GRANMOTHER CALENDAR CO. ANÁLISIS DE CASO: MORIR DE ÉXITO

Autor: Florentino Pech Juárez

Espíritu emprendedor

11-2005

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Es el sueño de casi todo emprendedor: Tener una idea bien simple que enseguida conquiste el mercado. Las leyendas de los emprendedores con éxito están llenas de historias de individuos que invirtieron todos sus ahorros para abrir un negocio en un sótano, garaje, o en una tienda, que llegaron a tener mucho éxito. Nombres como Ford Motor Company, Apple Computers y Performance Cycle son ejemplos de estas empresas de carácter emprendedor, que crecieron de sus humildes comienzos hasta posicionarse y ganar cuota de mercado en sus respectivos sectores. Harvey Harris, tuvo este tipo de “sueños” en su compañía Grandmother Calendar Co.

Caso Práctico Final: Morir de éxito
 
La idea tras la compañía Grandmother Calendar era sencilla. Harris distribuía calendarios personalizados para los clientes, con dibujos o fotografías que ellos mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Harris ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, si bien las características especiales incrementaban el precio.
 
Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias, e incluso tiendas de moda como Kmart, vendían el kit del Grandmother Calendar que se enviaba por correo a clientes especiales. Este kit, incluía instrucciones para diseñar el calendario y marcar fechas señaladas. Los clientes podían completar las instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario, y después enviar estos materiales a la sede de Grandmother Calendar en la ciudad de Oklahoma.

Cuando se recibía un pedido de calendario en la fábrica, las fotos, dibujos y documentos eran escaneados por computadora, organizados y editados según la petición del cliente. A la vez se introducían en la computadora los datos de las fechas señaladas como aniversarios y cumpleaños. Para fabricar el calendario, las imágenes y la información eran combinadas electrónicamente. Después el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente.
 
La idea era bastante simple, y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar… al menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue el éxito alcanzado y su rapidez. Una tienda, Paragon Gifts, vendió 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos, Harris incorporó nuevo equipoy presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un cambio pequeño y tardío. Ya En Navidad la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender.
 
La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era escasa por el color deficiente y por los fallos de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas, y continuaban vendiéndolos a un número de clientes no previsto. Definir la cadena de distribución producción y servicio y por favor definir los canales de producción-distribución-servicio al cliente asi como proveedor-empresa-cliente. Esto incremento más los retrasos. No hay que olvidar la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios, especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo en Navidad y Año Nuevo. Las pérdidas de ventas en diciembre no suelen recuperarse en enero, y los clientes insatisfechos no suelen tener mucha paciencia. En diciembre, estaba claro que Harris tenía serios problemas. La compañía escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios pero no a tiempo para la Navidad. A finales de diciembre, los cheques de muchos trabajadores de Grandmother eran rechazados. Finalmente a principios de enero, la compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda.
 
Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos, documentos, y otros materiales eran devueltos a los clientes. La mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los encargos más caros por incorporar características especiales, no se reembolsaron. Los acreedores y los proveedores, buscan en lo que queda de Grandmother, algo de valor para satisfacer sus reclamaciones. La oficina del Fiscal General también está investigando este fracaso.
 
¿Qué es lo que falló en la compañía Grandmother Calendar? De alguna forma Harris fue víctima de su propio éxito. Tuvo claramente una gran idea, un buen producto (al menos hasta que llegó la cantidad de pedidos), y un buen nicho de mercado. Sin embargo, Harris carecía de las habilidades de gestión y organización necesarias para dirigir su empresa. No había previsto ese nivel de aceptación. Grandmother fue infracapitalizada. La compañía carecía de los recursos parea incorporar suficiente equipo y personal para atender la avalancha de pedidos. Harris admitió: “cometí errores, no soy abogado, ni contable, no estaba al tanto de recibos, pagarés, y fondos. Debería haber tomado mejores decisiones”. Comentando el fracaso de Grandmother, un antiguo empleado aludía al hecho de que no era más que una pequeña empresa.


OBJETIVOS GENERALES:
 
·  Verificar que los productos que ofrece la compañía cumplan con las características óptimas de calidad.
· Definir los deberes, derechos y actividades de cada colaborador a través de procedimientos que permitan un rendimiento eficiente y eficaz.
· Determinar el área de autoridad de cada colaborador, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas planeadas.
· Facilitar el cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada copartícipe debe saber donde conseguir la información y le debe ser proporcionada.
 
H P A P
 
HECHOS
 
H1. La idea tras la compañía Grandmother Calendar era sencilla. Harris distribuía calendarios personalizados para los clientes, con dibujos o fotografías que ellos mismos traían.
 
H2. Harris ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, si bien las características especiales incrementaban el precio.
 
H3. Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias, e incluso tiendas de moda como Kmart, vendían el kit del Grandmother Calendar que se enviaba por correo a clientes especiales. Este kit, incluía instrucciones para diseñar el calendario y marcar fechas señaladas. Los clientes podían completar las instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario, y después enviar estos materiales a la sede de Grandmother Calendar en la ciudad de Oklahoma.
 
H4.   Cuando se recibía un pedido de calendario en la fábrica, las fotos, dibujos y documentos eran escaneados por computadora, organizados y editados según la petición del cliente. A la vez se introducían en la computadora los datos de las fechas señaladas como aniversarios y cumpleaños. Para fabricar el calendario, las imágenes y la información eran combinadas electrónicamente. Después el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente.
 
H5. Una tienda, Paragon Gifts, vendió 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos.
 
H6. En Navidad la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender. La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre.
 
H7. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores.
 
H8. Finalmente a principios de enero, la compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda.
 
H9. La oficina del Fiscal General también investigo este fracaso.
 
H10. Harris admitió: “cometí errores, no soy abogado, ni contable, no estaba al tanto de recibos, pagarés, y fondos. Debería haber tomado mejores decisiones”.
 
PROBLEMAS
 
P1. Para fabricar el calendario, las imágenes y la información eran combinadas electrónicamente. Después el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente.
 
P2. El problema fue el éxito alcanzado y su rapidez. Una tienda, Paragon Gifts, vendió 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos.
 
P3. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos, Harris presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un cambio pequeño y tardío.
 
P4. En Navidad la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender.
 
P5. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era escasa por el color deficiente y por los fallos de ortografía.
 
P6. Las tiendas que vendían los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas, y continuaban vendiéndolos a un número de clientes no previsto.
 
P7. Las pérdidas de ventas en diciembre no suelen recuperarse en enero, y los clientes insatisfechos no suelen tener mucha paciencia.
 
P8. Finalmente a principios de enero, la compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda.
 
P9. Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos, documentos, y otros materiales eran devueltos a los clientes.
 
P10. Los acreedores y los proveedores, buscan en lo que queda de Grandmother, algo de valor para satisfacer sus reclamaciones.
 
P11. La compañía carecía de los recursos parea incorporar suficiente equipo y personal para atender la avalancha de pedidos.
 
ALTERNATIVAS
 
A1. Definición del proceso de producción / distribución / venta / cliente.
 
A2. Establecer alianza con empresas que se dediquen a la impresión, encuadernación y servicio de envío a clientes (elaborar un contrato donde se establezcan las bases de pago, estableciendo fechas, lugar y modo de cobro).
 
A3. Abrir sucursales en sectores estratégicos con departamentos especializados.
 
A4. Especialización. Definir dos tipos de productos dependiendo del numero de modificaciones que el cliente desee realizar. Por ejemplo: ordinario, hasta 12 cambios; especiales, mas de 12 cambios u otras características que impliquen complejidad y tiempo.
 
A5. Sistema de comunicación por red. Lo anterior con la finalidad de  proporcionar canales de  información seguros, ágiles y confiables para las tiendas que venden los productos de Granmother Calendar Co.

PLAN DE ACCIÓN

Las alternativas que se sugieren como solución  serán efectivas hasta que el Plan de Acción defina las tareas, funciones, interrelaciones entre los procedimientos de producción / distribución y clientes / venta. Por lo tanto el Plan de Acción debe comenzar con la definición d e la Estructura Organizacional de Granmother Calendar Co.
 
En el siguiente cuadro se establecen las alternativas de solución para los problemas que se han detectado al interior de la empresa. Posteriormente se establece el Plan de Acción con lo que las Alternativas adquieren  el estatus de “Estrategia Comercial de Granmother Calendar Co” con ello se garantiza que cada producto de la organización cumplirá con los objetivos generales.
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE GRANMOTHER CALENDAR CO
· Verificar que los productos que ofrece la compañía cumplan con las características óptimas de calidad.
 
· Definir los deberes, derechos y actividades de cada colaborador a través de procedimientos que permitan un rendimiento eficiente y eficaz.
 
· Determinar el área de autoridad de cada colaborador, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas planeadas.
 
· Facilitar el cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada copartícipe debe saber donde conseguir la información y le debe ser proporcionada.
 
ALTERNATIVAS
 
ELEMENTOS  PLAN DE ACCIÓN DE GRANMOTHER CALENDAR CO.
 
a) Interfases  de Granmother Calendar Co.
 
b) DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO
 
Mientras mas especifica sea una tarea, mayor rendimiento habrá en los resultados.
Por ejemplo: en este caso en la tarea 1 el cliente compra y nosotros a través de un indicador conoceríamos la tendencia de forma gráfica. Dicha información nos serviría para disminuir la producción y focalizarnos a la impresión, encuadernación y entrega del producto. En caso de ser necesario.
 
Descripción de la tarea
actor
Registro de calidad
Indicador
 
c) FLUJO DEL PROCESO DE CLIENTE / VENTAS.
 
e) CRONOGRAMA
 
Cabe mencionar que en este cronograma deberá plasmarse la planeación de actividades a corto, mediano y largo plazo de entradas-salidas de los productos de Granmother Calendar Co.
 
Nombre de la actividad.
Duración
Comienzo
final

f) RECURSOS
 
1. Equipo de computo
2. Materia prima.
3. Capital humano.
4. Alianzas estratégicas
5. Capital.
6. etc….
 
 
Preguntas de discusión

1- ¿Podría Harris haber evitado el fracaso final de su compañía? ¿Qué debería haber hecho para evitarlo?
2- ¿Esta de acuerdo con que los problemas de la compañía fueron el resultado de su pequeña dimensión? ¿Por qué? ¿Porqué no?

Respuesta 1. Si se pudo evitar. Para empezar debió definir su estructura organizacional la que por ende lo llevaría a fijar una estrategia de mercado en la que pudiera dar respuesta inmediata a los requerimientos de la demanda de los clientes.
 
Respuesta 2.  No. Por que lo que llevo a la quiebra fue su falta de planeación y definición de funciones. Estaban actuando con mas corazón que con organización. Obviamente no hizo una proyección de ventas, ni de crecimiento. Al no tener información no podía tomar decisiones confiables, es decir, no generaba datos periódicos que mostrarán evidencia de la tendencia inmediata de crecimiento. Además la falta de una misión genero un caos por que no tenian definido cual era su tipo de servicio organizacional.

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Florentino Pech Juárez

Licenciado en Gastronomía de la Universidad del Caribe. Grupo operativo de calidad.

fpecharrobaucaribe.edu.mx