LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA GESTIÓN POR PROCESOS

Autor: Domingo Rey Peteiro de Bureau Veritas 

Producción, procesos y operaciones

02-2005

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Resumen:

En el presente artículo, se repasan principios y conceptos de la gestión por procesos. Posteriormente se hace referencia al método IDEF0 de representación gráfica de procesos, resumiendo las ventajas e inconvenientes que plantea. Por último, se presenta la sintaxis y semántica de una metodología de modelado de procesos definida por el autor.
 
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.
 
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.
 
Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:


El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.
La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.
Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, …)
Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.
En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
 
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”
 
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.
 
Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la Gestión de los Procesos. Sus subcriterios son:
Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización
Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos
Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad
Cómo se evalúan las mejoras
Clasificación de los Procesos:
 
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Una matriz como la siguiente permite valorar la importancia de los procesos teniendo en cuenta su influencia en los cuatro criterios de resultados del Modelo EFQM.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
 
Procesos Estratégicos:

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.
 
Procesos Clave:

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.
 
Procesos de Apoyo:

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la Documentación
Auditorías Internas
No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
Gestión de Productos No conformes
Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo
Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
 
Principios de la Gestión por Procesos:
 
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso.
No existen procesos sin un producto o servicio.
No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestión por Procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:
Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.
Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.
No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos).
Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.
En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos).
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad).
Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)
Evitar despilfarros de todo tipo:
ü De excesos de capacidad de proceso
ü De transporte y movimientos
ü De tiempos muertos
ü De stocks innecesarios
ü De espacio
ü De actividades que no aportan valor
ü De fallos de calidad
ü De conocimiento
Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.
 
Glosario de Términos
 
Es conveniente aclarar algunos conceptos antes de adentrarnos en los detalles de la gestión por procesos. Se incluye a continuación un glosario de términos relacionados. Algunas de las definiciones reflejadas están establecidas en la Norma ISO 9000:2000.
 
Actividad:
Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.
 
Eficacia:
Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14)
 
Eficiencia:
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000, 3.2.15)
 
Indicador:
Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organización establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus procesos estratégicos y clave.
 
Instrucción:
Descripción documentada de una actividad o tarea.
 
Macroproceso:
Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.
 
Mapa de Procesos:
Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir sus interrelaciones principales.
 
Misión:
Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”. La descripción de la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios)
¿Para qué o para quién lo hace? (clientes)
¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos)
¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico)
¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión)
Procedimiento:
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000:2000, 3.4.5)
 
Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1)
 
Producto:
Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2)
 
Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6)
 
Sistema:
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO 9000:2000, 3.2.1)
 
Sistema de Gestión:
Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2)
 
Visión:
Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo determinado.
 
Valores:
Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una organización. Elementos de la cultura de una organización.
 
Modelado de Procesos
 
Un modelo es una representación de un sistema. Los sistemas pueden estar formados por distintos elementos interrelacionados tales como: personas, equipos, productos, tareas, materiales, documentación, software, hardware, etc. Un modelo describe qué hace el sistema, cómo funciona, cómo se controla, y qué produce. Los modelos se elaboran con objeto de comprender, analizar, mejorar o sustituir un sistema.
 
Un adecuado modelo debe permitir:
Mejorar el diseño de sistemas
Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los existentes.
Servir de documentación de referencia para la comprensión de los sistemas
Facilitar la comunicación entre las personas que intervienen en el diseño y funcionamiento de los sistemas
La elaboración de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un método de representación específico, coherente, ágil, sencillo y flexible.

El lenguaje convencional (hablado o escrito) presenta ciertas limitaciones e inconvenientes en la representación de sistemas. Sirva como ejemplo de ello los tradicionales procedimientos de calidad “enciclopédicos” redactados mediante narraciones literales.
 
Técnicas de modelado de procesos:
Diagrama IDEF0
Diagrama de flujo
DIAGRAMA IDEFO
 
Durante los años 70, la USAF (Fuerza Aérea de los Estados Unidos) abordó un proyecto denominado ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) para incrementar la productividad a través de la aplicación sistemática de medios computerizados. Este proyecto requirió el establecimiento de un modelo de lenguaje para el análisis e intercambio de información de los sistemas que se pretendía desarrollar: IDEF0 (Integration DEFinition language 0).
 
El resultado de aplicar la metodología IDEF0 a un sistema es un conjunto de diagramas jerarquizados con referencias cruzadas que constituyen un modelo esquemático del mismo. Empezando con el proceso principal se subdividen los procesos en subprocesos y éstos en actividades hasta el grado de detalle necesario (incrementando el nivel de detalle en los sucesivos diagramas). Cada diagrama contiene cajas enumeradas con texto y flechas que las relacionan. Los diagramas están dibujados en hojas estandarizadas. Las actividades complejas se pueden desglosar y describir en diagramas “hijo” en sucesivas cascadas hasta el nivel de detalle deseado. Las flechas representan la relación entre las cajas. No dan informaciones del desarrollo temporal o secuencial, sino que describen las entradas y las salidas de cada caja y las restricciones que rigen el funcionamiento del sistema.
 
Cada “caja” en un diagrama es origen o salida de flechas que representan:
Datos de entrada: Datos que necesita la actividad y se transforman en datos de salida.
Datos de salida: Datos o informaciones creados por la actividad.
Datos de control: Datos para controlar la actividad. No se transforman en datos de salida.
Mecanismo: Recursos necesarios.
Cada “caja” se codifica con el código del diagrama en el que figura seguido de un número correlativo.
 
Diagrama Top Level (Diagrama A-0 “A menos cero”)
Todo modelo debe incluir un diagrama inicial que representa la globalidad del sistema, con una única caja que describe todas las entradas y salidas fuera de los límites del sistema. En este diagrama se suele incluir una descripción del objeto y alcance del sistema. El código de la caja única de este diagrama es A0. Esta caja se desglosa en el diagrama hijo de nivel inferior a este, denominado A0.
 
Diagrama Top Level desplegado (Diagrama A0)
En este diagrama, se visualizan los macroprocesos del sistema. En la terminología IDEF0 este diagrama es un “hijo” del anterior.
 
Diagramas Padre
Todo diagrama que incluya alguna “caja” que se describe en otro diagrama de menor nivel se denomina diagrama padre. El diagrama de menor nivel que describe esa actividad, es un “hijo” del anterior. Las “cajas” que se describen en un diagrama de nivel inferior se identifican con un código denominado “ERD” (Expresión de Referencia de Detalle).
 
Diagramas Hijo
Los diagramas hijo pueden tener de 3 a 6 cajas. El límite inferior de 3 cajas, implica un mayor grado de definición de las actividades. El límite superior de 6 cajas por diagrama fuerza la jerarquización del modelo.
Ventajas IDEF0:
Es una herramienta muy sistemática que obliga a mantener una jerarquía de relaciones entre las actividades/funciones descritas.
Facilita un análisis en profundidad de las entradas y salidas, así como los elementos de control y recursos de cada actividad.
Es muy adecuado en el diseño de sistemas complejos y dinámicos.
Algunos paquetes informáticos de dibujo incorporan plantillas y utilidades para dibujar este tipo de gráficos (p.ej. Igrafx Process de Micrografx)
Inconvenientes de la Metodología IDEF0
El cumplimiento riguroso de las reglas de modelado IDEF0 conlleva en ocasiones una excesiva jerarquización y complejidad en la representación de los procesos.
Resulta demasiado laborioso en sistemas de gestión
No permite definir responsabilidades fácilmente
No permite distinguir ni hacer referencia a los documentos del sistema (planes de control, formatos de registro, especificaciones técnicas, instrucciones, documentos externos, etc.)
Se requiere una aplicación informática específica para mantener la codificación, estructura y coherencia del modelo que se está diseñando ante cualquier eventual modificación.
Requiere una amplia formación y experiencia, tanto de la persona que lo elabora como del que lo interpreta
Difícil de seguir, no recomendable como soporte documental descriptivo de un sistema de gestión.
Limitado en la simbología: el único símbolo utilizado es una caja rectangular que representa una actividad o función.
 
PRIVATE DIAGRAMA DE FLUJO
 
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de actividades que forman un proceso. Los diagramas de flujo resultan muy útiles en diversas fases de desarrollo de un sistema (diseño, implantación, revisión).
 
A continuación se describe un método para identificar y definir los procesos de un sistema de gestión mediante Diagramas de Flujo. En este método existen dos fases bien diferenciadas:

1. Elaboración del Mapa de Procesos
2. Descripción de cada Proceso
 
1. Elaboración del Mapa de Procesos
 
Este diagrama ofrece una visión general del sistema de gestión. En él, se representan los procesos que componen el Sistema así como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información.
 
El número de procesos de un sistema puede ser variable dependiendo del enfoque de la persona que esté analizando o diseñando el sistema.
 
Para comprender el significado y la importancia de un Mapa de Procesos, podemos valernos del símil de un puzzle. El Mapa de Procesos es como la imagen de un puzzle: no se ve alterada por la forma o tamaño de las piezas que lo forman. Así, la misma imagen puede construirse con un puzzle de 20 piezas ó de 200 piezas.
 
Un mismo sistema de gestión puede representarse con procesos (piezas del puzzle) de más o menos tamaño. El tamaño de los procesos (piezas) no afecta al sistema. La única limitación es que los procesos (piezas) encajen perfectamente (sin solapes ni huecos) y que los distintos procesos tengan un tamaño similar entre sí.
Con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos será escueto y fácil de comprender pero la descripción individual de cada proceso será más compleja. Por el contrario, identificando muchos procesos, la descripción individual de cada proceso será más sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos será más complejo. La solución óptima la encontraremos en un punto intermedio entre ambos extremos.
 
A la hora de identificar los procesos es preciso tener en cuenta además que cada proceso, por convenio, se describe en un único procedimiento, de modo que la estructura de procesos establece al mismo tiempo la estructura de la documentación del sistema.
 
Otro factor a considerar a la hora de establecer el número de procesos que integran el sistema es la estructura organizativa existente. Los procesos pueden ceñirse al alcance de un departamento o función (intradepartamentales) o pueden exceder dicho ámbito (interdepartamentales). Cuando se define la estructura de procesos, es recomendable elegir un tamaño de procesos que permita encontrar un único responsable de cada proceso.
 
La experiencia nos indica que por ejemplo, en un sistema integrado de calidad, medioambiente y prevención de una PYME, el número total de procesos (estratégicos, clave y de apoyo) debe oscilar entre 20 y 30. Si el número de procesos supera 20, es aconsejable agruparlos en macroprocesos.
 
Se recomienda incluir en el Mapa los registros que establecen las relaciones entre los procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la información de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de cada proceso (es decir, su principio y final). También es recomendable incluir en el Mapa documentos asociados tales como planes de control, especificaciones e instrucciones.
 
Si el Mapa resulta muy complejo, es conveniente elaborar una versión simplificada, en la que sólo figuran las interrelaciones entre los procesos mediante flechas, pero no se indican los registros ni los documentos asociados.
 
Es aconsejable escribir en el símbolo de cada uno de los procesos del Mapa el código (número correlativo), título y cargo del responsable de cada proceso. En el caso de que se definan macroprocesos, el código del proceso se compone del código del macroproceso seguido de un número correlativo.
 
Es muy útil colorear los procesos en el Mapa de Procesos para distinguirlos o agruparlos atendiendo a distintos criterios. En sistemas integrados, por ejemplo, los colores pueden servir para diferenciar el ámbito de aplicación de los procesos (calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales, o una combinación de éstos). En sistemas no integrados, los colores permiten diferenciar procesos en función del macroproceso en el que se engloban. Los colores también permiten distinguir el grado de desarrollo e implantación de cada uno de los procesos del sistema de gestión.
 
La definición del Mapa de Procesos debería ser establecida por consenso de todo el equipo directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la técnica del Diagrama de Afinidad.
 
Es conveniente volver a revisar y si procede actualizar el Mapa de Procesos una vez se hayan descrito todos los procedimientos según se indica en el apartado siguiente.
 
2. Descripción de cada Proceso
 
Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento único que incluye el diagrama de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir con mayor precisión y claridad los procesos, se recomienda que el procedimiento incluya los siguientes apartados:
Cabecera
Objeto
Alcance
Responsable del Proceso
Registros
Firmas
Cabecera del Procedimiento
La cabecera incluye la información general identificativa del documento (logotipo de la organización, código del procedimiento, título, versión, fecha)
La codificación de los procedimientos se realiza mediante dos dígitos (los mismos que designan el Proceso en el Mapa de Procesos)
Ej.: 01: Primer procedimiento del sistema de Calidad.
 
Las instrucciones se codifican con el mismo código del procedimiento que desarrollan seguido de la letra "I" y un número correlativo de dos cifras.
Ej.: 02-I01: Primera instrucción del procedimiento número 2.
 
Los planes de control se codifican con el código del procedimiento del que derivan, seguido de la letra "P" y un número correlativos de dos cifras.
 
Las especificaciones, se codifican de igual modo que las instrucciones y planes de control, pero con la letra "E".
 
Los formatos de registro se codifican según el código del procedimiento o instrucción que los generan, seguido de un número correlativo de dos dígitos.
Ej.: 01-01: Formato 1 del procedimiento 01.Ej.: 02-I01-01: Formato 1 de la instrucción 01 del procedimiento 2.
 
Los registros sin formato no requieren de un código.
 
Objeto:
El objeto es la descripción de la razón de ser del proceso. El objeto nos indica de forma resumida qué persigue el proceso, el motivo de su existencia. Se puede denominar también la “misión” del proceso.
 
Alcance:
El alcance es el ámbito funcional que abarca el proceso. Es recomendable definir el alcance de cada proceso de forma doble:
a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso (“El proceso es de aplicación a los materiales y servicios que ….”)
b) Indicando dónde empieza y dónde termina el proceso en relación a otros procesos (“El presente proceso se inicia con la recepción de…. y finaliza con la emisión de ….”)

 
Desarrollo:

Es la secuencia de actividades que constituyen el proceso. Se representa gráficamente mediante un diagrama de flujo en el que las flechas indican la secuencia de actividades y el flujo de información. Símbolos específicos permiten distinguir en el diagrama de flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados (instrucciones, especificaciones, planes de control, etc.).

Responsable del Proceso:

El Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento de todos los requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del proceso, verificando su eficacia y eficiencia así como el logro de los objetivos definidos para dicho proceso en cualquiera de los ámbitos de la gestión (productividad, costes, calidad, seguridad, medioambiente, …). Tiene plena autoridad para realizar cualquier cambio del proceso con los recursos asignados. Si dicho cambio puede influir en otros procesos, debe consultar con los responsables de los procesos implicados.

Registros:

Los registros son documentos que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6). Los registros constituyen el soporte de la información que fluye en el sistema de gestión.
· Los registros pueden ser internos (generados en la propia organización) o externos (de clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato definido y controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de cliente) no tienen un formato definido y por lo tanto no requieren de un código identificativo del formato.
· Los registros pueden estar informatizados o en papel
· Un registro puede archivarse durante un tiempo determinado por un plazo preestablecido o hasta que ese registro ya no tenga utilidad.
Es recomendable incluir en cada procedimiento un listado de todos los registros de salida de ese procedimiento, ello facilita la comprensión del diagrama de flujo así como el control de dichos registros. Los formatos de registros internos se controlan como documentos individuales. No es recomendable adjuntarlos con los procedimientos.
 
Firmas:
ISO 9000 y la práctica totalidad de normas de gestión de gestión de la calidad, seguridad y medioambiente requieren la aprobación formal de los documentos del sistema. Dicha aprobación puede evidenciarse mediante la firma de un original o la firma en un registro complementario de aprobación de documentos. También se admite la firma electrónica de los documentos.
 
 
Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos
 
A) Actividades
La primera actividad de cada proceso suele estar conectada a otro proceso anterior a través de algún registro.
Algunos procesos no vienen iniciados por un proceso anterior sino por un “detonador” (un suceso que desencadena una actividad). P.ej. Un detonador del proceso de atención de pedidos es la recepción de un pedido. Un detonador del proceso de atención de quejas es la recepción de una queja.
La mayoría de los procesos finaliza con actividades conectadas a procesos posteriores.
Una actividad puede englobar distintas tareas. En la casilla de la actividad se describirán brevemente las tareas incluidas. Si las tareas de una actividad son numerosas y/o complejas, la casilla de actividad resultaría demasiado grande, por lo que es recomienda describir esa actividad en una instrucción.
Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha actividad (indicar el cargo responsable en mayúsculas, al final de la casilla de la actividad)
Si las tareas de una actividad son desarrolladas por distintas personas: considerar actividades distintas separando en una casilla por cada responsable.
Si de una actividad sale más de un registro, considerar la conveniencia de dividir dicha actividad en varias actividades: una por cada registro.
Las casillas deben dibujarse lo más alineadas posibles tanto vertical como horizontalmente.
Todas las casillas alineadas verticalmente deben ser de similar anchura.
B) Flechas
Cada flecha representa el flujo de una información (dato o registro) o material.
Evitar cruces de flechas en la medida de lo posible
Las flechas deben dibujarse de arriba abajo y de izquierda a derecha (salvo en los bucles). Evitar dibujar flechas oblicuas.
Las entradas a las actividades de otras actividades precedentes del mismo proceso se indican de arriba abajo (de esta forma la secuencia de actividades se ordena verticalmente de arriba abajo).
Las entradas a las actividades procedentes de otros procesos se indican de izquierda a derecha.
C) Registros
Si un registro sale de una actividad para entrar en otra inmediata, se sitúa en medio de ambas actividades unido por flechas.
Entre dos procesos, normalmente figura al menos un registro, a través del cual se transmite la información
D) Documentos Asociados
Los planes de control, instrucciones, especificaciones u otros documentos asociados se reflejarán como entradas a la izquierda de las actividades en las que se utilizan como referencia.
NOTA para la redacción: Se adjuntan dos ficheros con ejemplos de:
Mapa de Procesos
Procedimiento de Auditorías Internas
 

 

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Domingo Rey Peteiro de Bureau Veritas 

Licenciado en Química Industrial MBA por ESEUNE Director de Estrategia y Operaciones Ayecue, S.A. domingoreyarrobaterra.es