción de aquellos que estén de licencia sin
sueldo, es decir no se basa en el Reglamento de la Organización.
Estímulos morales
Ante eventos de gran connotación (Visita del Papa, IX Cumbre
Iberoamericana, cortes de las nuevas Centrales Digitales, etc.) los
trabajadores de las Áreas involucradas en estos trabajos, reciben
reconocimientos por su labor a través de la Dirección de la Empresa.
No se constata a las Organizaciones Políticas y de Masas hacen sus
reconocimientos a aquellos trabajadores que mantienen actitudes
destacadas en su desempeño labora, constituyendo este un problema en la
desmotivación de los trabajadores.
Mediante el análisis de la Gestión de Recursos Humanos realizado se
detectó problemas que se exponen en el Anexo 5.
Capítulo 3: PROYECCIÓN DE SOLUCIONES.
El posible éxodo de los Especialistas y Técnicos a otras Unidades
Organizativas u otros niveles jerárquicos, se puede evitar ampliando los
horizontes del conocimiento en los mismos, logrando con esto una mayor
motivación en el puesto.
Los Sistemas de Trabajo no están organizados totalmente por lo que se
requiere hacer un análisis del perfil de trabajo, coordinado con el
Departamento de Organización Empresarial, para de esta manera determinar
responsabilidades en cada una de las funciones y evitar con ello el
stress y la fatiga laboral.
Para erradicar las pésimas condiciones laborales proponemos aumentar los
locales, hermetizar el Departamento, ubicar consolas de climatización,
realizar un rediseño de los sistemas de iluminación, ubicándolas de
manera tal, que no interfieran en los puestos de trabajo y reubicar los
locales de la Dirección.
Las dificultades en el planeamiento de las necesidades debido a los
cambios operativos del PEMEF y otros, la carencia de un adecuado
diagnóstico de necesidades de aprendizaje, con el objetivo de obtener
información para conocer las carencias de conocimiento, habilidades y
aptitudes, la inexistencia de una adecuada poscapacitación unido la
carencia de un Sistema Integral de Evaluación hacen necesario la
implementación de un Sistema de Formación Sistémico, Ordenado y
Coherente (Anexo 6), es decir, un modelo que combine todas las partes
armónicamente, que permita una constante interacción entre las mismas,
pero estrechamente relacionadas entre sí.
Antes de entrar al análisis del Modelo es conveniente enmarcar su
envergadura y que niveles involucra. Para ello, aunque consideramos que
es aplicable a todas las organizaciones que ejecutan una formación
continua, lo vamos a relacionar con nuestra Empresa.
Su concepción y desarrollo abarca la totalidad de las áreas,
independientemente del nivel jerárquico en que se encuentre, es decir,
sería utilizado a nivel de Vicepresidencia, de Gerencia, del
Departamento de Capacitación con sus Centros de Capacitación y los
Regionales incluidos y más aún a nivel de Presidencia. Las
interrelaciones entre estas áreas y el papel que juegan en la
materialización del Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos de ETECSA
se expondrán a continuación.
Tomando como base este concepto, nuestro modelo, parte de un bloque
llamado Diagnóstico de la Situación que sería el insumo del Subsistema
de Planeación el cual tiene como producto final el Plan de Formación.
El eje fundamental de nuestro Diagnóstico de la Situación sería una
adecuada metodología para el Diagnóstico de las Necesidades de Formación
que estaría compuesta de tres fases fundamentales (Anexo 7)
3.1 Diagnóstico de Necesidades de Formación (DNF)
v Fase 1: Análisis de la Organización:
Ella se centrará en :
• La revisión de los documentos internos de cada unidad organizativa y
de la empresa propiamente.
• La cultura de la empresa.
• La estructura de la unidad y para el caso del Departamento de
Capacitación sumarle la estructura de la Empresa con las proyecciones de
cambio previstas, información ésta que sería dada por el Departamento de
Organización Empresarial.
• Debe tenerse la programación del PEMEF y de sus inversiones.
• La Dirección de I+D facilitaría al Departamento las principales
tendencias del sector y su evolución.
• Los resultados del trabajo en el año anterior y cuyas causas competen
a la formación.
• El Plan de Capacitación del año anterior y las necesidades de
formación que en el mismo no fueron satisfechas.
• Cambios cualitativos y cuantitativos que en los recursos humanos
conllevará el PEMEF
El presupuesto financiero lo proponemos descentralizado por unidad y su
ejecución estará a cargo del capacitador y supervisado por el máximo
dirigente del área.
No podemos tener un presupuesto ni predeterminado ni permisivo, sino que
esté determinado por los objetivos, de no ser así, entonces variar los
objetivos a alcanzar. Una vez que lo implantemos será una herramienta de
control y se velará porque sus gastos estén dentro de los límites
previstos. Su procedimiento de análisis lo proponemos como en el Anexo
8.
• Fase 2: Análisis Funcional – Individual.
Centrado en la determinación de necesidades a corto plazo y a
necesidades a largo plazo. Es en este momento donde se debe contar con
los perfiles de puestos o los profesiogramas, en los casos de aquellos
puestos, para los cuales no se disponga, será necesario realizar
previamente una breve descripción del puesto de manera tal que permita
tener una visión general del mismo, informaciones éstas que deben ser
brindadas por los Departamentos de Captación, Selección y Contratación
en coordinación con Organización. Debemos entonces realizar entrevistas,
preguntas, aplicar cuestionarios a los trabajadores (Anexo 9),
observaciones directas, entrevistas a los directivos y jefes (Anexo 10),
preguntas a otro personal familiarizado con el trabajo y con la forma en
que se está realizando (juegan un papel importante los Centros de
Enseñanza Superior) e incluso hasta a los clientes, hacer pruebas de
diagnósticos y de contarse, analizar las evaluaciones de desempeño de
cada trabajador involucrado. De todo ello aflorarán con bastante
exactitud las necesidades de formación que deberán reflejarse en el
Plan.
• Fase 3: Informe de los resultados del diagnóstico.
Con ellos pretendemos que se puedan fijar los objetivos del área y en un
escalón mayor se pueda conciliar con el Departamento, el cual posee
algunos elementos adicionales obtenidos a través de sus contactos con el
resto de las áreas rectoras de cada especialidad de la Empresa. Así se
determinará, qué cursos formarán parte de los Nacionales (aquellos que
ejecutarán el Centro Nacional y los Regionales) y cuales serán asumidos
por la propia unidad a través de sus medios.
Cabe en este momento preguntarnos.
¿ Qué resultados intentamos conseguir?
¿ Qué conocimientos, habilidades y actitudes queremos impregnar en los
trabajadores?
¿ Que deben hacer los Jefes y el Capacitador para lograr los resultados?
¿ Que tipo de enseñanza se necesita?
Toda esta valiosa información que se ha adquirido debe, para su
utilización práctica, llevarse a una base de datos donde se concilien y
esto queda para ulteriores estudios lo siguiente:
• Los conocimientos (nivel y cursos recibidos) y habilidades de los
miembros de la plantilla
• El tiempo y el coste que normalmente se requiere para formar a un
trabajador en una habilidad concreta.
• Los cursos especializados que se han ejecutados y si estos son con
personal de la empresa o fuera de ella, así como su Plan de estudio.
• Todos los modos de formación con sus costes, beneficios e
implicaciones.
• Los principales proveedores e instructores de la empresa.
• Los medios materiales con los que se cuenta.
Sucede al Diagnóstico de Situación, el Subsistema de Planeamiento el
cual tendría asociado los Objetivos Generales a los Programas Generales
a nivel de la Empresa y los Objetivos Específicos a los Programas
Específicos a nivel de Unidad Organizativa. Tendríamos además que
definir las prioridades y los medios de la formación, los contenidos y
métodos docentes.
3.2 Subsistema de Planeamiento
Es a través de este subsistema que vamos a poder definir con antelación
los resultados previstos o que se esperan de la función de capacitación.
Con él pretendemos prever con toda intención el futuro e identificar los
cursos alternativos de acción.
Es necesario partir del estudio de necesidades y de los perfiles de los
alumnos que recibirán la formación, es decir, del DNF y de la selección
de los participantes. A partir de aquí formular las estrategias a seguir
para atender de conformidad con su importancia y prioridad, las
necesidades de capacitación, ello radicaría en:
• Fijación de los objetivos tanto generales como específicos: Ellos
deben establecerse concretos y medibles para evaluar sus resultados.
Sería positivo planificar acciones formativas bianuales para garantizar
una acción a mediano plazo, es decir, poder chequear el efecto de la
formación directamente con el trabajador en una segunda acción. Estos
objetivos conjuntamente con las prioridades, los capacitadores lo
obtendrían del análisis del DNF y de las líneas de trabajo que de la
Presidencia hayan llegado a la Unidad Organizativa.
• Determinación de los contenidos y métodos: El punto anterior es básico
para lograrlo, aquí debemos plantear las materias que deberían
impartirse para satisfacer las necesidades y alcanzar los objetivos.
Juega un rol importante los criterios del Gerente, el Subgerente Técnico
y el Económico, por lo que ésta entrevista en el DNF tiene que estar
bien preparada y orientada y al nivel de Vicepresidencia y Departamento
de Capacitación ocurrirá igual con sus máximos dirigentes.
Debe conocerse lo que supone cada alternativa de formación (Principales
Modos de Formación), consultar la resolución 4248 del Ministerio de
Educación en lo referdido a :
• El tiempo que tiene que estar el participante fuera del puesto de
trabajo
• Cuándo y con qué rapidez se puede completar la formación.
• El coste de cada acción
• El efecto del método formativo escogido, ejemplo: si puede causar un
efecto indeseable, algún conflicto, etc.
• Formación Interna y/o externa: Ambas formas deben de existir y además
complementar aprovechando sus ventajas y minimizando sus inconvenientes.
El personal interno con mayor profundidad lo específico de la unidad, se
adapta mejor a la realidad y es menos costoso. La formación externa se
hace necesaria siempre para una mayor especialización y buscando
renovación, entrada de “aire fresco”, pero debemos evaluar primero a los
organizadores, coste, lugar de impartición, es decir, siendo críticos en
lo que se refiere a lo que esperamos que nos aporte y racionalizando el
gasto que conlleva.
• Instructores y Medios: Esto es vital para el éxito de una acción. La
calificación del instructor debe incluir, el conocimiento de la materia
que va a impartir, deseo de enseñar, habilidad para comunicarse y
capacidad para hacer participar a la gente. Es importante contar siempre
con al menos dos instructores por curso que dominen completamente la
totalidad de la materia para los casos de enfermedad o problemas
coyunturales. En cuanto a los medios por lo general en ETECSA son
limitados y escasos, pero se le presta la debida atención para
garantizarlos por cada acción de formación y he aquí que su presencia en
el curso va a depender de la previsión del capacitador.
• Infraestructura : Debemos valorar el entorno, este se propone sea
cómodo y apropiado. Los factores negativos que deben evitarse incluyen
locales demasiado pequeños, mobiliario incómodo, ruido u otras
distracciones, incomodidad, distancias largas hasta el aula y
temperatura inadecuada. Respetar los tiempos de descanso y los
refrigerios es vital en el desenvolvimiento de la acción. Si tenemos la
posibilidad de entregar refrigerios en los cursos, tratar de homogenizar
los mismos, de no ser así, se crean actitudes negativas por parte de los
asistentes que se traducen en baja de la motivación, mala percepción
sobre la Empresa y valoraciones inapropiadas acerca del Departamento de
Capacitación y de la Dirección de Recursos Humanos.
• Confección del Plan: Este deberá abarcar una gran variedad de
proyectos y contener una extensa información. Proponemos que incluya:
• Objetivos generales de formación y desarrollo que se requieren para
cumplir los objetivos operativos y estratégicos de la Empresa
• Todas las iniciativas de formación que se proponen, acciones y
actividades, ligadas a las necesidades.
• Recursos Humanos y técnicos asignados para cada propuesta formativa.
• Costes.
• Propuesta de calendario ( Basado en las necesidades y sus soluciones)
• Propuesta de inversión de capital en equipamiento nuevo y medios y
materiales de enseñanza.
• Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada acción.
• Cantidad de participantes y su composición.
Como hemos expresado anteriormente existirá en el mismo momento un Plan
de Capacitación y un Presupuesto Financiero y ambos serán elaborados del
Plan de cada unidad organizativa y de los presupuestos parciales
preparados por éstas.
Es de destacar que el Plan no es un esquema ni tampoco rígido e
incambiable, por el contrario es flexible y adaptable a eventualidades
no planificadas. En él se debe tener en cuenta :
• Cambios en la tecnología.
• Cambios en la política de nuevas ventas y servicios.
• Detección de problemas no esperados en el desempeño del trabajo,
calidad,etc.
• La necesidad de aumentar las habilidades de la plantilla de reciente
incorporación.
• La detección de incapacidades individuales desconocidas hasta la
fecha.
• Cambios legales.
Sin embargo, esto no dice que la función de formación es ser meramente
reactiva. Hay que lograr detectar necesidades de formación y proponer
soluciones apropiadas, reconocer oportunidades de formación y formar y
desarrollar a los trabajadores antes de que surja la necesidad, es
decir, ser proactivos.
El procedimiento gráficamente aparece representado en el Anexo 11 y la
metodología que proponemos para la confección del Plan aparece expresada
en el Anexo 12.
Luego de su confección el Plan necesariamente tiene que presentarse para
su aprobación a la Presidencia Ejecutiva, quién de conjunto con el área
que ha sido designada para su confección, en este caso la
Vicepresidencia de Administración y Finanzas valorará si en él se reúnen
los aspectos ó elementos más importantes para el desarrollo de los
Recursos Humanos. Este momento no puede ser ignorado ni pasado por alto
ya que de no ejecutarse, el Plan, la propia formación y el prestigio del
Departamento de Capacitación parecerán poco serios y carentes de
credibilidad. No es conveniente para ETECSA trabajar con un Plan no
aprobado, ello es lo mismo que dejar de existir o de trabajar con
Modelos Reactivos de formación, de los cuales ya se han demostrado sus
ineficiencias y graves resultados.
El último elemento de este subsistema, la divulgación, va a permitir que
cada trabajador conozca, se identifique y se vea reflejado en los planes
estratégicos de la empresa, es por ello que debemos lograr la total
distribución y emancipación del Plan. En este afán proponemos, que
además de presentarse a los niveles pertinentes para su necesaria
comunicación, cada área utilice vías como la INTRANET de la empresa, la
página WEB y cualquier otro medio para que hasta el más alejado
trabajador lo reconozca como suyo y en tal sentido pueda comprenderlo,
valorarlo y sugerir las mejoras que no hayan sido concebidas.
3.3 Ejecución
Con la ejecución se garantiza una adecuada respuesta a los clientes del
Departamento así como un mayor resultado en la productividad del trabajo
directamente de los trabajadores del área e indirectamente del resto de
los trabajadores de la empresa.
Dentro de este elemento tenemos la calendarización de los cursos que
estará en función directa con las fechas aparecidas en el Plan y con los
horarios establecidos por la Empresa para la jornada laboral y su
relación con los puestos.
La preparación de las aulas y el desarrollo de la acción están
vinculados con la infraestructura explicada en el Subsistema de
Planeación, a ellos debemos sumar :
• Garantizar la presentación o inauguración y la clausura del curso por
parte del Directivo o personal correspondiente, en dependencia del
alumnado.
• Tener establecido los lugares donde se puede estar durante los
descansos intermedios cuando se desarrolla una acción.
• Las condiciones de alimentación y de higiene previstas.
• Explicar y exigir porque se cumplimente el llenado de cuestionarios de
la evaluación.
En fin realizar una coordinación eficaz durante el desarrollo
Dentro de este subsistema juega el rol más importante el proceso de
Gestión de la Contratación de las acciones seleccionadas que previamente
fueron concebidas para formar el Plan Anual de Capacitación. Este
proceso se ejecuta solamente cuando existen acciones con proveedores
externos y he ahí su relevancia ya que exige utilización de capital
hacia entidades fuera de la Empresa. Es complejo y voluminoso en cuanto
a su metodología y tiempo de realización y su estructura la presentamos
en el Anexo 13.
Nuestra propuesta se basa primeramente en la determinación de las áreas
involucradas directamente en el proceso, con el objetivo de determinar
sus funciones y el papel a jugar. Así aparecen:
1. Unidad Organizativa como elemento inicial del proceso.
2. Departamento de Capacitación: Area principal y agente de cambio.
3. Dirección Jurídica: Complemento y asesoría del Departamento de
Capacitación.
4. Proveedores : Elemento ejecutor de las acciones a contratar.
5. Vicepresidencia de Administración y Finanzas: Organo de Aprobación.
6. Presidencia, Vicepresidencia o Gerencia Territorial.
Como resultado de este análisis se confeccionó un esquema de
contratación que muestra los diferentes pasos o caminos dentro del
proceso. Su importancia radica en que presenta de manera general el
ciclo completo de la contratación y las funciones principales de cada
área involucrada.
3.3.1 Análisis de funciones
En correspondencia con el esquema mostrado presentamos las diferentes
interacciones del Departamento de Capacitación como elemento
transformador o de cambio dentro del proceso. Es de destacar que si este
proceso ocurre en una Vicepresidencia, Gerencia ó en la Presidencia,
estará sujeto a cambios por las regulaciones y procedimientos que se
utilizan en ETECSA. Aquí sólo nos referiremos al caso en que el
Departamento organice, dirige, implemente y controle las acciones
formativas directamente.
Relación Departamento de Capacitación ---- Unidad Organizativa.
Partimos del DNF con todos sus elementos . La Unidad confecciona su Plan
y lo presenta al Departamento . En este proceso se determinan las
prioridades de las acciones a ejecutar y los elementos a tener en cuenta
con los proveedores. En un segundo nivel se valora la oferta del
proveedor para la introducción de los cambios puntuales y finales,
proceso éste que siempre está presente.
Relación Departamento de Capacitación(Unidades) ---- Dirección Jurídica.
La Dirección Jurídica es el complemento legal de todas las unidades
organizativas y aunque cada una tiene su abogado, éste debe conciliar
sus acciones con el Area Rectora.. En esta relación se establecen todas
las normas y procedimientos que utiliza ETECSA en el ámbito de mercado y
service, además de valorar las estrategias que tiene la Vicepresidencia
de Administración y Finanzas para cada tipo de contrato.
Relación Departamento de Capacitación (Unidades) ---- Proveedor.
En esta relación se concilian la solicitud de oferta y su respuesta,
teniéndose en cuenta las necesidades de la relación Departamento –
Unidad Organizativa. Al término de esta relación se materializa por
parte del proveedor la aceptación de la estructura y contenido del
contrato. A él volverá luego de firmado por ETECSA para su firma final.
Relación Departamento de Capacitación (Unidad) ---- Vicepresidencia de
Administración y Finanzas
Es esta la relación que define prácticamente la realización de las
acciones de capacitación previstas en el Plan. Aquí el departamento de
capacitación y las unidades deben tener pleno convencimiento de la
importancia de la acción para la empresa, además de la relación costo –
beneficio a la cual se enfrentará con la ejecución o no de los estudios.
En este momento se define su firma o no por parte de ETECSA. En caso de
ser firmado por la presidencia Ejecutiva, el mismo tendrá el mismo
trámite que el presentado en este punto pero a ese nivel.
Como paso final se enviará el Contrato al proveedor para tenerlo firmado
por ambas partes, tener avalada la acción y así comenzar los trámites de
ejecución correspondientes.Basados en estas relaciones e intercambios y
a los procedimientos empleados en cada una de ellas así como en los
análisis económicos y de tiempo en los que se incurren, se propone un
Diagrama de Representación de Procesos basados en la técnica de Ruta
Crítica. Anexo 14. Este Diagrama nos muestra con exactitud la duración
de los procesos y de conjunto con el análisis de los ratios financieros
en los ciclos de operaciones, Anexo 15, permite conocer con exactitud el
tiempo de respuesta del Departamento de Capacitación a las necesidades
planteadas por las áreas de la empresa en la búsqueda de la superación
de sus dirigentes, especialistas y técnicos. El Diagrama está formado
por las diferentes funciones de las áreas involucradas y la duración en
días del proceso.
Como aspecto destacable se encuentra la definición exacta del proceso y
su delimitación por áreas lo cual permite que el personal encargado de
la gestión pueda involucrarse en otras tareas asociadas a su puesto de
manera solapada, es decir, se pueda lograr en ellos la multifunción o
multitarea.
De aquí se determinó que como mínimo, 77 días, es el tiempo requerido
por la Gestión de Contratación para materializar sus acciones y con ello
economizar los esfuerzos.
Luego de este proceso, se presentará la acción con su logística(lugar de
desarrollo, métodos, bibliografía a utilizar, medios, etc) y las
garantías del proveedor. Finalmente damos paso a los mismos mecanismos
de ejecución(calendarización, preparación de aulas, etc) vistos
anteriormente. Anexo 16
3.4 Evaluación
Después de realizar las tres fases anteriores y de habernos visto
inmersos en la multitud de tareas y funciones necesarias para realizar
una actividad formativa, cuando esta acaba, tenemos la impresión de
haber conseguido el objetivo, y es en este momento donde empieza la
verdadera verificación de los resultados, es decir, la verdadera
implicación de esta relevante función.
En nuestro modelo sistémico hemos presentado la evaluación en dos
vertientes fundamentales, la micro y macro evaluación, aunque es muy
probable que sus clasificaciones cambien por cada autor que toque el
tema.
Debemos primero distinguir la diferencia entre ellas y mostrar su así
sus alcances. La Microevaluación la proponemos como proceso por medio
del cual se comprueba si se han logrado los objetivos propuestos en las
acciones formativas. Al finalizar el curso se rellenan unos
cuestionarios de evaluación por parte de los asistentes, que
posteriormente se estudian de cara a ver los resultados inmediatos de
las acciones formativas. Como vemos es un paso necesario pero no
suficiente.
La Macroevaluación la proponemos asociada a que luego de finalizada la
formación, los formandos deben de estar en condiciones de aplicar los
conocimientos y técnicas aprendidas a sus puestos de trabajo. Este
procedimiento sí que analiza verdaderamente el impacto de la formación,
su rendimiento y eficacia, sirviéndonos para justificar la inversión de
la misma, haciendo énfasis en la relación coste/beneficio.
3.4.1 La Microevaluación
La razón de ser de ella, es determinar la efectividad de una acción y la
forma en que debe mejorarse. En ETECSA la decisión de continuar la
formación está tomada desde su fundación por tanto la cuestión es
entonces ¿Cómo mejorarla?
Por ello, es importante, independientemente del tipo de instrumento que
utilicemos para evaluar, tener presente sus enfoques a dar respuestas a
estas interrogantes:
1. ¿ Hasta que punto los contenidos de las materias satisfizo las
necesidades detectadas en el DNF a nivel funcional – individual de los
participantes?
2. ¿ Fue el instructor el más calificado para impartir la formación?
3. ¿Utilizó los métodos más efectivos para mantener el interés y generar
las actitudes, conocimientos y habilidades que esperábamos?
4. ¿ Fue satisfactoria la infraestructura?
5. ¿ Los medios y materiales de enseñanzas fueron efectivos para mejorar
la comunicación y mantener el interés?
6. ¿ Fue correcta la coordinación?
7. Dejar abierto opiniones en los participantes que permitan exponer con
creatividad algunos criterios propios o no imaginados por nosotros.
Ejemplo ¿Qué otra cosa se puede hacer para mejorar la acción?
Es de destacar que existen en ETECSA tantas filosofías sobre los
formularios que se deben usar, como trabajadores en plantilla. Algunos
prefieren las preguntas abiertas, otros marcar casillas, otros hacer
preguntas sencillas, otros son enteros defensores de los cuestionarios
de sonrisa, lo que sí no debemos olvidar es que el formulario ideal no
existe, pero tenemos como reto buscar la máxima cantidad de información
en la mínima cantidad de tiempo posible.
Ello se debe a que al finalizar la acción, la mayor parte de los
asistentes están ansiosos por acabar y no quieren dedicar mucho tiempo a
cumplimentar cuestionarios de evaluación. Algunos incluso piensan que
los formularios no tienen en cuenta sus comentarios. Para ello
proponemos, no esperar la culminación del curso para ganar información
útil, sino mantener constante interacción con los participantes desde el
comienzo y durante su desarrollo. Comienzan a jugar papel fundamental la
observación, las entrevistas rápidas, las relaciones humanas y los
conversatorios informales.
En ETECSA esta solución juega un papel director y ello se debe a que
muchas acciones representan una inversión elevada de presupuesto y ellas
a su vez sólo son necesarias impartirlas una vez, por lo que esperar a
su culminación para accionar, realmente no se justifica. Súmese a ello
que consideramos que aunque la acción deba multiplicarse cierta cantidad
de veces, cada una, responde a nuestra razón de ser como empresa de
servicio, “la satisfacción de los clientes”.
Un buen ejemplo de Cuestionario aparece reflejado en el Anexo 17 y a
continuación presentaremos como podemos valorar objetivamente la
información resultante de su aplicación.
En la mayoría de los formularios podemos hacer una tabulación numérica
que nos acercará más al resultado buscado.
Ejemplo:
La siguiente escala de cinco(5) puntos se puede utilizar para puntear
las respuestas de un cuestionario:
Excelente = 5, Muy Bien = 4, Bien = 3, Regular = 2, Mal = 1
Pregunta del cuestionario:
¿ Cómo califica usted la utilización de los medios docentes? (Pizarra,
acetatos, audiovisuales en cuanto a Comodidad, conveniencia,
manuabilidad, calidad)
10 participantes votan por -----------------
Excelente
4 “ ----------------
Muy Bien
3 “ ----------------
Bien
2 “ ----------------
Regular
1 “ ---------------- Mal
Para cada ítem multiplicar el número de respuestas por la ponderación
correspondiente y sumamos los productos. Luego dividimos por el número
total de respuestas recibidas y se obtiene el valor matemático de la
calificación con relación al valor máximo de la escala utilizada.
(10x5=50)+(4x4=16)+(3x3=9)+(2x2=4)+(1x1=1) = 80
La calificación es 80/20 o 4 puntos.
¿Esta calificación será aceptable o no? Para ello proponemos desarrollar
estándares basados en análisis realistas y experiencias pasadas de lo
que se puede esperar considerando otras condiciones tales como,
presupuestos, medios disponibles, instructores disponibles, locales
disponibles, etc.
3.4.2 La Macroevaluación
Este procedimiento es más complejo y difícil de realizar pero de
ejecutarse tiene un impacto sin igual en la organización. Está centrado
en la evaluación del aprendizaje como agente de cambio de actitudes,
conocimientos y habilidades, de la conducta como el grado en que ha
ocurrido un cambio en la conducta por haber asistido a una acción
formativa y por último de los resultados que se obtienen de dicha
asistencia.
Por lo complicado y duradero de este proceso, se debe tener en cuenta la
relación coste – beneficio. Se debe comparar el coste de evaluar los
cambios en las áreas expresadas con los beneficios que puede reportar la
evaluación.
Para evaluar estos tres elementos proponemos determinar los siguientes aspectos:
1. ¿ Qué conocimientos se han adquirido?
2. ¿ Qué habilidades se han desarrollado o mejorado?
3. ¿ Qué actitudes se han cambiado?
4. ¿ Qué sucede cuando los alumnos salen del aula y vuelven a sus
puestos de trabajo?
5. ¿ Cuánta transferencia o multiplicación se realiza de los
conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas?
6. ¿Qué cambio tuvo lugar en la forma de trabajar como consecuencia de
la asistencia del trabajador al curso?
7. ¿ En cuánto ha aumentado la productividad?
8. ¿ En cuanto ha mejorado la calidad de vida del trabajo?
9. ¿ Qué beneficios tangibles hemos recibido a cambio del dinero
invertido?
10. ¿ En cuánto se han incrementado las ventas y cuales son los
criterios acerca de la Empresa en el mercado?
A continuación proponemos algunas pautas y herramientas que permiten
darle respuestas a todas esas interrogantes:
1. Utilizar un grupo de control o de referencia , siempre que sea
práctico :
A cada una de las acciones formativas, no enviamos a la totalidad del
personal del área. Esa es ahora nuestra principal ganancia. La finalidad
de utilización del grupo de control es obtener un indicio mayor de que
los cambios han tenido lugar.
• Con el grupo que se queda en el puesto creamos el Grupo de Control
• Con el personal que envío a la acción formamos el Grupo Experimental.
• Debemos asegurarnos que ambos tengan características semejantes de
comportamiento de lo contrario las comparaciones que haremos no son
válidas (para asegurarnos de ello podemos hacer algún pretest , obtener
la puntuación promedio y comparar ambos grupos). La finalidad de
utilización del grupo de control es obtener un indicio mayor de que los
cambios han tenido lugar.
Después de ocurrida la acción formativa:
• Realizamos un postest a ambos grupos, comparamos el resultado de la
puntuación y a la diferencia la llamamos ganancia.
Esta comparación constituye un método para medir el incremento de
conocimientos y/o los cambios de actitud. Además, al realizar las
evaluaciones de pretest y postest, tenemos suficiente material de
estudio para evaluar las habilidades latentes antes y después de la
formación.
2. Dejar pasar cierto tiempo para que tenga lugar el cambio de conducta
Es importante no realizar ninguna evaluación enfocada a este aspecto
hasta que el participante no haya tenido la oportunidad de practicar su
nueva conducta, es decir, debemos esperar hasta que la transferencia del
aprendizaje al puesto se realice.
Aquí juega un papel importante la observación del desempeño del
trabajador. El tiempo de espera para comenzar la observación, proponemos
sea de 3 a 6 meses en dependencia del tipo de curso y del nivel de
responsabilidad del participante.
3. Hacer una encuesta o entrevista a una o más de las siguientes
personas: participante, jefe inmediato, subordinado (de tenerlo) y otros
que puedan observar su conducta
Aquí lo más importante es lograr que el participante esté de acuerdo con
la encuesta o la entrevista que se propone realizarle a él y al resto de
personal. Si ello lo logramos, entonces esta variante tendrá resultado.
El resultado de las respuestas las podemos tabular con el método
presentado en la Microevaluación y así reunir datos cuantitativos sobre
el cambio de la conducta.
La encuesta debe girar sobre la materia recibida, pero enfocada a
aspectos tales como comprensión, motivación, orientación al futuro,
preparación a los cambios, formación. Proponemos las siguientes
preguntas para ambas posibilidades:
• ¿ Está haciendo algo diferente en el trabajo como consecuencia de
haber asistido al curso?
• ¿ Puede describir brevemente lo que está haciendo y cómo está
resultando? De no ser así ¿Por qué?
• ¿ Le anima su jefe a intentar nuevas cosas o lo desanima para realizar
cualquier cambio de conducta?
• ¿ Tiene Usted pensado cambiar algún aspecto de su comportamiento en el
futuro? ¿ Qué piensa hacer de forma diferente?
4. Realizar evaluaciones antes y después de la formación
Utilizando los mecanismos mencionados anteriormente.
Todo el procedimiento del Modelo Sistémico asociado a los tiempos de
ejecución aparece representado en el Anexo 18 a través de un Diagrama de
Gantt . En él hemos representado los procesos que consideramos
dependientes de la estrategia como lo son el Diagnóstico de Situación y
el Subsistema de Planeamiento. La Ejecución y la Evaluación están
representadas pero a realizar durante todo el año siguiente a los dos
anteriores. Recordemos que ellos dependen en gran medida de factores
externos (proveedores) e internos como las prioridades y la
calendarización.
3.5 Impacto económico – social de las soluciones
· Con el análisis de los cambios que el PEMEF provoca, se garantiza
ubicación laboral para los graduados universitarios y de nivel medio del
país, lo que resulta una fuerza de trabajo altamente calificada que
entra a la Empresa. Permite al país hacer planificación de su fuerza
laboral acorde con los resultados de otros sectores.
· Con un adecuado diagnóstico de necesidades de formación, las
potencialidades del todas las unidades organizativas aumentan,
orientándose todo el proceso de manera más directa al cumplimiento de
los objetivos y en la solución de los problemas.
· Al ubicar al trabajador donde conjugue lo teórico con lo práctico, se
promueve el aumento de las habilidades, lográndose una mayor eficiencia
en su desenvolvimiento.
· Evitando el éxodo de los especialistas y técnicos, el grupo logra una
mayor cohesión y se garantiza que la inversión realizada dentro de los
Recursos Humanos pueda ser recuperada.
· Con la existencia de un Sistema de Evaluación de la Formación, el
trabajador queda atado a los compromisos directamente, aumentaría su
interés por el cumplimiento de los objetivos y permitiría diferenciar
por sus funciones y resultados a cada trabajador.
· Las malas condiciones de laborales están yendo en detrimento del
desenvolvimiento de las labores, por lo que mejorándose este aspecto,
aumentaría la eficiencia en las actividades y se evitaría la falta de
concentración, el stress, la suspensión de las tareas y la fatiga
laboral.
· La multiplicación de las acciones de formación de manera organizada y
coordinada permitirá un ahorro de un 35% ó más en cada una de ellas,
teniendo en cuenta que en ETECSA se realizan las repeticiones de cursos,
al menos 3 veces.
· La organización homogénea de la Gestión de Formación permitirá evitar
duplicidades en las funciones y promoverá el máximo aprovechamiento de
la Jornada laboral para los trabajadores que realizan esta función.
· La implantación de un Modelo Sistémico de Formación aumenta
notablemente la rentabilidad de las inversiones realizadas por concepto
de capacitación.
Por todo lo expresado en estos ítem podemos asegurar que utilizando las
herramientas presentadas en este trabajo, nuestra empresa puede verse
envuelta en un aumento al doble de la eficiencia de sus trabajadores, un
mayor rendimiento en sus procesos y por consiguiente una mejoría en la
satisfacción de sus clientes con los mismos recursos que destina hoy a
sus inversiones.
CONCLUSIONES
• Ineficiente Gestión de Recursos Humanos dentro del Departamento de
Formación debido a problemas en los sistemas de trabajo, malas
condiciones de trabajo, deficiente evaluación de desempeño y
dificultades en el planeamiento de necesidades.
• Sistema de formación Inadecuado ya que se utiliza un Sistema Semi-Elemental
o Semi-Reactivo de desarrollo.
• Pobre Organización del trabajo de Capacitación debido a la mala
distribución y poca coordinación de los procesos actuales de trabajo.
• Insuficiente Diagnóstico de Necesidades de Formación relacionado con
la no utilización de métodos científicos de diagnóstico así como la no
preparación del personal que debe ejecutar esta tarea.
• El personal responsable de la actividad de planificación de la
formación en todo el sistema carece de conocimientos y de experiencia.
• Se realiza la recepción de las demandas de formación en ocasiones sin
análisis adecuados y sin basamentos técnicos.
• Proceso de formación visto no como sistema sino como la suma serie de
objetivos y tareas.
• No existe correspondencia entre los objetivos específicos de las
Unidades Organizativas y la proyección del plan.
• La planificación es conciliada armónicamente entre el Area rectora y
las unidades organizativas.
• Coordinación en el proceso de selección de los instructores y de los
medios a utilizar para cada acción formativa.
• La aprobación del Plan de Formación no se hace y por tanto carece de
credibilidad la capacitación.
• La divulgación del Plan no del todo generalizada ya que se carece de
la informática en función de la formación.
RECOMENDACIONES
• Poner en funcionamiento el Modelo Sistémico de la Formación que se ha
presentado. Ello se traduce en la implementación de DNF, el subsistema
de planificación, su ejecución y la evaluación.
• Lograr la participación de Area de formación desde el momento en que
se conciben los cambios y las inversiones en la Empresa, a partir de ahí
se puede concebir la formación como una inversión.
• Ampliar los horizontes del conocimiento de los Especialistas y
Técnicos, logrando aumentar sus competencias y en la búsqueda constante
de la polivalencia y multihabilidad.
• Realizar un estudio ergonométrico profundo donde se erradiquen los
problemas de ventilación, ruido, iluminación y espacio dentro del
Departamento de Capacitación.
• Descentralizar el presupuesto financiero de la formación por unidades
organizativas y así mejorar el control y su utilización.
• Evaluar de modo sistemático, las necesidades futuras de conocimientos
y desarrollar planes para atenderlas.
• Divulgar a todos los niveles de la Empresa el Plan de Formación de
cada una de las áreas incluyendo en ello, la utilización de la red y los
soportes informáticos con los que se cuenta actualmente.
• Poner la informática en función de la formación, es decir, todos los
procesos formativos deben ser llevados a bases de datos que permitan
agilizar y homogenizar la información del sistema.
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Revistas Capital Humano 2000,136/56,136/14,137/12,129/46
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Ernesto Nerlis Gutiérrez Verdecia
Licenciado en Educación Laboral y Dibujo Técnico. Masther en Gestión de Recursos Humanos. Diplomante en Técnicas de Marketing y Comunicación Comercial
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