REINGENIERIA (BPR: BUSINESS PROCESS REENGINERING)

Autor: Nidia Aragón

Teoría y pensamiento administrativo

06-2005

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Corriente o escuela del pensamiento administrativo, producto del posmodermismo industrial. Se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX. Tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre como hacer las cosas en las organizaciones, con énfasis en los negocios, para encontrar mejoras espectaculares que les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.

La BPR busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganización es otra técnica de la administración tradicional, a través de la simplificación de trabajo. La reingeniería debe clasificar la visión organizacional en las cadenas cliente-proveedor, establecer ventajas y nichos donde la empresa sea más competitiva. Las fases de la reingeniería son tres;

1.- Descubrir visión: Definirla en términos de la modificación de procesos, considerando la nueva tecnología de la informática, y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.

2.- Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y reestructurar la empresa. Se apoya en el mapping, “diagramación” de procesos y relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sencillos. Dos principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión para poder hacer hojas, portales, ligas, y dar la información al usuario en tiempos record para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos.

3.- Puesta en marcha: Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para potencializar el negocio.

Es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos clave, conocer la rentabilidad de cada fase del proceso con el fin de buscar donde esta la mayor ventaja para la empresa, económica y competitivamente hablando.

LA REINGENIERÍA Y SU RELACIÓN CON LA MEJORA CONTINUA (MC)

La reingeniería es un cambio brusco tecnológico en el que tarde o temprano las empresas deben participar. Sin embargo la mejora continua es una técnica de “avance lento” pero seguro, de ahí que muchas empresas prefieran ir incorporando la nueva tecnología mediante programas de mejora continua en forma constante, con el riesgo de quedarse rezagada durante ciertos periodos de tiempo y perder oportunidades de negocios. Prefieren un paso lento, pero seguro. Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora continua es un cambio paso a paso.

Daniel Morris y Joel Brandon, señalan siete habilidades básicas para conducir un proceso de reingeniería:

1) Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con métodos y sistemas para definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso; así como la creatividad para buscar oportunidades de eliminación de operaciones, sin afectar la satisfacción del usuario.

2) Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio:

a) Competencia. Benchmarking, observar como lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y comparativas. No necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería no es copiar, es crear. Frecuentemente, se escucha en los medios empresariales que debemos copiar ciento por ciento los sistemas estadounidenses y no permitirles introducir ningún cambio.

b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica, impuestos, etc.

c)Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos del control, computadoras, forma de hacer las cosas. Aquí entra el análisis de los procesos manuales, mecánicos y automatizados de toda la operación.

d) Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de formación más sencillos.


3) Habilidad para no soltar el paso. Muchos cambios deben ser introducidos durante periodos largos para consolidarlos, no son mágicos ni “llamaradas de petate”; poco a poco, pero sin aflojar la marcha.

4) Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.

5) Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos ultimas habilidades, es necesario saber trabajar escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.

6) Habilidad para hacer y planear ala vez. O sea, no se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear.

7) Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la compañía. Debe tener la capacidad de reunir y combinar la información administrativa de todas las áreas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniería. Según Morris y Brandon, tales fases son:

· Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Manganelli dice que en esta etapa debe de identificarse el cambio y preparar los equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.

· Reingeniería de los procesos: soluciones internas, técnicas y sociales.

· Transformación: Reestructuración o construcción de la infraestructura administrativa, tanto en los flujos de los procesos de trabajo, la tecnología necesaria a incorporar, de las maneras de hacer negocios, las finanzas y la administración de personal. Se debe reentrenar al personal.

· Implantación, operación, evaluación y mejora continúa.

Uno de los aspectos más difíciles para lograr la transformación propuesta por la reingeniería es el diseño del nuevo sistema social, pues es necesario enfrentar la resistencia al cambio. Las empresas son unidades sociales creadas deliberadamente con el fin de alcanzar ciertos objetivos.


PARADIGMAS

Thomas Kuhn en su libro La estructura de las revoluciones científicas, dice que es un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites”.

Estos se determinan la percepción y la manera de hacerse las cosas. Pueden genera el efecto paradigma o parálisis paradigmática  que describe el futurólogo Joel Barrer. El efecto paradigma consiste en: “ajustar la información proveniente de la realidad a la percepción que se basa en arquetipos mentales, rechazando todo lo que no se acomoda a los paradigmas”.

La BPR es una herramienta indispensable para el camino y busca mover a la empresa de un paradigma a otro.

OUTSOURCING

La reingeniería analiza las posibilidades del outsourcing, que es la producción, comercialización o elaboración y/o no sustantivas. También se define como;

La segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas, para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. El termino significa  out, fuera;  sourcing, fuente.

Al outsourcing se la ha considerado una subcontratación, en tanto que la empresa parte de los proyectos que vende, y traslada a terceros bajo su riesgo y supervisión parte del trabajo; sin embargo, no es en todos los casos una subcontratación, sino una segregación a externos de sus actividades.

Además de lo anterior también se le ha considerado al outsourcing como sinónimo de maquila; pero es mucho más que eso, pues la maquila sólo se emplea en el campo de la producción o una fase de la misma y está más orientada hacia operaciones manuales de obreros; mientras que el outsourcing abarca cualquier campo incluida la investigación.

Para aplicar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena de valor de las actividades en donde se encuentra inserta la empresa, y encontrar el nicho donde exista la mayor ventaja competitiva de la organización.

El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas consultoras o personas dedicadas a la generación de trabajos especiales en las empresas, conocidas como freelance.

Durante muchos años las empresas seguían los consejos de la economía clásica en tanto que había que crecer horizontal y/o verticalmente. Esto es, de estar adquiriendo y cubriendo todo el ramo del negocio desde la materia prima hasta la comercialización. La crisis hizo que muchas empresas quebraran o perdieran el control y la efectividad, y mediante el outsourcing, buscaron el righsizing, que es el tamaño correcto de la empresa, lo que ha implicado un pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing generen implicaciones como socios de la empresa, establecimiento de alianzas estratégicas o joint ventures. De esto último forman parte del consejo de administración que establecen sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad. También se establecen las líneas de licencias de producción que exigen al proveedor su certificación en ISO 9000.




Pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing generen implicaciones como socios de la empresa o el establecimiento de alianzas estratégicas o joint ventures (riesgos compartidos. De esta manera, forman parte del consejo de administración o de los comités normativos de producción que establecen sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad.




Según Brian Rothery, los principales pasos en un proyecto de outsourcing son:

1) Compromiso. Las personas deben estar protegidas y seguras de cuál será su trabajo después del proyecto y estar comprometidas con él.
2) Líder del proyecto. Entre los antecedentes útiles se puede tomar en cuenta su experiencia en reingeniería de procesos, desarrollo de estándares de desempeño, etc. También es adecuado un consultor externo experimentado en la producción del bien o servicio a producir por outsourcing.
3) Metodología de operaciones del proceso productivo. Incluye la selección de indicadores de calidad y productividad en la fase del proceso, costeo de las alternativas con utilidades potenciales, detección y evaluación de proveedores y riesgos.
4) Elaboración del plan del proyecto. El outsourcing se rige por la norma ISO 90047-6 elementos de los sistemas de calidad en la dirección de proyectos.
5) Equipo de proyecto. El líder del proyecto deberá reportar al director ejecutivo.
6) Implementación y seguimiento del estudio. El líder del proyecto debe tener autorización desde el principio para darle continuidad y seguimiento al mismo.
7) Memoria del proceso de cambio a outsourcing. La bitácora debe ser redactada por alguien que tenga la habilidad para ello como se muestra a continuación:



8) Selección/planeación del o los proyectos específicos de outsourcing. Esta etapa dependerá de la autoridad y libertad de acción que se le haya otorgado al equipo y deberá estar asesorada por abogados para generar los contratos con cláusulas de arbitraje en caso de disputas.
9) Elección de los proveedores. Una vez que se ha seguido la metodología y se ha puesto atención tanto a los peligros latentes como a las cuestiones legales, puede procederse a la elección de un socio.
10) Transferencia del control al controlar externo. Después de que se ha llevado a cabo el resto del proceso se realiza la transferencia del control a un auditor externo de calidad sobre las operaciones.


EMPOWERMENT

Es otra de las herramientas de las que se vale la reingeniería. Consiste en ampliar el tramo de control, es decir, el número de personas, unidades y equipos supervisados y lo faculta para tomar decisiones del objetivo y la visión de negocio. Parte de la premisa de que quienes realizan el trabajo son los más indicados para tomar las decisiones al respecto, siempre y cuando estén debidamente capacitados. El empowerment implica disminución de mandos medios y renuncia de autoridad de los mismos.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?
 
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
 
Características de equipos con empowerment:
 
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 
Factores que intervienen en el cambio
 
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:
 
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
 
Organización de empowerment
 
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
 
Características del círculo:
 
1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
 
El camino hacia empowerment.
 
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1.Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2.Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3.Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4.Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1.¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2.¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3.¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
4.¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5.¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6.¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)
 
Otra de las herramientas importantes para rediseñar las organizaciones es la técnica japonés del justo a tiempo que tiene por finalidad disminuir las intervenciones en almacenes y en proceso productivo. El ideal del justo a tiempo es cero inventarios. Obviamente, es la tendencia y la filosofía más que la eliminación de los inventarios.
 
Implica una coordinación muy grande con proveedores, en ocasiones obligándolos, cuando el tamaño de la empresa lo permite, a que ponga n sus fábricas pegadas a la empresa.
 
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. La necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

Que se exige es la calidad en la fuente.

Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

· No significa perfección sino cumplir con los requisitos.
· Se requiere control en el proceso
· Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente.

Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.

4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

· Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo?

· Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.

· Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.


BIBLIOGRAFÍA

Libro: Introducción a la administración.
Autor: Sergio Hernández y Rodríguez.
Páginas: De la 315 - 318.

Libro: Administración en el mundo de Hoy.
Autor: Sthepen P. Robbins.
Páginas: 107 - 108.


De Internet:
· http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm#_Toc529383224
 

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Nidia Aragón

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