COMPETENCIAS: UN NUEVO RETO (II) 

Autor: Msc. Ileana Artidiello Delgado

Gestión por competencias

02-2005

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Este trabajo ha tenido en cuenta los supuestos teóricos analizados en el artículo “Competencias: Un Nuevo Reto (I)”, donde se señala que en la actualidad hay un reconocimiento tácito de considerar como un factor clave para el crecimiento y desarrollo, el potencial de los recursos humanos, lo que significa considerarlo como el principal activo y ente estratégico de una organización.
 
La necesidad de tener identificado y contabilizado de algún modo los intangibles de una organización para que puedan ser gestionados, hace necesario el diseño de Perfiles de Competencias que permitan definir aptitudes emocionales y competencias predictoras de éxito.
 
Perfil de Competencias.
 
Perfil de competencias: Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.[1]
 
 “Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”.[2]
 
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
 
Por tanto, el perfil por competencias de un puesto deberá estar constituido, de una parte, por el denominado perfil “hard” en el que se concentran los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo. La otra parte de la cara estará representada por el perfil “soft”, constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto.
 
El cuadro siguiente representa los diferentes perfiles (hard y soft) para una mejor comprensión de lo expuesto anteriormente:


Fuente: Hay Group2000.[3]
 
Ambos perfiles están constituidos por determinadas competencias, correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. No debemos obviar que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es difícil de predecir, y aún más difícil de controlar por los múltiplos factores de orden social, económico y político que influyen en él.
 
Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la Universidad de Harvard ha sido posible, para la moderna Gestión por Competencias, la medición de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:[4]
 
Competencias de logro y acción.
 
1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia.
 
2.Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.
 
3.Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades.
 
4.Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta.
 
Competencias de ayuda y servicios.
 
5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás.
 
6.Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede ser externa o interna.
 
Competencias de Influencias
 
7.Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción.
 
8.Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la dinámica existentes dentro de las organizaciones.
 
9.Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

Competencias Gerenciales
 
10.Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
 
11.Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.

12.Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros.

13.Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o equipo.
 
Competencias cognitivas
 
14.Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática.
 
15.Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
 
16.Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás  adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
 
Competencias de Eficacia Personal.
 
17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
 
18.Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos.
 
19.Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.
 
20.Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.
 
Un ejemplo de como medir las competencias aparece en el anexo #1 que muestra el sistema de gestión por competencias aplicado en la Cooperativa de Telecomunicaciones de Santa Cruz de la Sierra, (COTAS) en Bolivia en el año 2000.
 
Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles, entre los que se encuentran:
Entrevistas
Panel de expertos
Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto
Bases de datos.
Teniendo en cuenta entre otros factores, los sociopolíticos, económicos y tecnológicos, el Panel de Expertos,  se planteará como objetivo la transformación de los retos y estrategias a los que se enfrenta la organización. En él deberán participar un grupo de directivos conocedores a profundidad de los puestos a analizar, el área de Recursos Humanos y personas con clara visión de futuro dentro de la organización. Este grupo de expertos han de gozar de un alto prestigio en la empresa lo que facilitará una mayor credibilidad en la gestión.
 
No obstante, la conducta definida mediante el panel de expertos no proporciona por sí sola una  base sólida para una gestión de recursos humanos que verdaderamente añada valor, razón por la que se hace necesario el uso, para una mayor objetividad, de las Entrevistas de Incidentes Críticos a los ocupantes del puesto a través de las cuales se obtendrá información acerca de lo que la persona pensó, sintió, dijo e hizo en determinadas situaciones vividas recientemente. Para ello se seleccionará una muestra representativa de los ocupantes del puesto. La muestra debe estar constituida (según expertos) en un 60% por personas con un desempeño elevado y un 40% por personas con un desempeño medio.
 
Las técnicas a usar estarán respaldadas, siempre que sea necesario, por la documentación correspondiente en cada caso de utilidad. Asegurándonos así una Base de Datos para el correcto desarrollo del proceso de implantación de los perfiles correspondientes.
 
Determinado el perfil de competencia de un puesto o grupos de puestos, se hace necesario la medición de las competencias de las personas para obtener así la adecuación persona - puesto que nos lo proporciona el mismo perfil.
 
Para conocer el perfil de competencia de una persona también existen técnicas especializadas con un alto grado de confiabilidad:
Cuestionarios de Competencias: A través de los cuales se recogerá información sobre los comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podrá ser cumplimentado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A esto se le denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la observación de comportamientos, no la evaluación en sí.
Entrevista focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la entrevista de incidentes críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología o por consultores externos.
Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad laboral en que se ha de desenvolver la persona. Por tanto, las pruebas deben ser específicas para el puesto y adaptadas a la cultura de la empresa. La Assesment también incluye una entrevista focalizada que permitirá aportar una valiosa información sobre las competencias que han sido observadas en los participantes.
Las entrevistas de incidentes críticos también pueden ser utilizadas en la búsqueda del perfil de competencia de la persona. De todas las técnicas mencionadas para llevar a cabo dicho proceso los estudiosos consideran la Assesment Center la de mayor valor predictivo por estar basada en el resultado de diferentes pruebas y en la observación de consultores externos e internos de la empresa entrenados en la técnica; lo que la hace costosa de manera considerable.
 
El análisis hasta aquí efectuado nos permite concluir que todas las competencias, aunque no en igual medida, son susceptibles a ser desarrolladas. Por esta razón, la norma básica de gestión deberá ser siempre contratar por la motivación y desarrollar conocimientos y capacidades.
 
No obstante, para definir objetivamente las competencias de una organización, es necesario tener en cuenta como un elemento fundamental la cultura existente en la empresa.
 
Encuestas realizadas por la firma Arthur Andersen coincidieron en un elevado por ciento en la “cultura” como el principal obstáculo que dificulta la implantación de un modelo de gestión por competencia.
 
 Generalidades de la Cultura Organizacional
 
“El conjunto de principios y creencias básicos de una organización que son compartidos por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones”[5] ha sido definido como cultura organizativa por los principales tratadistas.
 
A este conjunto de elementos que marcan la diferencia se le asignan comúnmente diversas denominaciones: “estilo”, “ideología”, “manera de ser”, “valores”, “filosofía”, incluso, “cultura”. Son ellos los que establecen o no las barreras ante determinadas políticas o la adaptación o no de las personas que forman parte de la organización.
 
Ahora bien, el mayor impacto en la formación de la cultura lo ejerce el fundador o fundadores de la empresa a partir de sus valores, ideas, objetivos y personalidad influenciado a su vez por los valores del entorno. De esta manera la organización forma las bases de su existencia e inconscientemente va asumiendo la cultura organizativa a través del tiempo. Las políticas, estructuras, procedimientos, normas de conducta exteriorizan la manifestación de dicha cultura.

Proceso de formación, definición y manifestaciones de la cultura organizativa.


Lo novedoso de la terminología gestión por competencia puede provocar el interés de la organización por el desarrollo de las competencias o el rechazo del mismo. Ambos casos están condicionados por la cultura existente y predominante en la organización.

De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar respecto al modelo de Gestión por Competencias y su manera de aplicación. Es una forma de la organización de conocer mucho mejor su presente, logrando de esta manera establecer una estrategia de futuro desde el futuro.
 
Lo anteriormente expuesto se muestra en el diseño de salida propuesto, que toma como referencia el Perfil Hard (Aptitudes) y el Perfil Soft (Actitudes) de HayGroup, y se presenta estructurado en 3 partes:
 
I. Datos Generales: Incluye la denominación del puesto, ubicación en la organización y misión del puesto.
II. Perfil Hard (Aptitudes) que se centra en los requisitos demandados por el puesto de trabajo y abarca: funciones, formación académica, nivel de experiencia, requisitos físicos, requisitos de responsabilidad y condiciones de trabajo.
III.Perfil Soft (Actitudes) centrado en detectar comportamientos relevantes ligados a un desempeño óptimo dentro del entorno organizativo, vinculado a su estructura y cultura.
 
El formato propuesto del Perfil de Competencia, descrito anteriormente para una organización, aparece a continuación:


Consideraciones Finales
El modelo propuesto de un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
 
 
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[1] Arráiz, José Ignacio. Capital Humano No 133 Mayo 2000. Editorial CISS.S.A. Artículo: Retribución y Competencias: ¿Cómo garantizar su éxito? p. 6-8.
[2] Cuesta Santos, Armando. Gestión por Competencias. Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de la Habana. (ISPJAE). 2000. P.8.
[3] Rodrigo, Pepa. Selección por Competencias (y II): Importancia del perfil a definir y técnicas. Revista: Capital Humano # 135. Julio - agosto 2000.P.13.
[4] Arráiz,Ignacio José. Capital Humano No. 133 mayo 2000. Editorial CISS.S.A. Artículo: Retribución y competencia: Cómo garantizar su éxito?. p.6-8.
[5] Anzizu, José M. Revista Alta Dirección. No. 120. 1985.Cultura Organizativa.
 

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