Matriz estrategica de negocios

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Negociación

02-2005

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INTRODUCCIÓN

En la necesidad de encontrar herramientas que permitan evaluar tanto la factibilidad de iniciar como de continuar con una determinada actividad, de compararlo con otras posibilidades y, de analizar las acciones tendientes a mejorar las actividades ya en marcha, se ha creado una matriz que permite evaluar de manera continua la posición relativa frente a los diferentes negocios y posibilidades.

Esta es una herramienta que puede ser utilizada para cualquier tamaño de empresa y tipo de actividad. Sus funciones y objetivos son:

1. Analizar la factibilidad de un nuevo negocio o línea de productos / servicios.
2. Monitorear ante los cambios generados interna y externamente la continuidad de una determinada actividad.
3. Analizar los cambios a realizar con el fin de mejorar la factibilidad y generación de rendimientos.
4. Hacer un seguimiento de la evolución de la actividad emprendida a los efectos de monitorear su posibilidades futuras y su comparación con otras actividades.

CÓMO SE PONE EN PRÁCTICA?

Por el sólo hecho de trabajar con una matriz debe definirse un determinado número de filas compuesto por los factores a ser objeto de calificación para una determinada actividad, y como columnas la ponderación correspondiente a cada factor, el puntaje otorgado a cada factor dada una determinada actividad y una columna correspondiente al producto resultante de multiplicar para cada factor el índice (o porcentaje) de ponderación por el puntaje correspondiente.

En cuanto a los factores a tomar en consideración debe ser la más amplia posible a los efectos de tomar al momento de la evaluación todos aquellos que sean determinantes de la rentabilidad y riesgos.

Entre los factores a considerar tenemos:

1. Rentabilidad
2. Porcentaje de beneficio / precio
3. Rotación
4. Estacionalidad
5. Existencia de vencimiento
6. Obsolescencia
7. Tamaño del mercado
8. Crecimiento del mercado
9. Costos Fijos
10. Riesgos
11. Nivel tecnológico
12. Capital necesario
13. Disponibilidad de fondos
14. Crédito bancario
15. Ubicación
16. Conocimientos
17. Experiencia
18. Cantidad y calidad de los competidores
19. Punto de equilibrio
20. Existencia de sustitutos
21. Necesidad de inventarios
22. Necesidad de variedad
23. Formas de cobro
24. Dependencia de gustos y modas
25. Existencia de barreras de entrada
26. Existencia de barreras de salida
27. Proveedores
28. Clientes
29. Canal de comercialización
30. Dependencia de los ciclos económicos
31. Grado de dependencia de factores económicos
32. Nivel de competencia externa
33. Elasticidad precio de la demanda
34. Ciclo de vida del producto
35. Materias primas necesarias
36. Personal requerido
37. Servicios necesarios
38. Maquinaria y tecnología requerida
39. Tiempo de servicio
40. Gusto personal por el tipo de actividad

Para cada uno de estos factores se le ha de otorgar en función a las características propias del entorno y de la experiencia personal un índice o porcentaje de ponderación, cuya suma total deberá ser igual a 1 en el caso de índices (o de 100% para el caso de porcentajes).

En cuanto al puntaje el mismo es relativo y evoluciona a través del tiempo. Así el factor capital tendrá un puntaje si el comerciante dispone de escaso capital para una determinada actividad y uno diferente de poseer un capital superior a la necesaria para encarar la misma.

Tampoco será igual el puntaje en cuanto a conocimientos y experiencias, dependiendo ello de los conocimientos y experiencias que se adquieran en el transcurso del tiempo.

En lo que hace al puntaje concreto a aplicar va de:

• Cero: Para una situación muy mala. Ejemplo: Actividad Fábrica de Juguetes. Factor Competencia Externa.
• Uno: Para una situación mala.
• Dos: Para una posición regular.
• Tres: Valido para una buena situación.
• Y, Cuatro: Correspondiente a una situación o posición muy buena.

Volvemos a subrayar que la calificación es relativa dependiendo la misma de los recursos y capacidades del empresario, y de las características del entorno. Así el ejemplo dado para la calificación de cero en el caso de una fábrica de juguetes no sería tal si los juguetes son de características tales, están destinados a un sector de consumidores y se fabrican de modo tal que la competencia de fabricantes de Asia no le perjudican.

Veamos como se realizaría la calificación para determinados factores.

Ejemplos:

Actividad: Joyería de lujo
Factor: Ubicación. Ponderación: 0.15 Puntaje: Un 4 de estar muy bien ubicado y un cero de poseer una muy mala ubicación.

Actividad: Venta de automóviles para niveles de ingresos bajos y medianos
Factor: Crédito Bancario Ponderación: 0.40 Puntaje: En caso de escasez de créditos o ante una alta tasa de interés el puntaje podría ser de un “uno”.

Actividad: Venta de embalajes a supermercados.
Factor: Formas de cobro (con cheques a 180 días, como algo típico del mercado). Ponderación: 0.10 Puntaje: Si carecemos de suficiente capital de trabajo para financiar a 180 días nuestro puntaje será de “cero”.

Actividad: Venta de productos lácteos
Factor: Vencimiento Ponderación: 0.17 Puntaje: Un “uno” dado el elemento negativo originado en las posibles pérdidas por vencimientos de los productos, pasar a un mejor puntaje implicará generar una mayor demanda que asegure la venta de los productos dentro de las fechas establecidas.

Actividad: Construcción de inmuebles
Factor: Ciclos económicos Ponderación: 0.50 Puntaje: Por el hecho de depender de los ciclos de la economía tiene una tendencia a un bajo puntaje, pero de encontrarse en un buen momento dicho ciclo la calificación sería una de las máximas.

Actividad: Fábrica de acero
Factor: Materia primas – Hierro Ponderación: 0.20 Puntaje: 4 producto de una gran cantidad de materia prima e importantes reservas de ellas.

Actividad: Venta de hardware
Factor: ciclo de vida del producto Ponderación: 0.40 Puntaje: dados los cada vez más cortos ciclos de vida de productos vinculados a la computación la tendencia es a tener un factor con baja calificación, la manera de contrarrestar ello es por ejemplo aplicar un sistema de Just in Time a los efectos de armar las PC o pedirlas a los proveedores en función de los requerimientos concretos de los clientes.

Luego de multiplicar para cada factor la ponderación por el correspondiente puntaje, se suman los resultados de todos los factores obteniendo un determinado puntaje el cual puede compararse con el máximo factible, con lo cual llegaremos a un porcentaje sobre un máximo de 100% o bien a un puntaje sobre un máximo de 10. Esta medición y análisis debe efectuarse periódicamente, en períodos inclusive mensuales analizando la empresa en su conjunto y cada una de las líneas de productos.

Los puntajes obtenidos deberán graficarse de manera tal de poder apreciar la evolución en el tiempo de nuestra capacidad competitiva.

Mejora la capacidad implica analizar las medidas a llevar a cabo para cada factor a los efectos de mejorar el puntaje final. Ejemplo: si para un determinado tipo de actividad dado los cambios tecnológicos que se están dando carecemos de los conocimientos apropiados, (factor conocimientos necesarios = 1) mejorar dicha calificación implica llevar a cabo un plan de capacitación para el personal (factor conocimientos necesarios, luego de los cursos y seminarios de capacitación, igual a “tres”).

Cualquier cambio que se genere en el entorno debe registrarse en la matriz a los efectos de observar de que manera incide la misma en nuestra capacidad competitiva, y en la generación de ingresos futuros. De incidir negativamente habrá que fortalecer algún otro factor para compensar el efecto adverso.

Si la situación de una determinada actividad se va deteriorando, lo cual queda reflejado en puntajes cada vez menores y las posibilidades de revertir ello resultan de difícil concreción, deberíamos pasar los recursos a alguna de nuestras otras actividades que poseen un mejor perfil, con crecimiento de puntaje, o bien iniciar una actividad que presenta mayores y mejores posibilidades en el presente y futuro.

Así pues, la Matriz nos lleva a analizar los diversos factores y como ellos inciden en nuestras actividades, y líneas de productos y servicios.

Los mejores frutos se recogen como producto de la labor conjunta de los diferentes directivos de la empresa y sus asesores.

ANEXOS

Anexo 1. Ejemplo de Matriz Estratégica para una determinada actividad

Anexo 2. Evolución del Puntaje para una determinada actividad

Anexo 3. Descripción de los factores

1. Rentabilidad. Podemos considerar la rentabilidad sobre la inversión o bien la rentabilidad sobre los activos totales. En el caso de analizar una actividad o línea especial de productos, deberá calcularse tal rentabilidad en función de las inversiones necesarias para la realización de tales actividades.

2. Porcentaje de beneficio / precio. Permite considerar y evaluar el grado de beneficios. Otro posible cálculo es el porcentaje de contribución marginal / precio.

3. Rotación. En cuanto al cálculo es el costo de la bienes vendidos dividido por el nivel promedio de stock. Cuanta mayor sea la rotación mayor será el puntaje a otorgar.

4. Estacionalidad. En la medida en que la actividad depende de las estaciones del año como es el caso de las heladerías, el puntaje es bajo, pero si logramos por diversos medios elevar los niveles de demanda durante todo el año el puntaje mejorará. Cuanto menos dependa la actividad de factores estaciónales mayor será el puntaje a otorgar.

5. Existencia de vencimiento. Tal los casos de farmacias, productos lácteos, embutidos, y otros tipos de producto. Inclusive el caso de los periódicos. Para este tipo de actividades el puntaje a otorgar es generalmente bajo. Una forma de elevarlo es adaptando la metodología de trabajo de forma tal de trabajar con el menor nivel de stock posible. Esta es una de las razones por las que muchas farmacias para las drogas mas caras y/o de menor rotación piden la misma a las droguerías en la medida en que recepcionan los pedidos de los clientes.

6. Obsolescencia. Ropas de estación, software y hardware, elementos electrónicos, teléfonos celulares, son algunos ejemplos de productos condicionados por altos niveles de obsolescencia.

7. Tamaño del mercado. Siempre medido en función a la actividad y capacidad de la empresa y actividad bajo estudio. En la medida en que la capacidad financiera y administrativa le permita la apertura de nuevos locales en distintas zonas, el tamaño del mercado se ve incrementado.

8. Crecimiento del mercado. Cuanto mayor sea el crecimiento actual o potencial mayor será el puntaje a otorgar. Luego ello deberá corroborarse, de no confirmarse las expectativas el puntaje deberá ser reducido.

9. Costos fijos. Mayores costos fijos implican la necesidad de un mayor volumen de ventas que permita la absorción de dichos costos. La reducción de los costos fijos permite mejorar el puntaje. Hay un costo fijo mínimo que para determinados micro-emprendimientos puede motivar la no factibilidad del mismo.

10. Riesgos. Medido en función de la rentabilidad, la probabilidad de éxito o fracasos, la capacidad de afrontar posibles pérdidas y las posibilidades de consolidar la obtención de resultados positivos o evitar la generación de pérdidas.

11. Nivel tecnológico. Cuanto mayor es el nivel tecnológico del producto o servicio más atención debe prestarse a las posibilidades o no de generación de una demanda fluida. Para ello es muy importante tanto el precio del producto, cómo la generación de publicidad.

12. Capital necesario. Un factor también como todos relativo en función de la actividad y de la capacidad del empresario a un momento dado. El valor de una determinada máquina, digamos U$S 10.000, que puede considerarse alto para un determinado empresario, puede no ser elevado e inclusive bajo para una empresa que esté disfrutando de una mejor posición.

13. Disponibilidad de fondos. Contar con fondos propios en la suficiente cantidad para poder desarrollar las actividades sin necesidad de gestionar créditos bancarios implicará una mejor posición y por lo tanto un mejor puntaje.

14. Crédito bancario. Disponer de crédito bancario en cuanto a cantidad de fondos, plazos de pago y tasas de interés es fundamental para cualquier actividad, pero más aún en aquellas que tengan que ver con la venta de inmuebles, rodados, electrodomésticos y viajes de places.

15. Ubicación. La localización o ubicación de la planta fabril o del comercio resulta en muchos casos fundamental, sobre todo tratándose de servicios tales como peluquerías de alto nivel, joyerías, librerías universitarias, restaurantes, entre otros.

16. Conocimientos. Para el profesional odontólogo que no se ha capacitado en las últimas técnicas en ortodoncia su posición estratégica será sin lugar a dudas mala. Además este factor tendrá al igual que la maquinaria y tecnología requerida un alto nivel de ponderación.

17. Experiencia. Cualquier trabajo se realiza de mucha mejor forma con la cantidad de trabajos que se van realizando, constituyendo ello lo que se da en denominar la curva de aprendizaje, pero también es fundamental la experiencia para saber de los secretos de cada tipo de actividad.

18. Cantidad y calidad de los competidores. Si bien mayor nivel de competencia implica para el empresario competitivo una forma de mantenerse en forma, también implica mayores riesgos y una necesidad de mejora continua.

19. Punto de equilibrio. Depende de factores tales cómo: el precio, el coste variable y los costes fijos. En la medida en que se de mejor dicha combinación de elementos se podrá llegar al punto de equilibrio con mayor facilidad y seguridad. Un elevado punto de equilibrio, dado por un elevado volumen de ventas necesarias para cubrir todos los costes es siempre un factor de riesgo.

20. Existencia de bienes o servicios sustitutos. En la medida en que existan o se prevé la aparición de bienes o servicios que sustituyan a los actualmente ofrecidos la actividad corre un elevado riesgo.

21. Necesidad de inventarios. Determinados tipos de actividades requieren de inventarios suficientes para poder efectuar sus labores productivas o comerciales. En la medida en que ello se dé, el puntaje se encontrará entre “cero” y “uno” dependiendo ello de las exigencias, en la medida en que pueda reducirse tales necesidades o bien en los casos en que las actividades no lo requieran el puntaje se acercará a “cuatro”.

22. Necesidad de variedad. Actividades como la joyería, la relojería, las disquerías, los restaurantes (que no sean económicos o de comidas rápidas) requieren de variedad para atraer al público consumidor. Es algo que también se da en las casas dedicadas a las ventas de repuestos, accesorios, y descartables entre muchos otros. Mayor variedad implica mayor necesidad de inventarios y por lo tanto mayor requerimientos de capital y de fondos disponibles, lo cual conlleva a una tendencia negativa (puntaje bajo); en la medida en que se cuente con importantes capitales o disponibilidad de fondos prestables para hacer frene a dicha necesidad el puntaje será mayor.

23. Formas de cobro. Determinados tipos de actividades tienen ya establecido una forma de pago por parte de los clientes en cuanto a plazos y formas de pago que requieren de una muy especial consideración, sobre todo cuando no se posee el poder de establecer las reglas. En la medida en que los plazos sean mayores menor será el puntaje y, al contrario plazos menores generarán condiciones favorables que se reflejarán en un puntaje mayor.

24. Dependencia de gustos y modas, cómo son los casos de ropas, vestuarios deportivos entre otras muchas líneas de productos e inclusive servicios. Al momento de invertir en una nueva actividad se debe ser conciente de si se trata sólo de una moda o de una demanda que sobrevivirá en el tiempo, o por lo menos en un plazo mayor.

25. Existencia de barreras de entrada para el ejercicio de una determinada actividad, sea ésta la producción de bienes o de servicios, la cual puede tratarse bien de permisos oficiales, obtención de títulos profesionales, requerimientos de capital, o bien una combinación de todos estos elementos. Cuanto mayor sea la barrera de ingreso a la actividad más favorables se hacen las circunstancias una vez logrado entrar en la misma.

26. Barreras de salida. En ocasiones tanto las sumas cómo el tiempo invertido por la empresa, como por sus competidores son de tal magnitud que no es factible salir de tales actividades sin tener que acumular gruesas pérdidas. La barrera de salida puede ser la de un edificio construido especialmente para un tipo de actividades, si pretendemos salir de la actividad será muy difícil poder vender dicho edificio y por lo tanto deberemos soportar importantes pérdidas.

27. Proveedores. El número de ellos, la calidad de sus insumos y servicios, los plazos y formas de cobro, son todos elementos fundamentales a al hora de analizar nuestras actividades.

28. Clientes. El número y capacidad de compra de los mismos, su crecimiento, su capacidad de pago son factores de primerísima consideración. En un análisis estratégico una de las preguntas claves es: Quiénes son nuestros clientes? o lo que es lo mismo: Quiénes no son nuestros clientes? Saber a quien dirigimos nuestros productos y servicios nos permitirá determinar tanto los gustos que deberemos satisfacer, sino también donde publicitar nuestros productos y porque canales de distribución llegar a ellos.

29. Canal de comercialización. En la medida en que se requieran ciertos y determinados canales de distribución para la venta de nuestros productos y servicios, ello implicará la existencia de condicionantes que reducirán el puntaje.

30. Dependencia de los ciclos económicos. Todas las actividades dependen de los ciclos, pero algunas siguen el ciclo en tanto que otras son contracíclicas, en tanto que otras no se ven mayormente perjudicadas por ellas. En la medida que nuestra actividad dependa de los ciclos la tendencia es a un bajo puntaje, pero en la medida en que el ciclo sea positivo a nuestras actividades o podamos prescindir del mismo merced a determinadas políticas y estrategias, dicho puntaje se tornará en un puntaje excelente. Una casa de producción y venta de artículos de confitería depende fuertemente de los vaivenes de los ciclos económicos, pero en la medida en que su oferta se destine a los segmentos de mayores ingresos estará menos dependiente de tales ciclos. Por otro lado un negocio que pueda exportar sus productos también podrá superar los ciclos de la economía.

31. Grado de dependencia de factores económicos. Las tasas de interés, la existencia de créditos bancarios, los niveles de pobreza y desocupación, los planes de obras públicas, la inversión extranjera, las tasas impositivas, los tipos de cambio y las barreras aduaneras son algunos de los tantos factores económicos que inciden en la actividad normal de la empresa. Así la existencia de futuras obras públicas en el radio de influencia de una empresa proveedora de alimentos, combustible o materiales de construcción se verá grandemente beneficiada con lo cual su puntaje aumentará a mayores niveles.

32. Nivel de competencia externa. Nunca tanto cómo ahora ante la globalización de la economía es tan importante seguir muy de cerca la evolución de los competidores externos en la actividad de la empresa. Cuanto mayor sea el riesgo de un incremento de competencia foránea menor será el puntaje. Generar ventajas competitivas en materia de precios, calidad, servicios y diferenciación es una forma de contrarrestar dichas interferencias.

33. Elasticidad precio de la demanda. Es el resultado de dividir el incremento de la cantidad demandada ante un incremento del precio. Cuanto menos elástica sea la misma un incremento de precio implicará un incremento de los ingresos, en tanto que cuanto mayor sea la elasticidad una baja del precio generará un importante incremento de los ingresos. La actividad que se elija responderá a una curva elástica o inelástica, dependiendo de ello y de las circunstancias de la economía y la competencia, nuestra posición relativa mejorará o empeorará.

34. Ciclo de vida del producto. Antes de ingresar a una actividad debemos ser conscientes de saber en que etapa del ciclo de vida se encuentra tal actividad, de igual forma debemos monitorear de manera permanente la etapa por la cual transitan los diferentes productos y servicios de la empresa. Una actividad que transite por la Etapa Cuatro (declive) tendrá como máximo un puntaje 1, sólo una estrategia especial puede elevar dicho puntaje en pos de generar con dicha actividad un flujo de fondos que ayude a financiar a un bajo coste actividades con un futuro más promisorio.

35. Materias primas necesarias. Cuanto más alejadas, costosas, dificultosas, sea la obtención de las materias primas menor puntaje tendremos. Conseguir una mejor posición en torno a dicho componente mejorará sustancialmente el puntaje.

36. Personal requerido. Al igual que en el punto anterior, cuanto más fácil y a un menor coste pueda conseguirse el tipo y cantidad de personal requerido para las actividades, mayor será el puntaje.

37. Servicios necesarios. Está dentro del mismo enfoque de los dos puntos anteriores.

38. Maquinaria y tecnología requerida. Necesitar de máquinas y tecnologías especiales implicará mayor necesidad de fondos, y también un mayor coste fijo. Ello deberá estar claramente contrarrestado con mayores niveles de rentabilidad que hagan factible y meritorio invertir e incursionar en este tipo de actividades.

39. Tiempo de servicio. Con ello hacemos mención a las necesidades o no de contar con un servicio o no de 24 horas al día todos los días del año. Mayor cantidad de horas y días de servicios requieren de un mayor coste fijo, mayores necesidades administrativas, y un estado de continua atención. Son los casos de hoteles, estaciones de servicio, sanatorios entre otros.

40. Gustos personales por el tipo de actividad. Es un punto fundamental sobre todo tratándose de empresas unipersonales. Aún los más altos niveles de rentabilidad pueden no hacer funcionar a una empresa en el largo plazo sí la persona que lo debe llevar adelante no siente un gusto y placer especial por lo que está haciendo. La forma de contrarrestar ello es mediante la contratación de gerentes o directivos que posean inclinación por tales actividades.

Anexo 4. De que forma calificar

Para el caso de una empresa unipersonal la calificación deberá razonarla el propietario con su asesor personal o bien con el encargado de la empresa. Es fundamental que la calificación no sea una tarea individual sino conjunta, de manera tal de ver cada factor desde diferentes y variadas perspectivas.

Se deberá siempre estar alerta ante factores que alteren o puedan alterar las calificaciones otorgadas a cada factor. La calificación en sí misma no es la cuestión, la cuestión es razonar la manera en que la empresa se ve favorecida o desfavorecida ante los cambios, y de que forma podemos mejorar la posición y ventaja competitiva de la empresa.

Para el caso de empresas con un cierto desarrollo organizacional deben participar todos los principales directivos, quiénes a su vez pueden y deben hacer participes en cada sector a sus subordinados inmediatos. A manera de sistema nervioso, cuanto mayor sea el número de terminales nerviosas (personal interviniente) mayores serán las posibilidades de captar a tiempo los cambios externos a la empresa, cómo así también tener las sugerencias internas o inclusive de los clientes y proveedores, que puedan mejorar nuestras fortalezas y superar las debilidades, inclusive llegar a convertir éstas últimas en puntos fuertes. De igual forma estar atentos a las oportunidades y a las amenazas es como disponer de un sistema de alerta temprano que permita a la organización tomar las medidas de la manera más rápida y efectiva posible.

Un consejo especial es colocar para cada calificación el motivo o razón de ser, de tal forma al volver a efectuar las calificaciones se podrá tener especialmente en cuanta si esos motivos fueron o no superados, si las perspectivas cambiaron o no. Es una forma de no alterar nuestra forma de medición.

Cuando participan numerosos directivos cada uno de ellos cubrirá una calificación con sus respectivos motivos, debiendo luego de manera conjunta analizarlas y llegar a un punto de vista conjunto (que no es el promedio de los puntajes). No se debe optar por la calificación con más votos, sino analizar a fondo cada factor, pues una perspectiva menos votada puede tener un punto de vista no observado por el resto de los participantes, el prestar atención a ese punto de vista podría cambiar la forma en que el resto de las personas ve el problema.

Desde el punto de vista psicológico debe existir la suficiente apertura mental para analizar y evaluar las diferentes posturas, sin cerrarse en las propias. El gran secreto es saber que se trata de actuar a favor de la empresa y no a favor de nuestros egoísmos y personalismos.

Anexo 5 – Beneficios del sistema

• Permite un mejor trabajo en equipo a los efectos de analizar las actividades desde una perspectiva no operativa sino estratégica. Inclusive mediante la utilización de programas como Lotus Notes se permite un continuo intercambio de ideas en torno a los diferentes factores y su incidencia en la marcha actual y futura de la empresa.

• Facilita la generación de un puntaje que permita medir, evaluar y monitorear de forma permanente la evolución y cambios que afectan directa o indirectamente las ventajas competitivas de la empresa.

• Logra tomar en consideración una cantidad de factores tales que permite un análisis completo de la situación, verificando a nivel sistémico de que manera el comportamiento de los distintos factores afectan a los demás.

• Permite a los directivos centrarse con mayor claridad en las cuestiones estratégicas dejando de lado las metodologías nebulosas o poco claras.

• Es un método para compartir análisis, evaluar alternativas y llevar claridad a los pensamientos.
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HOJA DE VIDA DEL AUTOR: MAURICIO LEÓN LEFCOVICH.

Apellido y Nombres: Lefcovich, Mauricio León
Nacionalidad: Argentino
Edad: 44 años
Títulos de Grado: Contador Público Nacional y Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Nacional de Entre Ríos

Títulos de Post-Grado: En Mejora Continua por Georgia Tech – Economic Development Institute

Especializado: En Mejora Continua y Reingeniería por la Universidad Nacional de Buenos Aires, En Kaizen por el Kaizen Institute, En Seis Sigma por el Instituto Argentino de Control de la Calidad

Especialista en: Administración de Operaciones, Calidad, Reducción de Costos, Productividad, Logística, Mejora Continua, Control de Gestión, Planificación y Presupuestación, y Sistemas de Control Interno.

Consultor e Investigador en: Calidad, Productividad, Control y Reducción de Costos, Mejora Continua, Satisfacción del Consumidor, Finanzas y Estrategias de Negocios.

Miembro de: AAM – Asociación Argentina de Márketing - AMA - Asociación Americana de Management - IAAI - Instituto Argentino de Auditores Internos - SLADE-Sociedad Latinoamericana de Administración Estratégica - IACC - Instituto Argentino de Control de la Calidad.

Actividad Profesional: Director de Consultora Lefcovich & Asociados, Consultor – Asesor – Capacitador – Entrenador – Conferencista. En temas vinculados a: Administración de Operaciones, Administración Estratégica, Control y Reducción de Costos, Calidad, Productividad, Mejora Continua, Trabajo en Equipo, Resolución de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificación, Presupuesto, Control de Gestión, Investigación de Operaciones, Economía de la Empresa, Administración Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in Time, Kaizen, Seis Sigma, Relevamiento y Evaluación del Control Interno. Risk Management. Diseñador de softwares de gestión.

Empresas en las cuáles trabajó

Banco Cooperativo del Este Argentino Limitado. Primer banco privado de la Provincia de Entre Ríos en depósitos y cartera crediticia. Trabajé allí durante el transcurso de diez años, llegando a la Gerencia de Auditoría Interna. (Actualmente dicho banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ríos S.A., producto de un proceso de fusión entre tres bancos como consecuencia del llamado Efecto Tequila).Período: 1983/93.

Grupo Losi (conformado por: Losi S.A. – Empresa constructora de obras viales y cantera de piedra basáltica; FERESA – fábrica de camiones livianos; Hotelera Río Uruguay S.A. – Hotel Quirinale (Cinco Estrellas); URANCO S.A. – explotación de uranio en el Desierto de los Colorados / Pcia. de La Rioja / Argentina; Canal 5 de Televisión de Paraná, Radioemisora Río, Empresa constructora de Edificios. Cargo: Jefe de Contaduría, Presupuestación y Control de Gestión. Período: 1993/1996

Consultora Coronel Troncoso & Asociados – Consultor en Planificación, Presupuestación, Control de Gestión, Control y Reducción de Costos, Reingeniería y Mejora Continua. Período: 1996/99

Sagemüller S.A. – Industria agroalimentaria, con facturación por más de U$S 120 millones anuales. Encargado de Controles Financieros. Período: 1999/2002.

Director de Consultora Lefcovich. Desde 1999. Labores que se especifican en el anterior punto sobre Actividad Profesional. He diseñado y desarrollado diversos sistemas de computación destinados al control de gestión, la toma de decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo mencionar los siguientes:

• Sistema para Control Estadístico de Procesos
• Sistema para Control Estadístico de Procesos para la Productividad y los Costos
• Sistema Matricial de Control Interno (SMCI)
• Control de Gestión mediante Cash Flow
• Control de Gestión mediante Base de Datos
• Sistema de Control de Unidades Medibles (SCUM)

Dicto conferencias, seminarios y cursos en Centros Comerciales, Institutos Profesionales, o a través de organizaciones de capacitación. También organizo por cuenta propia cursos y seminarios.

Como docente realizo seminarios especiales en la UAP (Univ.Adventista del Plata) sobre Competitividad y en la Univ. Siglo XXI sobre Control de Gestión y Auditoría Operativa.

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo tipo de actividades y servicios, llámense empresas de transporte de cargas y personas, empresas distribuidoras de energía eléctrica , clínicas y sanatorios, laboratorios de productos medicinales, fábricas de autopartes, agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lácteas, fábrica de componentes electrónicos fábricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras, constructoras, financieras y aseguradoras, shopping, fcas. de acoplados, fcas. de neumáticos deportivos, entre muchas más.

Creador del:

Sistema Matricial de Control Interno (sistema destinado a la prevención, análisis y seguimiento de fallas en el control interno).

Costometría (sistema para la determinación y análisis de costos partiendo de los conceptos de Econometría e Ingeniería Industrial).

Poseo más de 30 trabajos publicados en más de 20 sitios de internet, muchos de ellos correspondientes a Universidades, además gran número de estos trabajos están siendo utilizados como material de consulta en las mismas.

Algunas de las monografías publicadas en Internet:

1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reducción de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestión pública
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos – burocráticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos
6. Auditoría Interna – Un enfoque sistémico y de mejora continua
7. Matriz de Control Interno
8. Satisfacción del consumidor
9. Reducción de Costos – Costeo Kaizen
10. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
11. Kaizen. Filosofía – Cultura y Ética de la Mejora Continua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 S Plus
14. Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión
15. Kaizen – La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. Calitividad
17. Kaizen y la Curva de Aprendizaje
18. Kaizen
19. Reducción de Costos – Análisis Crítico
20. Control de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de Costos e incremento de la Rentabilidad
21. Gestión de Calidad para la Excelencia
22. Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

En el caso de Matriz de Control Interno, en sólo uno de los sitios donde se encuentra publicada la misma, ésta fue objeto de consulta por aproximadamente 7.000 visitantes en sólo tres meses.

Además dichos trabajos han sido publicados en diversas revistas técnicas y empresariales de Latinoamérica y España.

Recientemente he sido invitado a publicar obras para las universidades por parte de la editorial electrónica e-libro de los Estados Unidos de Norteamérica.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor

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