UN BUEN SERVICIO NO BASTA

Autor: Beatriz Ovando

Servicio al cliente

06-2005

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CAPITULO 1: UN MARCO PARA EL SERVICIO EXTRAORDINARIO

Un buen servicio ya no basta para garantizar la diferenciación, competir sobre la base del valor sin competir por precio, motivar a los empleados a mejorar sus trabajos o para obtener rendimientos financieros, dado que muchas empresas ya alcanzaron este nivel y el grado de competencia es muy alto.

Existen la Calidad Teórica que es hablar sobre ella y la Calidad Práctica que es la que el cliente ve en el servicio que se le presta. El servicio extraordinario es llevar la Calidad Práctica al cliente, que éste lo perciba y la empresa esté consciente de cómo lograrlo.

En el ámbito de servicios como en todo negocio se habla de calidad, pero hay que desglosar la calidad en cada una de sus etapas para llegar a Calidad Total, esta se da cuando si y solo si se logra:

 Calidad Prevista: es el nivel de calidad que la empresa planifica buscando satisfacer las necesidades de los clientes
 
 Calidad Servida: es la que cada empleado transmite al cliente de acuerdo a sus propios esfuerzos y a su criterio en cuanto a lo que consideran adecuado.
 
 Calidad Percibida: la que el cliente percibe al momento de recibir el servicio.
 
Cuando se quiere ofrecer calidad total, se debe eliminar de los empleados el miedo al error, lo cual puede lograrse inculcándoles periódicamente capacitaciones de aspectos relevantes como los siguientes:
 
El cliente quiere proveedores sin problemas.

 La calidad no es un valor absoluto, va en relación al precio, pero la calidad del personal hacia el cliente si es absoluto.

 El nivel de exigencia de los clientes ha crecido por la competencia, por lo que no acepta excusas ni culpables.

 El cliente acepta algún error si es rectificado y recompensado

 Que el personal está respaldado por la dirección, goza de Empowerment positivo y cada uno cuidará los detalles para lograr clientes satisfechos a través de mejoras continuas.

 El negocio es un todo no departamentos independientes.
 
 
Existe un programa de 10 Etapas que puede implantarse para lograr llevar la Calidad a la Práctica, estas etapas son:
 
1. Diagnosticar el Nivel de Calidad Actual: ¿Qué calidad percibe el cliente? ¿qué errores se están cometiendo y por qué? ¿cómo afectan al negocio?, ¿los procedimientos están dirigidos al cliente?, ¿qué piensan los empleados de la empresa? ¿cuál es la imagen de la empresa en el exterior? ¿existe competencia?

2. Crear y Popularizar una Cultura Fuerte: Que todo empleado se sienta parte del programa de calidad y pueda ejecutarla dentro de sus actividades cotidianas.

3. Organizar y Mantener la Escuela de la Calidad: Escogiendo personal que se formará para ejercer la tarea de multiplicación de la calidad, los mismos deben ser personas con alto grado de servicio, de aprendizaje y de esfuerzo. Al mismo tiempo implantar un programa de formación que se respetará y apoyará, recordar que la calidad es un proceso no un fin.

4. Organizar y Mantener la Comunicación con los Clientes: Los empleados deberán comunicarse con los clientes y tomar las medidas correctivas o avisar sobre cualquier observación presentada y servir de contacto entre la empresa y el cliente.

5. Montar y Mantener el Carnet de los Detalles: Transmitir en forma escrita los detalles que se espera que cada empleado cuide y ejecute cuando se preste servicio, nadie puede cumplir con algo que no se le ha dicho que haga .

6. Organizar las formas de Medir la Opinión del Cliente: Se pueden hacer encuestas directas o buzones de sugerencias para tener retroalimentación de los clientes en cuanto a lo que perciben como calidad dentro de la organización.

7. Marcar Prioridades: Un programa no puede iniciarse tratando de cubrir todo, por lo que habrá que establecer prioridades, las cuales al ser alcanzadas generarán espacio para otras y así continuar hasta lograr que toda la empresa trabaje bajo un proceso de calidad continua.

8. Liberalizar la Reconquista Rápida: Cuando un cliente expresa un deseo, una sugerencia o una queja, el personal debe sorprenderlo con una ágil, hábil y eficaz reconquista.  Este proceso puede ser peligroso pero hay que aprender a utilizar el Empowerment como una herramienta eficaz.

9. Medir los Progresos: Que los integrantes del grupo puedan ver los logros alcanzados y esforzarse por los no alcanzados.

10. Premiar y Presionar: Establecer mecanismos para que todo el equipo se esfuerce y que no existan indultados que sin esfuerzos ni éxitos salen ilesos, hay que premiar, reconocer y presionar.

Si todas estas etapas son llevadas sistemáticamente el establecimiento contará con un personal altamente motivado y sólidos conocimientos de prestar un servicio de calidad que se transmitirán a cada cliente que visite el negocio, provocando en ellos una satisfacción y deleite que será transmitido a terceras personas, con lo que se logrará no solo mantener clientes repetitivos, sino aumentar la participación en un mercado altamente competitivo en el cual solo se puede sobrevivir si se diferencia.

“Los pequeños detalles hacen las grandes diferencias”

La Calidad del Servicio es el fundamento sobre el cual se le ofrece valor a los clientes, las estrategias que se incorporen deben llevar esta consigna.

Las empresas compiten sobre la base del valor, y hay que recordar que Valor no es sinónimo de Precio. Leonard Berry define el Valor como el equivalente a los beneficios recibidos a cambio de las molestias soportadas, mientras que Precio, apenas una de las molestias.

Cultivar el Liderazgo en Servicio: según las palabras de Lee Harkins, ejecutivo de Bell South “el liderazgo es el factor determinante de la calidad del servicio”. Los empleados necesitan contar con una misión y visión claramente establecidas que generen compromiso, sentirse parte de un equipo y que el mismo los respalda en los momentos difíciles (recordar la caza de errores), necesitan personas a las cuales imitar, necesitan del Liderazgo en Servicio.

Liderazgo en Servicio es contar con las cualidades que promueven el deseo de la organización de ofrecer un servicio sobresaliente. Para sobresalir en servicio hay 4 cualidades esenciales:

 Visión de Servicio: uno de los errores de las empresas es que venden solamente el producto que tienen en el anaquel, cuando el cliente busca más que eso, él realmente hará la diferencia de ir a comprar a X empresa por el servicio que le presten. Se debe lograr que los empleados crean en la misión y visión de la empresa, esta visión fa culta a quienes prestan los servicios y defienden el negocio como si fuera el propio.
 
 Creer en Otros: el líder o administrador no podrá realizar todo, deberá confiar en sus empleados, fijándoles metas, proporcionándoles las herramientas necesarias y promover una conducta de liderazgo en toda la organización. Todo empleado es capaz si se le enseña y se le motiva adecuadamente. Se deja en el olvido que los líderes son jefes para pasar a ser instructores.

 Amor al Negocio: cuando se ama el trabajo que se hace florece el entusiasmo y la vitalidad que caracteriza a los líderes en servicio. El amor al negocio es el combustible de las altas normas de los líderes en servicio. El líder no debe solo enseñar el funcionamiento del negocio, sino con el ejemplo debe mostrar su estilo, valores y excelencia, no hay nada mas motivador que esto.

 Integridad: Peter Drucker mencionó en 1988 “El requisito esencial para un liderazgo eficaz es la confianza. Sin ella no hay seguidores y líder es quien tiene seguidores”

Existen 4 formas de cultivar el potencial de liderazgo

 Promover a las personas indicadas: utilizar el criterio del liderazgo para ascender a las personas, logrando que amplíen sus horizontes, ayuden a la empresa y sean ejemplo para sus empleados en lo que a liderazgo se refiere. Existen pruebas para determinar a quien ascender, entre ellas se pueden mencionar:

1. La prueba de las huellas en la arena
2. La prueba de la defensa de algo
3. La prueba del liderazgo externo
 
 Poner énfasis en la participación personal: no se deben tomar a los empleados como simples ejecutores de las tareas de la empresa, al contrario hay que hacerlos partícipes de todas las estrategias, que sean parte del equipo y así por medio del compromiso realizar sus labores con alto grado de servicio.

 Poner énfasis en el factor confianza: cultivar el liderazgo es tener confianza en el criterio, la capacidad y la buena fe de los empleados. Recordar que la confianza inspira sensación de pertenencia, lo cual inspira a la vez comportamientos de liderazgo.
 
 Fomentar el aprendizaje para el liderazgo: la administración debe implantar procesos de aprendizaje continuo, para que todos los empleados o equipo sepan lo importante que es utilizarlo adecuadamente en la prestación de servicios.
 
La voz del cliente es la que debe de orientar los esfuerzos para mejorar el servicio, recordar que toda estrategia debe ir dirigida hacia el cliente y no al producto.

Toda empresa tiene una Misión, y la llevan a cabo por medio de sus estrategias, las cuales deben ir orientadas al servicio, esto hará que generen ventajas competitivas.


CAPITULO 2: CULTIVAR EL LIDERAZGO EN SERVICIO

Cinco dimensiones que utilizan los clientes como criterios para juzgar la calidad en el servicio

 Confiabilidad: capacidad de prestar el servicio prometido con exactitud y seriedad (alta responsabilidad)

 Cosas Tangibles: la apariencia de las instalaciones físicas, los equipos, el personal y los materiales de comunicación (que el cliente sienta respaldo)

 Prontitud de Respuesta: traducida en la voluntad de ayudar a los clientes y prestarle un servicio oportuno
 
 Seguridad: que se posean los conocimientos y cortesía por parte de los empleados, así como su habilidad para transmitir seguridad y confianza

 Empatía: lograr el match con el cliente, que la atención sea personalizada.
 
De todas estas, las cuales no son mutuamente excluyentes sino complementarias, la más importante es la Confiabilidad.

Ahora bien la Confiabilidad de prestar un buen servicio es muy compleja, recordar que en las empresas de servicio, el producto debe ser pagado antes de ser recibido, adicional a que durante el proceso existe gran cantidad de y por lo tanto el riesgo de error es bastante alto. Por todo esto la hay que establecer algunos criterios que ayudaran al alcance de las metas:

 La confiabilidad del servicio es una actitud: todo nace del viejo adagio “Querer es Poder”, si todos los empleados quieren dar un excelente servicio, esto es posible. Debe de inculcarse como una actitud no como una tarea más.

 La confiabilidad del servicio es cuestión de diseño: no solo con actitud se puede lograr todo, también los procedimientos deben estar diseñados para alcanzar el buen servicio.

 Sorpresa del Servicio: es sobrepasar las expectativas del cliente, no solo hacer visible lo que necesariamente hay que hacer para prestar un servicio, sino ese valor agregado de la empresa.

 Parte de la confiabilidad del servicio es la recuperación de clientes insatisfechos, la mayor parte de empresas no pone atención en este rubro, sin saber que poco a poco se irá debilitando su sistema y la confianza se perderá al final. Los pasos esenciales para recuperar el servicio son

1. Enseñar la importancia del servicio de recuperación
2. Identificar los problemas de servicio
3. Resolver eficazmente los problemas
4. Mejorar el sistema de servicio

 La Equidad del Servicio: todos pagamos por algo que esperamos recibir (no olvidar las 5 dimensiones del criterio de calidad en servicio), cuando esto no ocurre para el cliente existe la Inequidad. Para el cliente la equidad y la calidad del servicio son aspectos inseparables. Al lograr cumplir con lo prometido estamos creando confianza y ello trae Lealtad.

Los clientes tienden a realizar negocios con las empresas confiables, cuyo Servicio Interactivo (empresa-cliente) sea excelente, que estén dispuestas a Responder cuando el Servicio falle y que sean eminentemente Equitativas. Estos principios son la esencia de la excelencia en el servicio.

La Confiabilidad, la Recuperación y la Equidad son los pilares del servicio.

La Calidad del Servicio es parte integral del valor y por lo tanto hay que poner énfasis en la estrategia de servicio para que los clientes perciban esto y generar en ellos confianza y lealtad, que en el largo plazo dará a la empresa las bases para su sobrevivencia.


CAPITULO 3: CONSTRUIR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO

El Liderazgo en Servicio, por si solo no alcanza un nivel de servicio extraordinario, es complemento dentro del rumbo que los líderes fijan para el negocio. La forma de saber el camino correcto es escuchar continuamente la voz del cliente.

El Cliente es quien en definitiva define la Calidad. Recordar que la empresa puede tener lineamientos establecidos los cuales pueden ser alcanzados y superados, pero esto no es calidad. Calidad será alcanzar a satisfacer los lineamientos de los clientes.

Las empresas deben establecer un proceso de investigación sobre la calidad del servicio a fin de obtener datos oportunos y pertinentes acerca de las tendencias y los gerentes deben acostumbrarse a utilizar esos datos en sus decisiones: Las empresas necesitan construir un sistema de información sobre la calidad del servicio, no limitarse a hacer un estudio, estipula Leonard Berry.

Escuchar sistemáticamente

Un sistema de información sobre la calidad del servicio se basa en diversos enfoques para captar y diseminar sistemáticamente la información sobre la calidad del servicio que sirva de base para las decisiones. Como es bien sabido, siempre las cosas nuevas generan ansiedad e inseguridad y muchas veces llega hasta la resistencia al cambio, es por ello que para evitarlo se pueden utilizar dos poderosísimas herramientas: Comunicación y Educación.

Habrá que utilizar diversos enfoques de investigación, para lograr la mayor cantidad de insumos que nos sirvan para una adecuada toma de decisiones. Si se logra alcanzar una recopilación y diseminación continua de datos, podremos tener mejores alternativas para identificar patrones de cambio, un panorama amplio sobre la calidad del servicio, cuales atributos del servicio son importantes para los clientes actuales y los potenciales, cuales sistemas de la empresa funcionan bien y cuales no y finalmente cuales son las inversiones en servicio que están produciendo resultados y cuales no.

Otra de los beneficios de un sistema de información es que puede servir de base para un sistema de recompensas a los empleados de primera línea al identificar quiénes prestan un servicio excelente y quié nes no.

Formas de recopilar la información sobre la calidad del servicio

Entre los enfoques de investigación a considerar están:

 Encuestas transaccionales: Se realizan con lo clientes una vez terminada la transacción de servicio con la empresa. El propósito es medir la satisfacción de los clientes con su experiencia de servicio y las razones de sus percepciones mientras la experiencia todavía está fresca. Las encuestas transaccionales les permiten a las empresas rastrear la calidad oportunamente, ese es su principal beneficio.

 Encuestas del mercado total: Este tipo de encuestas son menos frecuentes pero más completas que las anteriores, las cuales miden la satisfacción con respecto a su experiencia reciente de servicio. Las encuestas de todo el mercado miden la forma en que los clientes evalúan el servicio global de una empresa y se hace a partir de las experiencias acumuladas a través del tiempo. Este tipo de encuestas proporcionan una información amplia, imposible de conseguir con otro método.
Entre los datos a recopilar está las expectativas y las percepciones de los clientes con respecto al servicio, la importancia relativa de las dimensiones del servicio; y las intenciones de los clientes (repetir la compra y deseo de recomendar a la empresa). Una faceta crítica de las encuestas del mercado total es medir la calidad del servicio de los competidores. Al igual que las transaccionales éstas también pueden rastrear el servicio a través del tiempo.
 
 Compradores de incógnito: Es una variación de la encuesta transaccional. Los compradores de incógnito son investigadores que se hacen pasar por clientes para evaluar directamente la calidad del servicio prestado. Luego del encuentro los investigadores utilizan un formulario de calificación para registrar sus evaluaciones de manera completa y sistemática. Una ventaja sobre las transaccionales y de mercado, es que con los compradores incógnitos si permiten identificar quienes prestan el servicio.

 Revisiones del servicio: Son visitas periódicas a los clientes para discutir la relación de servicio. Son entrevistas personales con los clientes para evaluar a fondo su satisfacción con los diversos aspectos del servicio y para identificar las prioridades en cuanto a las mejoras necesarias.

 Juntas de clientes asesores: Son una forma de escuchar la voz del cliente. La empresa contrata una muestra de clientes para recibir periódicamente de ellos información y consejos. Lo único que exige este enfoque es que la empresa pueda identificar a sus clientes y contactarlos.

 Encuestas con los clientes nuevos, con los clientes menos asiduos y con los que ya no son clientes: Una manera de fijar la atención de la gerencia en el mejoramiento del servicio es mediante encuestas que revelen el impacto de la calidad del servicio en las utilidades. Este tipo de encuestas permiten identificar las consecuencias del desempeño de la empresa en el campo de la calidad del servicio. Este tipo de encuestas son más fáciles en los negocios en que los clientes utilizan los servicios de manera continua o periódica, y es posible identificar la actividad transaccional por cliente.

 Entrevistas con grupos focales: Se realizan por medio de preguntas a un grupo pequeño, por lo común compuesto de 8 a 12 personas. Las preguntas giran alrededor de un tema o problema específico (de ahí el término focal). Son el método favorito en la investigación de la calidad del servicio por la facilidad de ejecución y porque las entrevistas se pueden realizar en corto tiempo. Lamentablemente por si solos no reemplazan la investigación cuantitativa, son complementarios. Los grupos focales son, en realidad, sesiones de tormentas de ideas.

 Informes de los empleados de campo: Muchas empresas no registran lo que el personal que está en contacto con el público aprende acerca de los clientes porque no existe un medio sistemático para recopilar y difundir este tipo de información. El objetivo principal de los informes de los empleados de campo es proporcionar un mecanismo formal para capturar y compartir esta información sobre el mercado.

 Encuestas entre los empleados: Otra forma es estudiar las experiencias de los empleados como clientes internos, para mejorar el servicio. Hasta cierto punto los empleados son el servicio para los clientes. Este tipo de investigaciones hace posible medir la calidad del servicio interno, ya que al final, la calidad interna afectará directamente a la calidad externa del servicio. Hacer encuestas entre los empleados también sirve como sistema de alarma. Por estar expuestos constantemente al sistema de prestación del servicio, los empleados están en la capacidad de ver el deterioro del sistema antes de que lo perciban los clientes.

Cuál método utilizar, deberá ser de acuerdo a la concordancia entre ellos y el programa existente de investigación. Tres de los métodos son esenciales para cualquier sistema de información sobre la calidad del servicio: las encuestas transaccionales, las encuestas de todo el mercado y las encuestas entre los empleados.

Características de un sistema eficaz de calidad del servicio
 
El sistema de información sobre la calidad del servicio debe tener determinadas características, no importa cual sea su diseño. Es fundamental recopilar datos continuamente a través de distintas modalidades de investigación. Las encuestas transaccionales, las encuestas totales del mercado y las encuestas entre los empleados deben incluirse de todas maneras. Adicional deberá tener las siguientes características:

 Es necesario medir las expectativas de los clientes en cuanto al servicio: las expectativas del cliente proporcionan el contexto para la evaluación del servicio.

 Es crítico medir la importancia relativa de los atributos de calidad del servicio: determinando cuáles son los atributos del servicio más importantes para unos segmentos de clientes objetivo y en cuáles atributos hay deficiencias de desempeño en comparación con los principales competidores y en relación con las expectativas de los clientes, es posible establecer una base sólida de prioridades para mejorar el servicio. Recordar que el cliente utiliza sus expectativas como patrón de comparación. Los clientes evalúan el desempeño en servicio de conformidad con 2 patrones: lo que ellos desean (servicio deseado) y lo que están dispuestos a aceptar (servicio adecuado).

 Es esencial medir el impacto de la calidad del servicio sobre el mercado: un sistema de información sobre la calidad del servicio debe revelar los beneficios y los perjuicios para el mercado atribuibles al desempeño en la calidad del servicio.

 Un sistema de información sobre la calidad del servicio debe ser más que un sistema para captar datos; debe ser también un sistema de comunicación: un sistema es útil únicamente en el grado en que lo utilicen quienes toman las decisiones. Un sistema de información sobre la calidad del servicio debe comunicar información pertinente sobre el servicio a todo el mundo dentro de la empresa. La información sobre la calidad del servicio es para compartirse.


CAPITULO 4: CREAR UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO

El liderazgo en servicio genera una mentalidad de servicio dentro de la organización. Escuchando la voz del cliente se podrán conocer sus expectativas, lo que ocurre con el desempeño y por qué, y lo que debe hacerse para mejorar; también es la base para establecer un rumbo estratégico global - Una Estrategia de Servicio.

Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas encargadas de tomar las decisiones se forman una mejor idea acerca de cuáles iniciativas aprobar y cuáles rechazar. La estrategia es su guía. Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas que prestan servicios saben como servir mejor a sus clientes; la estrategia es su guía.
 
La estrategia de servicio permite identificar lo que representa valor para el cliente. Para forjar el camino hacia el servicio extraordinario, los líderes de la empresa deben definir correctamente aquello que hace que el servicio sea forzoso.
 
Características de una estrategia de servicio
 
El papel primordial de un servicio de buena calidad como parte de la estrategia de servicio implica comprometerse con 4 principios:
 Confiabilidad: significa servicio exacto y seriedad; implica cumplir lo prometido.
 
 Sorpresa: es algo que sucede cuando se da más de lo que se espera.
 
 Recuperación: implica ganarse nuevamente la confianza del cliente en caso de que el servicio haya sido deficiente; implica prestar apoyo al servicio.
 
 Equidad: se traduce en reglas iguales de juego para el cliente y la empresa; los negocios se hacen en un contexto de ética.
 
Estos 4 principios de la calidad del servicio constituyen la base de una estrategia de servicio.
 
Una empresa debe vivir su estrategia de servicio. Las palabras no le dan vida a la estrategia de servicio; la estrategia adquiere vida cuando coincide con los criterios de selección de los empleados, con su capacitación y educación, con la tecnología, las evaluaciones de desempeño y los sistemas de retribución. La filosofía de la compañía debe estar incorporada en la estrategia de servicio.
 
Cómo identificar la estrategia de servicio
 
Para identificar la estrategia, es preciso contestar 3 preguntas fundamentales:
 
 ¿Cuáles atributos del servicio son y seguirán siendo los más importantes para nuestro mercado objetivo?

 ¿En cuáles atributos importantes del servicio es más débil la competencia?

 ¿Cuáles son las capacidades actuales y potenciales de nuestra empresa en materia de servicio?
 
La estrategia de servicio debe incorporar tanto los atributos esenciales para satisfacer las expectativas del cliente, como los atributos sorprendentes para superar esas expectativas.

Identificar la estrategia de servicio se reduce a buscar una equivalencia entre lo que se debe hacer y aquello en que la empresa sobresale.

Definición de la función de servicio

La estrategia de servicio define los parámetros generales de la función de las personas que prestan servicios. Cuando existen unas normas explícitas de servicio hay claridad sobre la labor de servicio y un patrón de referencia, en comparación con el cual los empleados pueden juzgar su desempeño y los gerentes juzgar el desempeño de los empleados y de la organización.


CAPITULO 5: COMPROMETERSE CON LOS PRINCIPIOS DE UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Compromiso con los Principios

Los clientes utilizan 5 dimensiones como criterios para juzgar la calidad en el servicio y estos son:

 Confiabilidad: capacidad de prestar el servicio prometido con exactitud y seriedad.
 
 Cosas Tangibles: la apariencia de las instalaciones físicas, los equipos, el personal y los materiales de comunicación.
 
 Prontitud de Respuesta: traducida en la voluntad de ayudar a los clientes y prestarle un servicio oportuno.
 
 Seguridad: que se posean los conocimientos y cortesía por parte de los empleados, así como su habilidad para transmitir seguridad y confianza.
 
 Empatía: lograr el match con el cliente, que la atención sea personalizada.


CAPÍTULO 6: ORGANIZARSE PARA PRESTAR UN SERVICIO EXTRAORDINARIO
Según Leonard Barry la estructura debe facilitar lo siguiente:

o Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio
 
o Orientación y coordinación de las iniciativas para mejorar el servicio
 
o Conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo de mejoramiento del servicio
 
o Soluciones o recomendaciones relativas a problemas específicos de la calidad del servicio
 
o Prestación del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes día tras día
 
o Recuperación excelente cuando el servicio original falla


 Grupo Orientador de la Calidad del Servicio
 
o Proporciona el rumbo estratégico, la coordinación y el impulso para mejorar el servicio.
 
o Controla el desempeño general de la empresa en el campo de servicio y rastrea los efectos de cada una de las iniciativas tomando las medidas del caso.
 
o Pueden participar altos ejecutivos pero básicamente debe de girar alrededor de los gerentes de línea.
 
 
 Departamento de Apoyo a la Calidad del Servicio
 
o Su papel principal es el de facilitar el proceso de mejoramiento del servicio, su función no es mejorar el servicio sino ayudar a todos los integrantes de la empresa a lograrlo.
 
o El departamento de apoyo no es un substituto del grupo orientador, sino un complemento, ya que le proporcionará información, hará el seguimiento de los problemas y pondrá en práctica sus iniciativas.
 
o Es importante establecer que la mejora de la calidad es una “responsabilidad de todos” y la función del departamento de apoyo como facilitadora.
 
Equipo de Proyecto para la Calidad del Servicio
 
o Equipos formados por empleados que se agrupan temporalmente para analizar un problema específico y recomendar las medidas a tomar, este equipo se desintegra al momento de haber cumplido su labor.
 
o Los equipos de proyecto deben utilizarse para resolver problemas importantes. El éxito depende de un mandato claro y un cronograma concreto, de seleccionar a los integrantes, liderazgo del equipo, capacitación apropiada y el respaldo visible de los superiores.
 
Equipos de Prestación del Servicio
 
o Los 3 anteriores son facilitadores, los equipos de prestación son un mecanismo alterno para prestar realmente el servicio.
 
o El servicio que le prestan a un cliente suele ser el producto de una cadena de servicios relacionados. Algunos ocurren fuera de la vista del cliente y otros los experimenta directamente.
 
o Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la cadena pueden influir en la impresión del cliente respecto de la calidad del servicio.


CAPITULO 7: ABRAZAR LA TECNOLOGÍA

De igual forma como la Estrategia de Servicio debe ser la base de la Estructura de la Organización, también se debe determinar cómo utilizar la tecnología.

La Tecnología es una herramienta, un medio para lograr la estrategia deseada.  Al igual que la estrategia, la pregunta a realizar es ¿Cuál es la mejor tecnología para nuestra estrategia?

La tecnología se puede aplicar a los materiales, los métodos y la información. Las empresas de servicio que más se benefician son las que combinan las tecnologías para mejorar simultáneamente los materiales, los métodos y la información que respaldan el servicio.

El éxito de la tecnología depende de la mano que maneja la herramienta. En manos de un usuario no calificado no sirve para nada.

Los gerentes pueden mejorar la probabilidad de éxito siguiendo las 6 pautas para utilizar la tecnología como herramienta para mejorar el servicio:

Adoptar un enfoque holístico
 
Automatizar los sistemas eficientes
 
Resolver un problema genuino
 
Proporcionar mas control, no menos
 
Optimizar las tecnologías básicas
 
Combinar la alta tecnología con mucho contacto personal.

Automatizar Sistemas Eficientes
 
Primero que todo hay que dejar claro que la tecnología no resuelve el problema de un sistema de servicio mal diseñado. Es necesario diseñar nuevamente las operaciones para recuperar la eficiencia y eficacia antes de integrar la tecnología.

Los pasos del proceso de servicio que no aportan un valor consecuente con su costo, que le agregan al servicio demoras innecesarias o complejidad, deben rediseñarse o eliminarse, no automatizarse.

Resolver un Problema Genuino

Todas las tecnologías deben tener un cliente. Para invertir sensatamente en tecnología es necesario identificar a ese cliente, sondear sus necesidades y conocer sus impresiones.

Ofrecer más Control, no Menos

La tecnología debe ser el sirviente no el amo. Por esa razón debe proporcionarles a los usuarios más control para lograr lo que desean, no menos.

Las tecnologías son divisibles. Divisibilidad significa poder ensayar la tecnología sobre una base limitada sin necesidad de adoptarla totalmente.


CAPITULO 8: COMPETIR POR TALENTO

Así como la estructura y la tecnología de la empresa deben estar ligadas a la estrategia de servicio, también debe estarlo la estrategia de recursos humanos. Aspectos tan fundamentales como a quién contratar y cómo reclutar a los mejores solicitantes.

La estructura y la tecnología son fundamentales para implementar la estrategia de servicio. Sin embargo, no permiten llegar muy lejos sin personas con la actitud, los conocimientos y las destrezas indispensables para convertir en realidad la estrategia.

El punto de partida será poner especial atención en atraer a las personas apropiadas porque el insumo determina el producto.

Falsos Supuestos

Los resultados mediocres que tantas empresas obtienen con sus esfuerzos de reclutamiento y contratación tienen su origen en falsos supuestos:

La alta rotación es un hecho de la vida que no puede modificarse. La gente ya no es como antes.
 
No es necesario ni práctico tener un método sofisticado de reclutamiento y contratación para los puestos no gerenciales de nivel inferior.
 
Todas las destrezas esenciales de servicio pueden enseñarse con capacitación, de manera que la selección no es crucial.
 
Los puestos que están a nivel de principiante son sólo para personas jóvenes.

Como Competir por Talento

El servicio extraordinario se convierte en una ilusión cuando no hay concordancia entre el tipo de personas contratadas y el tipo de personas de las cuales los clientes esperan recibir servicio.

Para competir por una participación en el mercado de talento es necesario que la empresa desee convertirse en el empleador preferido, tenga altas miras, emplee múltiples métodos de reclutamiento y selección y sepa pensar como experto en marketing.

Ser el Empleador Preferido

La mejor manera de atraer empleados extraordinarios es ofrecer trabajos extraordinarios. La competencia por talento gira alrededor de una oferta de puestos que vale la pena comprar. Reclutar bien y contratar bien, ofrecer un cargo viable y susceptible de crecer, y esperar que la mayoría de las personas se conviertan en empleados productivos durante mucho tiempo. Invertir en esas personas en lugar de ahorrar en las que se van.


CAPITULO 9: DESARROLLAR DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS PARA SERVIR

Como menciona Leonard Berry para prestar un servicio extraordinario es necesario poner a trabajar las destrezas y los conocimientos a favor de los clientes.

Las personas que prestan los servicios deben tener las destrezas y los conocimientos necesarios, y el deseo de utilizarlos para beneficio de los clientes. El hecho de preparar a la gente para que desempeñe la función de servicio contribuye a lograr ambos propósitos: se desarrollan las destrezas y conocimientos y se fomenta el deseo de servir.

La confianza en si mismo de la persona es uno de los motivadores mas importantes. Todos nos sentimos bien cuando podemos realizar las tareas.

La capacitación por sí sola es insuficiente. Los empleados de servicios deben saber el qué y el porqué de la prestación del servicio (conocimiento), lo mismo que el cómo de ésta (destrezas). El aprendizaje es un proceso, no un suceso; el aprendizaje continuo de las personas que prestan servicios contribuye al mejoramiento continuo del servicio. El desarrollo de destrezas y conocimientos es un viaje que nunca termina. Es un viaje para todos los empleados, puesto que todos prestan servicios.
Todos los empleados tienen un "cliente", bien dentro o bien fuera de la compañía.


CAPITULO 10: FACULTAR A LOS EMPLEADOS PARA SERVIR

Facultar a los Empleados

Facultar no significa eliminar la jerarquía, la dirección o la responsabilidad personal. No significa sencillamente otorgarles mas libertad para cumplir su trabajo así como discrecionalidad.

No tiene ningún sentido contratar personas con talento, invertir en su capacitación y educación y después sofocar su flexibilidad y su creatividad para servir a los clientes.

Facultar a los empleados para servir es una condición necesaria para prestar un servicio extraordinario.

Facultar a los Gerentes

Facultar es benéfico en todos los niveles, así, los gerentes deben estar facultados para administrar, así como las personas que prestan servicios deben estar facultados para servir.

La organización de línea debe ser una fuente de innovación e inspiración.

Los gerentes de línea deben tener: autoridad para actuar; las destrezas, los conocimientos y las herramientas para hacerlo; y capacidad para responder de los resultados.


CAPITULO 11: DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO
 
Trabajo en Equipo

Otro aspecto crucial dentro del ámbito de Servicio Extraordinario es el Trabajo en Equipo.  Dado que cada paso de la cadena de servicios debe realizarse correctamente buscando que la experiencia del cliente sea excelente.

Trabajo en equipo no es lo mismo que Equipo. Los Equipos son estructurales. El trabajo en equipo trata de valores, actitudes, sentimientos y destrezas. El verdadero trabajo en equipo implica una reunión de personas que trabajan en colaboración para cumplir un propósito muy importante: la satisfacción total del cliente.

Entre los sentimientos que prevalecen en el trabajo en equipo están el del vínculo con los compañeros, el compromiso con el esfuerzo del grupo, y el orgullo por las realizaciones conjuntas.

Enseñar el Trabajo en Equipo

Enseñar el trabajo en equipo es una inversión, Las inversiones van desde tutorías informales a nivel personal hasta cursos formales sobre el trabajo en equipo.

CAPITULO 12: EVALUAR EL DESEMPEÑO, RECOMPENSAR LA EXCELENCIA

Las empresas de servicios extraordinarios evalúan el desempeño de sus empleados de servicios y premian su excelencia.
 
 
Ellos saben que serán evaluados de acuerdo con la forma en que realicen su trabajo, y saben que vale la pena trabajar bien.

Algunas empresas ponen demasiado énfasis en las recompensas para mejorar la calidad del servicio, suponiendo que pueden inducir a todos los empleados a hacer lo mismo y responder como robots a ello.

Las evaluaciones deben incluir los comportamientos y los resultados que tienen importancia crítica para prestar un servicio excelente. Las recompensas deben estimular esos comportamientos y esos resultados. Las recompensas auténticas propician y celebran la excelencia; la remuneración básica y las recompensas por el desempeño son conceptos diferentes.

Para lograr el máximo impacto, las retribuciones y las evaluaciones sobre las cuales éstos se basan deben concordar con otras de inspiración para la excelencia:

Liderazgo en Servicio
 
Misión de alto propósito
 
Crecimiento personal
 
Estado mental de estar facultado
 
Compañerismo y trabajo en equipo

Pautas para Evaluar el Desempeño

Para medir eficazmente el desempeño del servicio es necesario un proceso justo, acompañado de muchas mediciones, fuentes de información, simplicidad, evaluación individual y de grupo, y un enfoque en donde todos participen.

Una evaluación fundamentada en estos principios constituye la base de un sistema eficaz de retribuciones.

Pautas para Recompensar el Desempeño

Basado en sólida información, un buen sistema de recompensas se concentra en la excelencia, se vale de muchos elementos de refuerzo y reconoce el desempeño tanto del individuo como del grupo.


CAPITULO 13: EL ARTE DEL SERVICIO EXTRAORDINARIO

El servicio extraordinario es servir, es definir metas mutuamente benéficas y mostrar confianza durante todo el proceso, es esforzarse por mejorar la calidad de la vida creando un entorno de trabajo que sea significativo para los empleados, y entregándoles un autentico producto de servicio a los clientes.

La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benéficas. Es una estrategia de rentabilidad.

El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es saber lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para los empleados y para otras personas interesadas.
 

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Beatriz Ovando

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