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"METODOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS Y LA RENTABILIDAD DE LA FORMACIÓN"
INTRODUCCIÓN
Discutir
el papel del hombre en la plenitud de sus dimensiones y su integración en el
proceso de crecimiento de la organización, ha sido una de las preocupaciones más
fuertes de las Empresas en los últimos años.
El
éxito de una adecuada Gestión de
Recursos Humanos radica en la competencia de conseguir aliar el buen desempeño
técnico-operacional a la satisfacción del grupo social, constituido por los
hombres que componen la organización.
Dentro
de esta gestión, en los últimos tiempos estamos asistiendo al nacimiento de
una sólida corriente de pensamiento que otorga una especial importancia a la
formación como factor que aporta claramente valor a las organizaciones.
Es
en este escenario que la formación juega un papel significativo en la creación
de valores en la organización, puesto que es desde esta función donde
pretendemos influir positivamente para que nuestros equipos conozcan
más, estén capacitados para hacer
mejor, que además quieran hacerlo
mejor y por último situar a la
Empresa en un entorno de intercambio fluido de conocimientos y capacidades.
Este
trabajo fue realizado en la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA)
y específicamente dentro del Área de Capacitación (Departamento de Capacitación)
y su objetivo principal consiste en presentar un modelo de capacitación apoyado
en el enfoque de sistemas. Es un modelo viable, flexible, perfectamente
adaptable a las condiciones de una empresa, permitiendo coordinar y concertar
todos los esfuerzos que en nuestro país se hacen en beneficio de los
trabajadores y orientados hacia la satisfacción de sus necesidades específicas.
Partimos de la siguiente hipótesis: “El diseño del sistema de formación con un enfoque de desarrollo continuo es una filosofía proactiva, que permitirá que las personas aprendan y se desarrollen de forma continua a lo largo de su vida laboral, mejorando permanentemente su rendimiento”.
Como
objetivo específico, teniendo como premisa “hacer bien lo que se ha de
hacer”, nos propusimos presentar nuevas herramientas dentro de la Gestión de
Capacitación, que permitieran desarrollar una formación proactiva, moderna, de
mayor impacto, mejor orientada, más abarcadora y creíble.
La literatura existente en el mercado editorial acerca de estos temas, además de escasa es muy superficial. La mayoría de los libros son producto de experiencias, no siempre valiosas ni científicas, que carecen de sustentos teóricos. Todo el mundo cree saber de capacitación y sentirse con derecho a opinar acerca de ésta. Dado que el mercado en este campo es aún virgen, se da el oportunismo y la falta de calidad en los escritos. Es por ello que el principal aporte científico de este trabajo radica en la presentación de un documento que combina, la más valiosa teoría del tema, orientándola a los fines de la organización, mostrando todos sus procesos pero no centrándose en ellos, sino usándolos como medios para conseguir un resultado.
Para su materialización se utilizaron diferentes técnicas como son: entrevistas con directivos, revisión de la información con que se contaba alrededor del tema en el Área de Capacitación, análisis y síntesis bibliográfica, trabajo en grupo (fundamentalmente con el Grupo de Gestión de la Formación de ETECSA) y creencias, experiencias y materiales desarrollados por el Autor.
Comenzamos
por esbozar el Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en la Organización.
El capítulo 1 plantea diferentes criterios utilizados para desarrollar el Diagnóstico
de GRH pero hace hincapié en el
Modelo de Beer y Colaboradores, siendo este el punto de partida de nuestro
trabajo. También describe los principales elementos de la formación continua
como parte del proceso de gestión y las enfoca de manera general.
El
Capítulo 2 muestra el Diagnóstico de GRH en el Departamento de Capacitación
de ETECSA, utilizando para ello el Modelo de Beer pero sólo basado en las políticas
del mismo. A partir de ellas mostramos los verdaderos problemas en esta área,
resultando los sistemas de trabajo el principal elemento de análisis.
El Capítulo 3 desarrolla las proyecciones de soluciones a los problemas detectados en el capítulo 2 y brinda herramientas de trabajo útiles para el Sistema de Formación Continua de ETECSA.
Capítulo 1: MARCO TEÓRICO
1.1.
Análisis
Bibliográfico
La Gestión de Recursos Humanos (GRH), para lograr sus objetivos, tiene que concebirse e implementarse en forma de sistema. Depende de varios factores entre los que se encuentran la situación organizacional, el ambiente, la tecnología, las directrices vigentes, la filosofía predominante, la estrategia, la cultura, la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y su naturaleza y sobre todo de la calidad y cantidad de los Recursos Humanos disponibles. En la medida en que varíen estos elementos, varía también la GRH.
La
GRH debe tener en cuenta todos los cambios, en tanto ella no constituye un fin
en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y eficiencia de las
organizaciones a través del trabajo de las personas y para establecer
condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales. [PREGER,1998].
La
nueva tendencia de la GRH está orientada a establecer polivalencia, trabajo en
equipo, nuevos sistemas de recompensa, nuevas carreras profesionales, nuevas
tecnologías [Beer,1990].
En
el artículo “Los Recursos Humanos en el Tercer Milenio” (Casado González,
1999), de la revista Capital Humano el autor plantea que las nuevas formas
de hacer negocios requieren nuevas formas de gestionar personas. Considero que
esas nuevas formas de gestionar personas habrán de aplicarse a una fuerza
laboral diferente de las que conocemos hoy. Algunos elementos que caracterizarán
la gestión de personas serán el desarrollo profesional, la gestión de
competencias y la medición del desempeño.
El proceso de GRH se define a través de diferentes modelos o sistemas funcionales [Beer,1990].
El modelo de Harper y Lynch (1992), resulta ser un modelo descriptivo de las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos, actualmente estas son muchas y diversas entre ellas se encuentran: inventario de personal, análisis y descripción de puestos, valoración de puestos, formación, etc. Las actividades claves en este modelo habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes.
Dado el elevado número de actividades claves de G.R.H. y su diversidad, así como, el carácter descriptivo del modelo, resulta demasiado engorroso para el trabajo.
Por
su parte, el modelo de G.R.H. de Chiavenato
(1988); parte de la Gestión de Recursos Humanos
puede verse como un sistema cuyo progreso consta de cinco subsistemas
independientes: el de alimentación, el de aplicación, el de mantenimiento, el
de desarrollo y el de control de Recursos Humanos. En este caso de estudio la
aplicación de dicho modelo sería muy difícil, debido fundamentalmente a que
no se encuentran claramente definidas las políticas y objetivos, así como, a
su dispersión por las diferentes áreas de la organización.
El
modelo de Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores se
concentra en cuatro políticas que abarcan todas las actividades claves y un
mapa de la GRH (Anexo 1), lo que lo hace más funcional que los anteriormente
explicados. Además manifestaciones como necesidades, motivaciones,
actitudes y aspiraciones de los grupos de interés son objeto de la mayor
consideración.
El
autor afirma que el modelo de Beer
y Colaboradores es superior respecto a los mencionados anteriormente, esta
superioridad se halla en que considera la dirección estratégica y filosofía
gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las
tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Como vemos
es un Modelo sistémico, armonioso y que garantiza sinergia entre sus partes
componentes, es por ello que el proyecto de investigación actual se fundamentará
basado en estas características.
Dentro del Modelo de Beer se presenta la formación como actividad clave y decisiva. Hoy más decisiva que nunca antes. La formación, es una fuente de rentabilidad y competitividad para la empresa. Guy Le Boterf,1999. Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial, ella conformará a los recursos humanos en “la ventaja competitiva básica” de las empresas del siglo XXI. Cuesta, 1997.
Cuando
a la formación le damos la calificación de suprema es porque lo vinculamos a
lo esencial que es el proceso de cambio. Cuesta,
1997. Este concepto es importante pero debemos añadir que ella debe ser lo
suficientemente fuerte como para vencer las fuerzas del sistema que se resisten
al cambio y además debe recibir un apoyo total para lograr su verdadera
efectividad y no minar de incredibilidad su esencia.
Para
asimilarla como proceso continuo y de cambio habrá que entender en su total
dimensión que es una inversión y no un costo. Guy Le Boterf,1999. Es cierto pero para ello debe implicar a los
responsables de recursos humanos y formación desde el primer momento en la
concepción de los proyectos de inversión, formular los objetivos y los medios
de formación en forma de guía para ellos mismos y asignar sus gastos de
formación de acuerdo a sus elecciones estratégicas a mediano y largo plazo.
En
Revista Capital Humano,1999 Matías
Barrios, sostiene la importancia y el papel de la formación para integrar y
profesionalizar al personal, sin embargo, no es suficiente tal y como
gestionamos actualmente para incidir directamente en los paradigmas de la
actividad empresarial: la eficiencia y la productividad.
El
reto consiste en desarrollar proyectos que involucren y dinamicen a sus hombres
hacia metas óptimas de eficacia, contando con su iniciativa, creatividad,
polivalencia y experiencia, de tal forma que asuman como suyos los desafíos de
la dirección.
Escritores prestigiosos como Tom Baldwin y Jhon Ford ,1988, en Trasvase de la Formación han puesto la formación como instrumento de aprendizaje y como instrumento de competencia, es decir relacionada con el saber hacer del individuo lo que en parte es cierto, pero tendríamos que sumar a ello la valoración de la formación como elemento que contribuye al cambio de comportamientos y actitudes, relacionado con el saber ser, Mikel Casas, Revista Capital Humano, 2000.
Otro
aspecto importante en la formación como proceso continuo, es ajustarla a su carácter
innovador, debe de estar preparada para ofrecer una retroalimentación inmediata
y rápida, que permita estimular el propio proceso de aprendizaje mismo,
fomentar las multihabilidades que refuercen la autonomía de la organización y
facilite el desarrollo integral de los trabajadores. K
Duncan,1998.
Es
innegable la importancia que la función de formación está adquiriendo y su
impacto sobre el capital intelectual de cualquier organización, es por ello que
este trabajo se enfoca a un replanteamiento serio de su funcionamiento, del
esquema de trabajo de los profesionales de la formación y de las metodologías
y sistemas que se utilizan en el desarrollo de actividades formativas.
1.2.
Fundamentación
Teórica.
Desde la década de los años 80 se supuso una radical transformación de la Gestión de los Recursos Humanos. Los cambios experimentados por la función de personal van más allá de la simple modificación del nombre bajo el cual agrupamos una serie de actividades dentro de la Empresa, estos implican una alteración profunda de la concepción misma de los Recursos Humanos y de la forma de gestionarlos.
Entre
estos cambios fundamentalmente se encuentra el abandono de la concepción
tradicional de los Recursos Humanos como un coste para pasar a conceptualizarlos como
un recurso más de la Empresa. En otras palabras, se pasa de la búsqueda
constante de minimizar un coste, en este caso el de personal, a la necesidad de
optimizar el uso de un recurso.
Como consecuencia de estos cambios observamos que en la Gestión de Recursos Humanos reemplazamos actualmente una perspectiva caracterizada por el corto plazo, la operatividad, la focalización sobre los resultados, la rigidez y el predominio del análisis cuantitativo y nos ubicamos en un punto de vista definido por acciones a medio y largo plazo, la focalización sobre los medios y los resultados de las acciones, el análisis cualitativo, la flexibilidad y autonomía, lo que redunda en que comenzamos a considerar como fuente de ventaja competitiva y de creación de valor en las Empresas al Recurso más importante de ellos que son los Humanos.
Es
por ello que se ha pasado de una administración de personal a una Gestión
de Recursos Humanos que considera en su afán de búsqueda de la condición
de integralidad los siguientes aspectos:
¨
El desempeño
de papeles en el ambiente externo e interno, que construye valores y creencias,
generando expectativas y objetivos personales y grupales.
¨
Los valores y
necesidades que orientan las acciones de los Recursos
Humanos hacia el desempeño
organizacional deseado.
¨
Una Cultura de
Empresa integradora de todos los Recursos
Humanos que la componen en una comunidad de intereses, buscando dar sentido,
coherencia y motivación a su dedicación y al trabajo.
¨
La actitud de
los individuos y de los grupos expresados en la disposición para participar en
las acciones de capacitación.
¨
Los
conocimientos y habilidades profesionales necesarios para el desempeño eficaz y
eficiente en el trabajo.
¨
La conciencia
crítica de los individuos y de los grupos (su ampliación) con relación a sí
mismos y al ambiente, que les permita ejercer sus papeles de forma estimulante y
creativa para su propio desarrollo, el de la organización y de la sociedad en
general.
Los enfoques sistémico, práctico, multidisciplinario y participativo son esenciales en la Gestión de Recursos Humanos que surge como dinámica de adaptación en la Empresa de nuevo tipo y esta Gestión de Recursos Humanos es tan vital que se considera la esencia de la Dirección o Gestión Empresarial.
Un
factor importante a tener en cuenta y cuya consideración define ya el nivel de
efectividad y eficiencia en la Gestión
de Recursos Humanos es el desarrollo de la Informática y las Comunicaciones
y con ello el soporte de información científico-técnica e INTERNET;
herramienta esta última, que según numerosos analistas la ubican como el corazón
de la actualización y desarrollo de las Empresas y así ha sido el
planteamiento de la UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones) en su última
sesión (Marzo de 1999): “Toda aquella Empresa que no ponga al alcance de sus Recursos
Humanos la super autopista de la Información (INTERNET), está condenada de
hecho a la bancarrota”.
Varios
autores dan un tratamiento específico del proceso de Gestión
de Recursos Humanos, así
Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos” considera que
la Gestión de Recursos Humanos
consiste en: la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control
de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal,
considerando a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. Significa entonces, conquistar y
mantener a las personas en la organización aportando el máximo de sí con una
actitud positiva y favorable.
Michael Beer, por su parte, considera que la Gestión de Recursos Humanos implica todas las decisiones que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organización y los empleados.
Diagnosticar
la Gestión de los Recursos Humanos en cualquier organización es un análisis
enfocado a la estructuración e implementación de un modelo de referencia que
conjuga políticas, objetivos y filosofías de las Empresas, llegándose por
varios caminos a la superación, la
estimulación y la creatividad de todo el personal que las conforma. Para ello
se han desarrollado de manera muy precisa múltiples modelos teóricos.
En
este trabajo no nos adentraremos al análisis detallado de todos ellos sino que
utilizaremos el propio enfoque de sistemas que ofrecen y se relacionarán con el
proceso continuo de la formación. No obstante, si se empleará el Modelo de
Beer en lo que se refiere a las políticas de recursos humanos específicamente
a la relacionada con los Sistemas de Trabajo.
La
Formación es una de las formas más efectivas de enfrentar el cambio, de
adecuarse a la modernidad, de modificar actitudes y hacer desaparecer vicios
ancestrales y es por ello que debemos verla como una necesidad indispensable en
el desarrollo de la empresa y de la sociedad.
La capacitación en muchas empresas es reactiva, es decir, se realiza basándose en lo que puede ser necesario para cubrir cierta carencia de entrenamiento, en vez de basarse en diagnósticos sistémicos de capacitación y por consiguiente en la planeación que responde directamente a esa necesidad detectada.
En
la actualidad, la capacitación se utiliza por las empresas para lograr dos
objetivos fundamentales. Primero crear
actitudes para resolver problemas, actitudes de comunicación y capacidad para
formar grupos. Segundo se aprovecha el hecho de que la capacitación puede
mejorar el compromiso del empleado. Es por ello que según parámetros
internacionales de medida en el área de capacitación, se habla de empresas de
vanguardia en el tema, aquella que sea capaz de reciclar a todo su personal en
acciones de capacitación cada dos años.
El enfoque sistémico es indudablemente el concepto más abarcador y coherente de los expresados por los diferentes entendidos en el tema y el Modelo de Beer y colaboradores así lo ha demostrado. Para la formación este enfoque es valido también, solo el hecho de ver los procesos de la formación en constante interacción, ordenados, integrando elementos aislados, coordinando esfuerzos, identificando y estableciendo conexiones o nexos entre elementos dentro y fuera del sistema y evitando duplicidades de acciones, hacen perfectamente el candidato más idóneo para los Modelos de Capacitación.
Con
objeto de señalar algunas de las ventajas que tiene el Sistema Integral de
Capacitación para el personal, a continuación se mencionan las principales:
Ø
Es abierto, en
tanto que influye y es influido por el proceso de capacitación, mediante la
interacción dinámica de sus componentes.
Ø
Es
participativo, por cuanto establece la intervención de actores involucrados en
el planteamiento de acciones específicas y en la toma de decisiones, ejemplo:
Vicepresidentes, Directores, Gerentes y Especialistas.
Ø
Es flexible,
por la capacidad que tiene de adaptarse a las situaciones que surjan con el
tiempo, así como de aceptar cambios sin modificar su estructura.
Ø
Es
interdisciplinario, en virtud de que la capacitación es vista desde distintos
ángulos y con distintos enfoques, por especialistas de diferentes niveles.
Ø
Es normativo,
ya que los compromisos de los actores involucrados, establecen las líneas
generales de acción.
Ø
Es económico,
ya que racionaliza los recursos y evita repetición de esfuerzos.
Ø
Es totalizador,
porque percibe la capacitación como un todo.
Ø Es autorregulable, en virtud de que las desviaciones se retroalimentan como información, hasta lograr los objetivos deseados mediante los correctivos necesarios.
Por
todo lo anteriormente expuesto debemos ver la capacitación como proceso sistemático,
continuo y planificado. En el Anexo 2 aparece
representado el esquema teórico del programa de capacitación consistente en
cuatro pasos fundamentales: el diagnóstico de necesidades de capacitación, el
proceso de confección del Plan de
Capacitación, la ejecución del mismo, la evaluación y el control, apoyados
sobre un elemento de retroalimentación.
Los
cuatro subsistemas interactuan de forma dinámica, es decir, aunque los límites
de sus funciones son precisos, el intercambio entre ellos es flexible, adecuándose
cada uno a las necesidades específicas de cada proyecto y al grado de
intervención que se requiera por parte de ellos.
1.2.1 Diagnóstico de Necesidades.(DNC)
El
DNC proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones precisas
que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El proporcionará la materia prima para
hacer un Plan y Programas concretos de trabajo, facilitará la presupuestación
y proporcionará indicadores no sólo para la planeación sino también para la
evaluación. Un DNC es una estrategia para conocer las carencias en cuanto a
conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos, que el trabajador requiere para
desempeñarse efectivamente en su puesto.
Derivado
de lo anterior, podrían alcanzarse algunos otros objetivos tales como:
Ø
Contar con información cuantitativa y cualitativa de las
necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo del personal de la
empresa, clasificada por puesto, área de adscripción y por región.
Ø
Determinar las
prioridades de capacitación del personal, con el propósito de facilitar la
programación anual de los cursos/eventos detectados.
Ø
Determinar los
programas de Capacitación y los puestos de trabajo, así como las personas que
sean factibles de obtener una Constancia de habilidades laborales.
Ø
Estructurar un
inventario inicial de habilidades del personal de la Empresa.
Ø
Detectar los
objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios, etc. requeridos por cada
curso/evento a impartir.
Ø
Observar cuáles
son las necesidades de capacitación, cuáles de adiestramiento y cuáles de
desarrollo.
Las
herramientas que se utilizan para cumplir estos objetivos son básicamente, el
cuestionario, los diagramas o las gráficas, algunas técnicas como los grupos
de trabajo, la tormenta de ideas y la muy efectiva entrevista.
1.2.2
Plan de Programas de Formación
Es
en este proceso donde cae la decisión en cuanto a la estrategia a seguir y
donde se deben estructurar los proyectos correspondientes para dar atención a
las demandas o necesidades de capacitación y
desarrollo. En este punto se especifica en términos medibles y
observables el desempeño que se espera obtener de los empleados que serán
capacitados.
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación, los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación. Por tanto, ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado como del instructor, así como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitación.
Dentro
de la estrategia a seguir se deben tener en cuenta los diferentes hechos que
indican necesidad de formación y la manera en que se deben resolver. Estos
hechos están relacionados directamente al proceso de formación propiamente
dicho y a problemas de personal. Entre ellos se encuentran la baja
productividad, el exceso de errores, el elevado número de accidentalidad, la
poca versatilidad de los empleados, poco interés por el trabajo, falta de
cooperación, ausentismo y en general bajo aprovechamiento de la jornada
laboral.
Claro
está, la estrategia a seguir no es tan sencilla como aparentemente parece, su
complejidad en el interior de las empresas está en razón directa a la variedad
y números de puestos y no tanto a al número de personas con que cuentan, es
decir, una empresa que tenga una mixtura amplia de puestos, la confección del
Plan de Capacitación se torna más compleja dado que la satisfacción de
necesidades es muy variada.
Además
de ello, no existe en el mercado editorial una literatura capaz de guiar
claramente este proceso, la mayoría
de los libros son productos de experiencias no siempre valiosas ni creíbles
dado que el mercado en este campo aún es virgen.
Otro
aspecto a tener en cuenta es que la capacitación carece de credibilidad, por
este motivo en la mayoría de las empresas los encargados de llevar a cabo el
proceso de administración y planificación carecen de experiencias. Todo el
mundo cree saber de capacitación y sentirse con derecho a opinar acerca de
esta. Ello va a provocar que se siga proporcionando capacitación reactiva y no
basada en la Tecnología Educacional, es decir, será bonita pero no útil.
El
subsistema de Planificación de la Formación no puede estar enfocado a
garantizar lo que la gente cree necesitar para cubrir cierta carencia de
entrenamiento. Es decir, no podemos supeditarlo a que un jefe o directivo de
determinada unidad organizativa de la empresa, repentinamente sienta una
necesidad y simplemente nos la exprese para canalizársela hacia su satisfacción,
sin mayor investigación ni justificación o análisis.
Tampoco
será un camino apropiado en la estrategia aquello de hacer algunos breves diagnósticos
de capacitación, casi satisfaciendo frecuencias e inquietudes y a partir de ahí
decidirnos a satisfacerla vía cursos, eventos circunstanciales o coyunturales.
En
la actualidad estamos en un mundo con diferentes características como lo son :
la competitividad y penetración de nuevos mercados y equipos, aumento de los
valores agregados al producto, nuevas tecnologías, investigación científica,
impulso a la calidad, rapidez en la toma de decisiones, entre otras y es la
estrategia que asumamos en la organización desde el punto de vista formativo
quién nos permitirá enfrentarnos a esos retos y promoverá el cambio buscado
en la misma.
En la elaboración del Plan de Formación debemos,
primero, determinar ¿Para qué formar?La respuesta a esta interrogante
la hallamos en el hecho de conocer primeramente las tendencias y
principales líneas de desarrollo en las que está involucrada la
organización y lo que se requiere de sus recursos humanos para enfrentarla. Hay
que estar conscientes de que incrementando los índices de calificación del
personal se coadyuva a elevar sus niveles de productividad y de bienestar
social.
Además
de ello se desarrolla un sentimiento
de responsabilidad hacia la organización a través de una mayor competitividad
y conocimientos apropiados, se logra el perfeccionamiento de los ejecutivos y
empleados para el desempeño de sus puestos actuales y futuros. Otros aspectos
de interés serían la posibilidad de lograr cambios comportamentales con el
propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de
la organización y así ayudar a alcanzar y cumplir con la Misión y los
Objetivos de la Empresa.
Segundo,
¿En qué formar? Su respuesta sale directamente de un adecuado DNC, es decir,
saber con precisión las carencias de conocimientos, habilidades y actitudes que
requieren los trabajadores para desempeñarse correctamente en su puesto. Se
debe contar para ello de los profesiogramas, las metodologías y los planes y
programas de estudio de capacitación y desarrollo. Este análisis aflora si la
formación debe ser enfocada a la técnica, a un tipo de tecnología, en idioma,
en informática, en comercial, etc.
Tercero,
¿Cómo formar? Podemos asumirlo analizando el tipo de empleado que tenemos, su
desempeño y características. De ahí que podamos enfocar la formación persona
a persona , como puede ser en el caso de los dirigentes que en ocasiones sus
responsabilidades le hacen prohibitiva la separación del puesto o de manera
grupal donde se busca interrelacionar los trabajadores, propiciar el trabajo en
grupo o simplemente la materia a impartir así lo permite.
Así
se suceden una serie de interrogantes que pudiéramos agruparlas como ¿Quién
forma? ¿Con que forma? ¿Quién debe ser formado? ¿Dónde formar? Y ¿Cómo
evaluar la formación?
En todas ellas debemos conjugar una buena gestión de la formación referidos a si el formador será un agente externo a la organización, si puede ser asumida por empleados de la propia empresa, si existirá mixtura , muy unido a las técnicas del proceso aprendizaje enseñanza, los métodos a utilizar ( formación presencial o cursos basados en tecnologías CBT), el material docente a reproducir y su calidad, los contenidos a impartir y la adecuación de los programas, calidad de los instructores, cooperación de los directivos, etc.
Debe
tenerse en cuenta también si la formación será aplicada en el puesto de
trabajo o no, de ser así deben de considerarse aspectos tales como la preparación
del aprendiz, la presentación de las tareas y las operaciones, las pruebas de
desempeño y su seguimiento. Puede realizarse en el aula donde se valorará si
las condiciones de aprendizaje son similares a las del puesto y si materialmente
contamos con un respaldo docente adecuado, y finalmente valorar si el proceso
docente puede ejecutarse en alternancia y así aprovechar las ventajas de las
dos posibilidades anteriores.
En
general en el diseño debemos tener clara
la visión de los objetivos, no olvidar los logros anteriores y la planificación
que los propició, el coste del plan y el presupuesto real que lo avala, la
simpleza del plan y su coordinación y por último divulgar el mismo a todos los
niveles de la Empresa para su aceptación y aprehensión.
1.2.3
Ejecución de
la formación.
Este
es un momento clave dentro del sistema. Llamado también por muchos como la
parte de administración de la formación. Dentro de él juega un papel decisivo
el ciclo de gestión que consiste en asegurarse de que todos los recursos y el
apoyo que haya incluido en la planificación estén disponibles en el momento y
la manera previstos.
Los
elementos esenciales a tener en cuenta son:
Ø
Contar con
personal de apoyo eficaz.
Ø
Modo de emplear
los recursos materiales y asegurarse de que estos y los recursos humanos
trabajan coordinadamente.
Ø
Tener bien
delimitado los procedimientos de contratación tanto de acciones como de medios
formativos.
Esta
ejecución puede realizarse de forma centralizada, distribuida o semidistribuida,
pero en cualquiera de los casos, en las áreas encargadas de ella, deben
llevarse registros de:
Ø
Cooperación de
los directivos.
Ø
Proveedores
(contactos frecuentes,posibilidades, etc)
Ø
Participantes y
su calidad (enmarcarlos por puestos, áreas y región)
Ø
Recursos
Disponibles
Ø
Mantenimiento
de los recursos
Ø
Contratos
Ø
Modos de
Formación y sus características.
Ø
Cursos y
materiales disponibles (Tipo, duración, precios)
Ø Formadores ( Internos y/o externos)
La
clave para conseguir todo esto es contar con un buen sistema de información y
tener dotes de organización. Es básico llevar un registro completo de todo,
como lo es también la orientación de una persona bien organizada y capacitada.
1.2.4
Evaluación.
Aunque
la evaluación es vista como imprescindible para analizar y mostrar el valor de
la formación son pocas las organizaciones que evalúan sus acciones formativas
y menos aún las que la hacen correctamente.
Las
razones que explican esta situación son múltiples y variadas: la complejidad
de la propia evaluación, la dificultad de aplicar procesos de evaluación válidos
y fiables, el poco apoyo recibido por parte de la organización, las
implicaciones éticas de la evaluación y el uso de los resultados. La cultura
de evaluación (por qué se evalúa así) determina las prácticas evaluadoras
que se aplican, la vivencia de las personas en relación con dichas prácticas y
sobre todo, la utilidad de las mismas.
Consideramos
que una práctica de evaluación eficaz es aquella que permite valorar el
impacto real de la formación y que se orienta a la mejora constante de la función
formativa. La formación y la evaluación deberían hacernos reflexionar sobre
la conveniencia de un concepto común de evaluación sobre la formación para
garantizar su aplicación conscientemente y de manera eficaz.
La
evaluación en general se encarga de la medición de los resultados para
determinar si fueron alcanzados o no y hacer las correcciones necesarias para
mejorarlos, es decir, su propósito es mejorar la formación, no probarla o
desaprobarla. Se deben determinar si se produjeron las modificaciones deseadas,
si los resultados están relacionados con los objetivos de la empresa, si las técnicas
formativas fueron efectivas o no y cual de ellas produjo mejores resultados.
La
evaluación debe ser diseñada al mismo tiempo que el Plan de Formación y ha de
constituir parte integral de éste. Se debe basar en un riguroso DNC y en un
conjunto claro de objetivos de formación. Se debe mantener tan flexible como
sea necesario para posibilitar la respuesta a las circunstancias no previstas.
Sus
resultados se deben utilizar con honestidad y ética, y siempre con la finalidad
de optimizar la función formativa. Las cuestiones éticas vinculadas a la
evaluación tienen una fuerte incidencia en la organización ya que afecta a
personas y depende de ellas para obtener los datos.
Dentro
de los factores a considerar cuando se evalúe aparecen los siguientes:
Ø
Calendarización
(programación de fechas)
Ø
Duración (de
la acción)
Ø
Ubicación
(características del lugar)
Ø
Entorno
(apropiado o no)
Ø
Equipamiento
Ø
Coste
Ø
Formador/dinamizador
(Titulación, trabajos realizados, nivel)
Ø
Estilo (
Adecuación de la acción)
Ø
Antecedentes
Ø
Diseño
formativo
Ø
Contenidos
generales
Ø
Instrumentos de
evaluación
Ø
Otros.
Todos
ellos se traducen en aportar estrategias y orientaciones que posibiliten el
desarrollo de metodologías de evaluación de la formación globales e
integradoras, orientadas a la mejora continua de los procesos de formación.
1.3 Técnicas Utilizadas
Para su materialización se utilizaron diferentes técnicas como son: entrevistas a directivos, cuestionarios, algunas pruebas de ejecución, la observación, revisión de la información con que se contaba alrededor del tema en el Área de Capacitación, análisis y síntesis bibliográfica, trabajo en grupo (fundamentalmente con el Grupo de Gestión de la Formación de ETECSA) y creencias, experiencias y materiales desarrollados por el Autor.
Capítulo 2:
DIAGNOSTICO DE LA GRH EN EL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN
Como hemos planteado
anteriormente, no nos adentraremos en el análisis detallado de la GRH dentro
del Departamento de Capacitación sino que utilizaremos los aspectos más
relevantes dentro del Modelo de Beer que nos permitan unir las ideas de sus
enfoques, con el planteamiento nuestro de la formación como sistema continuo.
2.1 Factores de situación.
Característica de la Fuerza Laboral
El Departamento de Capacitación está constituido por ocho (8) trabajadores en total, con una plantilla cubierta de 7 y un (1) Técnico de Nivel Medio en Adiestramiento Laboral. De ellos, cinco (5) pertenecen al sexo masculino y tres (3) al sexo femenino, representados por el 62.5% y 37.5% respectivamente.
La fuerza laboral está representada en un 50% por jóvenes de hasta 30 años y un 12.3% en los integrantes de 31 a 40 años, de 41 a 50, de 51 a 55 y de 56 a 60, ya que en cada grupo hay un solo representante . Esto nos demuestra que es un Departamento en el que se combinan la experiencia y la juventud y que perfectamente pudiera ser aplicable la multifunción y la multitarea en su mayoría.
El 100% de los trabajadores son directos en lo que respecta a la división del trabajo. Ello se debe a la relación directa que se tiene con respecto a los clientes y a los servicios que brinda la Empresa.
Dentro del Departamento tenemos un (1) Dirigente, seis (6) Técnicos y un (1) Obrero, para un 12,5%, 75% y 12,5% respectivamente.
En cuanto al nivel de escolaridad, se cuenta con seis (6) graduados de Nivel Superior, que representan un 75% y dos (2) Técnicos Medios para un 25%.
En la búsqueda de las características de la Fuerza Laboral, utilizamos la encuesta que se muestra en el (Anexo 3) y resultó:
¨ Las condiciones de vida del 55% de los Trabajadores es buena y el resto vive en condiciones regulares lo que demuestra que no existe un caso en condiciones sociales desventajosas.
¨ El 66% de ellos se siente estimulado por las funciones que realiza y el resto considera que aunque es útil su trabajo, aún no ha recibido las oportunidades deseadas (específicamente el personal más joven).
¨ El 88% cree que desempeña correctamente su trabajo y las pequeñas dudas se deben fundamentalmente a la ya casi superada inexperiencia en las funciones.
¨ El 100% gusta del trabajo que realiza aunque considera que tiene capacidad para realizar otras funciones, característica ésta muy favorable ya que internamente pudieran prepararse para enfrentar dentro del Área de Capacitación la parte de desarrollo.
¨ Unido al punto anterior consideran en su totalidad que son capacitables, por lo que recibir cualquier tipo de superación profesional les daría mucha más seguridad en la toma de decisiones y en el análisis de problemas.
¨ La totalidad se siente seguro de su puesto y expone la entera confianza depositada por la Dirección para ejercitar sus funciones.
¨ Al estar involucrados en una actividad nueva desconocen la esencia de los procesos de formación y las maneras de implementarlos.
2.2 Estrategia Empresarial
El Departamento tiene
concebidos sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y de hecho ha entrado en
la planeación estratégica definiendo así su VISIÓN y su MISIÓN.
VISIÓN:
Constituir una unidad líder
en la capacitación para ETECSA y para la nación en el sector de las
Telecomunicaciones.
MISIÓN:
Promover, proyectar y
garantizar la capacitación y superación profesional de todos los trabajadores,
en busca de la excelencia al servicio de la Empresa.
Objetivos:
1.
Considerar el PEMEF como la base para la capacitación de la Fuerza de
Trabajo de la Empresa.
2.
Capacitar nacionalmente la mayor cantidad posible de trabajadores.
3.
Priorizar la capacitación in sito.
4.
Implementar el empleo adecuado de los Profesores Adjuntos.
5.
Prorizar la capacitación del personal de Dirección.
6.
Rectorear la capacitación que se contemple dentro de las contrataciones
de Inversiones y de Asistencia Técnica.
7.
Poner en vigor el Proyecto de Información Científico-Técnica.
8.
Desarrollar la capacitación en Informática y el uso de los medios
informáticos en todas las acciones de capacitación.
Tareas
a ejecutar:
1.
Introducción de las técnicas necesarias y de los aspectos organizativos
en el Sistema de Información Científico-Técnica con vistas a su agilización
y empleo hasta los niveles de base.
2.
Elaborar el Plan de Capacitación Anual, considerando:
¨
El PEMEF.
¨
La preparación
de Dirigentes.
¨
La Reconversión
Laboral.
3.
Implementar el trabajo del Centro de Capacitación para la impartición
de Superación Profesional de Postgrado.
4.
Completar el equipamiento del Centro y concluir el montaje de la técnica.
5.
Desarrollar la Capacitación en los puestos de trabajo.
6.
Conformar y garantizar los Programas de Estudio de los Cursos de
Habilitación, incluyendo aquellos que serán de aplicación para la Reconversión
Laboral.
2.3 Políticas de Recursos Humanos
2.3.1
Influencia de los empleados
A
partir de las encuestas realizadas y del análisis hecho anteriormente en las
características de la fuerza laboral, se demuestra que el nivel de participación
de los empleados en la elaboración de los objetivos, las tareas y metas a
alcanzar es elevada, se ha entregado por parte de la Dirección entera
confianza, autoridad y poder en la toma de decisiones.
Es
de destacar el escalonamiento que existe en cuanto a la dirección y
responsabilidades, esto hace que cada empleado juegue su rol.No obstante, no se
desarrolla en el colectivo la multifunción y la multitarea y
en muy pocos casos los trabajadores
pueden suplir otras funciones diferentes a las de su puesto.
El
100% de los encuestados tiene muy buenas relaciones con el resto del colectivo y
la comunicación entre ellos fluye en todas las direcciones, característica ésta
importante en los momentos de asignar tareas, responder ante ellas, mejorar la
organización y favorecer el clima laboral para realizar y promover el trabajo
en grupo.
Dentro
del colectivo, las energías se encausan a resolver conflictos y laborar
verdaderamente como equipo y en su totalidad se sienten libres para dirigirse al
Jefe.
2.3.2 Flujo
de Recursos Humanos
Planeamiento de necesidades
El
planeamiento comienza con un diagnóstico de necesidades por parte del
Departamento de Capacitación en las diferentes Unidades Organizativas de la
Empresa. Este diagnóstico se realiza tomándose como base el Plan de Expansión
y Modernización Económico Financiero (PEMEF), los cambios que dicho Plan
provoca en nuestra red y pone especial atención en la Reserva Laboral
calificada. A su vez, se informa al Ministerio de Economía y Planificación las
necesidades de fuerza de trabajo que se prevén en el futuro y éste coordina
con el MES para la satisfacción de estas necesidades.
En
este proceso se presentan dificultades y ello está condicionado en el
cumplimiento del PEMEF ya que el mismo se realiza y ejecuta a largo plazo y ello
trae consigo que las cifras solicitadas a las Entidades mencionadas no
satisfagan las necesidades reales, las que actualmente están encaminados a
alcanzar un 40% del personal total de la Empresa con Nivel Superior de un 10%
que actualmente existe.
Selección de personal
La
selección está enmarcada en dos vertientes fundamentales, una dirigida al
personal que va a formar parte de la plantilla en el Área de Capacitación y la
otra dirigida al personal que ocupará la condición de Adiestrados.
Con
respecto a la primera, se nutre fundamentalmente de la Bolsa existente en el
Dpto. de Captación, Selección y Contratación de Personal de la propia Dirección.
Esta selección responde a diferentes características en el individuo, ya que
para las acciones formativas y de gestión de capacitación se necesita un
personal calificado y con experiencia en el sector de las telecomunicaciones.
La
segunda vertiente está dirigida a un personal que por primera vez se enfrentará
a actividades laborales y se busca fundamentalmente en ellos creatividad y
dominio de su Especialidad, ya que posteriormente pasará al proceso de
orientación.
Orientación
de personal
A través del personal de mayor experiencia se promueve la motivación y se entregan todos los pormenores del puesto en cuestión. Se le imparten Cursos Introductorios al personal de nuevo ingreso, con lo cual se garantiza un total conocimiento sobre el funcionamiento de la Empresa.
Entrenamiento
Desde
la entrada al Área de Capacitación se sigue como política la constante
superación del personal, consiguiendo con esto aumentar el desarrollo del
individuo así como el compromiso de los mismos con la Entidad.
La
participación en acciones formativas está enfocada directamente a resolver los
problemas de la Empresa y del propio trabajador. Es por ello que la superación
o entrenamiento se enfoca en el cumplimiento de los objetivos y las tareas
planificadas en ese proceso.
Las
dificultades están en que no todo el personal recibe la capacitación
necesaria, lo que trae consigo desmotivación y cierta resistencia a los
cambios.
Otro
de los problemas detectados es que las acciones formativas se reciben e
inmediatamente el hombre se incorpora a sus labores cotidianas, lo que conlleva
a una ineficiente post-capacitación en la que se deben conjugar los
conocimientos adquiridos y la práctica en general.
Desarrollo
Están
establecidas las líneas de promoción dentro del Área de Capacitación ya que
a cada uno de los trabajadores se les brinda la posibilidad de valorar su
posibilidad de promoción por parte de la Dirección.
El
principal problema de este proceso está dado en que el personal del Área es
solicitado debido a su preparación y experiencia por otras Unidades
Organizativas de la propia Empresa, por lo que el Departamento tiene dentro de
sus funciones principales la de lograr la motivación con cambios y nuevos
horizontes en el perfil del puesto de cada uno de sus integrantes.
Evaluación
de desempeño
No
existe un Sistema de Evaluación en las diferentes categorías ocupacionales,
excepto en la de Dirigentes, la cuál está establecida por la Presidencia
Ejecutiva a través de Resoluciones e Indicaciones.
La
dificultad radica en que no se cuenta con un Sistema que permita evaluar el
desempeño del trabajador en su actividad, este es un aspecto que influye
negativamente en el desarrollo de las potencialidades de los trabajadores,
impidiendo la correción de deficiencias.
Existen
los reconocimientos colectivos e individuales, pero se carece de una medida
científica del nivel de calidad del desempeño.
2.3.3
Sistema de Trabajo
La
jornada laboral comprende desde las 8:00 A.M. hasta las 5:30 P,M, de Lunes a
Jueves y de 8:00 A.M. a 4:30 P.M. los Viernes. Este horario es cumplido
estrictamente por cada uno de los integrantes del grupo y el tiempo de descanso
necesario está establecido y se cumple sin dificultades.
El
trabajo está organizado para los diferentes puestos aunque en ocasiones no se
valoran totalmente las potencialidades de cada uno de sus integrantes, lo que
trae consigo recargar funciones en una misma persona provocando alto grado de
“stress” y fatiga laboral en ella y la subutilización de otras.
Se
cuenta con todos los medios materiales necesarios para garantizar el
cumplimiento de las tareas y cada trabajador tiene acceso a los diferentes
Sistemas Informáticos que viabilizan las funciones.
En
esta política otro aspecto negativo está vinculado a las condiciones laborales
explicadas anteriormente.
Dentro
del Departamento se realizan diferentes tareas y funciones importantes pero es
preponderante la elaboración y cumplimiento del Plan de Capacitación de la
Empresa y es aquí que vamos a demostrar la forma de organizar el trabajo, sus métodos,
el aprovisionamiento , su evaluación y el control.
El planeamiento comienza con un diagnóstico de necesidades poco científico y con características reactivas, es decir, se recepcionan demandas de la unidades organizativas sin confiabilizar esa información. Este diagnóstico se realiza tomándose como base informaciones recibidas del Plan de Expansión y Modernización Económico Financiero (PEMEF), los cambios que dicho Plan provoca en nuestra red y pone especial atención en la Reserva Laboral calificada.
Aquí
se desconocen en gran medida los objetivos generales de la Empresa y los específicos
de cada unidad organizativa. No se establecen prioridades ni se conciben los
mecanismos de evaluación que mejoren los procesos de formación.
Comienza
entonces el proceso de planificación con la siguiente distribución de
funciones:
Ø
Análisis del
PEMEF: A niveles aún pequeños, dando pocos dividendos ya que el área de
formación no participa desde la concepción de las inversiones y los planes
generales de las áreas de desarrollo.
Ø
Planeación de
los cursos
Ø
Discusión con
las unidades: Tanto el punto anterior como éste no se consideran ideales pero
son un buen ejemplo de armonía en estos procedimientos.
Ø
Definición de
contenidos de cada actividad docente.
Ø
Selección de
los instructores: Con ello se determina si se asumen las acciones con personal
dedicado a estas funciones directamente en la empresa, si pueden ser profesores
de la empresa pero no vinculados directamente a la actividad formativa
(adjuntos) o con profesores externos, unido a ello los posibles lugares de
ejecución y la forma docente en que se realizarán las acciones, todo este
proceso se realiza de manera coordinada.
Ø
Confección del
Plan de Formación,
Ø
Análisis del Plan: Con todas las áreas.
Ø
Divulgación : No generalizada, gran parte de los trabajadores
no conocen ni el alcance ni la envergadura del Plan y mucho menos cómo están
incluidos en el mismo.
Ø Aprobación final: Este último momento es el talón de Aquiles de la sucesión, lo que hace que el Plan carezca de credibilidad.
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