Modelo de capacitación empresarial apoyado en el enfoque de sistemas

INTRODUCCIÓN

Discutir el papel del hombre en la plenitud de sus dimensiones y su integración en el proceso de crecimiento de la organización, ha sido una de las preocupaciones más fuertes de las Empresas en los últimos años.

El éxito de una adecuada Gestión de Recursos Humanos radica en la competencia de conseguir aliar el buen desempeño técnico-operacional a la satisfacción del grupo social, constituido por los hombres que componen la organización.

Dentro de esta gestión, en los últimos tiempos estamos asistiendo al nacimiento de una sólida corriente de pensamiento que otorga una especial importancia a la formación como factor que aporta claramente valor a las organizaciones.

Es en este escenario que la formación juega un papel significativo en la creación de valores en la organización, puesto que es desde esta función donde pretendemos influir positivamente para que nuestros equipos conozcan más, estén capacitados para hacer mejor, que además quieran hacerlo mejor y por último situar a la Empresa en un entorno de intercambio fluido de conocimientos y capacidades.

Este trabajo fue realizado en la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA) y específicamente dentro del Área de Capacitación (Departamento de Capacitación) y su objetivo principal consiste en presentar un modelo de capacitación apoyado en el enfoque de sistemas. Es un modelo viable, flexible, perfectamente adaptable a las condiciones de una empresa, permitiendo coordinar y concertar todos los esfuerzos que en nuestro país se hacen en beneficio de los trabajadores y orientados hacia la satisfacción de sus necesidades específicas.

Partimos de la siguiente hipótesis: “El diseño del sistema de formación con un enfoque de desarrollo continuo es una filosofía proactiva, que permitirá que las personas aprendan y se desarrollen de forma continua a lo largo de su vida laboral, mejorando permanentemente su rendimiento”.

Como objetivo específico, teniendo como premisa “hacer bien lo que se ha de hacer”, nos propusimos presentar nuevas herramientas dentro de la Gestión de Capacitación, que permitieran desarrollar una formación proactiva, moderna, de mayor impacto, mejor orientada, más abarcadora y creíble.

La literatura existente en el mercado editorial acerca de estos temas, además de escasa es muy superficial. La mayoría de los libros son producto de experiencias, no siempre valiosas ni científicas, que carecen de sustentos teóricos. Todo el mundo cree saber de capacitación y sentirse con derecho a opinar acerca de ésta. Dado que el mercado en este campo es aún virgen, se da el oportunismo y la falta de calidad en los escritos. Es por ello que el principal aporte científico de este trabajo radica en la presentación de un documento que combina, la más valiosa teoría del tema, orientándola a los fines de la organización, mostrando todos sus procesos pero no centrándose en ellos, sino usándolos como medios para conseguir un resultado.

Para su materialización se utilizaron diferentes técnicas como son: entrevistas con directivos, revisión de la información con que se contaba alrededor del tema en el Área de Capacitación, análisis y síntesis bibliográfica, trabajo en grupo (fundamentalmente con el Grupo de Gestión de la Formación de ETECSA) y creencias, experiencias y materiales desarrollados por el Autor.

Comenzamos por esbozar el Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en la Organización. El capítulo 1 plantea diferentes criterios utilizados para desarrollar el Diagnóstico de GRH pero hace hincapié en el Modelo de Beer y Colaboradores, siendo este el punto de partida de nuestro trabajo. También describe los principales elementos de la formación continua como parte del proceso de gestión y las enfoca de manera general.

El Capítulo 2 muestra el Diagnóstico de GRH en el Departamento de Capacitación de ETECSA, utilizando para ello el Modelo de Beer pero sólo basado en las políticas del mismo. A partir de ellas mostramos los verdaderos problemas en esta área, resultando los sistemas de trabajo el principal elemento de análisis.

El Capítulo 3 desarrolla las proyecciones de soluciones a los problemas detectados en el capítulo 2 y brinda herramientas de trabajo útiles para el Sistema de Formación Continua de ETECSA.

Capítulo 1: MARCO TEÓRICO

1.1. Análisis Bibliográfico

La Gestión de Recursos Humanos (GRH), para lograr sus objetivos, tiene que concebirse e implementarse en forma de sistema. Depende de varios factores entre los que se encuentran la situación organizacional, el ambiente, la tecnología, las directrices vigentes, la filosofía predominante, la estrategia, la cultura, la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y su naturaleza y sobre todo de la calidad y cantidad de los Recursos Humanos disponibles. En la medida en que varíen estos elementos, varía también la GRH.

La GRH debe tener en cuenta todos los cambios, en tanto ella no constituye un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas y para establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales. [PREGER,1998].

La nueva tendencia de la GRH está orientada a establecer polivalencia, trabajo en equipo, nuevos sistemas de recompensa, nuevas carreras profesionales, nuevas tecnologías [Beer,1990].

En el artículo “Los Recursos Humanos en el Tercer Milenio” (Casado González, 1999), de la revista Capital Humano el autor plantea que las nuevas formas de hacer negocios requieren nuevas formas de gestionar personas. Considero que esas nuevas formas de gestionar personas habrán de aplicarse a una fuerza laboral diferente de las que conocemos hoy. Algunos elementos que caracterizarán la gestión de personas serán el desarrollo profesional, la gestión de competencias y la medición del desempeño.

El proceso de GRH se define a través de diferentes modelos o sistemas funcionales [Beer,1990].

El modelo de Harper y Lynch (1992), resulta ser un modelo descriptivo de las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos, actualmente estas son muchas y diversas entre ellas se encuentran: inventario de personal, análisis y descripción de puestos, valoración de puestos, formación, etc. Las actividades claves en este modelo habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes. Dado el elevado número de actividades claves de G.R.H. y su diversidad, así como, el carácter descriptivo del modelo, resulta demasiado engorroso para el trabajo.

Por su parte, el modelo de G.R.H. de Chiavenato (1988); parte de la Gestión de Recursos Humanos puede verse como un sistema cuyo progreso consta de cinco subsistemas independientes: el de alimentación, el de aplicación, el de mantenimiento, el de desarrollo y el de control de Recursos Humanos. En este caso de estudio la aplicación de dicho modelo sería muy difícil, debido fundamentalmente a que no se encuentran claramente definidas las políticas y objetivos, así como, a su dispersión por las diferentes áreas de la organización.

El modelo de Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores se concentra en cuatro políticas que abarcan todas las actividades claves y un mapa de la GRH (Anexo 1), lo que lo hace más funcional que los anteriormente explicados. Además manifestaciones como necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de los grupos de interés son objeto de la mayor consideración.

El autor afirma que el modelo de Beer y Colaboradores es superior respecto a los mencionados anteriormente, esta superioridad se halla en que considera la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Como vemos es un Modelo sistémico, armonioso y que garantiza sinergia entre sus partes componentes, es por ello que el proyecto de investigación actual se fundamentará basado en estas características.

Dentro del Modelo de Beer se presenta la formación como actividad clave y decisiva. Hoy más decisiva que nunca antes. La formación, es una fuente de rentabilidad y competitividad para la empresa. Guy Le Boterf,1999. Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial, ella conformará a los recursos humanos en “la ventaja competitiva básica” de las empresas del siglo XXI. Cuesta, 1997.

Cuando a la formación le damos la calificación de suprema es porque lo vinculamos a lo esencial que es el proceso de cambio. Cuesta, 1997. Este concepto es importante pero debemos añadir que ella debe ser lo suficientemente fuerte como para vencer las fuerzas del sistema que se resisten al cambio y además debe recibir un apoyo total para lograr su verdadera efectividad y no minar de incredibilidad su esencia.

Para asimilarla como proceso continuo y de cambio habrá que entender en su total dimensión que es una inversión y no un costo. Guy Le Boterf,1999. Es cierto pero para ello debe implicar a los responsables de recursos humanos y formación desde el primer momento en la concepción de los proyectos de inversión, formular los objetivos y los medios de formación en forma de guía para ellos mismos y asignar sus gastos de formación de acuerdo a sus elecciones estratégicas a mediano y largo plazo.

En Revista Capital Humano,1999 Matías Barrios, sostiene la importancia y el papel de la formación para integrar y profesionalizar al personal, sin embargo, no es suficiente tal y como gestionamos actualmente para incidir directamente en los paradigmas de la actividad empresarial: la eficiencia y la productividad.

El reto consiste en desarrollar proyectos que involucren y dinamicen a sus hombres hacia metas óptimas de eficacia, contando con su iniciativa, creatividad, polivalencia y experiencia, de tal forma que asuman como suyos los desafíos de la dirección.

Escritores prestigiosos como Tom Baldwin y Jhon Ford ,1988, en Trasvase de la Formación han puesto la formación como instrumento de aprendizaje y como instrumento de competencia, es decir relacionada con el saber hacer del individuo lo que en parte es cierto, pero tendríamos que sumar a ello la valoración de la formación como elemento que contribuye al cambio de comportamientos y actitudes, relacionado con el saber ser, Mikel Casas, Revista Capital Humano, 2000.

Otro aspecto importante en la formación como proceso continuo, es ajustarla a su carácter innovador, debe de estar preparada para ofrecer una retroalimentación inmediata y rápida, que permita estimular el propio proceso de aprendizaje mismo, fomentar las multihabilidades que refuercen la autonomía de la organización y facilite el desarrollo integral de los trabajadores. K Duncan,1998.

Es innegable la importancia que la función de formación está adquiriendo y su impacto sobre el capital intelectual de cualquier organización, es por ello que este trabajo se enfoca a un replanteamiento serio de su funcionamiento, del esquema de trabajo de los profesionales de la formación y de las metodologías y sistemas que se utilizan en el desarrollo de actividades formativas.

1.2. Fundamentación Teórica.

Desde la década de los años 80 se supuso una radical transformación de la Gestión de los Recursos Humanos. Los cambios experimentados por la función de personal van más allá de la simple modificación del nombre bajo el cual agrupamos una serie de actividades dentro de la Empresa, estos implican una alteración profunda de la concepción misma de los Recursos Humanos y de la forma de gestionarlos.

Entre estos cambios fundamentalmente se encuentra el abandono de la concepción tradicional de los Recursos Humanos como un coste para pasar a conceptualizarlos como un recurso más de la Empresa. En otras palabras, se pasa de la búsqueda constante de minimizar un coste, en este caso el de personal, a la necesidad de optimizar el uso de un recurso.

Como consecuencia de estos cambios observamos que en la Gestión de Recursos Humanos reemplazamos actualmente una perspectiva caracterizada por el corto plazo, la operatividad, la focalización sobre los resultados, la rigidez y el predominio del análisis cuantitativo y nos ubicamos en un punto de vista definido por acciones a medio y largo plazo, la focalización sobre los medios y los resultados de las acciones, el análisis cualitativo, la flexibilidad y autonomía, lo que redunda en que comenzamos a considerar como fuente de ventaja competitiva y de creación de valor en las Empresas al Recurso más importante de ellos que son los Humanos.

Es por ello que se ha pasado de una administración de personal a una Gestión de Recursos Humanos que considera en su afán de búsqueda de la condición de integralidad los siguientes aspectos:

• El desempeño de papeles en el ambiente externo e interno, que construye valores y creencias, generando expectativas y objetivos personales y grupales.
• Los valores y necesidades que orientan las acciones de los Recursos Humanos hacia el desempeño organizacional deseado.
• Una Cultura de Empresa integradora de todos los Recursos Humanos que la componen en una comunidad de intereses, buscando dar sentido, coherencia y motivación a su dedicación y al trabajo.
• La actitud de los individuos y de los grupos expresados en la disposición para participar en las acciones de capacitación.
• Los conocimientos y habilidades profesionales necesarios para el desempeño eficaz y eficiente en el trabajo.
• La conciencia crítica de los individuos y de los grupos (su ampliación) con relación a sí mismos y al ambiente, que les permita ejercer sus papeles de forma estimulante y creativa para su propio desarrollo, el de la organización y de la sociedad en general.

Los enfoques sistémico, práctico, multidisciplinario y participativo son esenciales en la Gestión de Recursos Humanos que surge como dinámica de adaptación en la Empresa de nuevo tipo y esta Gestión de Recursos Humanos es tan vital que se considera la esencia de la Dirección o Gestión Empresarial.

Un factor importante a tener en cuenta y cuya consideración define ya el nivel de efectividad y eficiencia en la Gestión de Recursos Humanos es el desarrollo de la Informática y las Comunicaciones y con ello el soporte de información científico-técnica e INTERNET; herramienta esta última, que según numerosos analistas la ubican como el corazón de la actualización y desarrollo de las Empresas y así ha sido el planteamiento de la UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones) en su última sesión (Marzo de 1999): “Toda aquella Empresa que no ponga al alcance de sus Recursos Humanos la super autopista de la Información (INTERNET), está condenada de hecho a la bancarrota”.

Varios autores dan un tratamiento específico del proceso de Gestión de Recursos Humanos, así Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos” considera que la Gestión de Recursos Humanos consiste en: la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, considerando a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa entonces, conquistar y mantener a las personas en la organización aportando el máximo de sí con una actitud positiva y favorable.

Michael Beer, por su parte, considera que la Gestión de Recursos Humanos implica todas las decisiones que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organización y los empleados.

Diagnosticar la Gestión de los Recursos Humanos en cualquier organización es un análisis enfocado a la estructuración e implementación de un modelo de referencia que conjuga políticas, objetivos y filosofías de las Empresas, llegándose por varios caminos a la superación, la estimulación y la creatividad de todo el personal que las conforma. Para ello se han desarrollado de manera muy precisa múltiples modelos teóricos.

En este trabajo no nos adentraremos al análisis detallado de todos ellos sino que utilizaremos el propio enfoque de sistemas que ofrecen y se relacionarán con el proceso continuo de la formación. No obstante, si se empleará el Modelo de Beer en lo que se refiere a las políticas de recursos humanos específicamente a la relacionada con los Sistemas de Trabajo.

La Formación es una de las formas más efectivas de enfrentar el cambio, de adecuarse a la modernidad, de modificar actitudes y hacer desaparecer vicios ancestrales y es por ello que debemos verla como una necesidad indispensable en el desarrollo de la empresa y de la sociedad.

La capacitación en muchas empresas es reactiva, es decir, se realiza basándose en lo que puede ser necesario para cubrir cierta carencia de entrenamiento, en vez de basarse en diagnósticos sistémicos de capacitación y por consiguiente en la planeación que responde directamente a esa necesidad detectada.

En la actualidad, la capacitación se utiliza por las empresas para lograr dos objetivos fundamentales. Primero crear actitudes para resolver problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos. Segundo se aprovecha el hecho de que la capacitación puede mejorar el compromiso del empleado. Es por ello que según parámetros internacionales de medida en el área de capacitación, se habla de empresas de vanguardia en el tema, aquella que sea capaz de reciclar a todo su personal en acciones de capacitación cada dos años.

El enfoque sistémico es indudablemente el concepto más abarcador y coherente de los expresados por los diferentes entendidos en el tema y el Modelo de Beer y colaboradores así lo ha demostrado. Para la formación este enfoque es valido también, solo el hecho de ver los procesos de la formación en constante interacción, ordenados, integrando elementos aislados, coordinando esfuerzos, identificando y estableciendo conexiones o nexos entre elementos dentro y fuera del sistema y evitando duplicidades de acciones, hacen perfectamente el candidato más idóneo para los Modelos de Capacitación.

Con objeto de señalar algunas de las ventajas que tiene el Sistema Integral de Capacitación para el personal, a continuación se mencionan las principales:

• Es abierto, en tanto que influye y es influido por el proceso de capacitación, mediante la interacción dinámica de sus componentes.
• Es participativo, por cuanto establece la intervención de actores involucrados en el planteamiento de acciones específicas y en la toma de decisiones, ejemplo: Vicepresidentes, Directores, Gerentes y Especialistas.
• Es flexible, por la capacidad que tiene de adaptarse a las situaciones que surjan con el tiempo, así como de aceptar cambios sin modificar su estructura.
• Es interdisciplinario, en virtud de que la capacitación es vista desde distintos ángulos y con distintos enfoques, por especialistas de diferentes niveles.
• Es normativo, ya que los compromisos de los actores involucrados, establecen las líneas generales de acción.
• Es económico, ya que racionaliza los recursos y evita repetición de esfuerzos.
• Es totalizador, porque percibe la capacitación como un todo.
• Es autorregulable, en virtud de que las desviaciones se retroalimentan como información, hasta lograr los objetivos deseados mediante los correctivos necesarios.

Por todo lo anteriormente expuesto debemos ver la capacitación como proceso sistemático, continuo y planificado. En el Anexo 2 aparece representado el esquema teórico del programa de capacitación consistente en cuatro pasos fundamentales: el diagnóstico de necesidades de capacitación, el proceso de confección del Plan de Capacitación, la ejecución del mismo, la evaluación y el control, apoyados sobre un elemento de retroalimentación.

Los cuatro subsistemas interactuan de forma dinámica, es decir, aunque los límites de sus funciones son precisos, el intercambio entre ellos es flexible, adecuándose cada uno a las necesidades específicas de cada proyecto y al grado de intervención que se requiera por parte de ellos.

1.2.1 Diagnóstico de Necesidades.(DNC)

El DNC proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones precisas que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El proporcionará la materia prima para hacer un Plan y Programas concretos de trabajo, facilitará la presupuestación y proporcionará indicadores no sólo para la planeación sino también para la evaluación. Un DNC es una estrategia para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos, que el trabajador requiere para desempeñarse efectivamente en su puesto.

Derivado de lo anterior, podrían alcanzarse algunos otros objetivos tales como:

• Contar con información cuantitativa y cualitativa de las necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo del personal de la empresa, clasificada por puesto, área de adscripción y por región.
• Determinar las prioridades de capacitación del personal, con el propósito de facilitar la programación anual de los cursos/eventos detectados.
• Determinar los programas de Capacitación y los puestos de trabajo, así como las personas que sean factibles de obtener una Constancia de habilidades laborales.
• Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la Empresa.
• Detectar los objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios, etc. requeridos por cada curso/evento a impartir.
• Observar cuáles son las necesidades de capacitación, cuáles de adiestramiento y cuáles de desarrollo.

Las herramientas que se utilizan para cumplir estos objetivos son básicamente, el cuestionario, los diagramas o las gráficas, algunas técnicas como los grupos de trabajo, la tormenta de ideas y la muy efectiva entrevista.

1.2.2 Plan de Programas de Formación

Es en este proceso donde cae la decisión en cuanto a la estrategia a seguir y donde se deben estructurar los proyectos correspondientes para dar atención a las demandas o necesidades de capacitación y desarrollo. En este punto se especifica en términos medibles y observables el desempeño que se espera obtener de los empleados que serán capacitados.

Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación, los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación. Por tanto, ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado como del instructor, así como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitación.

Dentro de la estrategia a seguir se deben tener en cuenta los diferentes hechos que indican necesidad de formación y la manera en que se deben resolver. Estos hechos están relacionados directamente al proceso de formación propiamente dicho y a problemas de personal. Entre ellos se encuentran la baja productividad, el exceso de errores, el elevado número de accidentalidad, la poca versatilidad de los empleados, poco interés por el trabajo, falta de cooperación, ausentismo y en general bajo aprovechamiento de la jornada laboral.

Claro está, la estrategia a seguir no es tan sencilla como aparentemente parece, su complejidad en el interior de las empresas está en razón directa a la variedad y números de puestos y no tanto a al número de personas con que cuentan, es decir, una empresa que tenga una mixtura amplia de puestos, la confección del Plan de Capacitación se torna más compleja dado que la satisfacción de necesidades es muy variada.

Además de ello, no existe en el mercado editorial una literatura capaz de guiar claramente este proceso, la mayoría de los libros son productos de experiencias no siempre valiosas ni creíbles dado que el mercado en este campo aún es virgen.

Otro aspecto a tener en cuenta es que la capacitación carece de credibilidad, por este motivo en la mayoría de las empresas los encargados de llevar a cabo el proceso de administración y planificación carecen de experiencias. Todo el mundo cree saber de capacitación y sentirse con derecho a opinar acerca de esta. Ello va a provocar que se siga proporcionando capacitación reactiva y no basada en la Tecnología Educacional, es decir, será bonita pero no útil.

El subsistema de Planificación de la Formación no puede estar enfocado a garantizar lo que la gente cree necesitar para cubrir cierta carencia de entrenamiento. Es decir, no podemos supeditarlo a que un jefe o directivo de determinada unidad organizativa de la empresa, repentinamente sienta una necesidad y simplemente nos la exprese para canalizársela hacia su satisfacción, sin mayor investigación ni justificación o análisis.

Tampoco será un camino apropiado en la estrategia aquello de hacer algunos breves diagnósticos de capacitación, casi satisfaciendo frecuencias e inquietudes y a partir de ahí decidirnos a satisfacerla vía cursos, eventos circunstanciales o coyunturales.

En la actualidad estamos en un mundo con diferentes características como lo son : la competitividad y penetración de nuevos mercados y equipos, aumento de los valores agregados al producto, nuevas tecnologías, investigación científica, impulso a la calidad, rapidez en la toma de decisiones, entre otras y es la estrategia que asumamos en la organización desde el punto de vista formativo quién nos permitirá enfrentarnos a esos retos y promoverá el cambio buscado en la misma.

En la elaboración del Plan de Formación debemos, primero, determinar ¿Para qué formar?La respuesta a esta interrogante la hallamos en el hecho de conocer primeramente las tendencias y principales líneas de desarrollo en las que está involucrada la organización y lo que se requiere de sus recursos humanos para enfrentarla. Hay que estar conscientes de que incrementando los índices de calificación del personal se coadyuva a elevar sus niveles de productividad y de bienestar social.

Además de ello se desarrolla un sentimiento de responsabilidad hacia la organización a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados, se logra el perfeccionamiento de los ejecutivos y empleados para el desempeño de sus puestos actuales y futuros. Otros aspectos de interés serían la posibilidad de lograr cambios comportamentales con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la organización y así ayudar a alcanzar y cumplir con la Misión y los Objetivos de la Empresa.

Segundo, ¿En qué formar? Su respuesta sale directamente de un adecuado DNC, es decir, saber con precisión las carencias de conocimientos, habilidades y actitudes que requieren los trabajadores para desempeñarse correctamente en su puesto. Se debe contar para ello de los profesiogramas, las metodologías y los planes y programas de estudio de capacitación y desarrollo. Este análisis aflora si la formación debe ser enfocada a la técnica, a un tipo de tecnología, en idioma, en informática, en comercial, etc.

Tercero, ¿Cómo formar? Podemos asumirlo analizando el tipo de empleado que tenemos, su desempeño y características. De ahí que podamos enfocar la formación persona a persona , como puede ser en el caso de los dirigentes que en ocasiones sus responsabilidades le hacen prohibitiva la separación del puesto o de manera grupal donde se busca interrelacionar los trabajadores, propiciar el trabajo en grupo o simplemente la materia a impartir así lo permite.

Así se suceden una serie de interrogantes que pudiéramos agruparlas como ¿Quién forma? ¿Con que forma? ¿Quién debe ser formado? ¿Dónde formar? Y ¿Cómo evaluar la formación?

En todas ellas debemos conjugar una buena gestión de la formación referidos a si el formador será un agente externo a la organización, si puede ser asumida por empleados de la propia empresa, si existirá mixtura , muy unido a las técnicas del proceso aprendizaje enseñanza, los métodos a utilizar ( formación presencial o cursos basados en tecnologías CBT), el material docente a reproducir y su calidad, los contenidos a impartir y la adecuación de los programas, calidad de los instructores, cooperación de los directivos, etc.

Debe tenerse en cuenta también si la formación será aplicada en el puesto de trabajo o no, de ser así deben de considerarse aspectos tales como la preparación del aprendiz, la presentación de las tareas y las operaciones, las pruebas de desempeño y su seguimiento. Puede realizarse en el aula donde se valorará si las condiciones de aprendizaje son similares a las del puesto y si materialmente contamos con un respaldo docente adecuado, y finalmente valorar si el proceso docente puede ejecutarse en alternancia y así aprovechar las ventajas de las dos posibilidades anteriores.

En general en el diseño debemos tener clara la visión de los objetivos, no olvidar los logros anteriores y la planificación que los propició, el coste del plan y el presupuesto real que lo avala, la simpleza del plan y su coordinación y por último divulgar el mismo a todos los niveles de la Empresa para su aceptación y aprehensión.

1.2.3 Ejecución de la formación.

Este es un momento clave dentro del sistema. Llamado también por muchos como la parte de administración de la formación. Dentro de él juega un papel decisivo el ciclo de gestión que consiste en asegurarse de que todos los recursos y el apoyo que haya incluido en la planificación estén disponibles en el momento y la manera previstos.

Los elementos esenciales a tener en cuenta son:

• Contar con personal de apoyo eficaz.
• Modo de emplear los recursos materiales y asegurarse de que estos y los recursos humanos trabajan coordinadamente.
• Tener bien delimitado los procedimientos de contratación tanto de acciones como de medios formativos.

Esta ejecución puede realizarse de forma centralizada, distribuida o semidistribuida, pero en cualquiera de los casos, en las áreas encargadas de ella, deben llevarse registros de:

• Cooperación de los directivos.
• Proveedores (contactos frecuentes,posibilidades, etc)
• Participantes y su calidad (enmarcarlos por puestos, áreas y región)
• Recursos Disponibles
• Mantenimiento de los recursos
• Contratos
• Modos de Formación y sus características.
• Cursos y materiales disponibles (Tipo, duración, precios)
• Formadores ( Internos y/o externos)

La clave para conseguir todo esto es contar con un buen sistema de información y tener dotes de organización. Es básico llevar un registro completo de todo, como lo es también la orientación de una persona bien organizada y capacitada.

1.2.4 Evaluación.

Aunque la evaluación es vista como imprescindible para analizar y mostrar el valor de la formación son pocas las organizaciones que evalúan sus acciones formativas y menos aún las que la hacen correctamente.

Las razones que explican esta situación son múltiples y variadas: la complejidad de la propia evaluación, la dificultad de aplicar procesos de evaluación válidos y fiables, el poco apoyo recibido por parte de la organización, las implicaciones éticas de la evaluación y el uso de los resultados. La cultura de evaluación (por qué se evalúa así) determina las prácticas evaluadoras que se aplican, la vivencia de las personas en relación con dichas prácticas y sobre todo, la utilidad de las mismas.

Consideramos que una práctica de evaluación eficaz es aquella que permite valorar el impacto real de la formación y que se orienta a la mejora constante de la función formativa. La formación y la evaluación deberían hacernos reflexionar sobre la conveniencia de un concepto común de evaluación sobre la formación para garantizar su aplicación conscientemente y de manera eficaz.

La evaluación en general se encarga de la medición de los resultados para determinar si fueron alcanzados o no y hacer las correcciones necesarias para mejorarlos, es decir, su propósito es mejorar la formación, no probarla o desaprobarla. Se deben determinar si se produjeron las modificaciones deseadas, si los resultados están relacionados con los objetivos de la empresa, si las técnicas formativas fueron efectivas o no y cual de ellas produjo mejores resultados.

La evaluación debe ser diseñada al mismo tiempo que el Plan de Formación y ha de constituir parte integral de éste. Se debe basar en un riguroso DNC y en un conjunto claro de objetivos de formación. Se debe mantener tan flexible como sea necesario para posibilitar la respuesta a las circunstancias no previstas.

Sus resultados se deben utilizar con honestidad y ética, y siempre con la finalidad de optimizar la función formativa. Las cuestiones éticas vinculadas a la evaluación tienen una fuerte incidencia en la organización ya que afecta a personas y depende de ellas para obtener los datos.

Dentro de los factores a considerar cuando se evalúe aparecen los siguientes:

• Calendarización (programación de fechas)
• Duración (de la acción)
• Ubicación (características del lugar)
• Entorno (apropiado o no)
• Equipamiento
• Coste
• Formador/dinamizador (Titulación, trabajos realizados, nivel)
• Estilo ( Adecuación de la acción)
• Antecedentes
• Diseño formativo
• Contenidos generales
• Instrumentos de evaluación
• Otros.

Todos ellos se traducen en aportar estrategias y orientaciones que posibiliten el desarrollo de metodologías de evaluación de la formación globales e integradoras, orientadas a la mejora continua de los procesos de formación.

 1.3 Técnicas Utilizadas.

Para su materialización se utilizaron diferentes técnicas como son: entrevistas a directivos, cuestionarios, algunas pruebas de ejecución, la observación, revisión de la información con que se contaba alrededor del tema en el Área de Capacitación, análisis y síntesis bibliográfica, trabajo en grupo (fundamentalmente con el Grupo de Gestión de la Formación de ETECSA) y creencias, experiencias y materiales desarrollados por el Autor.

Capítulo 2: DIAGNOSTICO DE LA GRH EN EL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN.

Como hemos planteado anteriormente, no nos adentraremos en el análisis detallado de la GRH dentro del Departamento de Capacitación sino que utilizaremos los aspectos más relevantes dentro del Modelo de Beer que nos permitan unir las ideas de sus enfoques, con el planteamiento nuestro de la formación como sistema continuo.

2.1 Factores de situación.

Característica de la Fuerza Laboral.

El Departamento de Capacitación está constituido por ocho (8) trabajadores en total, con una plantilla cubierta de 7 y un (1) Técnico de Nivel Medio en Adiestramiento Laboral. De ellos, cinco (5) pertenecen al sexo masculino y tres (3) al sexo femenino, representados por el 62.5% y 37.5% respectivamente.

La fuerza laboral está representada en un 50% por jóvenes de hasta 30 años y un 12.3% en los integrantes de 31 a 40 años, de 41 a 50, de 51 a 55 y de 56 a 60, ya que en cada grupo hay un solo representante . Esto nos demuestra que es un Departamento en el que se combinan la experiencia y la juventud y que perfectamente pudiera ser aplicable la multifunción y la multitarea en su mayoría.

El 100% de los trabajadores son directos en lo que respecta a la división del trabajo. Ello se debe a la relación directa que se tiene con respecto a los clientes y a los servicios que brinda la Empresa.

Dentro del Departamento tenemos un (1) Dirigente, seis (6) Técnicos y un (1) Obrero, para un 12,5%, 75% y 12,5% respectivamente.

En cuanto al nivel de escolaridad, se cuenta con seis (6) graduados de Nivel Superior, que representan un 75% y dos (2) Técnicos Medios para un 25%.

En la búsqueda de las características de la Fuerza Laboral, utilizamos la encuesta que se muestra en el (Anexo 3) y resultó:

• Las condiciones de vida del 55% de los Trabajadores es buena y el resto vive en condiciones regulares lo que demuestra que no existe un caso en condiciones sociales desventajosas.
• El 66% de ellos se siente estimulado por las funciones que realiza y el resto considera que aunque es útil su trabajo, aún no ha recibido las oportunidades deseadas (específicamente el personal más joven).
• El 88% cree que desempeña correctamente su trabajo y las pequeñas dudas se deben fundamentalmente a la ya casi superada inexperiencia en las funciones.
• El 100% gusta del trabajo que realiza aunque considera que tiene capacidad para realizar otras funciones, característica ésta muy favorable ya que internamente pudieran prepararse para enfrentar dentro del Área de Capacitación la parte de desarrollo.
• Unido al punto anterior consideran en su totalidad que son capacitables, por lo que recibir cualquier tipo de superación profesional les daría mucha más seguridad en la toma de decisiones y en el análisis de problemas.
• La totalidad se siente seguro de su puesto y expone la entera confianza depositada por la Dirección para ejercitar sus funciones.
• Al estar involucrados en una actividad nueva desconocen la esencia de los procesos de formación y las maneras de implementarlos.

2.2 Estrategia Empresarial.

El Departamento tiene concebidos sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y de hecho ha entrado en la planeación estratégica definiendo así su VISIÓN y su MISIÓN.

VISIÓN:

Constituir una unidad líder en la capacitación para ETECSA y para la nación en el sector de las Telecomunicaciones.

MISIÓN:

Promover, proyectar y garantizar la capacitación y superación profesional de todos los trabajadores, en busca de la excelencia al servicio de la Empresa.

Objetivos:

1. Considerar el PEMEF como la base para la capacitación de la Fuerza de Trabajo de la Empresa.
2. Capacitar nacionalmente la mayor cantidad posible de trabajadores.
3. Priorizar la capacitación in sito.
4. Implementar el empleo adecuado de los Profesores Adjuntos.
5. Prorizar la capacitación del personal de Dirección.
6. Rectorear la capacitación que se contemple dentro de las contrataciones de Inversiones y de Asistencia Técnica.
7. Poner en vigor el Proyecto de Información Científico-Técnica.
8. Desarrollar la capacitación en Informática y el uso de los medios informáticos en todas las acciones de capacitación.

Tareas a ejecutar:

1. Introducción de las técnicas necesarias y de los aspectos organizativos en el Sistema de Información Científico-Técnica con vistas a su agilización y empleo hasta los niveles de base.

2. Elaborar el Plan de Capacitación Anual, considerando:

• El PEMEF.
• La preparación de Dirigentes.
• La Reconversión Laboral.

3. Implementar el trabajo del Centro de Capacitación para la impartición de Superación Profesional de Postgrado.

4. Completar el equipamiento del Centro y concluir el montaje de la técnica.

5. Desarrollar la Capacitación en los puestos de trabajo.

6. Conformar y garantizar los Programas de Estudio de los Cursos de Habilitación, incluyendo aquellos que serán de aplicación para la Reconversión Laboral.

2.3 Políticas de Recursos Humanos

2.3.1 Influencia de los empleados

A partir de las encuestas realizadas y del análisis hecho anteriormente en las características de la fuerza laboral, se demuestra que el nivel de participación de los empleados en la elaboración de los objetivos, las tareas y metas a alcanzar es elevada, se ha entregado por parte de la Dirección entera confianza, autoridad y poder en la toma de decisiones.

Es de destacar el escalonamiento que existe en cuanto a la dirección y responsabilidades, esto hace que cada empleado juegue su rol.No obstante, no se desarrolla en el colectivo la multifunción y la multitarea y en muy pocos casos los trabajadores pueden suplir otras funciones diferentes a las de su puesto.

El 100% de los encuestados tiene muy buenas relaciones con el resto del colectivo y la comunicación entre ellos fluye en todas las direcciones, característica ésta importante en los momentos de asignar tareas, responder ante ellas, mejorar la organización y favorecer el clima laboral para realizar y promover el trabajo en grupo.

Dentro del colectivo, las energías se encausan a resolver conflictos y laborar verdaderamente como equipo y en su totalidad se sienten libres para dirigirse al Jefe.

2.3.2 Flujo de Recursos Humanos

Planeamiento de necesidades

El planeamiento comienza con un diagnóstico de necesidades por parte del Departamento de Capacitación en las diferentes Unidades Organizativas de la Empresa. Este diagnóstico se realiza tomándose como base el Plan de Expansión y Modernización Económico Financiero (PEMEF), los cambios que dicho Plan provoca en nuestra red y pone especial atención en la Reserva Laboral calificada. A su vez, se informa al Ministerio de Economía y Planificación las necesidades de fuerza de trabajo que se prevén en el futuro y éste coordina con el MES para la satisfacción de estas necesidades.

En este proceso se presentan dificultades y ello está condicionado en el cumplimiento del PEMEF ya que el mismo se realiza y ejecuta a largo plazo y ello trae consigo que las cifras solicitadas a las Entidades mencionadas no satisfagan las necesidades reales, las que actualmente están encaminados a alcanzar un 40% del personal total de la Empresa con Nivel Superior de un 10% que actualmente existe.

Selección de personal

La selección está enmarcada en dos vertientes fundamentales, una dirigida al personal que va a formar parte de la plantilla en el Área de Capacitación y la otra dirigida al personal que ocupará la condición de Adiestrados.

Con respecto a la primera, se nutre fundamentalmente de la Bolsa existente en el Dpto. de Captación, Selección y Contratación de Personal de la propia Dirección. Esta selección responde a diferentes características en el individuo, ya que para las acciones formativas y de gestión de capacitación se necesita un personal calificado y con experiencia en el sector de las telecomunicaciones.

La segunda vertiente está dirigida a un personal que por primera vez se enfrentará a actividades laborales y se busca fundamentalmente en ellos creatividad y dominio de su Especialidad, ya que posteriormente pasará al proceso de orientación.

Orientación de personal

A través del personal de mayor experiencia se promueve la motivación y se entregan todos los pormenores del puesto en cuestión. Se le imparten Cursos Introductorios al personal de nuevo ingreso, con lo cual se garantiza un total conocimiento sobre el funcionamiento de la Empresa.

Entrenamiento

Desde la entrada al Área de Capacitación se sigue como política la constante superación del personal, consiguiendo con esto aumentar el desarrollo del individuo así como el compromiso de los mismos con la Entidad.

La participación en acciones formativas está enfocada directamente a resolver los problemas de la Empresa y del propio trabajador. Es por ello que la superación o entrenamiento se enfoca en el cumplimiento de los objetivos y las tareas planificadas en ese proceso.

Las dificultades están en que no todo el personal recibe la capacitación necesaria, lo que trae consigo desmotivación y cierta resistencia a los cambios.

Otro de los problemas detectados es que las acciones formativas se reciben e inmediatamente el hombre se incorpora a sus labores cotidianas, lo que conlleva a una ineficiente post-capacitación en la que se deben conjugar los conocimientos adquiridos y la práctica en general.

Desarrollo

Están establecidas las líneas de promoción dentro del Área de Capacitación ya que a cada uno de los trabajadores se les brinda la posibilidad de valorar su posibilidad de promoción por parte de la Dirección.

El principal problema de este proceso está dado en que el personal del Área es solicitado debido a su preparación y experiencia por otras Unidades Organizativas de la propia Empresa, por lo que el Departamento tiene dentro de sus funciones principales la de lograr la motivación con cambios y nuevos horizontes en el perfil del puesto de cada uno de sus integrantes.

Evaluación de desempeño

No existe un Sistema de Evaluación en las diferentes categorías ocupacionales, excepto en la de Dirigentes, la cuál está establecida por la Presidencia Ejecutiva a través de Resoluciones e Indicaciones.

La dificultad radica en que no se cuenta con un Sistema que permita evaluar el desempeño del trabajador en su actividad, este es un aspecto que influye negativamente en el desarrollo de las potencialidades de los trabajadores, impidiendo la correción de deficiencias.

Existen los reconocimientos colectivos e individuales, pero se carece de una medida científica del nivel de calidad del desempeño.

2.3.3 Sistema de Trabajo

La jornada laboral comprende desde las 8:00 A.M. hasta las 5:30 P,M, de Lunes a Jueves y de 8:00 A.M. a 4:30 P.M. los Viernes. Este horario es cumplido estrictamente por cada uno de los integrantes del grupo y el tiempo de descanso necesario está establecido y se cumple sin dificultades.

El trabajo está organizado para los diferentes puestos aunque en ocasiones no se valoran totalmente las potencialidades de cada uno de sus integrantes, lo que trae consigo recargar funciones en una misma persona provocando alto grado de “stress” y fatiga laboral en ella y la subutilización de otras.

Se cuenta con todos los medios materiales necesarios para garantizar el cumplimiento de las tareas y cada trabajador tiene acceso a los diferentes Sistemas Informáticos que viabilizan las funciones.

En esta política otro aspecto negativo está vinculado a las condiciones laborales explicadas anteriormente.

Dentro del Departamento se realizan diferentes tareas y funciones importantes pero es preponderante la elaboración y cumplimiento del Plan de Capacitación de la Empresa y es aquí que vamos a demostrar la forma de organizar el trabajo, sus métodos, el aprovisionamiento , su evaluación y el control.

El planeamiento comienza con un diagnóstico de necesidades poco científico y con características reactivas, es decir, se recepcionan demandas de la unidades organizativas sin confiabilizar esa información. Este diagnóstico se realiza tomándose como base informaciones recibidas del Plan de Expansión y Modernización Económico Financiero (PEMEF), los cambios que dicho Plan provoca en nuestra red y pone especial atención en la Reserva Laboral calificada.

Aquí se desconocen en gran medida los objetivos generales de la Empresa y los específicos de cada unidad organizativa. No se establecen prioridades ni se conciben los mecanismos de evaluación que mejoren los procesos de formación.

Comienza entonces el proceso de planificación con la siguiente distribución de funciones:

• Análisis del PEMEF: A niveles aún pequeños, dando pocos dividendos ya que el área de formación no participa desde la concepción de las inversiones y los planes generales de las áreas de desarrollo.
• Planeación de los cursos
• Discusión con las unidades: Tanto el punto anterior como éste no se consideran ideales pero son un buen ejemplo de armonía en estos procedimientos.
• Definición de contenidos de cada actividad docente.
• Selección de los instructores: Con ello se determina si se asumen las acciones con personal dedicado a estas funciones directamente en la empresa, si pueden ser profesores de la empresa pero no vinculados directamente a la actividad formativa (adjuntos) o con profesores externos, unido a ello los posibles lugares de ejecución y la forma docente en que se realizarán las acciones, todo este proceso se realiza de manera coordinada.
• Confección del Plan de Formación,
• Análisis del Plan: Con todas las áreas.
• Divulgación : No generalizada, gran parte de los trabajadores no conocen ni el alcance ni la envergadura del Plan y mucho menos cómo están incluidos en el mismo.
• Aprobación final: Este último momento es el talón de Aquiles de la sucesión, lo que hace que el Plan carezca de credibilidad.

Es destacar que durante este proceso ya se conoce el presupuesto financiero con el que se dispone y aunque es ventajoso ello para tener un aval o garantía en el Plan, no permite ajustes en cuanto al posible alcance que tenga el mismo y con ello se limita su flexibilidad.

Comienza posteriormente el proceso de ejecución y de evaluación que serán presentados con posterioridad. No obstante, consideramos oportuno plantear que el establecimiento de prioridades, aunque existen objetivos y lineamientos definidos, no se ejecuta dentro del proceso de planificación sino dentro del proceso de ejecución trayendo como consecuencias incertidumbres en cuanto a las acciones que puedan irse presentando durante el período, las más importantes planificadas y el presupuesto financiero disponible.

Este modelo (Semi – Elemental ó Semi – Reactivo), (Anexo 4),está encaminado a atender las necesidades de capacitación de la empresa y es el utilizado actualmente por el sistema de formación de ETECSA y sus cambios o mejoras sólo están supeditadas a la creatividad y experiencia de los integrantes del mismo.

2.3.4 Sistemas de recompensa

La Empresa cuenta con un Reglamento para la estimulación individual y colectiva en MLC que comprende todas las categorías ocupacionales. La condición principal para el otorgamiento de estimulación es el cumplimiento de los ingresos totales mensuales planificados.

Los indicadores por categoría ocupacional que establece dicho Reglamento son:

A) Para todas las categorías ocupacionales de ETECSA:

•  Estricto cumplimiento de la disciplina laboral y tecnológica, sin ausencias ni llegadas tarde.

B) Para la categoría ocupacional de Dirigente:

•  Cumplir los indicadores del área que dirige y alcanzar buenos resultados en el trabajo.

C) Para las categorías ocupacionales de Técnico, Obrero, Servicio y Administrativo.

•  Cumplir con las tareas específicas y asignadas en su puesto de trabajo en el tiempo previsto y con la calidad requerida.

El por ciento a pagar por concepto de estimulación a los trabajadores directos es el 5% de su salario básico y el 4% en el caso de los indirectos.

Para el otorgamiento de la estimulación colectiva los parámetros los determina el sindicato de conjunto con la administración.

Además existe el Reglamento para la estimulación salarial de hasta un 40% sobre las tarifas aprobadas para todas las categorías ocupacionales y un salario mínimo y uno máximo, constituyendo este rango un salario de estimulación.

Los indicadores para la aplicación de esta emulación son:

• Estricto cumplimiento de la disciplina laboral y tecnológica, sin ausencias ni llegadas tardes.
• Cumplir con las tareas especificas y asignadas en su puesto de trabajo en el tiempo previsto y con la calidad requerida.
• Cumplir al máximo la jornada laboral y el ahorro de los recursos necesarios para realizar el trabajo.
• Cumplir los índices específicos de cada actividad individual por trabajador o por área de trabajo según corresponda.

Mensualmente se entrega un módulo con productos de aseo personal a todos los trabajadores con excepción de aquellos que estén de licencia sin sueldo, es decir no se basa en el Reglamento de la Organización.

Estímulos morales

Ante eventos de gran connotación (Visita del Papa, IX Cumbre Iberoamericana, cortes de las nuevas Centrales Digitales, etc.) los trabajadores de las Áreas involucradas en estos trabajos, reciben reconocimientos por su labor a través de la Dirección de la Empresa.

No se constata a las Organizaciones Políticas y de Masas hacen sus reconocimientos a aquellos trabajadores que mantienen actitudes destacadas en su desempeño labora, constituyendo este un problema en la desmotivación de los trabajadores.

Mediante el análisis de la Gestión de Recursos Humanos realizado se detectó problemas que se exponen en el Anexo 5.

Capítulo 3: PROYECCIÓN DE SOLUCIONES.

El posible éxodo de los Especialistas y Técnicos a otras Unidades Organizativas u otros niveles jerárquicos, se puede evitar ampliando los horizontes del conocimiento en los mismos, logrando con esto una mayor motivación en el puesto.

Los Sistemas de Trabajo no están organizados totalmente por lo que se requiere hacer un análisis del perfil de trabajo, coordinado con el Departamento de Organización Empresarial, para de esta manera determinar responsabilidades en cada una de las funciones y evitar con ello el stress y la fatiga laboral.

Para erradicar las pésimas condiciones laborales proponemos aumentar los locales, hermetizar el Departamento, ubicar consolas de climatización, realizar un rediseño de los sistemas de iluminación, ubicándolas de manera tal, que no interfieran en los puestos de trabajo y reubicar los locales de la Dirección.

Las dificultades en el planeamiento de las necesidades debido a los cambios operativos del PEMEF y otros, la carencia de un adecuado diagnóstico de necesidades de aprendizaje, con el objetivo de obtener información para conocer las carencias de conocimiento, habilidades y aptitudes, la inexistencia de una adecuada poscapacitación unido la carencia de un Sistema Integral de Evaluación hacen necesario la implementación de un Sistema de Formación Sistémico, Ordenado y Coherente (Anexo 6), es decir, un modelo que combine todas las partes armónicamente, que permita una constante interacción entre las mismas, pero estrechamente relacionadas entre sí.

Antes de entrar al análisis del Modelo es conveniente enmarcar su envergadura y que niveles involucra. Para ello, aunque consideramos que es aplicable a todas las organizaciones que ejecutan una formación continua, lo vamos a relacionar con nuestra Empresa .

Su concepción y desarrollo abarca la totalidad de las áreas, independientemente del nivel jerárquico en que se encuentre, es decir, sería utilizado a nivel de Vicepresidencia, de Gerencia, del Departamento de Capacitación con sus Centros de Capacitación y los Regionales incluidos y más aún a nivel de Presidencia. Las interrelaciones entre estas áreas y el papel que juegan en la materialización del Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos de ETECSA se expondrán a continuación.

Tomando como base este concepto, nuestro modelo, parte de un bloque llamado Diagnóstico de la Situación que sería el insumo del Subsistema de Planeación el cual tiene como producto final el Plan de Formación.

El eje fundamental de nuestro Diagnóstico de la Situación sería una adecuada metodología para el Diagnóstico de las Necesidades de Formación que estaría compuesta de tres fases fundamentales (Anexo 7)

3.1 Diagnóstico de Necesidades de Formación (DNF)

– Fase 1: Análisis de la Organización:

Ella se centrará en :

• La revisión de los documentos internos de cada unidad organizativa y de la empresa propiamente.
• La cultura de la empresa.
• La estructura de la unidad y para el caso del Departamento de Capacitación sumarle la estructura de la Empresa con las proyecciones de cambio previstas, información ésta que sería dada por el Departamento de Organización Empresarial.
• Debe tenerse la programación del PEMEF y de sus inversiones.
• La Dirección de I+D facilitaría al Departamento las principales tendencias del sector y su evolución.
• Los resultados del trabajo en el año anterior y cuyas causas competen a la formación.
• El Plan de Capacitación del año anterior y las necesidades de formación que en el mismo no fueron satisfechas.
• Cambios cualitativos y cuantitativos que en los recursos humanos conllevará el PEMEF

El presupuesto financiero lo proponemos descentralizado por unidad y su ejecución estará a cargo del capacitador y supervisado por el máximo dirigente del área.

No podemos tener un presupuesto ni predeterminado ni permisivo, sino que esté determinado por los objetivos, de no ser así, entonces variar los objetivos a alcanzar. Una vez que lo implantemos será una herramienta de control y se velará porque sus gastos estén dentro de los límites previstos. Su procedimiento de análisis lo proponemos como en el Anexo 8.

– Fase 2: Análisis Funcional – Individual.

Centrado en la determinación de necesidades a corto plazo y a necesidades a largo plazo. Es en este momento donde se debe contar con los perfiles de puestos o los profesiogramas, en los casos de aquellos puestos, para los cuales no se disponga, será necesario realizar previamente una breve descripción del puesto de manera tal que permita tener una visión general del mismo, informaciones éstas que deben ser brindadas por los Departamentos de Captación, Selección y Contratación en coordinación con Organización. Debemos entonces realizar entrevistas, preguntas, aplicar cuestionarios a los trabajadores (Anexo 9), observaciones directas, entrevistas a los directivos y jefes (Anexo 10), preguntas a otro personal familiarizado con el trabajo y con la forma en que se está realizando (juegan un papel importante los Centros de Enseñanza Superior) e incluso hasta a los clientes, hacer pruebas de diagnósticos y de contarse, analizar las evaluaciones de desempeño de cada trabajador involucrado. De todo ello aflorarán con bastante exactitud las necesidades de formación que deberán reflejarse en el Plan.

– Fase 3: Informe de los resultados del diagnóstico.

Con ellos pretendemos que se puedan fijar los objetivos del área y en un escalón mayor se pueda conciliar con el Departamento, el cual posee algunos elementos adicionales obtenidos a través de sus contactos con el resto de las áreas rectoras de cada especialidad de la Empresa. Así se determinará, qué cursos formarán parte de los Nacionales (aquellos que ejecutarán el Centro Nacional y los Regionales) y cuales serán asumidos por la propia unidad a través de sus medios.

Cabe en este momento preguntarnos.

¿ Qué resultados intentamos conseguir?

¿ Qué conocimientos, habilidades y actitudes queremos impregnar en los trabajadores?

¿ Que deben hacer los Jefes y el Capacitador para lograr los resultados?

¿ Que tipo de enseñanza se necesita?

Toda esta valiosa información que se ha adquirido debe, para su utilización práctica, llevarse a una base de datos donde se concilien y esto queda para ulteriores estudios lo siguiente:

• Los conocimientos (nivel y cursos recibidos) y habilidades de los miembros de la plantilla
• El tiempo y el coste que normalmente se requiere para formar a un trabajador en una habilidad concreta.
• Los cursos especializados que se han ejecutados y si estos son con personal de la empresa o fuera de ella, así como su Plan de estudio.
• Todos los modos de formación con sus costes, beneficios e implicaciones.
• Los principales proveedores e instructores de la empresa.
• Los medios materiales con los que se cuenta.

Sucede al Diagnóstico de Situación, el Subsistema de Planeamiento el cual tendría asociado los Objetivos Generales a los Programas Generales a nivel de la Empresa y los Objetivos Específicos a los Programas Específicos a nivel de Unidad Organizativa. Tendríamos además que definir las prioridades y los medios de la formación, los contenidos y métodos docentes.

3.2 Subsistema de Planeamiento.

Es a través de este subsistema que vamos a poder definir con antelación los resultados previstos o que se esperan de la función de capacitación. Con él pretendemos prever con toda intención el futuro e identificar los cursos alternativos de acción.

Es necesario partir del estudio de necesidades y de los perfiles de los alumnos que recibirán la formación, es decir, del DNF y de la selección de los participantes. A partir de aquí formular las estrategias a seguir para atender de conformidad con su importancia y prioridad, las necesidades de capacitación, ello radicaría en:

• Fijación de los objetivos tanto generales como específicos: Ellos deben establecerse concretos y medibles para evaluar sus resultados. Sería positivo planificar acciones formativas bianuales para garantizar una acción a mediano plazo, es decir, poder chequear el efecto de la formación directamente con el trabajador en una segunda acción. Estos objetivos conjuntamente con las prioridades, los capacitadores lo obtendrían del análisis del DNF y de las líneas de trabajo que de la Presidencia hayan llegado a la Unidad Organizativa.
• Determinación de los contenidos y métodos: El punto anterior es básico para lograrlo, aquí debemos plantear las materias que deberían impartirse para satisfacer las necesidades y alcanzar los objetivos. Juega un rol importante los criterios del Gerente, el Subgerente Técnico y el Económico, por lo que ésta entrevista en el DNF tiene que estar bien preparada y orientada y al nivel de Vicepresidencia y Departamento de Capacitación ocurrirá igual con sus máximos dirigentes.

Debe conocerse lo que supone cada alternativa de formación (Principales Modos de Formación), consultar la resolución 4248 del Ministerio de Educación en lo referdido a :

• El tiempo que tiene que estar el participante fuera del puesto de trabajo
• Cuándo y con qué rapidez se puede completar la formación.
• El coste de cada acción
• El efecto del método formativo escogido, ejemplo: si puede causar un efecto indeseable, algún conflicto, etc.
• Formación Interna y/o externa: Ambas formas deben de existir y además complementar aprovechando sus ventajas y minimizando sus inconvenientes. El personal interno con mayor profundidad lo específico de la unidad, se adapta mejor a la realidad y es menos costoso. La formación externa se hace necesaria siempre para una mayor especialización y buscando renovación, entrada de “aire fresco”, pero debemos evaluar primero a los organizadores, coste, lugar de impartición, es decir, siendo críticos en lo que se refiere a lo que esperamos que nos aporte y racionalizando el gasto que conlleva.

– Instructores y Medios: Esto es vital para el éxito de una acción. La calificación del instructor debe incluir, el conocimiento de la materia que va a impartir, deseo de enseñar, habilidad para comunicarse y capacidad para hacer participar a la gente. Es importante contar siempre con al menos dos instructores por curso que dominen completamente la totalidad de la materia para los casos de enfermedad o problemas coyunturales. En cuanto a los medios por lo general en ETECSA son limitados y escasos, pero se le presta la debida atención para garantizarlos por cada acción de formación y he aquí que su presencia en el curso va a depender de la previsión del capacitador.

– Infraestructura: Debemos valorar el entorno, este se propone sea cómodo y apropiado. Los factores negativos que deben evitarse incluyen locales demasiado pequeños, mobiliario incómodo, ruido u otras distracciones, incomodidad, distancias largas hasta el aula y temperatura inadecuada. Respetar los tiempos de descanso y los refrigerios es vital en el desenvolvimiento de la acción. Si tenemos la posibilidad de entregar refrigerios en los cursos, tratar de homogenizar los mismos, de no ser así, se crean actitudes negativas por parte de los asistentes que se traducen en baja de la motivación, mala percepción sobre la Empresa y valoraciones inapropiadas acerca del Departamento de Capacitación y de la Dirección de Recursos Humanos.

– Confección del Plan: Este deberá abarcar una gran variedad de proyectos y contener una extensa información. Proponemos que incluya:

• Objetivos generales de formación y desarrollo que se requieren para cumplir los objetivos operativos y estratégicos de la Empresa
• Todas las iniciativas de formación que se proponen, acciones y actividades, ligadas a las necesidades.
• Recursos Humanos y técnicos asignados para cada propuesta formativa.
• Costes.
• Propuesta de calendario ( Basado en las necesidades y sus soluciones)
• Propuesta de inversión de capital en equipamiento nuevo y medios y materiales de enseñanza.
• Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada acción.
• Cantidad de participantes y su composición.

Como hemos expresado anteriormente existirá en el mismo momento un Plan de Capacitación y un Presupuesto Financiero y ambos serán elaborados del Plan de cada unidad organizativa y de los presupuestos parciales preparados por éstas.

Es de destacar que el Plan no es un esquema ni tampoco rígido e incambiable, por el contrario es flexible y adaptable a eventualidades no planificadas. En él se debe tener en cuenta :

• Cambios en la tecnología.
• Cambios en la política de nuevas ventas y servicios.
• Detección de problemas no esperados en el desempeño del trabajo, calidad,etc.
• La necesidad de aumentar las habilidades de la plantilla de reciente incorporación.
• La detección de incapacidades individuales desconocidas hasta la fecha.
• Cambios legales.

Sin embargo, esto no dice que la función de formación es ser meramente reactiva. Hay que lograr detectar necesidades de formación y proponer soluciones apropiadas, reconocer oportunidades de formación y formar y desarrollar a los trabajadores antes de que surja la necesidad, es decir, ser proactivos.

El procedimiento gráficamente aparece representado en el Anexo 11 y la metodología que proponemos para la confección del Plan aparece expresada en el Anexo 12.

Luego de su confección el Plan necesariamente tiene que presentarse para su aprobación a la Presidencia Ejecutiva, quién de conjunto con el área que ha sido designada para su confección, en este caso la Vicepresidencia de Administración y Finanzas valorará si en él se reúnen los aspectos ó elementos más importantes para el desarrollo de los Recursos Humanos. Este momento no puede ser ignorado ni pasado por alto ya que de no ejecutarse, el Plan, la propia formación y el prestigio del Departamento de Capacitación parecerán poco serios y carentes de credibilidad. No es conveniente para ETECSA trabajar con un Plan no aprobado, ello es lo mismo que dejar de existir o de trabajar con Modelos Reactivos de formación, de los cuales ya se han demostrado sus ineficiencias y graves resultados.

El último elemento de este subsistema, la divulgación, va a permitir que cada trabajador conozca, se identifique y se vea reflejado en los planes estratégicos de la empresa, es por ello que debemos lograr la total distribución y emancipación del Plan. En este afán proponemos, que además de presentarse a los niveles pertinentes para su necesaria comunicación, cada área utilice vías como la INTRANET de la empresa, la página WEB y cualquier otro medio para que hasta el más alejado trabajador lo reconozca como suyo y en tal sentido pueda comprenderlo, valorarlo y sugerir las mejoras que no hayan sido concebidas.

3.3 Ejecución.

Con la ejecución se garantiza una adecuada respuesta a los clientes del Departamento así como un mayor resultado en la productividad del trabajo directamente de los trabajadores del área e indirectamente del resto de los trabajadores de la empresa.

Dentro de este elemento tenemos la calendarización de los cursos que estará en función directa con las fechas aparecidas en el Plan y con los horarios establecidos por la Empresa para la jornada laboral y su relación con los puestos.

La preparación de las aulas y el desarrollo de la acción están vinculados con la infraestructura explicada en el Subsistema de Planeación, a ellos debemos sumar :

• Garantizar la presentación o inauguración y la clausura del curso por parte del Directivo o personal correspondiente, en dependencia del alumnado.
• Tener establecido los lugares donde se puede estar durante los descansos intermedios cuando se desarrolla una acción.
• Las condiciones de alimentación y de higiene previstas.
• Explicar y exigir porque se cumplimente el llenado de cuestionarios de la evaluación.

En fin realizar una coordinación eficaz durante el desarrollo.

Dentro de este subsistema juega el rol más importante el proceso de Gestión de la Contratación de las acciones seleccionadas que previamente fueron concebidas para formar el Plan Anual de Capacitación. Este proceso se ejecuta solamente cuando existen acciones con proveedores externos y he ahí su relevancia ya que exige utilización de capital hacia entidades fuera de la Empresa. Es complejo y voluminoso en cuanto a su metodología y tiempo de realización y su estructura la presentamos en el Anexo 13.

Nuestra propuesta se basa primeramente en la determinación de las áreas involucradas directamente en el proceso, con el objetivo de determinar sus funciones y el papel a jugar. Así aparecen:

1. Unidad Organizativa como elemento inicial del proceso.
2. Departamento de Capacitación: Area principal y agente de cambio.
3. Dirección Jurídica: Complemento y asesoría del Departamento de Capacitación.
4. Proveedores : Elemento ejecutor de las acciones a contratar.
5. Vicepresidencia de Administración y Finanzas: Organo de Aprobación.
6. Presidencia, Vicepresidencia o Gerencia Territorial.

Como resultado de este análisis se confeccionó un esquema de contratación que muestra los diferentes pasos o caminos dentro del proceso. Su importancia radica en que presenta de manera general el ciclo completo de la contratación y las funciones principales de cada área involucrada.

3.3.1 Análisis de funciones.

En correspondencia con el esquema mostrado presentamos las diferentes interacciones del Departamento de Capacitación como elemento transformador o de cambio dentro del proceso. Es de destacar que si este proceso ocurre en una Vicepresidencia, Gerencia ó en la Presidencia, estará sujeto a cambios por las regulaciones y procedimientos que se utilizan en ETECSA. Aquí sólo nos referiremos al caso en que el Departamento organice, dirige, implemente y controle las acciones formativas directamente.

Relación Departamento de Capacitación —- Unidad Organizativa.

Partimos del DNF con todos sus elementos . La Unidad confecciona su Plan y lo presenta al Departamento . En este proceso se determinan las prioridades de las acciones a ejecutar y los elementos a tener en cuenta con los proveedores. En un segundo nivel se valora la oferta del proveedor para la introducción de los cambios puntuales y finales, proceso éste que siempre está presente.

Relación Departamento de Capacitación(Unidades) —- Dirección Jurídica.

La Dirección Jurídica es el complemento legal de todas las unidades organizativas y aunque cada una tiene su abogado, éste debe conciliar sus acciones con el Area Rectora.. En esta relación se establecen todas las normas y procedimientos que utiliza ETECSA en el ámbito de mercado y service, además de valorar las estrategias que tiene la Vicepresidencia de Administración y Finanzas para cada tipo de contrato.

Relación Departamento de Capacitación (Unidades) —- Proveedor.

En esta relación se concilian la solicitud de oferta y su respuesta, teniéndose en cuenta las necesidades de la relación Departamento – Unidad Organizativa. Al término de esta relación se materializa por parte del proveedor la aceptación de la estructura y contenido del contrato. A él volverá luego de firmado por ETECSA para su firma final.

Relación Departamento de Capacitación (Unidad) —- Vicepresidencia de Administración y Finanzas.

Es esta la relación que define prácticamente la realización de las acciones de capacitación previstas en el Plan. Aquí el departamento de capacitación y las unidades deben tener pleno convencimiento de la importancia de la acción para la empresa, además de la relación costo – beneficio a la cual se enfrentará con la ejecución o no de los estudios. En este momento se define su firma o no por parte de ETECSA. En caso de ser firmado por la presidencia Ejecutiva, el mismo tendrá el mismo trámite que el presentado en este punto pero a ese nivel.

Como paso final se enviará el Contrato al proveedor para tenerlo firmado por ambas partes, tener avalada la acción y así comenzar los trámites de ejecución correspondientes.

Basados en estas relaciones e intercambios y a los procedimientos empleados en cada una de ellas así como en los análisis económicos y de tiempo en los que se incurren, se propone un Diagrama de Representación de Procesos basados en la técnica de Ruta Crítica. Anexo 14. Este Diagrama nos muestra con exactitud la duración de los procesos y de conjunto con el análisis de los ratios financieros en los ciclos de operaciones, Anexo 15, permite conocer con exactitud el tiempo de respuesta del Departamento de Capacitación a las necesidades planteadas por las áreas de la empresa en la búsqueda de la superación de sus dirigentes, especialistas y técnicos. El Diagrama está formado por las diferentes funciones de las áreas involucradas y la duración en días del proceso.

Como aspecto destacable se encuentra la definición exacta del proceso y su delimitación por áreas lo cual permite que el personal encargado de la gestión pueda involucrarse en otras tareas asociadas a su puesto de manera solapada, es decir, se pueda lograr en ellos la multifunción o multitarea.

De aquí se determinó que como mínimo, 77 días, es el tiempo requerido por la Gestión de Contratación para materializar sus acciones y con ello economizar los esfuerzos.

Luego de este proceso, se presentará la acción con su logística(lugar de desarrollo, métodos, bibliografía a utilizar, medios, etc) y las garantías del proveedor. Finalmente damos paso a los mismos mecanismos de ejecución(calendarización, preparación de aulas, etc) vistos anteriormente. Anexo 16

3.4 Evaluación.

Después de realizar las tres fases anteriores y de habernos visto inmersos en la multitud de tareas y funciones necesarias para realizar una actividad formativa, cuando esta acaba, tenemos la impresión de haber conseguido el objetivo, y es en este momento donde empieza la verdadera verificación de los resultados, es decir, la verdadera implicación de esta relevante función.

En nuestro modelo sistémico hemos presentado la evaluación en dos vertientes fundamentales, la micro y macro evaluación, aunque es muy probable que sus clasificaciones cambien por cada autor que toque el tema.

Debemos primero distinguir la diferencia entre ellas y mostrar su así sus alcances. La Microevaluación la proponemos como proceso por medio del cual se comprueba si se han logrado los objetivos propuestos en las acciones formativas. Al finalizar el curso se rellenan unos cuestionarios de evaluación por parte de los asistentes, que posteriormente se estudian de cara a ver los resultados inmediatos de las acciones formativas. Como vemos es un paso necesario pero no suficiente.

La Macroevaluación la proponemos asociada a que luego de finalizada la formación, los formandos deben de estar en condiciones de aplicar los conocimientos y técnicas aprendidas a sus puestos de trabajo. Este procedimiento sí que analiza verdaderamente el impacto de la formación, su rendimiento y eficacia, sirviéndonos para justificar la inversión de la misma, haciendo énfasis en la relación coste/beneficio

3.4.1 La Microevaluación

La razón de ser de ella, es determinar la efectividad de una acción y la forma en que debe mejorarse. En ETECSA la decisión de continuar la formación está tomada desde su fundación por tanto la cuestión es entonces ¿Cómo mejorarla?

Por ello, es importante, independientemente del tipo de instrumento que utilicemos para evaluar, tener presente sus enfoques a dar respuestas a estas interrogantes:

1. ¿ Hasta que punto los contenidos de las materias satisfizo las necesidades detectadas en el DNF a nivel funcional – individual de los participantes?
2. ¿ Fue el instructor el más calificado para impartir la formación?
3. ¿Utilizó los métodos más efectivos para mantener el interés y generar las actitudes, conocimientos y habilidades que esperábamos?
4. ¿ Fue satisfactoria la infraestructura?
5. ¿ Los medios y materiales de enseñanzas fueron efectivos para mejorar la comunicación y mantener el interés?
6. ¿ Fue correcta la coordinación?
7. Dejar abierto opiniones en los participantes que permitan exponer con creatividad algunos criterios propios o no imaginados por nosotros. Ejemplo ¿Qué otra cosa se puede hacer para mejorar la acción?

Es de destacar que existen en ETECSA tantas filosofías sobre los formularios que se deben usar, como trabajadores en plantilla. Algunos prefieren las preguntas abiertas, otros marcar casillas, otros hacer preguntas sencillas, otros son enteros defensores de los cuestionarios de sonrisa, lo que sí no debemos olvidar es que el formulario ideal no existe, pero tenemos como reto buscar la máxima cantidad de información en la mínima cantidad de tiempo posible.

Ello se debe a que al finalizar la acción, la mayor parte de los asistentes están ansiosos por acabar y no quieren dedicar mucho tiempo a cumplimentar cuestionarios de evaluación. Algunos incluso piensan que los formularios no tienen en cuenta sus comentarios. Para ello proponemos, no esperar la culminación del curso para ganar información útil, sino mantener constante interacción con los participantes desde el comienzo y durante su desarrollo. Comienzan a jugar papel fundamental la observación, las entrevistas rápidas, las relaciones humanas y los conversatorios informales.

En ETECSA esta solución juega un papel director y ello se debe a que muchas acciones representan una inversión elevada de presupuesto y ellas a su vez sólo son necesarias impartirlas una vez, por lo que esperar a su culminación para accionar, realmente no se justifica. Súmese a ello que consideramos que aunque la acción deba multiplicarse cierta cantidad de veces, cada una, responde a nuestra razón de ser como empresa de servicio, “la satisfacción de los clientes”.

Un buen ejemplo de Cuestionario aparece reflejado en el Anexo 17 y a continuación presentaremos como podemos valorar objetivamente la información resultante de su aplicación.

En la mayoría de los formularios podemos hacer una tabulación numérica que nos acercará más al resultado buscado.

Ejemplo:

La siguiente escala de cinco(5) puntos se puede utilizar para puntear las respuestas de un cuestionario:

Excelente = 5, Muy Bien = 4, Bien = 3, Regular = 2, Mal = 1

Pregunta del cuestionario:

¿ Cómo califica usted la utilización de los medios docentes? (Pizarra, acetatos, audiovisuales en cuanto a Comodidad, conveniencia, manuabilidad, calidad)

10 participantes votan por —————–	Excelente
4               “                         —————-	Muy Bien
3               “                         —————-	Bien
2               “                        —————–	Regular
1               “                        —————–	Mal

Para cada ítem multiplicar el número de respuestas por la ponderación correspondiente y sumamos los productos. Luego dividimos por el número total de respuestas recibidas y se obtiene el valor matemático de la calificación con relación al valor máximo de la escala utilizada.

(10×5=50)+(4×4=16)+(3×3=9)+(2×2=4)+(1×1=1) = 80

La calificación es 80/20 o 4 puntos.

¿Esta calificación será aceptable o no? Para ello proponemos desarrollar estándares basados en análisis realistas y experiencias pasadas de lo que se puede esperar considerando otras condiciones tales como, presupuestos, medios disponibles, instructores disponibles, locales disponibles, etc.

3.4.2 La Macroevaluación

Este procedimiento es más complejo y difícil de realizar pero de ejecutarse tiene un impacto sin igual en la organización. Está centrado en la evaluación del aprendizaje como agente de cambio de actitudes, conocimientos y habilidades, de la conducta como el grado en que ha ocurrido un cambio en la conducta por haber asistido a una acción formativa y por último de los resultados que se obtienen de dicha asistencia.

Por lo complicado y duradero de este proceso, se debe tener en cuenta la relación coste – beneficio. Se debe comparar el coste de evaluar los cambios en las áreas expresadas con los beneficios que puede reportar la evaluación.

Para evaluar estos tres elementos proponemos determinar los siguientes aspectos:

1. ¿ Qué conocimientos se han adquirido?
2. ¿ Qué habilidades se han desarrollado o mejorado?
3. ¿ Qué actitudes se han cambiado?
4. ¿ Qué sucede cuando los alumnos salen del aula y vuelven a sus puestos de trabajo?
5. ¿ Cuánta transferencia o multiplicación se realiza de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas?
6. ¿Qué cambio tuvo lugar en la forma de trabajar como consecuencia de la asistencia del trabajador al curso?
7. ¿ En cuánto ha aumentado la productividad?
8. ¿ En cuanto ha mejorado la calidad de vida del trabajo?
9. ¿ Qué beneficios tangibles hemos recibido a cambio del dinero invertido?
10. ¿ En cuánto se han incrementado las ventas y cuales son los criterios acerca de la Empresa en el mercado?

A continuación proponemos algunas pautas y herramientas que permiten darle respuestas a todas esas interrogantes:

1. Utilizar un grupo de control o de referencia , siempre que sea práctico:

A cada una de las acciones formativas, no enviamos a la totalidad del personal del área. Esa es ahora nuestra principal ganancia. La finalidad de utilización del grupo de control es obtener un indicio mayor de que los cambios han tenido lugar.

• Con el grupo que se queda en el puesto creamos el Grupo de Control
• Con el personal que envío a la acción formamos el Grupo Experimental.
• Debemos asegurarnos que ambos tengan características semejantes de comportamiento de lo contrario las comparaciones que haremos no son válidas (para asegurarnos de ello podemos hacer algún pretest , obtener la puntuación promedio y comparar ambos grupos). La finalidad de utilización del grupo de control es obtener un indicio mayor de que los cambios han tenido lugar.

Después de ocurrida la acción formativa:

Realizamos un postest a ambos grupos, comparamos el resultado de la puntuación y a la diferencia la llamamos ganancia.

Esta comparación constituye un método para medir el incremento de conocimientos y/o los cambios de actitud. Además, al realizar las evaluaciones de pretest y postest, tenemos suficiente material de estudio para evaluar las habilidades latentes antes y después de la formación.

2. Dejar pasar cierto tiempo para que tenga lugar el cambio de conducta.

Es importante no realizar ninguna evaluación enfocada a este aspecto hasta que el participante no haya tenido la oportunidad de practicar su nueva conducta, es decir, debemos esperar hasta que la transferencia del aprendizaje al puesto se realice. Aquí juega un papel importante la observación del desempeño del trabajador. El tiempo de espera para comenzar la observación, proponemos sea de 3 a 6 meses en dependencia del tipo de curso y del nivel de responsabilidad del participante.

3. Hacer una encuesta o entrevista a una o más de las siguientes personas: participante, jefe inmediato, subordinado (de tenerlo) y otros que puedan observar su conducta.

Aquí lo más importante es lograr que el participante esté de acuerdo con la encuesta o la entrevista que se propone realizarle a él y al resto de personal. Si ello lo logramos, entonces esta variante tendrá resultado. El resultado de las respuestas las podemos tabular con el método presentado en la Microevaluación y así reunir datos cuantitativos sobre el cambio de la conducta.

La encuesta debe girar sobre la materia recibida, pero enfocada a aspectos tales como comprensión, motivación, orientación al futuro, preparación a los cambios, formación. Proponemos las siguientes preguntas para ambas posibilidades:

• ¿ Está haciendo algo diferente en el trabajo como consecuencia de haber asistido al curso?
• ¿ Puede describir brevemente lo que está haciendo y cómo está resultando? De no ser así ¿Por qué?
• ¿ Le anima su jefe a intentar nuevas cosas o lo desanima para realizar cualquier cambio de conducta?
• ¿ Tiene Usted pensado cambiar algún aspecto de su comportamiento en el futuro? ¿ Qué piensa hacer de forma diferente?

4. Realizar evaluaciones antes y después de la formación

Utilizando los mecanismos mencionados anteriormente.

Todo el procedimiento del Modelo Sistémico asociado a los tiempos de ejecución aparece representado en el Anexo 18 a través de un Diagrama de Gantt . En él hemos representado los procesos que consideramos dependientes de la estrategia como lo son el Diagnóstico de Situación y el Subsistema de Planeamiento. La Ejecución y la Evaluación están representadas pero a realizar durante todo el año siguiente a los dos anteriores. Recordemos que ellos dependen en gran medida de factores externos (proveedores) e internos como las prioridades y la calendarización.

3.5 Impacto económico – social de las soluciones.

• Con el análisis de los cambios que el PEMEF provoca, se garantiza ubicación laboral para los graduados universitarios y de nivel medio del país, lo que resulta una fuerza de trabajo altamente calificada que entra a la Empresa. Permite al país hacer planificación de su fuerza laboral acorde con los resultados de otros sectores.
• Con un adecuado diagnóstico de necesidades de formación, las potencialidades del todas las unidades organizativas aumentan, orientándose todo el proceso de manera más directa al cumplimiento de los objetivos y en la solución de los problemas.
• Al ubicar al trabajador donde conjugue lo teórico con lo práctico, se promueve el aumento de las habilidades, lográndose una mayor eficiencia en su desenvolvimiento.
• Evitando el éxodo de los especialistas y técnicos, el grupo logra una mayor cohesión y se garantiza que la inversión realizada dentro de los Recursos Humanos pueda ser recuperada.
• Con la existencia de un Sistema de Evaluación de la Formación, el trabajador queda atado a los compromisos directamente, aumentaría su interés por el cumplimiento de los objetivos y permitiría diferenciar por sus funciones y resultados a cada trabajador.
• Las malas condiciones de laborales están yendo en detrimento del desenvolvimiento de las labores, por lo que mejorándose este aspecto, aumentaría la eficiencia en las actividades y se evitaría la falta de concentración, el stress, la suspensión de las tareas y la fatiga laboral.
• La multiplicación de las acciones de formación de manera organizada y coordinada permitirá un ahorro de un 35% ó más en cada una de ellas, teniendo en cuenta que en ETECSA se realizan las repeticiones de cursos, al menos 3 veces.
• La organización homogénea de la Gestión de Formación permitirá evitar duplicidades en las funciones y promoverá el máximo aprovechamiento de la Jornada laboral para los trabajadores que realizan esta función.
• La implantación de un Modelo Sistémico de Formación aumenta notablemente la rentabilidad de las inversiones realizadas por concepto de capacitación.

Por todo lo expresado en estos ítem podemos asegurar que utilizando las herramientas presentadas en este trabajo, nuestra empresa puede verse envuelta en un aumento al doble de la eficiencia de sus trabajadores, un mayor rendimiento en sus procesos y por consiguiente una mejoría en la satisfacción de sus clientes con los mismos recursos que destina hoy a sus inversiones.

CONCLUSIONES.

• Ineficiente Gestión de Recursos Humanos dentro del Departamento de Formación debido a problemas en los sistemas de trabajo, malas condiciones de trabajo, deficiente evaluación de desempeño y dificultades en el planeamiento de necesidades.
• Sistema de formación Inadecuado ya que se utiliza un Sistema Semi-Elemental o Semi-Reactivo de desarrollo.
• Pobre Organización del trabajo de Capacitación debido a la mala distribución y poca coordinación de los procesos actuales de trabajo.
• Insuficiente Diagnóstico de Necesidades de Formación relacionado con la no utilización de métodos científicos de diagnóstico así como la no preparación del personal que debe ejecutar esta tarea.
• El personal responsable de la actividad de planificación de la formación en todo el sistema carece de conocimientos y de experiencia.
• Se realiza la recepción de las demandas de formación en ocasiones sin análisis adecuados y sin basamentos técnicos.
• Proceso de formación visto no como sistema sino como la suma serie de objetivos y tareas.
• No existe correspondencia entre los objetivos específicos de las Unidades Organizativas y la proyección del plan.
• La planificación es conciliada armónicamente entre el Area rectora y las unidades organizativas.
• Coordinación en el proceso de selección de los instructores y de los medios a utilizar para cada acción formativa.
• La aprobación del Plan de Formación no se hace y por tanto carece de credibilidad la capacitación.
• La divulgación del Plan no del todo generalizada ya que se carece de la informática en función de la formación.

RECOMENDACIONES.

• Poner en funcionamiento el Modelo Sistémico de la Formación que se ha presentado. Ello se traduce en la implementación de DNF, el subsistema de planificación, su ejecución y la evaluación.
• Lograr la participación de Area de formación desde el momento en que se conciben los cambios y las inversiones en la Empresa, a partir de ahí se puede concebir la formación como una inversión.
• Ampliar los horizontes del conocimiento de los Especialistas y Técnicos, logrando aumentar sus competencias y en la búsqueda constante de la polivalencia y multihabilidad.
• Realizar un estudio ergonométrico profundo donde se erradiquen los problemas de ventilación, ruido, iluminación y espacio dentro del Departamento de Capacitación.
• Descentralizar el presupuesto financiero de la formación por unidades organizativas y así mejorar el control y su utilización.
• Evaluar de modo sistemático, las necesidades futuras de conocimientos y desarrollar planes para atenderlas.
• Divulgar a todos los niveles de la Empresa el Plan de Formación de cada una de las áreas incluyendo en ello, la utilización de la red y los soportes informáticos con los que se cuenta actualmente.
• Poner la informática en función de la formación, es decir, todos los procesos formativos deben ser llevados a bases de datos que permitan agilizar y homogenizar la información del sistema.

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