INSTRUMENTO DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. CASO GET VARADERO

Autor: DrC. Dianelys Nogueira Rivera

Gestión del conocimiento

04-2005

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Resumen

El notable crecimiento de clientes en el sector hotelero y el creciente mercado competitivo en el que se encuentran inmersa la empresa GET VARADERO en la actualidad, hace necesario, cada vez con mayor urgencia, el disponer de información útil, relevante y fiable para una toma de decisiones acertada, oportuna y proactiva. En consecuencia, en el presente trabajo se muestra el diseño de un Cuadro de Mando Integral con los indicadores necesarios para el despliegue de sus cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos y trabajadores; así como para su tratamiento hipermedia con el uso del MIS DecisionWare y su integración con el sistema contable de la empresa, de manera que la información contenida en él, a la vez que tribute al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, permita a la dirección de la empresa contar con información útil para la toma de decisiones y mejorar los servicios que ofertan a los clientes.


1. El modelo de orientación estratégica.

Los cambios ocurridos en el entorno y en las organizaciones en estos últimos años han soportado mayores niveles de competencia e incertidumbre, lo cual ha dificultado, el mantenimiento o la mejora de las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, la consecución de sus objetivos estratégicos, y la evaluación y la mejora del rendimiento empresarial.

Las empresas ya no se gestionan a través de sistemas de control de gestión construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen una reducida relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo; lo cual ha motivado el desarrollo de una visión holística de los negocios, la necesidad de establecer medidas no financieras, como son la calidad y la velocidad de respuesta, medidas de carácter externo, como la satisfacción de los clientes y la imagen de marca, y medidas orientadas hacia el futuro, como la satisfacción de los recursos humanos de la propia organización y la innovación de nuevos productos y procesos.

Al mejorar los sistemas de información se a dado respuesta a la cada vez mayor necesidad de disponer de información destinada a la toma de decisiones; lo cual ha posibilitado la aparición y la evolución de nuevas herramientas de planificación y gestión, identificándose estas herramientas con un proceso secuencial en el que se distinguen tres dimensiones: la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y las actividades de control. En este contexto, tal y como señala Aparisi (2004), el Cuadro de Mando Integral (CMI) se ha constituido, en uno de los modelos de planificación y gestión que mayor interés ha despertado entre los directivos tanto del sector público como privado; debido a que se trata de un modelo de enfoque u orientación estratégica que da una solución clara y práctica al despliegue, implantación y gestión de la estrategia en las organizaciones orientadas hacia la creación de valor, y cuya pretensión se haya centrada en proporcionar un conjunto de herramientas que faciliten el logro del éxito competitivo en el largo plazo.

El CMI tiene su aparición, como tal a principios de los años ‘90, a raíz de los estudios realizados en un grupo de empresas en la década de los años ’80, buscando nuevas formas de evaluar el desempeño empresarial.

De hecho, la originalidad de esta herramienta no radica, precisamente, en la combinación de indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolución de la Dirección Científica a principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control con la combinación de estos indicadores; la doctrina francesa ya utilizaba el Cuadro de Mando desde mediado de los años 50. La idea de combinarlos para realizar el seguimiento de los procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia; es decir, unos 40 años. De manera que, lo novedoso del Cuadro de Mando Integral es, exactamente, el modo como se seleccionan, determinan e interrelacionan los mencionados indicadores.

Mientras que en la práctica empresarial cubana este tema resulta novedoso, a escala internacional se percibe su aplicación y difusión para diferentes sectores y ramas de la economía, como son: sistema portuario en España (González Barrios, 2001) y Aparisi et al, 2003); sector educativo en Argentina (Jaramillo Martínez, 2001); una PyME forestal (Díaz Candia, 2001); en el ámbito comunal aplicado a la actividad turística (Xodo & Nigro, 2001); en áreas de la Logística (Martínez Rivadeneira, 2001); en la Comisión Federal de Electricidad, Dirección de Operaciones, Subdirección de Transmisión, Transformación y Control (Guzman Maldonado, 2002); en una empresa industrial (Aguilá Batllori, 1998); entre otros. Su éxito se le atribuye a tres eventos importantes que tuvieron lugar en sus principales aplicaciones: el cambio, el crecimiento y el hacer de la estrategia un trabajo de todos (Kaplan & Norton, 2002) y, últimamente, ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestión, aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo EFQM de Calidad Total.

En consecuencia, en este trabajo se expone, desarrolla y aplica un procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando Integral, a partir del estudio del arte realizado y tomando en consideración los planteamientos de Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan & Norton (1999), Fernández Caballero (2000)[1], Biasca (2002) y López (2002).


2. Consideraciones sobre el Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral, no sustituye a los métodos de gestión existentes, ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerárquicamente, según el modelo de relaciones causa-efecto, a partir de la elaboración del mapa estratégico que cristalizan en un conjunto de indicadores (financieros y no financieros, monetarios y no monetarios, internos y externos, entre otros) y permiten evaluar la actuación empresarial en su cumplimiento con el rumbo estratégico trazado, lo que, a su vez, contribuye en mucho a la motivación de los clientes internos, a mejorar todas las etapas de la cadena de valor, a satisfacer las necesidades de los clientes y a conseguir su fidelidad, así como a ofrecer mayores rendimientos económicos a la organización.

Mientras que algunos críticos abogan por la completa eliminación de las medidas financieras, por el contrario, Kaplan & Norton (1999) afirman que: “Los balances y unos indicadores financieros periódicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en sí mismo. Tales mejoras únicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejoría de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilización de los activos”.

La implantación de un Cuadro de Mando Integral puede resultar una tarea muy difícil. En tal sentido, se han llevado a cabo varios trabajos en los que se realiza un análisis sobre las posibilidades de su utilización en todos los niveles directivos y su tratamiento hipermedia. Debe aplicarse a través de la pirámide de cuadros de mando (directivos) en forma de “cascada”, hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de las unidades estratégicas de negocio, para que todos trabajen de forma coherente hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Asimismo, deberá ser flexible, contener, exclusivamente, aquella información imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida, seguir un proceso de mejora continua, a través del cual se irán depurando sus posibles defectos para adecuarlos a las necesidades concretas de cada usuario. Asimismo, ver su aplicación de manera integrada a las herramientas de gestión que se emplean en la empresa.


3. Propuesta metodológica del Cuadro de Mando Integral.

Las aplicaciones exactamente repetidas o “puras”, en realidad no existen o no son posibles (Cuesta Santos, 2000). Cada organización debe construir su propio Cuadro de Mando Integral, sin copiar recetas de otros modelos empleados. Del análisis bibliográfico, realizado se detectó, que no existe una metodología única para desarrollar el Cuadro de Mando Integral. En la Figura 1 se ofrece el procedimiento expuesto por Nogueira Rivera (2002), a partir de las proposiciones de Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan & Norton (1999), Fernández Caballero (2000), Biasca (2002) y López (2002). Este procedimiento parte del supuesto de que la empresa haya ejecutado su ejercicio estratégico.

De hecho, el objetivo principal del Cuadro de Mando Integral es ayudar a la toma de decisiones efectivas y oportunas mediante el establecimiento y uso adecuado de un conjunto de indicadores, que integren todas las áreas de la empresa, controlen la evolución de los factores clave de éxito derivados de la estrategia y lo haga, además, de forma equilibrada, atendiendo a las diferentes perspectivas que lo forman.

Asimismo, las relaciones causa-efecto que existen entre los indicadores empleados, se basan en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los clientes internos, estos serán el motor de la mejora de los procesos, lo que redundará en unos clientes más satisfechos, que comprarán más, y por lo tanto, los resultados financieros para la organización serán mejores.

Según Kaplan & Norton (1999, p.45), un buen Cuadro de Mando Integral debe tener una mezcla adecuada de medidas de resultados y de inductores de la actuación de la estrategia de la unidad de negocio. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados finales, ni proporcionan una indicación de si la estrategia se logra con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación, sin medidas de los resultados, no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio mejorado con clientes nuevos y actuales y en una mejor actuación financiera. La información real actual, acompañada de datos documentales del pasado, es la información más completa para estimar las tendencias del futuro.

En consecuencia, la integración de las posibilidades que ofrece la Intranet corporativa, el Cuadro de Mando Integral, el Datawarehouse y el Datamining, resultan de gran utilidad para el seguimiento del rumbo estratégico de la empresa y del Control de Gestión como un sistema “a la medida”, adaptado a las necesidades de cada organización.

Asimismo, existe consenso en considerar el liderazgo como el factor clave para el éxito del Cuadro de Mando Integral, ya que el líder de la empresa es quien tiene bajo su responsabilidad que esta poderosa herramienta suministre el efecto requerido, a través de su preparación, conocimiento del negocio, visión global del entorno, integración moral, confiabilidad interna, así como con el apoyo y entusiasmo que le brinde al proyecto. No obstante, además del compromiso de la dirección de la empresa, se requiere involucrar a todas las personas de la organización, de manera que todos puedan contribuir a la nueva estrategia e implementarla en su “día a día”, de forma tal que contribuya al éxito empresarial y al mantenimiento y funcionamiento del sistema de gestión.


4. Análisis de las dimensiones del Cuadro de Mando Integral: Caso “GET Varadero”.

La empresa Grupo de Electrónica para el Turismo en Varadero (GET Varadero) se encuentra ubicada en Varadero, principal polo turístico de sol y playa en Cuba. Esta empresa, con subordinación nacional, consta con 69 trabajadores de los 350 de la empresa matriz y brinda servicios informáticos especializados que integran soluciones de hardware, software, red, conectividad, entre otras; con un perfil hacia el sector turístico en más de 95 empresas del sector turístico relacionado con: a) contratos de asistencia técnica (incluye hoteles de todas las cadenas y unidades extrahoteleras de diferentes organismos); b) contratos varios (incluye a 182 entidades pertenecientes al sector turístico y a otros sectores de la economía). Sus mercados principales son el propio territorio de Varadero y el polo turístico de la Ciénaga de Zapata, ubicados ambos en la provincia de Matanzas. En este sentido señalar, que su mercado se ha expandido al municipio de Matanzas y Jagüey Grande hacia otros organismos no turísticos, donde existe en ambos municipios una oficina que presta todos los servicios que ofrece el GET a sus clientes fidelizados.

De conjunto con consultores de la Universidad de Matanzas ha transitado un camino de introducción de técnicas de gestión empresarial imprescindibles para el logro de la competitividad y una toma de decisiones proactiva y efectiva, entre ellas: el desarrollo de la dirección y planificación estratégica, la implantación de las normas de calidad ISO 9000/2000, la gestión por procesos, el costeo ABC y, actualmente, las experiencias que se relacionan del Cuadro de Mando Integral.

Se utiliza con una óptica integral que incluye las relaciones y dependencias entre sus cuatro perspectivas: la financiera, que incluye las consecuencias económicas de los inductores de actuación; la del cliente, que muestra los indicadores de valor añadido que la empresa aporta a clientes de segmentos específicos; la del proceso interno, reconocida como la identificación de los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la organización debe ser excelente para que la estrategia de la organización tenga éxito y, la de formación y crecimiento, relacionada con la infraestructura (RRHH, sistemas y procedimientos) que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo, interconectadas unas con otras para propiciar la correcta medida del desempeño de la organización.

El estudio se realizó mediante un proceso de formación-acción y el desarrollo de una cultura de trabajo en equipo. Algunos de los resultados obtenidos son detallados a continuación.


4.1. Perspectiva de formación y crecimiento.

Representa el pilar donde se sustenta el Cuadro de Mando Integral y se refiere al componente humano como elemento clave para la vitalidad de la empresa. La presencia de líderes emprendedores y un personal altamente calificado y motivado, constituyen los requisitos indispensables para alcanzar la competitividad que se exige hoy y en el futuro.

Para el análisis de esta perspectiva dentro de la empresa se aplicaron tres encuestas utilizadas en Suárez Mella et al. (2001). La primera, sobre el liderazgo; la segunda, acerca de la cultura innovadora y la tercera, para evaluar el nivel de satisfacción de los empleados.
 
Las encuestas se aplicaron principalmente a especialistas y trabajadores. Los resultados sobre el liderazgo, manifiestan a un equipo directivo joven capaz de liderar a todos los niveles de la organización, con un nivel de reconocimiento de 71.14% entre los trabajadores. Con relación a la cultura innovadora, se aprecia los esfuerzos que realiza la empresa para alcanzar la categoría de innovador supremo con la captación de un personal más preparado y especializado de manera integral, el estudio mostró un incremento de 64.5% a 73.69% de la cultura innovadora. Las encuestas relacionadas con el nivel de satisfacción de los empleados (86%), arrojaron un resultado positivo con relación a períodos anteriores. Este último resultado se sustenta en mejores condiciones de trabajo, tecnología más sofisticadas y facilidades de capacitación y superación.

Adicionalmente, se realizó un diagnóstico para identificar las necesidades de aprendizaje en la organización, a partir del cual se proyectó el plan de formación y capacitación actual con las acciones siguientes: a) desarrollo de seminarios para especialistas; b) creación de una biblioteca con revistas especializadas en informática y libros de diferentes temáticas, y c) contratación de cursos y postgrados para los trabajadores.


Posteriormente se evaluó el nivel de satisfacción de los clientes externos, lo cual será tratado a continuación.


4.2. Perspectiva del cliente.

Después de garantizar las condiciones que permitan un adecuado control del servicio, tanto por los empleados como por la dirección y se lleven a cabo las actividades necesarias para conocer las expectativas de satisfacción del cliente, se está en condiciones de brindar al mismo un servicio de calidad. Aún así, se debe trabajar por elevar, cada vez más, el nivel de satisfacción del cliente, para lo cual se toman como base los resultados obtenidos del control, del comportamiento del servicio y de las encuestas aplicadas, con vistas a detectar los aspectos susceptibles de mejora.

Con el propósito de evaluar el nivel de satisfacción de los clientes del GET Varadero, así como conocer los aspectos más significativos (positivos y negativos) del servicio que presta la empresa, tomando como referencia a Hayes (1995, p.28-34), se diseñó una encuesta con el objetivo de medir el nivel de satisfacción de los clientes del GET, referida en Nogueira Rivera et al. (2003, p.93-95).

Las encuestas posibilitó contar con una amplia información en relación a: a) tipo de contrato firmados con la organización; b) tiempo que llevan los clientes recibiendo servicios del GET; c) motivos que conllevan a los clientes a establecer contratos con la empresa; d) relación de calidad-precio con respecto a los servicios que se ofertan; e) rivalidades el mercado con sus competidores, y f) atributos o valores que se espera del GET.

Del análisis realizado, se pudo constatar que la mayoría de los clientes evalúan el servicio que ofrece el GET Varadero de bueno (con una puntuación ponderada superior a cuatro, en una escala de cinco) y además, igual o superior al que brindan las empresas similares de la competencia, como son: TECUN, COPEXTEL, ESI y DITA. La asimilación de los clientes de un servicio mejorado ha contribuido que hoy el GET amplíe sus servicios a otras provincias del territorio con mejores éxitos y mayor credibilidad como organización. En el cuadro 1, se puede apreciar algunos de estos resultados.


Cuadro 1 Procesamiento de la encuesta.
 


Como bien puede observarse en la tabla anterior quedan aspectos sobre los cuales la organización debe mejorar para seguir incrementando clientes. Los resultados anteriores son tomados en su mayoría de los clientes pertenecientes a las entidades hoteleras y en menor cuantía de algunas unidades extrahoteleras.


4.3. Perspectiva de procesos internos.

Se realizó un estudio para la mejora de los procesos de la empresa, referido en Nogueira Rivera (2002) y Nogueira Rivera et al. (2003), donde quedaron definidos como procesos clave la “Gestión de Calidad” y la “Gestión de Servicios Técnicos”, luego de aplicar la matriz objetivos estratégicos – repercusión en el cliente – impacto en el proceso – éxito a corto plazo. A partir de estos resultados, se potenciaron aquellas actividades que aportaban valor a la empresa, al cliente y al propio proceso y se disminuyeron las que no generaban valor. En este sentido se incrementaron servicios con valor agregado para los clientes fidelizados y distinguidos.

Aquellos clientes que compraban equipos y requerían del servicio de montaje, se les instalaban los programas que necesitaban sin cobrarles nada adicional.


4.4. Perspectiva financiera: Aplicación del índice de eficiencia económico-financiera.

La determinación del índice integral de eficiencia financiera tiene como objetivo proponer un método para estudiar y evaluar la salud financiera de la empresa, con vistas a fortalecer el control económico de la organización como base fundamental del Control de Gestión, que da la posibilidad de contar con ciertas técnicas y métodos de trabajo para validarlo, además de permitir un análisis más provechoso de los factores clave para tener éxito en la implementación e instrumentación de un modelo que contribuye al perfeccionamiento del sistema de control y a potenciar sus mayores ventajas para el futuro. Los resultados de su aplicación se muestran en el Cuadro 2.

Cuadro 2 Cálculo del índice de eficiencia económica-financiera.
 
Para la determinación del índice de eficiencia se desarrolló la expresión, que muestra una comparación entre el máximo nivel que puede ser alcanzado (en el caso de que todos los indicadores obtengan la más alta puntuación) y el que posee la organización en la actualidad.


k
∑ VjxPj
Ief= j=1



Donde:

Ief: Indice de eficiencia económico-financiera.
 K: Cantidad de indicadores.
Vj: Peso relativo de cada indicador (determinado mediante el método de Füller).
Pj: Comportamiento de cada indicador en la empresa analizada (puntuación real otorgada).

La puntuación de cada indicador se obtiene mediante un análisis estático y dinámico. Comparándolo con los valores fijados por el sector, las empresas líderes y su evolución en el tiempo.
La metodología para la evaluación de los indicadores que aparecen en el cuadro 2, puede encontrarse en la tesis doctoral de Nogueiras Rivera (2002).

Los valores obtenidos evidencian que la empresa tiende hacia una “buena” salud económico-financiera con perspectivas de mejora. Adicionalmente, se puede inferir que los principales inductores de actuación que inciden, de forma negativa, en el comportamiento del índice de eficiencia económica-financiera, son el período de cobro y el endeudamiento.

Los elementos anteriores permiten elaborar, adecuar y reorientar el trabajo de la organización utilizando estrategias y realizando acciones que mejoren los resultados obtenidos hasta el momento que se analiza.

A su vez, la empresa está en condiciones de: a) evaluar su capacidad y eficiencia económico-financiera para afrontar los cambios económicos y tecnológicos del entorno; b) proyectarse hacia la solución de sus problemas internos; c) potenciar nuevas inversiones dentro de la organización para ofertar nuevos servicios, y d) Seguir de cerca la marcha del control económico en la empresa; e) determinar los factores que inciden en el desempeño desfavorable y; f) asimilar otras herramientas de gestión que permitan evaluar la gestión de los costos en búsqueda de una mayor eficiencia económica.

Por otra parte, la evaluación de la gestión debe ser analizada en las cuatros perspectivas que ofrece el CMI.


5. Diseño del Cuadro de Mando Integral

A tal efecto, se construyó el mapa estratégico con las relaciones causa-efecto entre los factores clave, quedando definidos para cada perspectiva los indicadores que aparecen en el Cuadro 3. El proyecto se realizó utilizando la hoja de calculo Excel, con el propósito de que la empresa cuente con la información de la tendencia y del comportamiento dinámico de los indicadores, que con un alto nivel de actualización, permita tener a tiempo la información necesaria para la toma de decisiones, soportado en las posibilidades que brinda el datawarehouse, el datamining y la Intranet.


Cuadro 3 Detalle de los factores clave y de sus indicadores para el Cuadro de Mando Integral.

 
 

De hecho, la transferencia de estas tecnologías al mundo empresarial cubano, así como el propio despliegue del Cuadro de Mando Integral y su automatización, permiten que cada usuario acceda a la información útil y relevante para la toma de decisiones y realice un análisis multidireccional de los inductores de actuación, ofreciendo así, la posibilidad de definir modelos de negocio apropiados a cada caso en particular.

La automatización se realiza con el uso del MIS DecisionWare[2], en alianza con la empresa Desoft S.A.[3] y, específicamente, en el GET Varadero, como empresa piloto, para su posterior extensión al resto de las empresas del grupo, de manera que se pueda ejecutar un Benchmarking interno y externo. Precisamente, los sistemas MIS DecisionWare pueden enlazarse con el sistema contable de la empresa, a la vez que se alimentan con grandes volúmenes de información procedentes de diferentes fuentes y la ofrecen a diversos usuarios según el papel que desempeñen en la empresa, para una toma de decisiones efectiva, proactiva y oportuna.

Resulta evidente el impacto económico, práctico y social obtenido en el GET Varadero con este trabajo, reflejado en sus resultados económicos-financieros durante los últimos seis años, la asimilación de una cultura de trabajo en equipo y hacia la mejora continua, donde la empresa alcanzó una sustancial ventaja competitiva, un sólido posicionamiento en el mercado y un crecimiento sostenido y estable.

En sentido general, el Cuadro de Mando Integral le permite a la empresa saber dónde está y hacia dónde o en qué dirección tiene que caminar. Asimismo, resulta conveniente que el Cuadro de Mando Integral tenga una presentación lo más profesional posible, sea agradable de leer y comunique un mensaje claro, de manera que capte la atención de todos los implicados y las horas de trabajo invertidas en su confección sean fructíferas.

Otros resultados económico-financieros alcanzados están relacionados con: a) la cuota de mercado, b) la utilidad, y c) la rentabilidad.

El incremento de la cuota de mercado en el período analizado está sustentado en: 1) incremento de la diversidad de servicios a los clientes; 2) aumento de clientes contratados; 3) mayores ofertas con valores agregados en los servicios, y 4) mejora en la imagen y en el prestigio de la organización.

La utilidad mejoró con respecto a períodos anteriores, los motivos que beneficiaron a este indicador se resumen en: 1) mejor gestión de cobro; 2) mejora en la oferta de precios de los diversos servicios, y 3) aumento de clientes fidelizados y distinguidos.
La rentabilidad fue otro de los indicadores que se comportó bien en la organización, sustentado principalmente en el incremento de las utilidades en mayor proporción que el incremento de los activos.

El comportamiento de otros indicadores puede encontrarse en Nogueira Rivera (2002), donde se hace un exhaustivo análisis de los principales indicadores seleccionados para medir la eficiencia en la gestión económico-financiera de la empresa objeto de investigación.


6. Conclusiones:

El diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral en el GET Varadero, unido a la aplicación de otras herramientas complementarias, le permitió al equipo de dirección observar globalmente la marcha de los aspectos clave de la gestión de la empresa, lo que ayudó a corregir oportunamente las desviaciones con tendencia a alterar las metas u objetivos previstos, mediante un control por excepción a ciertas áreas clave seleccionadas cuidadosamente, las que por medio de señales rápidas de alerta permiten identificar las desviaciones, con sus causas y responsables, ligadas al nivel inmediato inferior de su propia función directiva. La información debe obtenerse con rapidez para poder actuar oportunamente. A su vez, coadyuvó a la revisión del ejercicio estratégico de la empresa en búsqueda mejores resultados económicos y financieros. Asimismo, proyectarse y orientarse de manera más coherente hacia aquellos clientes que pueden asumir la mayor cantidad de servicios posibles, como son: Hoteles y, Unidades extrahoteleras con buena solvencia económica. Finalmente, permitió establecer la clasificación de clientes fidelizados y clientes distinguidos que son los que contribuyen a una mejor gestión de cobro de la empresa.



7. Bibliografía:

Aguilá Batllori, S. (1998). La aplicación del cuadro de mando integral a una empresa industrial. Harvard Deusto Finanzas & Contabilidad. No. 21 (enero-febrero). España. pp.27-34.
Amat Salas, O. & Dowds, J. (1998). Qué es y cómo se construye el cuadro de mando integral. Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad. No.22 (marzo-abril). España. pp.21-29.
Aparisi Caudeli, J. A.; Giner Fillol, A. y Ripoll Feliu, V. (2003). Una aproximación a la Implantación del Cuadro de Mando Integral en el Sistema Portuario Español: el caso de la Autoridad Portuaria de Valencia. ”. VIII Congreso internacional de costes. Punta del Este. Uruguay. 26-28 de noviembre.
Aparisi Caudeli, J. A. (2004). EL cuadro de mando integral (CMI) como modelo de planificación y gestión. Valencia Marítima. Junio.
Biasca, R. E. (2002). Performance Management: Los 10 pasos para construirlo.http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivocs/degerencia/gerno2.zip
Cuesta Santos, A. (2000). Ergonomía organizativa y liderazgo de gestión laboral. P&S Producción y Sociedad. Año III, No. 5, 2000, pp. 195-213. Brasil: Ed. PPGEP, pág. 200.
Díaz Candia, L. A. (2001). Tablero de comando en una empresa forestal PYME.
González Barrios, A. (2001). El CMI en el sistema portuario español: Alineando objetivos y estrategias de negocio. Dossier del II Congreso Internacional de Tablero de Comando (noviembre), Argentina. http://www.tablero-decomando.com
Guzman Maldonado, F. (2002). Planeación estratégica: aplicación en la comisión federal de electricidad, de dirección de operaciones, subdirección de transmisión, transformación y control (Premio Scorecard 2001). México. http://www.tablero-decomando.com
Hayes, B. E. (1995). Cómo medir la satisfacción del cliente. Desarrollo y utilización de cuestionarios. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.
Hernández Nariño, A. & Nogueira Rivera, D. (2002). Desarrollo y análisis de un indicador integral para potenciar el control económico. Revista Electrónica “Avanzada Científica”. Vol.5, No.1, (enero-abril). Matanzas, Cuba.
Jaramillo Martínez, A. A. (2001). Aplicación del Balanced Scorecard en el sector educativo. Dossier del II Congreso Internacional de Tablero de Comando (noviembre), Argentina. http://www.tablero-decomando.com
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) (3ª Ed.). Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.
- Creando la organización focalizada en la estrategia. Material traducido por Guillermo Arana del original: The Balanced Scorecard Collaborative. www.bscol.com
López, C. (2002). Introducción al Tablero de Comando. http://www.gestiopolis.com
Martínez Rivadeneira, R. (2001). El Balanced Scorecard aplicado en áreas de logística. http://www.tablero-decomando.com
Nogueira Rivera, D. (2002). Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el Control de Gestión en las empresas cubanas. Tesis presentada en opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Ciudad de La Habana. ISBN: 1221-2003.
Nogueira Rivera, D.; Medina León, A. y Nogueira Rivera, C. (2003). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana. Cuba. 2001.
Suárez Mella, R.; Collazo Labrador, A. y Hernández Blanco, J.A.: El Reto. Gestión de vitalidad en entornos competitivos. Editorial Academia, Ciudad de La Habana.
Xodo, D. & Nigro, O. (2001). El CMI en el ámbito comunal. Su aplicación a la actividad turística. Dossier del II Congreso Internacional de Tablero de Comando, noviembre, Argentina. http://www.tablero-decomando.com
   


[1] La propuesta que realiza Fernández Caballero (2000) es tomada de la Revista “Principios de Contabilidad de Gestión”, Asociación de Contabilidad y Administración de empresas (1998).
[2] MIS- Management Integrated System.
[3] Empresa dirigida al desarrollo y comercialización de productos informáticos y electrónicos.

 

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DrC. Dianelys Nogueira Rivera

, DrC. Alberto Medina León alberto.medinaarrobaumcc.cu , DrC. Gilberto Hernández Pérez ghdezarrobauclv.edu.cu , MSc. Carlos Nogueira Rivera carlosarrobagetvar.get.tur.cu , MSc. Osmany Pérez Barral osmany.perezarrobaumcc.cu  MSc. Pilarín Baujín Pérez pilarin.baujinarrobaumcc.cu   Universidad de Matanzas. Cuba

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