PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN Y BSC EN LA GESTIÓN COMUNAL

Autor: Daniel Xodo,

Gestión del conocimiento

04-2005

Descargar Original

Resumen

La gestión comunal presenta desafíos que requieren visión holística y detallada.
Lograr objetivos  sociales depende del entorno, el  orden interno y su compleja vinculación.
Un enfoque enriquecedor de las perspectivas del gobierno es la Gestión del Conocimiento,   útil para manejar  intangibles, fundamentales para el éxito.
La gestión de intangibles, - medición, evaluación, decisiones y control – requiere técnicas ausentes en  algoritmos cuantitativos tradicionales.
Diversas herramientas informáticas (DW,.DM, OLAP)  dan aplicabilidad a las ideas de gobierno. recurriendo a procesos lógico-matemáticos para medir, evaluar y decidir.
Como vínculo entre intangibles y métodos lógico-matemáticos,  el  Cuadro de Mando Integral facilita la comunicación, unificación y seguimiento de una visión estratégica por los actores sociales.


La gestión comunal a comienzos del siglo XXI presenta desafíos que requieren una visión holística y simultáneamente pormenorizada de la realidad.

El logro de los objetivos sociales depende tanto del entorno cuanto del orden interno y sus vinculaciones..
Entre los enfoques que concurren a enriquecer las perspectivas de la administración comunal puede ser mencionada la Gestión del Conocimiento ( Knowledge Management ), cuyo principal beneficio es el manejo de activos intangibles, de importancia fundamental para el éxito de la gestión de gobierno.

Simultáneamente, la operación de esos activos - medición, evaluación, decisiones y control – requiere técnicas apropiadas a la naturaleza de los mismos, no contenidas en las técnicas y algoritmos cuantitativos.

Así han surgido diversas herramientas de representación y generación de conocimientos para la administración pública cuya utilidad será acrecentada en la medida que estos enfoques sean difundidos y utilizados.

Contribuyen a este planteo diversas herramientas informáticas que dan aplicabilidad a los conceptos intelectuales ( DataWarehousing, DataMining, OLAP ) los cuales recurren a procesos lógico-matemáticos que las hacen útiles a la hora de medir, evaluar y adoptar las decisiones.

Entre estos procesos y técnicas podemos mencionar las Redes Neuronales, los Algoritmos Genéticos, la Lógica Difusa, y en términos generales los métodos de razonamiento aproximado.

Como vínculo entre ambos campos - activos intangibles y métodos lógico-matemáticos de gestión – podemos señalar el Cuadro de Mando Integral, ( Balanced Scorecard ) herramienta de gestión cuyo valor principal es precisamente la comunicación, unificación y seguimiento de una visión estratégica compartida por los miembros de una organización social.

Características de las organizaciones en los tiempos modernos ( Stoner,96)
 
a Integración de operaciones
a Proximidad
a Actitud
 

Consecuencias de estas características organizacionales

Según afirma P.Drucker, “ el centro de una sociedad, una economía y una comunidad moderna ... es la institución administrada como órgano de la sociedad para producir resultados” ( Drucker,99)

En relación a esta afirmación, nuevas condiciones y requerimientos han aparecido 

· Necesidad de articular esfuerzos, aumentando participación y eficiencia
· Incremento de las necesidades de ”management” en distintas áreas.
· Flexibilidad y búsqueda de estructuras y modalidades administrativas propias
· Cambios en las concepciones de valor, que induce a su vez cambios frecuentes en los paradigmas administrativos.
· Mayores requerimientos de información cuantitativa y análisis cualitativo.
· Importancia del conocimiento compartido.
· Conciencia del ” capital intelectual “ formado por las capacidades, información, objetivos sociales, acuerdos implícitos, tradiciones y costumbres.
· Incremento de la responsabilidad social de empresas y entidades privadas.
· Optimización del gasto público como forma de promover el desarrollo. 

CARACTERÍSTICA ESPECIFICAS DE LA GESTIÓN COMUNAL
1. Exigencia de alto nivel
2. Responsabilidad y transparencia.
3. Requerimiento de continuidad para homogeneizar la acción de gobierno
4. Influencia del consenso en la recaudación
5. Participación variada de los ciudadanos en la gestión ( ILPES,2000 )
§ Suministro de información
§ Consulta
§ Incentivos al comportamiento
§ Participación funcional
§ Participación interactiva
§ Autodesarrollo
6. Diversidad de “clientes” ciudadanos, entes de gobierno, empresas y ONG¨s
7. Necesidad de coherencia cultural
8. Necesidad de cooperación
9. Necesidad de gestión estratégica del municipio
10. Necesidad de interpretación política de la estrategia para lograr el apoyo necesario
11. Necesidad de consenso interno y externo a la gestión de gobierno
12. Necesidad de despojar de “propiedad” político partidaria a las acciones permanentes ( Serrano)
13. Voluntad de ser vistos como una organización que prioriza la calidad del servicio al ciudadano
. ( Cugat,01) ( Arape, 99)


Entendiendo como cultura organizacional “el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas” ( Davis, 99 ) que comparten los integrantes de una organización, su incidencia es fundamental para el éxito ya que

a establece una identidad a los integrantes
a ayuda a interpretar la realidad interna y contextual
a trasmite una visión y estimula la búsqueda de la excelencia


La participación social en la gestión de gobierno
El fracaso frecuente de la gestión comunal esta causado, entre otras cosas
( D Albenzio 99)

1. Por el divorcio entre planes homogéneos para una provincia y realidades comunales diferentes
2.  Contradicciones intrínsecas de los propios planes
3. Falta de continuidad
4. Inadecuada vinculación y continuidad presupuestaria
5. Falta de relación entre ingresos y egresos
6. Promesas demagógicas continuamente incumplidas
7. Desinterés y falta de cooperación de los ciudadanos
8. Ignorancia de los objetivos por parte de los ciudadanos
9. Falta de conocimiento compartido para coordinar
10. Falta de control permanente para ajustar acciones
11. Falta de capacitación
12. Carencia de estrategias compartidas
13. Condicionamientos del nivel superior incompatibles con la realidad comunal
 
Una participación efectiva en el planeamiento, ejecución y control de objetivos permitiría:
 
 
1. Diagnóstico de los problemas desde realidades,
2. Iniciativas endógenas ascendentes
3. Adecuar los planes - en conjunto y detalle – a las necesidades reales y singulares.
4. Aminorar la influencia político partidaria
5. Continuidad garantizada por la participación
6. Asegurar los prosupuestos necesarios a mediano y largo plazo
7. Adecuar las acciones a las posibilidades reales
8. Disminuir las promesas demagógicas
9. Interés proactivo de los interesados
10. Conocimiento de los objetivos de cada gestión
11. Control generalizado de las acciones
12. Capacitación creciente de los interesados y funcionarios
13. Establecer ejes ordenadores de las políticas de gobierno y estrategias compartidas

Para lograr esto es necesario
˙ Sistematizar la información y hacerla comprensible para la ciudadanía
( D Albenzio, 99 )
˙ Instrumentos y tecnología que permitan compartir información
˙ Fortalecer micro espacios asociativos civiles ( mutuales, cooperativas, clubes, asociaciones de fomento barrial o sectorial y otras )
 
Las redes y organizaciones laterales

Las redes ( y otros tipos afines de estructuras: organizaciones laterales, estructuras policelulares ) son especialmente aptas para sistemas de gestión que “crean conocimiento”. La gestión participativa es un proceso de conocimiento y crecimiento de la sociedad y el gobierno local.

La participación social en la gestión de gobiernos locales puede verse como una sucesión de peldaños ( Sanin,03) progresivos
 
                                           Auto desarrollo
 
Participación interactiva
 
Participación funcional
 
Participación por incentivos
 
 
Participación por consulta
 
Suministro de información
 
            Pasividad
 
 

La necesidad de un Sistema de Gestión del Conocimiento

La estructura básica de la sociedad moderna esta determinada por sujetos y organizaciones que se modifican constantemente a medida que se adaptan a las necesidades y al entorno.

En función de esta complejidad creciente de la gestión municipal, se hace evidente la necesidad de incrementar los alcances de la misma, ampliando sus recursos y extendiendo sus alcances, mejorándolos cuantitativa y cualitativamente mediante la gestión estratégica por competencias.

Un primer rasgo de la Sociedad Informacional consiste en que las bases de datos crecen a mucha mayor velocidad que la información y el conocimiento. Se calcula que mientras la incorporación de datos crece de manera exponencial, la información lo hace de manera aritmética y el conocimiento a un ritmo fractal esto es, caótico.

Estas condiciones de fractalidad, requieren un énfasis mayor en el análisis y dimensionamiento de los elementos principales del capital intelectual de una organización.( Ruiz,00 )


Esquema gráfico del Capital Intelectual

Dado que los resultados finales están condicionados por factores intelectivos tales como
1.  Valores ( sociales, comunitarios, sectoriales e individuales
2. Actitudes ( voluntad de cooperación, dialogo, participación )
3. Capacidades ( posibilidad de interactuar en distintos niveles con eficacia operativa )
aplicados a
1. Hombres, ( capital humano: competencias y habilidades )
2. Relaciones,( relaciones y vínculos, sociedades, ONGs )
3. Estructura organizativa ( sistemas de información )
4. Tecnología ( informatización: obtención, procesamiento, evaluación y aplicación de los conocimientos ) ( Marakas,97)

Es evidente la necesidad de disponer de un sistema de gestión del conocimiento que permita rescatar, asignar, distribuir, generar y actualizar los datos, información y conocimiento para la gestión integrada público-privada.


El Cuadro de Mando Integral

La gestión del conocimiento es gestión de activos intangibles.
La gestión de intangibles consiste tanto en el conocimiento personal y colectivo de los miembros de la estructura social cuanto en sus relaciones, percepciones, voluntad, visión de la organización. Armoniza espectativas y capacidades mediante vinculaciones formales e informales, relaciones circunstanciales, influencias y conceptos diversos que modifiquen las conductas. En la gestión publica, el conocimiento de los ciudadanos. eliminaría un caudal importante de conflictos 

˙ por claridad en el manejo de la cosa pública
˙ por aceptación de circunstancias
˙ por participación en las decisiones
˙ por racionalidad en las decisiones
˙ por eliminación de prebendas
en toda circunstancia el enfoque será ( Rivadeneira, 01)
˙ Externo
˙ Integral
˙ Flexible
˙ Intangible

El Cuadro de Mando Integral ( Balanced Scorecard )( Kaplan, 97) permitirá en cada una de sus perspectivas establecer un sistema dinámico de 

Comunicación y explicación de estrategias
Obtención de consenso, vinculación de medios y relaciones interinstitucionales
Fijación de objetivos para cada cuestión específica
Realimentación y capacitación para mejorar la efectividad.de la gestión.
y la habilidad para gobernar residirá principalmente en el saber que disponga la gestión gubernamental, en un modelo de control de gestión.

La herramienta que pretendemos emplear para el logro de claridad, sencillez y agilidad es el Cuadro de Mando instrumentado a través de nuevas tecnologías de análisis, comunicación y distribución de la información. ( Lopez,99)

Incidencia del BSC en la unificación de los valores compartidos en la organización de gobierno

La existencia de un BSC que guíe las acciones en pos de un objetivo aceptado, permitirá orientar los impulsos de valor de los miembros de la organización, y , consecuentemente, mejorar los procesos internos en orden a la satisfacción de las metas establecidas considerando también las prioridades individuales.

El manejo de indicadores y relaciones de causa-efecto permitirá compartir
˙ Conocimiento
˙ Datos
˙ Información
˙ Estructura
˙ Percepciones
˙ Juicios
˙ Decisiones
las que generaran mayor armonización de
˙ Modelos interpretativos de la realidad
˙ Modelos descriptivos
˙ Modelos prescriptivos
˙ Propuestas
˙ Consensos
˙ Planes
 
a través de un círculo permanente


En el cual las relaciones de causa-efecto poseen diversas dificultades de evaluación por parte de distintos sectores en razón de
 
a Variables cualitativas
a Percepciones diferentes
a Operaciones lógicas diferentes
a Interpretabilidad
a Traslación a objetivos
a Imprecisiones y ambigüedades
a Sesgo político
a Indicadores compuestos
 
La estrategia general y las específicas deben estar integradas en una visión común.
sin la cual es imposible lograr los resultados buscados en las acciones de gobierno

El BSC puede brindar esa visión común a través de sus mecanismos para
1. Obtención de los datos
2. Almacenamiento de la información
3. Elaboración de conocimiento
4. Aplicación y Difusión los conocimientos

La aplicación de un BSC permitirá gestionar el capital intelectual de la comunidad a través de sus componentes mostrados en el Gráfico del Capital Intelectual ( pag 9).


1. Gestión del capital humano ( Martínez, )
Materializado en:
a. Actitudes
1. Gestión participativa y compromiso con los proyectos
2. Motivación, reconocimiento y compensación
3. Gestión de las comunicaciones
4. Gestión del clima de trabajo
5. Gestión del cumplimiento de las responsabilidades comunitarias y gubernamentales
b. Capacidades de mejora e innovación
1. Gestión de la diversidad
2. Gestión de la colaboración
3. Gestión de la iniciativa y la creatividad
4. Gestión del aprendizaje
5. Gestión del cambio
c. Competencias
1. Gestión de la formación, calidad, aplicabilidad y acceso a decisiones de gestión
2. Gestión para la definición de las competencias necesarias para el desenvolvimiento de la estrategia y logro de los objetivos


2.- Gestión del Capital Estructural

1. Capital Tecnológico:
 Manifestado en sistemas de información, sistemas de soporte de decisiones, estructura informática (hard y soft), modelos, medios, controles, soportes y almacenamientos de información.
a) Despliegue tecnológico: en cantidad, modernidad, capacidad adaptación al usuario.
b) Tecnologías de producto y servicios
c) Gestión de la arquitectura de la información.
d) Certificaciones ISO, auditorías y resultados.

2. Capital Organizativo
Estructura organizativa y sistemas de gestión. Organigramas, estructuras de organizaciones no gubernamentales, nucleamientos barriales y de promoción comunitaria.
a) Despliegue de redes y canales de servicio y complementarios.
b) Localización y capacidad de atención de los canales

3. Capital relacional
Conocimiento del entorno aplicado. Vinculaciones con sociedades vecinales, deportivas, de ayuda mutua, sectoriales, empresarias, de fomento y otras que canalizan las inquietudes de la comunidad y la gestión de sus intereses, coadyuvando con el gobierno a solucionar problemas
3.1 relaciones de cooperación y complementación con
§ instituciones locales
§ otras administraciones comunales
§ organismos e instituciones provinciales, nacionales e internacionales
3.2 relación con ciudadanos
3.3 calidad percibida por los ciudadanos por valoración de servicios recibidos y correspondida mediante
3.4 cumplimiento de obligaciones fiscales
3.5 cumplimiento de disposiciones municipales
3.6 canalización de quejas y necesidades
3.7 iniciativas de cooperación

Como muestra el grafico del ciclo del BSC ( pag 12), el proceso es una vinculación permanente y dinámica entre información y estructuras que la procesan e interpretan ( Ovejero,01 )
 
El BSC como orientador de actitudes
 
( Adaptación) Fuente: El sentido de la comprobación en la transformación de los comportamientos. Carlos Médico Argañaraz

Como muestra el conocimiento un BSC en este marco. El BSC como unificador de la percepción de la realidad

El comportamiento integrado de la acción, que busca el BSC, tiene un obstáculo inicial que son las diferentes percepciones de la realidad.
Dadas las naturales diferencias de “como” hacer las cosas, el BSC pone énfasis, mediante sus objetivos reflejados en indicadores, en el “que” es lo que deseamos lograr.
 
Cuales son los elementos del análisis?
En la gestión integrada, donde intervienen la estructura municipal, organizaciones intermedias, ciudadanos, comunidades de práctica, organismos gubernamentales provinciales y/o nacionales y otros, lograr una visión común dependerá de la definición de cuatro elementos principales constitutivos de la estrategia
 
§ Los referentes emergen del QUE como Objetivos.
· Se despliegan a través del COMO en las competencias..
§ Se consolidan mediante el PARA QUE en el aprendizaje
organizacional
§ Y se expanden a partir del POR QUE en la definición de los
límites de la actividad.
 
 
El BSC, mediante sus indicadores , definirá el perfil de la performance
La intervención intencionada y direccionada es posible a partir del desarrollo de las competencias (habilidad + capacidad + decisión) para operar con el modelo perceptual, identificar tendencias en escenarios futuros.
 
Algunos ejemplos de coordinación factible
 
· Servicios
ü Permanentes ( Recolección de residuos, control de transito, saneamiento )
ü Reparaciones ( infraestructura vial,)
ü Limpieza ( calles, plazas, parques, )
· Salud
ü Atención primaria
ü Ordenamiento de consultas,
ü Selección de requerimientos,
ü Prevención,
ü Vacunación,
ü Detección precoz de patologías,
· Educación
ü Ayuda escolar,
ü Recuperación
ü Oficios
ü Emprendimientos
ü Autoabastecimiento alimentario,
ü Orientación de ONG s
· Turismo
ü Emprendimientos mixtos,
ü Formación civil,
ü Información,
ü Accesibilidad
ü Vinculación y complementariedad de servicios
· Lealtad comercial
· Obras publicas
· Desarrollo humano
· Información epidemiológica
· Sistema de información geográfica
· Sistema de información financiera
· Cuentas locales
· Tecnología
· Sistemas de reclamos
 
Condiciones de aplicación

Los activos de una sociedad basados en el conocimiento se apoyan sobre la tecnología disponible. No obstante, esta tecnología no es en si misma gestión del conocimiento. De igual modo, una sociedad barrial puede administrar su conocimiento y lograr buenos resultados aun sin disponer de tecnología informática para la gestión
Para poder establecer mecanismos de KM como el BSC, es indispensable compartir, mediante tecnologías apropiadas, la información necesaria para analizar, estudiar alternativas e instrumentar soluciones.

La información a compartir será:

1. Documentación: En esta base de conocimiento (Knowledge DataBase) se recoge el grueso de la información. (Legislación, procedimientos, reglamentos )
2. Proyectos: En esta KDB está toda la información que generaremos diariamente, relacionada con proyectos concretos en curso en la entidad o agrupamiento , con una sección especial de nuevos proyectos o ideas.
3. Know How: Es conveniente registrar nuestras “mejores prácticas” y también las de otra gente o entidades, en forma de guía, documento explicativo o la más apropiada al asunto.
4. Quién sabe qué: Un directorio de expertos en las cuestiones que afectan a la comunidad.
5. Equipamiento: Relación de los medios disponibles para las tareas en ciudad.
6. Información general.


Todo para satisfacer los objetivos:
˙ Establecer una auténtica COMUNIDAD en red, en la que gestores conocimiento puedan intercambiar herramientas, mecanismos y formas
de optimizar sus know-hows.
· Proporcionar elementos de análisis para la organización, con información de proyectos.
· Ajuste de mecanismos externos de información con los sistemas internos de control.
· Idear nuevos factores de rendimiento no financiero de creación de valor.


Que brinda la gestión del conocimiento en la esfera municipal?

Sin obviar la necesidad de controles de gestión, el valor de una corrección oportuna conquista actitudes y acciones que no podrá lograr la gestión formal en el corto plazo. De este modo precede a una mejor gestión en forma directa sin eliminar la posibilidad del control planificado y formal.

Cuales son los activos del conocimiento en la gestión comunal?

Es significativo que muchos conocimientos necesarios para una buena labor de servicios municipales no sean explícitos y solo puedan ser detectados a través de la conducta de los beneficiarios. Por ejemplo, la adhesión a programas culturales, o bien los valores prevalentes en grupos o sectores sociales. Estos deben ser detectados mediante indicadores que reflejen su cuantificación. Un adecuado manejo de indicadores podrá reflejar factores no cuantitativos y servirá de elemento de calificación a las demandas y servicios de gobierno.(Edvinson, 98)

 Que beneficios puede esperar la gestión municipal desde la gestión del conocimiento

˙ Estimulo a la innovación debido a un mayor flujo de ideas compartidas por los beneficiarios
˙ Mejora de los servicios debido al aumento de responsabilidades compartidas
˙ Mayor consenso por el aumento en la rapidez de reacción
˙ Mayor compromiso de funcionarios, empleados y ciudadanos
˙ Reducción de gastos por racionalización de gestión y operaciones  

Como articular la GC en el ámbito comunal

La articulación de la GC en la comuna mediante herramientas del tipo cuadro de mando, tiene limitaciones, en cuanto a la generalidad y difusión de los problemas a resolver, y requerimientos en cuanto al ajuste de los mecanismos de información a utilizar. La planificación participativa es un proceso de conocimiento y crecimiento de la sociedad y el gobierno local. Enunciaremos las etapas de esa planificación

˙ Preparación y organización
˙ Diagnóstico
˙ Estrategias de desarrollo municipal, vecinal, sectorial etc
˙ Programación de operaciones
˙ Ejecución y administración
˙ Control y ajuste

En las cuales es necesario que la visión global descienda a los actores sociales.
 ( Rocatagliatta,01)

Por otra parte, es necesario que los problemas tengan cierto grado de homogeneidad y generalización para poder establecer variables comunes en los diferentes niveles en que sean tratados, como también objetivos compatibles. Por ejemplo:

· las restricciones o condiciones edilicias aplicables a un barrio residencial son absurdas en las zonas comerciales.
· Los condicionantes ambientales son propios de cada área o sector ( urbano, industrial, de recreación y turismo)
· La densidad poblacional, y por ende todas las relaciones sanitarias o de servicios que las contienen son sensiblemente distintas y tienen diferente significación económico-financiera y social.
· Las espectativas de logro son diferentes según zona o sector
No obstante estas diferencias que aconsejan la evaluación parcial, pueden ser establecidos parámetros generales a volcar en instrumentos de evaluación estratégica general,.Para ello necesitamos:

a.- Identificación de problemas y actores sociales,

ü Organizaciones barriales o vecinales
ü Juntas promotoras
ü Comité de vigilancia
ü Asociaciones comunitarias
ü Otras asociaciones de la sociedad civil
 
b.- Establecimiento de misiones
 
c .- Definición de objetivos y estrategias
 
d.- Determinación de campo de decisiones y mecanismos de articulación enb distintos  niveles
˙ Nivel geográfico:
Cuadra, calle, barrio, zona, paraje, referencias a un centro geográfico
˙ Nivel social
Agrupamientos por clubes, nacionalidades, sectores etáreos
˙ Nivel económico
Cámaras empresarias, productores rurales, industriales, profesionales

Las estrategias, los objetivos y por tanto los indicadores podrían ser integrados sucesivamente de niveles desagregados hacia los de mayor contenido.

De cada una de las combinaciones o agrupamientos posibles pueden surgir estrategias, objetivos y controles propios compartidos y monitoreados, dentro del segmento o en niveles superiores. Tendríamos distintas combinaciones y niveles de planificación, ejecución y control y también relaciones e indicadores de distinto nivel de gestión.

El modelo MOLAP (Multidimensional On-Line Analytical Processing) puede comenzar con un análisis del “cubo” a partir de las tres dimensiones enunciadas hasta un “cubo n-dimensional” o “ hipercubo” acorde a las necesidades de información emergentes, por ejemplo
ü actividad - dimensión etáreo – dimensión geográfica – dimensión sanitaria ( n 4 )
ü actividad – dimensión etárea – dimensión geográfica – dimensión sanitaria – dimensión instrucción ( n 5 )
ü actividad –dimensión temporal – dimensión etárea – dimensión geográfica – dimensión sanitaria – dimensión instrucción ( n 6 )
 
Que servirán para análisis y decisión en orden a distintas estrategias, usuarios, datos accesibles y necesidades de información
 
Ej.: De la información y evaluación del sector Salud, surgirán las decisiones convenientes a su funcionamiento. Pero si deseamos evaluar agregadamente información de distintos sectores, tales como Salud, Educación, Servicios, podríamos comparar ,el nivel de gastos, rentabilidad social, innovación y las decisiones de los propios sectores podrían ser acompañadas por nuevas definiciones de políticas públicas.

La información agregada de sectores afines, como Turismo, Industria y Agro, podría servir, al propio sector o al gobierno local para comparar ocupación de mano de obra, aporte al gasto social, eficiencia, productividad y otros.

Estos análisis y decisiones pueden ser articulados mediante la instrumentación de tableros de control por niveles. Al subir de nivel, la información del nivel inferior se agrega en el tablero de indicadores correspondiente, que la vincula con información propia, y deriva la información requerida al siguiente nivel, para repetir el proceso, conformando, finalmente en un BSC integral. El gráfico muestra un esquema de vinculación de sistemas de indicadores de gestión por Barrios ( 1,2..n) y Actividades ( Salud, Cultura, etc)

El esquema permitirá integrar estrategias en distintos niveles de decisión y elaboración de los datos, dando participación en la gestión a los inmediatos interesados.

El sistema informático puede ser presentado esquemáticamente en el gráfico siguiente, donde son situados los procesos de E/S de datos., los almacenamientos

( Data Marts y Data Warehouse ) y los tramos de búsqueda detección y análisis de conocimientos obtenidos para toma de decisiones.

El modelo permitirá obtener y brindar datos, información y conocimiento pertinentes a cada uno de los integrantes del sistema de Gestión integrada en el orden comunal.


Conclusión

Las características de la gestión comunal, aun en pequeñas ciudades, necesita de unidad conceptual tal como las grandes organizaciones. En estas, la misión establecida y aceptada tiene características unificadoras de la dirección que, frecuentemente, no existen en la administración publica por razones políticas o ideológicas .

Esta necesidad requiere a su vez disponer de herramientas que posibiliten la gestión desde diversas aproximaciones, enfoques, intereses, grados de participación, responsabilidad y objetivos, con criterios compatibles material y conceptualmente.

Modelos como el BSC permiten establecer conocimientos y objetivos compartidos por diversas áreas. incorporando herramientas de análisis específico para cada una de ellas, comparar resultados de acuerdo con los indicadores seleccionados y brindar los servicios requeridos por los ciudadanos a traves de la participación, interacción y visión unificada de los objetivos .

Similarmente, el uso de modernas técnicas de Bases de Datos ( Datawarehousing) y técnicas de búsqueda de conocimiento ( KDD) y analisis de procesos ( OLAP) análisis transaccional ( (OLTP), combinados con el BSC, brindan la posibilidad de mejorar significativamente la gestión pública, siempre compleja y potencialmente conflictiva.


Glosario

OLAP: On Line Analytical Processing son sistemas de información para la toma de decisiones. En ellos la información es vista como cubos, que consisten en la combinación de categorías descriptivas y valores cuantitativos .

MOLAP (Multidimensional On-Line Analytical Processing)
Sistema de calculo y almacenamiento de datos en cubos miltidimensionales para su disponibilidad sin requerir nuevos calculos .

DataWarehouse

Colección de datos orientados a un tema, integrados, no volátiles y organizados para dar apoyo en procesos de toma de decisiones.

Gestión del Conocimiento

Es un proceso organizativo integrado básicamente por las siguientes etapas:
˙ creación o generación de conocimiento,
˙ estructuración y aporte de valor a ese saber,
˙ transformación y transferencia de conocimiento, su
˙ almacenamiento y
˙ utilización.
 
KDD: ( Knowledge Discovery in Databases) Es el proceso de descubrimiento del conocimiento en bases de datos en donde son realizados los siguientes pasos
Definición de objetivo
Obtención de los datos
Selección
Limpieza
Mejora
Codificación
Data Mining
Informes
Balanced Scorecard Collaborative

Es un sistema estratégico de gestión que mide, a través de relaciones cuantitativas de distintas variables seleccionadas, el comportamiento de la organización considerando los objetivos fijados y establecidos en distintas perspectivas (Crecimiento, Procesos internos, Clientes, Finanzas).

El análisis esta basado en las relaciones de causa-efecto entre las variables y los ratios que las representan


Bibliografía

( Stoner,96) Stoner F, Freman A F , Gilbert D Administración Prentice Hall 1996
(Serrano,01) Serrano Cinca, Bossi Queiroz A, Fuertes Callen Y ”Un modelo de capital intelectual para el sector público” II Congreso de la Asociación Española de Contabilidad Directiva. Leon. España 2001
( Drucker,99) Drucker, Peter F. Los desafíos de la administración en el siglo XXI Editorial Sudamericana. Buenos Aires. 1999
(ILPES,00) Curso de Gestión Estratégica del Desarrollo Local. Tandil. 2000.
(Perez, 98) Perez Alfaro, A Seminario sobre control de Gestión. 1998
(Cugat, 01) Municipio de Sant Cugat. del Vallés. Aplicaciones del CMI en el Sector Público 2001
( Arape,99) Arapé Jesús. El Balanced Scorecard, los sistemas de medidas blandas y la Calidad Total.. Strategos. 1999
( Davis,99) Davis K, y Newstrom Comportamiento humano en el trabajo. 1999
(Marakas,99) Marakas G. Decisión Support Systems. Prentice Hall. New Jersey. 1999
(Martinez , 01) Martinez Rivadeneira, R. “ Novedades Normativas y nuevos modelos de Control Interno” VII Congreso Nacional de control Interno en Organismos del Estado. Asociación Colombiana de administración Pública. Bogotá 2001
( Lopez, 99) Alfonso López Viñegla, Miguel Hernández Gasset “Un sistema integrado no es suficiente: SIGER alopez@posta.unizar.es. 1999
(Martinez García,01) Martinez Garcia F.J. Peñalver Martinez A. Salamanca García J Gestión Estratégica del conocimiento
 (Ovejero, 01) Ovejero Alejandro El Balanced Scorecard y la cohesión cultural en las corporaciones globales. Tesis MADE – UCEMA - 2001
(D albenzio 99 ) Penso D Albenzio C T. Participación Social en el Ámbito Comunal. Gestión y Estrategia. UAM – A . Nº 15 .1999
( Kaplan, 97) Kaplan Norton. El Balanced Scorecard. Gestión 2000.Barcelona 1997.
(Gallardo, 99 ) Gallardo Velazquez Anahí et a. El Rediseño Organizacional y la Organización que aprende. Gestión y Estrategia. UAM – A. nª15 1999
(Sanin,00) Sanin Angel .Curso de Gestión Estratégica del Desarrollo Local ILPES-CEPAL-UNICEN Tandil 2000
( Ruiz, 03) Orígenes y utilización actual de la gestión del conocimiento. Ruiz Llavero Gustavo. Gruiz@dti.es. 2003
( Roccatagliata,00) Roccatagliata Juan A. Seminario sobre gestión del Territorio. Presidencia de la Nación Bs As 2000.
( Edvinsson, 98 ) Edvinsson L y Malone M. El Capital Intelectual . Norma. S.A. Bogotá. 1998.


Otras Fuentes consultadas
Finot Iván Dirección de desarrollo y gestión local Reforma y Democracia. CLAD 1999 Octubre No 15
Walsh C. Ratios clave para la Dirección de Empresas. Folio. Barcelona.1994
Voltes Bou. P. La Teoría General de Sistemas. Hispano Europea. Barcelona 1978
Senge P. La quinta disciplina en la práctica. Granica. México 1998
Nonaka I. y Takehuchi H. The Knowledge-Creating Company. Oixford University Press. USA. 1995
Harvard Business Review. Harvard Business Review on Knoiwledge Management. Harvard Business School Press.USA 1998
http:// www. tlaine.com.article.htm
How Knowledge Management Adds Critical Value to Distribution Channel Management
http:// www.brint.com/interview/maeil.htm Knowledge Management, Knowledge Organization & Knowledge Workers: A View from the Front Lines.
http://www.brint.com/papers/subnit/nasseri.htm. Knowledge Leverage: The ultimate Advantage
http://www.businessinnovatiion.ey.com/mko/pdf/MAKING.PDF
Making the Case for Knowledge Management: The Bigger Picture
http://www.nevanet.com/gest-con/GESTION.doc .Gestión del Conocimiento: La nueva ventaja competitiva
 

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Daniel Xodo,

Graduado en Ciencias Fisicomatemáticas, Ingeniero Industrial y MBA. Actualmente es profesor en las Universidad Nacional del Centro y la Universidad Tecnológica Nacional.

dxodoarrobaexa.unicen.edu.ar