Reingenieria (BPR: Business Process Reenginering)

Autor: Nidia Aragón

Teoría y pensamiento administrativo

06-2005

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Corriente o escuela del pensamiento administrativo, producto del posmodermismo industrial. Se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX. Tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre como hacer las cosas en las organizaciones, con énfasis en los negocios, para encontrar mejoras espectaculares que les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.

La BPR busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganización es otra técnica de la administración tradicional, a través de la simplificación de trabajo. La reingeniería debe clasificar la visión organizacional en las cadenas cliente-proveedor, establecer ventajas y nichos donde la empresa sea más competitiva. Las fases de la reingeniería son tres;

1.- Descubrir visión: Definirla en términos de la modificación de procesos, considerando la nueva tecnología de la informática, y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.
2.- Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y reestructurar la empresa. Se apoya en el mapping, “diagramación” de procesos y relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sencillos. Dos principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión para poder hacer hojas, portales, ligas, y dar la información al usuario en tiempos record para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos.

3.- Puesta en marcha: Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para potencializar el negocio.

Es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos clave, conocer la rentabilidad de cada fase del proceso con el fin de buscar donde esta la mayor ventaja para la empresa, económica y competitivamente hablando.

LA REINGENIERÍA Y SU RELACIÓN CON LA MEJORA CONTINUA (MC)

La reingeniería es un cambio brusco tecnológico en el que tarde o temprano las empresas deben participar. Sin embargo la mejora continua es una técnica de “avance lento” pero seguro, de ahí que muchas empresas prefieran ir incorporando la nueva tecnología mediante programas de mejora continua en forma constante, con el riesgo de quedarse rezagada durante ciertos periodos de tiempo y perder oportunidades de negocios. Prefieren un paso lento, pero seguro. Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora continua es un cambio paso a paso.

Daniel Morris y Joel Brandon, señalan siete habilidades básicas para conducir un proceso de reingeniería:

1) Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con métodos y sistemas para definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso; así como la creatividad para buscar oportunidades de eliminación de operaciones, sin afectar la satisfacción del usuario.
2) Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio:

a) Competencia. Benchmarking, observar como lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y comparativas. No necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería no es copiar, es crear. Frecuentemente, se escucha en los medios empresariales que debemos copiar ciento por ciento los sistemas estadounidenses y no permitirles introducir ningún cambio.

b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica, impuestos, etc.

c)Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos del control, computadoras, forma de hacer las cosas. Aquí entra el análisis de los procesos manuales, mecánicos y automatizados de toda la operación.

d) Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de formación más sencillos.

3) Habilidad para no soltar el paso. Muchos cambios deben ser introducidos durante periodos largos para consolidarlos, no son mágicos ni “llamaradas de petate”; poco a poco, pero sin aflojar la marcha.
4) Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.
5) Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos ultimas habilidades, es necesario saber trabajar escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.
6) Habilidad para hacer y planear ala vez. O sea, no se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear.
7) Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la compañía. Debe tener la capacidad de reunir y combinar la información administrativa de todas las áreas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniería. Según Morris y Brandon, tales fases son:

· Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Manganelli dice que en esta etapa debe de identificarse el cambio y preparar los equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.
· Reingeniería de los procesos: soluciones internas, técnicas y sociales.
· Transformación: Reestructuración o construcción de la infraestructura administrativa, tanto en los flujos de los procesos de trabajo, la tecnología necesaria a incorporar, de las maneras de hacer negocios, las finanzas y la administración de personal. Se debe reentrenar al personal.
· Implantación, operación, evaluación y mejora continúa.

Uno de los aspectos más difíciles para lograr la transformación propuesta por la reingeniería es el diseño del nuevo sistema social, pues es necesario enfrentar la resistencia al cambio. Las empresas son unidades sociales creadas deliberadamente con el fin de alcanzar ciertos objetivos.

PARADIGMAS

Thomas Kuhn en su libro La estructura de las revoluciones científicas, dice que es un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites”.

Estos se determinan la percepción y la manera de hacerse las cosas. Pueden genera el efecto paradigma o parálisis paradigmática  que describe el futurólogo Joel Barrer. El efecto paradigma consiste en: “ajustar la información proveniente de la realidad a la percepción que se basa en arquetipos mentales, rechazando todo lo que no se acomoda a los paradigmas”.

La BPR es una herramienta indispensable para el camino y busca mover a la empresa de un paradigma a otro.

OUTSOURCING

La reingeniería analiza las posibilidades del outsourcing, que es la producción, comercialización o elaboración y/o no sustantivas. También se define como;

La segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas, para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. El termino significa  out, fuera; sourcing, fuente.

Al outsourcing se la ha considerado una subcontratación, en tanto que la empresa parte de los proyectos que vende, y traslada a terceros bajo su riesgo y supervisión parte del trabajo; sin embargo, no es en todos los casos una subcontratación, sino una segregación a externos de sus actividades.

Además de lo anterior también se le ha considerado al outsourcing como sinónimo de maquila; pero es mucho más que eso, pues la maquila sólo se emplea en el campo de la producción o una fase de la misma y está más orientada hacia operaciones manuales de obreros; mientras que el outsourcing abarca cualquier campo incluida la investigación.

Para aplicar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena de valor de las actividades en donde se encuentra inserta la empresa, y encontrar el nicho donde exista la mayor ventaja competitiva de la organización.

El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas consultoras o personas dedicadas a la generación de trabajos especiales en las empresas, conocidas como freelance.

Durante muchos años las empresas seguían los consejos de la economía clásica en tanto que había que crecer horizontal y/o verticalmente. Esto es, de estar adquiriendo y cubriendo todo el ramo del negocio desde la materia prima hasta la comercialización. La crisis hizo que muchas empresas quebraran o perdieran el control y la efectividad, y mediante el outsourcing, buscaron el righsizing, que es el tamaño correcto de la empresa, lo que ha implicado un pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing generen implicaciones como socios de la empresa, establecimiento de alianzas estratégicas o joint ventures. De esto último forman parte del consejo de administración que establecen sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad. También se establecen las líneas de licencias de producción que exigen al proveedor su certificación en ISO 9000.

Righsize (tamaño correcto)

Pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing generen implicaciones como socios de la empresa o el establecimiento de alianzas estratégicas o joint ventures (riesgos compartidos. De esta manera, forman parte del consejo de administración o de los comités normativos de producción que establecen sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad.

Según Brian Rothery, los principales pasos en un proyecto de outsourcing son:

1) Compromiso. Las personas deben estar protegidas y seguras de cuál será su trabajo después del proyecto y estar comprometidas con él.
2) Líder del proyecto. Entre los antecedentes útiles se puede tomar en cuenta su experiencia en reingeniería de procesos, desarrollo de estándares de desempeño, etc. También es adecuado un consultor externo experimentado en la producción del bien o servicio a producir por outsourcing.
3) Metodología de operaciones del proceso productivo. Incluye la selección de indicadores de calidad y productividad en la fase del proceso, costeo de las alternativas con utilidades potenciales, detección y evaluación de proveedores y riesgos.
4) Elaboración del plan del proyecto. El outsourcing se rige por la norma ISO 90047-6 elementos de los sistemas de calidad en la dirección de proyectos.
5) Equipo de proyecto. El líder del proyecto deberá reportar al director ejecutivo.
6) Implementación y seguimiento del estudio. El líder del proyecto debe tener autorización desde el principio para darle continuidad y seguimiento al mismo.
7) Memoria del proceso de cambio a outsourcing. La bitácora debe ser redactada por alguien que tenga la habilidad para ello como se muestra a continuación:

8) Selección/planeación del o los proyectos específicos de outsourcing. Esta etapa dependerá de la autoridad y libertad de acción que se le haya otorgado al equipo y deberá estar asesorada por abogados para generar los contratos con cláusulas de arbitraje en caso de disputas.
9) Elección de los proveedores. Una vez que se ha seguido la metodología y se ha puesto atención tanto a los peligros latentes como a las cuestiones legales, puede procederse a la elección de un socio.
10) Transferencia del control al controlar externo. Después de que se ha llevado a cabo el resto del proceso se realiza la transferencia del control a un auditor externo de calidad sobre las operaciones.

EMPOWERMENT

Es otra de las herramientas de las que se vale la reingeniería. Consiste en ampliar el tramo de control, es decir, el número de personas, unidades y equipos supervisados y lo faculta para tomar decisiones del objetivo y la visión de negocio. Parte de la premisa de que quienes realizan el trabajo son los más indicados para tomar las decisiones al respecto, siempre y cuando estén debidamente capacitados. El empowerment implica disminución de mandos medios y renuncia de autoridad de los mismos.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio  

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:

1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment
 
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment.

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1.Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2.Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3.Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4.Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1.¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2.¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3.¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
4.¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5.¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6.¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)

Otra de las herramientas importantes para rediseñar las organizaciones es la técnica japonés del justo a tiempo que tiene por finalidad disminuir las intervenciones en almacenes y en proceso productivo. El ideal del justo a tiempo es cero inventarios. Obviamente, es la tendencia y la filosofía más que la eliminación de los inventarios.
 
Implica una coordinación muy grande con proveedores, en ocasiones obligándolos, cuando el tamaño de la empresa lo permite, a que ponga n sus fábricas pegadas a la empresa.
 
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. La necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

Que se exige es la calidad en la fuente.

Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

· No significa perfección sino cumplir con los requisitos.
· Se requiere control en el proceso
· Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

ANÁLISIS CRÍTICO DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería busca la máxima eficacia de la empresa, la cual puede llegar a funcionar, en forma totalmente automatizada con el fin de alcanzar competitividad y el máximo rendimiento de los recursos invertidos.

Como las micro y pequeñas empresas representa el mayor porcentaje de negocios y generan una gran cantidad de empleos, su desaparición puede incrementar posniveles de desempleo dramáticamente, generan una crisis de proporciones catastróficas, como cuando Federico Taylor desarrollo los estudios de tiempo y movimientos. En ese entonces, tuvo que entrar a sustituirlos Charles Schawb, debido a que las técnicas tayloristas habían conseguido resultados espectaculares en la Bethlehem Steel, al grado de que había logrado reducir la fuerza de trabajo a la cuarta parte.

Debemos reconocer que las empresas y sus dirigentes habían pasado por un proceso de “psicoesclerosis” organizacional y de obesidad burocrática que y no correspondía a las necesidades que la competitividad internacional exige, por lo que una poda para muchas empresas será sana y les permitirá crecer y generar empleos. En caso contrario las mejoras espectaculares que no se traduzcan en mayor ocupación a la larga pueden traer las mismas consecuencias del taylorismo: sin empleo suficiente, el nivel de consumo baja.

BENCHMARKING

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Lo que es y lo que no es

• Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de trabajos4/refrec/refrec.shtml" recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
• Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
• Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Principios del benchmarking

1. - Conocer la operación: Deben conocerse y evaluarse los puntos fuertes y débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se esta ejecutando de manera adecuada.
2. Conocer a los líderes de la o a los competidores: Si no se conoce las fuerzas y debilidades y/o de los competidores, no será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.
3. Incluir sólo lo mejor: Se debe descubrir qué son fuertes los líderes y/o competidores, así como se causa. Debe aprenderse de sus mejores prácticas, aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para ajustar al ámbito particular de la organización.
4. Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser los mejor de los mejor.

Aspectos y categorías del benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

Aspectos

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías del benchmarking

BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.

BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.

BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador.

Proceso de benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX).

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:

• Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
• Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Fase de análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

- Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

- Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

- Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.

Fase de Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Fase de Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.

Específicamente incluyen:

- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinación de las responsabilidades.
- Resultados esperados.
- Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración la línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

Fase de Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Nidia Aragón

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