La cultura organizacional, respecto a la toma de decisiones en la pañalera “El Trencito” y el impacto en su gestión mercadológica

Autor: Gustavo Adolfo Posada Gómez

Tipos de mercado y su comportamiento

04-2005

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PRESENTACIÓN

A lo largo de mi formación como profesional en Mercadología, he ido afianzando conocimientos relacionados con la carrera misma. En este proceso ilustrativo, en algunas ocasiones he trabajado con ejemplos de empresas extranjeras reconocidas en el medio como organizaciones de éxito, midiéndolas por su rentabilidad, las cuales gozan de un good will[1] importante en el mundo de los negocios. Pero ello es poco común en nuestro medio, de allí la importancia de analizar una empresa de nuestro entorno colombiano del cual yo formo parte, por que es fundamental conocer como opera y se forjan las organizaciones que día a día realizan aperturas en el comercio local, comenzando hacer parte del sector microempresarial o empresarial de nuestra nación.

Dado lo anterior, esta monografía se ha dirigido a realizar un análisis exhaustivo de una microempresa colombiana, ubicada en la ciudad de Bogotá que responde al nombre de la Pañalera “El Trencito”, insertándonos en sus instalaciones para conocerla e ilustrarnos sobre cómo ha realizado su funcionamiento en nuestro mercado local. La idea fue conocer las gestiones desarrolladas desde su inicio y analizar todos los procedimientos que se llevaron a cabo para el establecimiento de lo que es hoy en día la Pañalera “El Trencito”, para de allí recoger información que me permitiera realizar un análisis mercadológico a esta famiempresa.

El presente estudio nació precisamente por la iniciativa de analizar y sustentar como dentro de una gestión mercadológica, la cultura organizacional influencia la función de mercadeo teniendo en cuenta que todas sus manifestaciones están orientadas hacia el mercado demandante. Ahora bien, el problema de investigación se fundamentaba en el desconocimiento por parte de la empresa de cómo es el funcionamiento en cuanto a la toma de decisiones en la organización, ya que se sabe que la misma funciona, pero no cómo funciona[2], enfatizando en como puede impactar esto en su orientación hacia el mercado.

Entendiendo que todo proceso de investigación busca generar un informe detallado de lo encontrado, pretendo cumplir con las expectativas que se pautaron en un comienzo, como es, en este caso, encontrar si realmente existe un proceso social que pudiera definir como cultura organizacional dentro de la Pañalera “El Trencito”, realizando un énfasis en el proceso de la toma de decisiones en la organización y el respectivo impacto que tiene este en su gestión mercadológica. Esto, me motivó a hacer la investigación, ya que es muy importante comprender que todo el funcionamiento organizacional manifestado por medio de su cultura, va a impactar en el sistema donde se desempeñe la organización y esto se explicará dentro de las páginas del presente trabajo, en el que se ve como sus operaciones están dirigidas hacia la gestión del mercadeo que realiza la empresa, así se verá que existe una acción colateral en las manifestaciones organizacionales, las cuales afectan el mercado objetivo de la compañía con respecto a su demanda.

Para ilustrarlos sobre el foco donde se llevó a cabo este estudio, digamos que la Pañalera “El Trencito” es una comercializadora de pañales, que actualmente trabaja con tres puntos de venta ubicados en la ciudad de Bogotá, un local en el 20 de julio, el otro en Kennedy y por último según su orden de apertura, uno en Bosa. Su estructura organizacional es muy reducida, por ahora solo es de siete personas distribuidas en un gerente, dos asesoras, una contadora y tres administradores, encargados de atender los puntos de venta.

Entonces visualizando mentalmente la cultura organizacional de este equipo frente al proceso de comunicación, se sabe que opera en el eje clásico emisor-receptor, donde a la hora de tomar las decisiones de su gestión frente al mercado, la orden es emitida por la gerencia y acatada por todos los subordinados, hablando de una cultura organizacional de poder, de la cual mas adelante les ilustro detalladamente en que consiste, desglosándoles respectivamente sus características para facilitar su compresión.

Sus clientes básicamente no son los usuarios (claro que algunos clientes son adultos con problemas de incontinencia, pero en realidad no es un volumen significativo), sino padres de familia o personas que tienen a cargo niños menores de tres años, por ello la busilis de saber direccionar las decisiones tomadas, orientándolas a su mercado. Esta dirección es de vital importancia ya que quien la percibe son sus demandantes (compradores), los que sin saberlo movilizan la empresa, y quien más sino ellos. De aquí se desprende el fundamento que le da validez y el cuidado de la decisión que se tome, ya que como conocemos, el satisfacer necesidades y realizar intercambios que arrojen una rentabilidad, es el fin de una razón social, sin ello no tendría validez comercial su funcionamiento.

El objetivo principal de esta monografía ha sido estudiar a fondo e indagar la cultura organizacional de la famiempresa Pañalera “El Trencito”, enfatizando en el proceso de toma de decisiones con respecto a su impacto en el funcionamiento de la empresa, particularmente cuando este proceso se lleva a cabo en la cotidianidad. Allí se presenta un problema de desconocimiento sobre el proceso de la toma de decisiones, como hecho relevante respecto a su cultura organizacional, razón que me permitió enfatizar en generar un conocimiento acerca del procedimiento organizacional de la empresa en cuestión. Por que el no saber aspectos como estos, hace que la gerencia no reevalúe sus gestiones que dado su carácter empírico los ha llevado a formarse como una organización dentro del mercado colombiano que poco se autoconoce y no sé hasta cuando este modelo administrativo empírico sin investigación, les de los resultados esperados en el inmediato futuro.

Esta es la primera experiencia que se desarrolla en la empresa a través de un método de estudio de este tipo, existiendo preocupación allí, ya que el conocimiento sobre su funcionamiento era casi nulo, hecho que me anima a invitar a leer entre líneas todos los aspectos consignados en este informe, donde se encuentran las explicaciones de una empresa que funciona empíricamente.

Quiero destacar que la organización se ha planteado la meta y el deseo de continuar con su posicionamiento en el contexto bogotano y conscientemente sabe que ello dependerá entre otras, de alcanzar una cultura organizacional eficiente, que genere la proactividad en la misma y una convergencia en todos sus miembros. Esa eficiencia puede lograrse sin investigaciones, pero sus probabilidades serían menores, por ello fue que la gerencia me permitió realizar esta indagación con el compromiso de generar datos informativos que le permitan a la misma tomar decisiones con menor incertidumbre, las cuales hasta ahora han sido basadas sobre un historial de la organización y en el conocimiento experimental de algunos integrantes de la Pañalera “El Trencito”, sobre todo lo que enmarca su funcionamiento organizacional, destacando como el proceso de toma de decisiones valida y afecta la dinámica institucional en su labor mercadológica.

Como investigador me inserté en la Pañalera “El Trencito” para convertirme en actor del proceso de investigación, hecho que detallo más adelante en la metodología. Por ahora les adelanto que realicé una labor de campo, que junto con las entrevistas en profundidad alimentaron de información para poder realizar el análisis de este estudio.

El descubrir los mecanismos de comunicación organizacional, haciendo hincapié en la descripción del procedimiento de la toma de decisiones, fue fundamental para la formación de los capítulos de análisis e interpretación, allí se vislumbra lo ilustrativo y formativo que fue la realización del estudio para el estudiante que escribe estas hojas, ya que la famiempresa internamente conforma un sistema. Entiendo sistema como la suma de todas sus partes, las cuales forman un conjunto que se denomina cultura organizacional, la cual se ve afectada (positiva o negativamente) recíprocamente por cualquier movimiento de sus partes, por este motivo las acciones particulares de sus individuos recaen impactando la gestión mercadológica de la pañalera, a razón de que su cultura organizacional esta orientada hacia el mercado por medio de valores como la satisfacción al cliente.

Por este enfoque, es importante comentar que la organización se encuentra en el ámbito de las famiempresas colombianas, y a medida que pasa el tiempo la misma ha visto como la llamada globalización, propicia efectos y fluctuaciones en todos los aspectos relativos al contexto donde esta funciona. Colombia, por ser parte del sistema de capitales, no es inmune a estos cambios, por lo cual es importante que toda organización entienda y valide una suficiente capacidad de reacción frente a estos fenómenos, con lo cual podrá planificar con un adecuado margen de maniobralidad en el mercado local. En este aspecto descansa uno de los elementos más relevantes para la justificación de esta monografía.

Hipotéticamente hablando, la comunicación podría ser de trámite unilateral, la orden es emitida por el gerente y ejecutada por los administradores, los cuales deben solicitar previa autorización del jefe, para poder realizar alguna función de abastecimiento o de mercadeo en los locales. Además su cultura organizacional se debe a sus fundadores, por ello la base de su ambiente laboral está influenciado por el señor gerente, el cual brinda una autonomía muy limitada frente a la toma de decisiones en la organización. También se podría plantear que la tradición de la familia Medina González, como fundadores y únicos socios accionistas de la organización, ha influenciado radicalmente en la cultura organizacional de la empresa, la cual ha sido creada de forma empírica. Por ello se cree que el proceso mercadológico se ha ido construyendo prácticamente día a día, con el funcionar en sus instalaciones lentamente se van creando procesos que por su repetición se convierten en cultura, obteniendo un know how[3] (saber hacer), que realmente es lo que la diferencia de las demás organizaciones, dándole un valor agregado que más adelante con el paso del tiempo se podría convertir en un factor crítico de éxito.

La idea es ilustrarlos en estas páginas cómo una organización de nuestro entorno, se ha ido forjando en su diario transcurrir, que aunque no tenga normas organizacionales escritas, ni políticas establecidas en un texto, con el transcurso del tiempo hace que se vayan formando y consolidando como toda una organización con su propia cultura. Basados solo en sus conocimientos experimentales que hasta la fecha les ha funcionado para surgir en el comercio local, por ello fue importante para mí analizar cómo se ha llevado a cabo este proceso y encontrar de pronto, que lo que hasta la fecha ha funcionado bien en un futuro no se puede dar, pero ojo, yo no estoy haciendo un auditoria, lo que se hizo fue analizar una organización del comercio minoritario en Bogotá para hallar cómo se impacta su función mercadológica cuando se toma una decisión dentro de sus instalaciones, dándole importancia a las teorías recientes sobre estos aspectos organizacionales. Se podría hablar de un neomanejo organizacional impuesto por la gerencia de la Pañalera “El Trencito” de forma práctica, ya que empíricamente aplica cosas de aquí y de allá.

Con los resultados obtenidos pretendo propiciar pistas o fundamentos para formar una convergencia en todos sus funcionarios. Buscando con esto convertirla en una organización proactiva[4] y en crecimiento permanente, como lo manifiesta su labor corporativa por medio de su misión. Es así que como futuro profesional en Mercadología, les puedo decir que contribuí con algunos aportes a una organización que opera cotidianamente en las calles bogotanas, lo cual me motiva y me genera expectativas de poder realizar este ejercicio en el mercado laboral y desempeñarme como uno de los mejores dentro de este campo, siendo un orgulloso egresado de la Universidad Central, la cual me abrió sus puertas y me fue formando dentro de su claustro educativo como un mercadológo con enfoque global que me permite ser competitivo en los mercados vanguardistas.

Espero como forjador de este trabajo, que el mismo sea del total agrado de los lectores y que pueda llenar las expectativas que les haya generado el título.

CAPÍTULO I REFERENTES TEÓRICOS

Quiero que nos introduzcamos en la construcción de este marco de referencia teórico, tratando los aspectos académicos que trabajan sobre la importancia crucial de los ambientes organizacionales, analizando su respectivo impacto en la gestión mercadológica de la organización en cuestión (Pañalera “El Trencito”). Los términos de globalización y mercados periféricos, destacan el hecho de que todas las organizaciones se ven afectadas por el medio o el ambiente que las rodea, y ese ambiente sencillamente son todos los fenómenos externos que influyen de manera potencial o de hecho a la organización, de forma interna, tomando partido en el desempeño corporativo de las instituciones contemporáneas.

1.1 La cultura organizacional[5].

El concepto de cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización y que distingue entre si, a una de otras. Existen, a consideración propia, características primarias que concentran la esencia de la cultura organizacional:

• La identidad de sus miembros: el grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
• Así, el énfasis recae sobre el grupo, por lo cual las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
• El enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. Además, fomenta la forma de que las unidades de la empresa funcionen de manera coordinada e independiente.
• Tolerancia al riesgo: el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Eso sí, con el respectivo control ajustado al reglamento, a los procesos y a la supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.
• Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas, cómo mediante los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.
• El perfil hacia los fines o los medios: de qué manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos, con un enfoque sistémico y abierto que es el grado en que la organización controla y responde a los cambios externos.

Las anteriores características nos ilustran los tópicos de forma genérica con las que cuenta una organización, las cuales tienen una finalidad y unos objetivos para su supervivencia.

Las organizaciones pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como microsociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins[6] plantea: “La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Ahora las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales”.

Dentro de la conceptualización de una cultura organizacional, el concepto de cultura es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que sucede en su entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no, razón por la cual es importante mencionarlo al insertarnos en el tema que fundamenta la presentación de este trabajo.

Al respecto Keith[7] dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.
 
Por otra parte, las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; le da importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado[8] sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea, Schein[9] se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración); d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, moderando su modo de pensar, sentir y actuar.

Desde un punto de vista muy general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

De lo anterior se desprende que la cultura organizacional es la médula de la organización, está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Dentro del marco referente, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y se identifican, básicamente, a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorías, como elementos de la dinámica organizacional.

1.2 La comunicación organizacional[10]

Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y el desarrollo de los sistemas sociales. Se considera la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Según Robbins[11] es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.

Dado lo anterior, entenderíamos que la comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones sociales, ya que es una herramienta, un elemento clave en la organización y que así mismo, juega un papel primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; allí entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico.

1.3 Toma de decisiones[12].

Cuando los tomadores de decisiones se enfrentan con un problema simple que tenga pocos cursos alternativos de acción o cuando el costo de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción moderadamente precisa del proceso de decisión, ya que la mayoría de las decisiones en el mundo real no siguen el modelo racional. Es así como nace la definición de la decisión, la cual es una elección consiente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas).

El modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniqueísmo[13], adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo; es así que según esta formula debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprenderemos bien las ideas complejas.

En el plano empresarial, el oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo económico en un marco estratégico, definido por la propia empresa y en un entorno económico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información que posea el directivo, aunque existen algunos aspectos que amenazan la toma de decisiones:

• La falta de información.
• El ego.
• Los prejuicios.
• La inseguridad.
• La emocionalidad.
• La especulación.
• El juicio a priori.

Concluyendo, la toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras no tanto.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades, gracias a que en una organización se circunscribe una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto y se debe ser consiente que la decisión que se tome va a impactar a todos los funcionarios de la organización en su desempeño dentro de la misma. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones, hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La racionalidad en la toma de decisiones:

Es el análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las cuales se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?, cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita:

Es la acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

El proceso racional de la toma de decisiones, de los procesos existentes, es catalogado como "el proceso ideal" y en su desarrollo, el administrador debe:

• Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
• Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
• Desarrollar todas las alternativas o desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión, tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
• Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado, una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
• Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa, se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso de evaluación de alternativas.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Voy a describir la tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

• Orientada a un objetivo: cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
• Todas las opciones son conocidas: el tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
• Las preferencias son claras: se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

1.4 Selección de personal[14]

Es el proceso que va desde la definición del perfil del cargo hasta la instalación de la persona en su puesto de trabajo. Incluye un análisis y descripción del cargo, definición del perfil del cargo, definición de fuentes de reclutamiento, publicación de un aviso de prensa, recopilación de antecedentes, evaluación psicológica y elaboración de informes, verificación de antecedentes comerciales y laborales y presentación de una terna de postulantes.
Figura 1. La cultura organizacional orientada hacia la gestión mercadológica

CAPÍTULO II ASPECTOS METODOLÓGICOS

La realización de un estudio de este tipo es complejo, pero los resultados confortan todos los procesos realizados, los cuales fueron de vital importancia para generar el conocimiento que se manifiesta en los siguientes capítulos.

Cuando se inicia un proceso de investigación se viven etapas, a las cuales este trabajo no podía escapar, así que cuando se inició esta investigación planteé en realizar un estudio que me permitiera crear un indicador que delimitara la toma de decisiones, lo que quiere decir, que un administrador contara con cierta autonomía pero que no pudiera manejar todas las decisiones, pero esta idea fue refutada y rechazada en el curso de seminario de grado, bajo la tutoría del docente John Trujillo del área de humanidades, el cual manifestó que eso era un problema práctico, por lo cual se siguió en el discernimiento personal para hallar el problema a investigar. Entonces dialogué con el gerente de la Pañalera “El Trencito” obteniendo que lo mejor era estudiar toda la cultura organizacional para mirar el procedimiento de la toma de decisiones y así generar un conocimiento sobre el funcionamiento del proceso de la toma decisiones, el cual sí fue aceptado y viabilizado, por que se investigaría algo que se desconoce, así se buscaría producir un conocimiento sobre el funcionamiento de la pañalera y su proceso de formación.

Con lo anterior se empezó a indagar y a plantear esta investigación, la cual se fue construyendo lentamente (en el curso de noveno semestre y se ajustó en décimo semestre).

Después de esto y con los avances que se iban realizando se le dio un vuelco total a mi pensamiento, ya que se planteó la opción de direccionarlo para utilizarlo como una de las opciones de grado, con lo cual yo me motivé y empecé a realizarlo, por ello le dedicaba casi todo el tiempo; claro que aunque el trabajo fue arduo hoy en día puedo decir que fue satisfactorio.

¿Pero qué pasaba?. A el trabajo le faltaba el toque de la carrera, sí, la Mercadología, así que con los avances que ya había realizado y tomando en cuenta una gran fuente de información suministrada por John: Monografía “Culturas organizacionales orientadas al mercado” escrita en Bogotá en 1998 con la cual me ilustré, me orienté y me invitó a realizar un análisis de todo en conjunto, así que se estudió finalmente la cultura organizacional respecto a la toma de decisiones en la Pañalera “El Trencito” y su impacto en la gestión mercadológica.

Para mí fue importante realizar una investigación con un cierto nivel impacto para la organización, ya que fue un compromiso acordado con la gerencia, para que me permitiera realizar la indagación, gracias a que por razones personales del gerente, vistas como políticas organizacionales, no quería que se involucrase a sus funcionarios en este proceso; por ello se realizó un trabajo de campo con el desarrollo de observación no participativa; adicionalmente, se realizaron varias entrevistas al señor gerente y a una de las asesoras de la empresa (ver anexo 2), lo cual fue el núcleo metodológico utilizado en la realización de este proyecto.

Partiendo de que la observación consiste en el registro sistemático, de comportamientos o conductas manifiestas, se utilizó éste como instrumento de captura de información. Esto aunque pudo aumentar el sesgo de expectativas, disminuyó el nivel de reactividad de los empleados y aumentó la accesibilidad de los funcionarios (Amanda y Jhon) para ayudar a la consecución de la información.

Las entrevistas, por su parte, fueron el proceso de hacer preguntas, escuchar y registrar las respuestas y posteriormente, hacer otras preguntas que aclararan o ampliaran todos los temas, que en este caso hacían al funcionamiento del ambiente cultural de la organización Pañalera “El Trencito” frente al proceso de toma de decisiones y el impacto en su gestión mercadológica.

Se pretendía inicialmente realizar un trabajo de carácter etnográfico[23] a la empresa, participando como un supuesto proveedor u oferente de pañales, para viabilizar la comercialización de los mismos en los puntos de venta que visité, los cuales fueron Kennedy y Bosa, eso sí, con la compañía del señor Javier Medina directivo de la organización y así pude realizar el proceso de observación conociendo algunos aspectos relevantes sobre la organización.

La persona en cuestión que entró camuflada fue el autor del trabajo Gustavo Posada, con lo que el impacto en los trabajadores no se percibió, ya que no se involucraron directamente en saber sobre el estudio.

La organización experimentó por primera vez un proceso de investigación dentro de sus instalaciones y por ello se pretendía que en el transcurso del proyecto no fuera evidente para los funcionarios, lo que se denomina como un nivel de impacto bajo durante el desempeño de la investigación. Se buscó garantizar así por parte del investigador, que en cuanto a la ética del trabajo esta fuera estrictamente ceñida a la realidad.

2.1 Referencias teóricas metodológicas.

Es muy importante en la realización de un trabajo contar con un respaldo teórico, que apoye el proceso de investigación, ya que está claro que el objetivo es tratar de producir algún conocimiento novedoso. Así, en la praxis los bucles que vive todo un proceso de investigación, como en este trabajo no se cumplan ceñidos a la regla, sí es muy importante tener un base para poder fijar los procedimientos que se van a llevar a cabo.

A continuación relaciono dos aspectos que se constituyeron en base para la elaboración de este estudio.

2.1.1 La observación[24].

La observación se caracteriza por la existencia de un conocimiento previo entre observador y observado, y una cierta permisividad en el intercambio, lo cual da lugar a una iniciativa por parte de cada uno de ellos en su interrelación con el otro. El observado puede dirigirse al observador, y el observador al observado en una posición de mayor cercanía psicológica pero con un nivel de participación bajo o nulo. La observación se refiere a una práctica que consiste en vivir entre la gente que uno estudia, llegar a conocerlos, a conocer su lenguaje y sus formas de vida a través de una intrusa y continuada interacción con ellos en la vida diaria.

Así se realiza la etnografía, usando los órganos de los sentidos, ya que toda observación necesita de una estrategia cognitiva. Utilizamos los sentidos para realizar un proceso de categorización de lo que vemos. Es una técnica de recopilación de datos ya que se rige por una búsqueda deliberada, llevada a cabo con cuidado y premeditación.

La etnografía consiste en utilizar los sentidos para observar hechos y realidades sociales presentes, y a las gentes en el contexto real en donde se desarrollan normalmente sus actividades. Se hace para recopilar los datos que se consideran importantes en relación con el objeto de la investigación; debe ser intencionada, se deben diversificar los contextos de interacción, por lo cual se precisa de una identidad variable y diversa del investigador.

Debe conducirse con una distancia entre el observador y lo observado, y conjugarse con una proximidad que permita la participación en lo observado. Esto significa que el etnógrafo conversa con la gente, trabaja con ellos, asiste a sus funciones sociales, visita su casa y les invita a la suya, es decir, está presente en tantas situaciones como le sea posible. Vivir con ellos, recogiendo información, detectando las características particulares y viendo las diferencias entre su mundo y el de los otros de manera que le permita comprender la alteridad. El fin es aprender a conocer el objeto de estudio en tantos ambientes y facetas como pueda, con objeto de conocer sus puntos de vista para aprender a usarlos. Se trata de lograr una socialización secundaria, que permita no sólo saber como actúan los otros sino poder actuar como si fueran ellos.

Hay que decidir sobre el tipo de observación a realizar (puede ser encubierta), el grado de participación, los temas a observar y la selección del campo de estudio. El mecanismo de la observación consiste en buscar siempre una regularidad en las interacciones y una amplitud de forma continuada, manteniendo y creando relaciones.

La observación se realiza partiendo de una preparación previa, entrenándose y accediendo al campo, desarrollando la observación por etapas y reformulando constantemente el diseño a partir de su confrontación con la realidad.

Las normas de la observación son:

• No bajar la guardia dando las cosas por supuestas.
• Prestar atención a los aspectos culturales de la situación.
• Tener experiencias desde dentro y desde fuera.
• Realizar un registro sistemático de la observación.

El investigador debe tener la disposición para tal fin, haber hecho una revisión escrita de la teoría, haber planteado el problema, formulando hipótesis, asumiendo roles diversos e incorporándolos a sus rutinas. El observador no es un simple hacedor de un trabajo sino que entra en juego en el contexto de la observación. Aquí influyen la apariencia física, el talante, las habilidades, sexo, edad; de allí que la persona que indaga es la principal herramienta de la observación.

Debemos observar lo relacionado con el planteamiento del problema, las hipótesis y las unidades de observación planteadas. Debe haber flexibilidad, es decir, partimos de nuestras categorías para la observación, y vamos incorporando las de las personas observadas, ya que las nuestras usualmente no corresponden con los intereses o no sirven para explicar lo que ocurre.

Durante la observación vislumbramos lo que la gente hace, y recogemos lo que dicen entre ellos o lo tomamos como contestación a nuestras preguntas. Los hechos observables son sus adaptaciones ecológicas donde hay gestos, maneras y acciones. Entre lo que la gente dice encontraremos explicaciones, motivaciones y aclaraciones, que nos permiten inferir valores y reglas. Sobre nuestras preguntas, el campo y el sentido común, nos dirá que es lo que se puede o no preguntarse, cómo hacerlo, cuándo y a quién.

El método de registro son las notas de campo (quien, cómo, cuándo, dónde hace las cosas). También las grabaciones magnetofónicas y el video. Los datos deben ser recogidos lo más cerca posible al campo, a solas, registrando todo, describiendo de forma pormenorizada cada hecho, y diferenciando lo literal de las impresiones.

Los tipos de observación pueden ir desde:

- Observación no participante, donde el observador actúa de forma claramente neutra, incluso ni siquiera precisa. El observador no se dirige al observado, o si lo hace no sobrepasa en intensidad a como se dirigiría a alguien casualmente.
- Observación participante propiamente dicha, consistente en que el investigador de una forma consciente y sistemática comparte con el individuo o grupo, todo lo que las circunstancias le permitan, las actividades de la vida, e incluso sus intereses y afectos. Su propósito es la obtención de datos acerca de la conducta a través del contacto directo y procurando la menor distorsión como consecuencia de ser un agente externo.

En el tratamiento del registro no existen reglas sistemáticas para el análisis, requiere dársele sentido a un gran volumen de datos, que además deben pasarse del terreno narrativo al descriptivo.

Esta metodología de observación tiene cuatro elementos de cuidado: El primero, la posible subjetividad en el análisis; la falta de espontaneidad es el segundo; el tercero, es el tratamiento de casos únicos, y por último, está el sesgado manejo de la información. Como ventajas se le adjudican: Ser una técnica de medición no obstrusiva, en el sentido que el instrumento de medición no estimula el comportamiento de los sujetos. Los métodos no obstrusivos simplemente registran algo que fue estimulado por otros factores ajenos al instrumento de medición. Aceptan material no estructurado y pueden trabajar con grandes volúmenes de datos (material).

2.1.2 La entrevista[25].

Las entrevistas implican hacer preguntas, escuchar y registrar las respuestas, y posteriormente hacer otras preguntas que aclaren o amplíen un tema en particular. Las preguntas son abiertas y los entrevistados deben expresar sus percepciones con sus propias palabras. Las entrevistas tienen la finalidad de comprender la opinión que tienen los beneficiarios acerca de un programa, su terminología y sus juicios.

Existen tres enfoques básicos hacia las entrevistas, los que se diferencian por la forma en la que se determinan y estandarizan anticipadamente las preguntas para la entrevista: la entrevista conversacional informal; la entrevista semi-estructurada; y la entrevista de desarrollo estandarizada. Cada enfoque tiene un propósito diferente y requiere preparación e instrumentación diferentes.

La entrevista conversacional informal trabaja principalmente con la generación espontánea de preguntas en el flujo natural de una interacción. Este tipo de entrevista es adecuado cuando el evaluador desea mantener la mayor flexibilidad posible para poder guiar las preguntas hacia la dirección que parezca la más adecuada, según la información que surja en un ambiente en particular, o de la conversación con una o más personas en ese ambiente.

Bajo estas circunstancias, no es posible tener un conjunto predeterminado de preguntas. La fortaleza de este enfoque es que el entrevistador es flexible y altamente sensible a las diferencias individuales, los cambios en la situación y la aparición de información nueva. La debilidad es que puede generar datos menos sistemáticos, cuya clasificación y análisis serán difíciles y lentos.
 
Las entrevistas semi-estructuradas involucran la preparación de una guía para la entrevista que enumere un conjunto predeterminado de preguntas o temas que se van a tratar. Esta guía sirve como una lista de verificación durante la entrevista y asegura que se obtenga básicamente la misma información a partir de varias personas. Aún así, existe bastante flexibilidad. El orden y el funcionamiento real de las preguntas no necesariamente se determinan por anticipado y dentro de la lista de temas o áreas temáticas, el entrevistador tiene la libertad de dar mayor profundidad a determinadas preguntas. La ventaja del estilo de la guía de entrevista es que el hecho de entrevistar a diferentes personas se hace más sistemático e integral, ya que se delimitan los temas que se tratarán. Los desfases lógicos en la información recopilada se pueden anticipar y estrechar, mientras la entrevista fluye como una conversación espontánea. La debilidad de este enfoque es que no permite que el entrevistador guíe los temas o tópicos de interés que no se anticiparon en el momento de la elaboración de la guía. Además, la flexibilidad del entrevistador en la formulación y ordenamiento de las preguntas podría originar respuestas sustancialmente diferentes según las personas, lo que reduce la capacidad de comparación.

La entrevista estandarizada consiste en un conjunto de preguntas abiertas, cuidadosamente formuladas y ordenadas anticipadamente. El entrevistador hace las mismas preguntas a cada uno de los entrevistados, esencialmente con las mismas palabras y en el mismo orden. Este tipo de entrevista puede ser especialmente adecuado cuando existen varios entrevistadores y el evaluador desea minimizar la variación de las preguntas. Resulta útil también cuando se desea obtener la misma información de cada entrevistado en diversos puntos en el tiempo o cuando hay limitaciones de tiempo para la recopilación y el análisis de los datos. Las entrevistas de desarrollo estandarizadas permiten que el evaluador reúna sistemáticamente datos detallados y facilitan la posibilidad de comparación entre todos los entrevistados. La debilidad de este enfoque es que no permite que el entrevistador guíe los temas o tópicos que no se anticiparon en el momento de la elaboración del instrumento.

Además, las entrevistas abiertas estandarizadas limitan el uso de preguntas alternativas a diferentes personas, dependiendo de sus experiencias particulares. Esto reduce la posibilidad de incorporar completamente las diferencias y circunstancias individuales en la evaluación.

2.1.3 Definición de categorías y variables

A continuación les voy a describir un poco las categorías y variables que se tuvieron en cuenta para la realización de este estudio, las cuales se plantearon en el proyecto y otras fueron apareciendo a medida del proceso investigativo:

Þ Cultura organizacional: es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos, en consecuencia, para ser miembro de una organización se debe actuar con el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

La cultura organizacional también son los símbolos, las creencias y los paradigmas, así como la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización y el sistema de significados compartidos de la misma.

• Medio ambiente: es el entorno donde opera la organización, teniendo en cuenta las variables externas e internas.
• Presunciones: las construcciones mentales que tienen los miembros de la organización, dando las cosas por supuestas.
• Problema: es una duda o alguna dificultad que se desea resolver, lo cual es un asunto complicado con una o varias soluciones.
• Símbolos: son imágenes o figuras que se toman como signo figurativo de una cosa por alguna analogía que el entendimiento percibe entre ellas. También se le conoce como íconos.
• Creencias: se basa en la fe, es tener por cierta una cosa que no está comprobada o demostrada.
• Paradigmas: es una construcción teórica que se va volviendo fuerte con el paso del tiempo.
• Jerga: es el lenguaje específico o técnico que se utiliza dentro de ciertos oficios o profesiones. Se puede entender como el vocabulario que maneja la organización.
• Equipo: denominado como la mente colectiva por algunos teóricos el cual es un grupo de personas organizadas para un fin común.
• Expectativas: son las esperanzas de conseguir algo si se depara la oportunidad deseada.
• Filosofía organizacional: son las políticas y los fundamentos en los que se basa el comportamiento de los miembros de la organización y el funcionamiento de la misma.
• Estilo administrativo: es la manera de administrar la organización por parte de sus directivos, el cual es único y personal.

Þ Comunicación organizacional: actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.

La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un elemento clave en la organización y juega un papel primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento organizacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico.

La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como son: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas y diagnóstico de la realidad entre otras.

• Medio de comunicación: es el canal por donde se ejecuta la comunicación entre los actores de una organización.

Þ Toma de decisiones: es una elección conciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación o alternativas.

• Jerarquía: es el orden determinado por rangos. Se debe acatar y obedecer a su superior jerárquico.
• Conducto regular: referente a la jerarquía en la organización respecto a los respectivos pasos a seguir en un proceso dentro de la organización. Está delimitado jerárquicamente.
• Autonomía: es el estado y la condición de los miembros de la organización para que puedan elegir y auto dirigirse por sí mismos.
• Condiciones físicas: son los requisitos y el conjunto de recursos con los que cuenta la organización para la búsqueda del cumplimiento de sus objetivos.
• Flexibilidad: se dice del que cede o se acomoda con facilidad a una decisión, opinión o situación.
• Objetivo: es el fin o la meta que tiene propuesto una persona o una organización, el cual debe ser medible.
• Riesgo: es la incertidumbre, la contingencia o la proximidad hacia un daño, al momento de tomar una decisión.
• Información: es el conjunto de datos sobre algún asunto en especifico.
• Experiencia: es el conocimiento directo que se adquiere con la misma vida o practica.
• Personalidad: es el conjunto de características de cada persona que hace que se diferencie de los demás.

Þ Funcionamiento: capacidad organizacional, mediante la cual, con habilidad o aptitud de los miembros de la organización, se realizan actividades productivas de manera efectiva y eficiente, con el despliegue, la combinación y la coordinación de sus recursos a través de diferentes procesos.

• Función: alude a la contribución de una actividad respectiva, con el fin de mantener la estabilidad o el equilibrio. En este caso, el término función se refiere a lo que una organización realiza o logra mediante la comunicación.
• Selección de personal: es el proceso mediante el cual se determina el recurso humano que se puede desempeñar en forma adecuada e idónea un puesto de trabajo dentro de la organización. Hay dos métodos de selección actualmente, el empírico y el científico.
• Talento humano: son los conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc, de los miembros de la organización.
• Proceso: es el conjunto de fases sucesivas que vive un fenómeno o una operación. Es un método o sistema que debe seguirse.

Þ Mercadología: es el estudio que, con un enfoque interdisciplinario y socio-humanístico, crea conocimientos necesarios para generar soluciones novedosas y reales a los nuevos retos del trinomio Mercado, Empresa y Sociedad, buscando que los intercambios se traduzcan en mayor bienestar humano y desarrollo empresarial.

• Marketing mix: es un conjunto de variables de mercadeo que prepara una empresa, para producir un efecto que se desea por parte de los consumidores. Lógicamente este deseo es de influir sobre la demanda del producto, ofrecerlo buscando que éste se adquiera cada vez más y por un número mayor de personas que queden satisfechas por el intercambio realizado.

2.2 Enfoque y muestra.

Se trató de una investigación cualitativa, que se realizó de forma exploratoria y descriptiva, con el fin de recolectar toda la información suficiente con características de pertinencia, oportunidad, validez y confiabilidad, lo cual ayudó a la construcción de la presente monografía.

De la población o universo de las tres pañaleras en total, se tomaron dos de los tres puntos de venta, que fueron: Kennedy ubicado en carrera 82ª # 42-22 y el de Bosa ubicado en La Libertad calle 61 sur # 101ª-48.

2.3 Técnicas de recolección de información

La observación[26]

Los pasos en el proceso de observación fueron:

1. Definir con precisión el universo de aspectos, eventos o conductas a observar dentro de la organización Pañalera “El Trencito”, o dígase bien todo el proceso que lleva a cabo el desempeño en el funcionamiento de la cultura organizacional frente al proceso de la toma de decisiones dentro de la misma organización, analizando su impacto dentro de su gestión mercadológica.
2. Se extrajo una muestra representativa de los aspectos, eventos o conductas que observé. En el siguiente capítulo describo la cultura organizacional de la empresa con un repertorio de las conductas que pude observar.
3. Se estableció y se definió las unidades de observación que fueron dos de los puntos de venta, los cuales fueron los ubicados en el barrio Kennedy y Bosa respectivamente. En cuanto a los medios con sus respectivos canales por donde se realiza la comunicación, se miró, se escuchó y se analizó al funcionario presente en el desempeño dentro del punto de venta (Amanda Garzón, Kennedy y Jhon Trilleras, Bosa).
4. Se seleccionó al observador, el autor (del presente trabajo) Gustavo Posada, que pasó por un amigo del gerente, ya que no fue posible lo que se pretendía que era ser un oferente de pañales para la comercialización por parte de la organización en sus puntos de venta, por el motivo que particularmente desconozco el tema de precios y de las organizaciones oferentes en este medio, razón que me llevó a familiarizarme más fácil con el aprovechamiento de la amistad de Javier (excompañero de estudio), que en un supuesto contacto de proveedor de pañales.
5. Se eligió el medio de observación, en este caso fue solo visual sin ayudas técnicas, únicamente se utilizó la vista del observador, la escucha y el habla, con un intercambio de palabras en el cual yo no intervine. Realicé un registro de datos al terminar la jornada, en la ficha de control, para llevar el registro de todos los aspectos observados, los cuales fueron plasmados una hora después para que no se olvidaran los aspectos más relevantes que me suministraron información. Se tenía proyectado anotarlo dos horas después pero en la praxis funcionó con solo una hora.
6. Por último, con el registro de los fenómenos observados, se realizaron los análisis más objetivos ceñidos a la realidad. La idea era observar en la cotidianeidad, el funcionamiento de la organización con el fin de obtener información sobre algunas de las variables o categorías para contrastar con la información obtenida por la entrevista y así reforzar los hallazgos obtenidos para entablar relaciones.

En general se utilizaron guías de observación (ver anexo 3), las cuales no se llevaron cuando se realizó el ejercicio, por lo cual sólo se utilizaron para la consignación de la información observada una hora después de realizada esta actividad. Se llevó a cabo una visita adentro de los locales y las respectivas zonas geográficas donde opera comercialmente. Luego de esto se hizo un mapa, con los hallazgos obtenidos, el cual lo verán más adelante.

La entrevista

Este aspecto fue muy interesante, gracias a disposiciones metodológicas y organizacionales se planteó aplicar únicamente esta técnica a:
Gerente: Javier Alberto Medina
Asesora: Alba González de Medina

Se construyó una guía de entrevista, que guardara una secuencia para que se enlazaran los diferentes aspectos que se iban a investigar, pero a la hora de realizarla fue complejo seguir esa estructura ya que los entrevistados en cuestión, al momento de responder, arrojaban gran volumen de información por lo cual iban apareciendo aspectos que se indagaban inmediatamente (ver anexo 2), a pesar de ello se levantó toda la información necesaria para el desarrollo de este trabajo.

Un problema que se tuvo fue acceder al tiempo de los entrevistados, por que cuando el investigador tenía tiempo, no cazaba con el tiempo de los entrevistados, los cuales sí fueron muy amables y generosos a la hora de la realización del ejercicio.

Claro esta, que la señora Alba González es una persona muy introvertida y puntual a la hora de responder, frente a este aspecto el investigador quien les habla, se vio en la obligación de esconder la grabadora, por que su presencia perturbaba de manera directa a la entrevistada, la cual antes del comienzo, me comentó por medio de una conversación personal, que ella no tenía estudio (hasta cuarto de primaria) y sentía temor de no poder contestar algo con propiedad. Razón por la cual me indicó que no me involucrara en los aspectos personales de ella y que no preguntara más cuando ella contestara puntualmente. Aspecto que me tocó enfrentar generándole confianza y realizando una charla previa que duró 30 minutos aproximadamente, así que fue un poco mas complejo el proceso, pero satisfactorio por la experiencia que me permitió manejar dos personalidades.

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Gustavo Adolfo Posada Gómez - gustavoposadagomezarrobayahoo.es

Mercadólogo de la Universidad Central de Colombia.

Especialista en ingeniería de software de la Universidad Distrital.

Estudiante de maestría en ciencias económicas de la Universidad Santo Tomás.

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