LA EMERGENCIA DE NUEVOS MODELOS PRODUCTIVOS.

Autor: Juan José Castillo

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01-2005

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Es más, por esta presión, muchas veces hay que trabajar durante la pausa del bocadillo, y ni siquiera ese tiempo permitirá el intercambio entre trabajadores, angustiados por sacar adelante la producción, o resolver un problema de una máquina. Más aún, en esta circunstancia no habrá tiempo, ni previsto ni real, para leer las noticias incluidas en el tablero de la UET, que se supone que es una forma de socialización y aprendizaje sobre cada una de estas "miniempresas" en las que ahora se ha dividido la gran empresa.
 
La conclusión es meridiana: "se trabaja más porque lo primero es que tienes más responsabilidad; y, además, llevas muchas más máquinas. O sea, se trabaja bastante más".
 
Y la "productividad", en una época en que el discurso sobre la tecnología esta omnipresente, se acepta que se haga "tirando del obrero siempre"; parece inevitable: hoy "cada uno en una máquina, eso es imposible". "Hay que currar más, hay que llevar más máquinas".
 
C) Cigüeñales. La organización del taller nuevo de cigüeñales[56][55], con inversiones tecnológicas de primera línea, estaba aún al ralentí cuando terminamos la investigción sobre el terreno, la parte principal, de esta información directa. Sin embargo, las entrevistas con los responsables, tanto de Taller como de UET, mantenidas sobre el layout de la nueva instalación, con personas en pruebas, y ensayando los ajustes necesarios, han sido fuente de información de enorme interés, en cuanto al proyecto basado en UET.

Un Jefe de Taller con amplia experiencia, primero en mantenimiento de automatismos, y luego en montaje de motores, enfatizará la necesaria disposición de las máquinas de modo tal que se "recorra el menor espacio posible". Y ello porque, además, colocando las máquinas próximas, podrá la organización adaptarse al hardware: así, los obreros, entrenados al menos para poder atender a tres máquinas, podrán (o tendrán que)desplazarse de una a otra con facilidad. "Hemos procurado-dice[57][56]- dar un poco de cercanía, pero tampoco no ha preocupado porque lo que queríamos es que estuvieran en tres puestos, o sea, si éste mañana falta o lo que sea, pues es capaz de ponerse en el otro. De todas maneras, a la hora de avanzar, ellos lo saben, la polivalencia es algo que se valora a todos los efectos, para ascensos si hubiera, para movilidades y cosas de esas; hay una lista, en la cual el que se va es el menos polivente".
 
Sin embargo, la atribución de los nueve puestos previstos, y la saturación de los mismos, en tan sofisticada maquinaria, se hace por tan tradicional medio como el cronometraje: "se cronometran las intervenciones manuales que tienen que hacer".
Para esos puestos y esas polivalencias, se estima necesaria una formación por puesto de dos semanas: algo bien lejano de los varios meses necesarios en la transfert de bloques, como veíamos.
 
La intensidad del trabajo está ya prevista y planificada: "Cuando había mucho personal era menos automatizado todo y se enmascaraba mucha gente, y seguía bien. Hoy en día no, ni para ir a tomar un café...";las cosas han cambiado mucho: "en verano hace mucho calor aquí dentro; a la caida de la tarde, después del bocadillo, la gente estaba a la sombra por fuera, en la calle. Hoy no ves ni uno ya, ni uno ves en la sombra en verano ya".
 
"Estos hombres dicen, algunos de ellos, dicen que están estresados", pero, gracias a eso "estamos trayendo actividad aquí, y eso, ¿por qué es?.- Pues porque somos rentables, no nos engañemos. Y gracias a eso estamos trabajando, que si no, no estaríamos trabajando todos". "Con la implicación de los hombes, ahí está el éxito".

D) Montaje del motor. En el estudio de una UET de montaje del motor, precisamente un trabajo que ha conocido, probablemente, el mayor número y diversidad de experiencias organizativas en la producción de automóviles[58][57], nos encontramos con la dificultad de una avería en el software informático de gestión de los motores acabados para su prueba, mediante un sistema de carros filoguiados[59][58]. Tras tres días de espera, y de observación, decidimos llevar a cabo la entrevista a un Jefe de UET en estas circunstancias que suelen presentarse como excepcionales.
 
Nuevamente nos encontramos con un trabajador con más de veinticinco años de experiencia, que había recorrido distintas experiencias de trabajo en la empresa, hasta llegar a ser encargado antes que "jotau".
 
Para él los problemas que plantea la movilidad obligada de los trabajadores es el principal obstáculo para un rodaje 'normal' de la UET, compuesta por dieciseis trabajadores: "ese es el mayor problema que tenemos". La cadencia de producción de motores (en febrero de 1995) es, prácticamente de dos motores por minuto. Es decir un tiempo de ciclo de 30 segundos, y una producción media de 108 motores por hora de trabajo.
 
La segunda dificultad, con consecuencias sobre la primera, la movilidad, viene dada por los cambios del volumen de producción, que obligan a equilibrar la cadena para saturarla, con previsiones productivas que suelen ser de un mes, o dos a lo sumo.
 
Los trabajadores no rotan en sus puestos de trabajo, porque, nos explica, para eso necesitarían formación para ser polivalentes, y para poder dársela, sería necesario un trabajador más, un 'comodín', que sustituya a la persona que se está formando. Por ello, conseguir la polivalencia, que sin embargo se desea para el trabajo en UET, le parece prácticamente imposible: "los J.U. no somos dioses para hacer esas cosas"; "si no nos dan medios, nosotros no podemos hacer milagros".
 
Y para redondear sus problemas, con la falta de sustitutos, el diseño productivo está hecho para funcionar sin averías: "esto está hecho para que no haya averías, las máquinas no paren, no falten piezas y nadie se equivoque". Y pone entonces un ejemplo que no se refiere al caos producido por la avería de los programas: "hemos tenido avería en una máquina y hay que recuperar esa incidencia. Porque es que ahora si se pierde un cuarto de hora, prácticamente casi son treinta motores. Entonces, hay que recuperar treinta motores, estando como estamos de saturados, porque hay veces que las máquinas ya no pueden. Tenemos máquinas que sacan justo ciento dieciocho motores a la hora(...). Siempre y cuando no falle algo en la máquina, asistiéndola siempre, podríamos recuperar diez motores por hora..."
En este clima de presión de tiempo, las reuniones de la UET suelen ser tensas, y, además hacerse fuera de horas de trabajo. Conseguir un clima de colaboración es un esfuerzo titánico, afirma nuestro entrevistado. Y, para colmo, no faltará quien le diga "vienes aquí con el látigo". Demasiadas dificultades para que la nueva organización enraice entre los trabajadores, una organización que, se cree, tiene sobre todo que ver con "la voluntad de las personas"[60][59].
  
 
7. CONCLUSIONES
 
1. Por cuanto hasta ahora sabemos, para explicar esta "fabricación de una nueva organización" debemos comenzar por mirar hacia las raíces, la historia de esta empresa, y el aprendizaje, no sólo de sus directivos, sino muy especialmente del colectivo de mandos intermedios y trabajadores. Las distintas experiencias organizativas, las distintas políticas mantenidas a lo largo de los últimos veinte años, son la tierra sobre la que se asienta el cambio [61][60].
 
La construcción, a lo largo de tres años de la estructura basada en UET, parece haber adolecido -a juzgar por los resultados de nuestra investigación-, de improvisación; imposición desde arriba, a veces tan arriba como estrategias organizativas decididas desde París; e ignorancia del "activo histórico" de la empresa, sedimentado en nuevas formas de organización que pudieran haber sido el punto de referencia para un desarrol lo más enraizado. La novedad ante todo ha hecho, probablemente, que más de un descubrimiento del Mediterráneo olvidara que en Motores se hablaba en prosa sin saberlo: el trabajo en grupo, las campañas, incluso experimentales, de sugerencias, la reorganización del trabajo, tiene ejemplos que perduran en la memoria colectiva y que, en algunos casos se remontan a más de quince años atrás.
 
Sin embargo, cuando se quiere dar cumplida respuesta a la pregunta fundamental, ¿por qué ha elegido Renault su fábrica de Valladolid como centro experimental de la organización del trabajo en la fabricación de motores?, no descartamos que una de las razones de peso que se pudieron tener presentes en aquella decisión estratégica, valorizara, realmente, el activo de experiencia, saber hacer, grupos semiautónomos, etc. existente en la fábrica.
 
2. Un 'resultado', tan evidente que no parece necesitar más documentación, es la drástica reducción de efectivos en la empresa, que encaja mal con toda una serie de problemas de aplicación de la nueva organización, casi siempre vinculados a la "falta de personal". Un Jefe de Taller lo resumía con esta meridiana claridad: "Es que lo que se hacía antes con catorce manos de obra directa, se está haciendo ahora con siete. Entonces, el que antes llevaba una transfert ahora lleva tres, el hombre está ya al límite de sus posibilidades".
 
3. Hemos constatado un consenso sorprendente en los distintos actores sociales, incluso fuera de la fábrica, en cuanto a la "necesidad de competir", por mantener la actividad en la región, por "asegurar el futuro". Y ello, a pesar de que la carga de trabajo ha aumentado en relativa proporción inversa a la reducción de plantilla. Este último hecho parece a todos, también,una evidencia clara. Ahora bien, qué consecuencias tiene para la vida de los trabajadores, no sólo dentro, sino también fuera de la fábrica, es algo que merece la pena investigar más en el futuro[62][61]. Desde luego, si hemos detectado indicios de que, en la ciudad y en la región "prima la inseguridad y preocupación, tanto geográfica como funcional", pero ha de documentarse y probarse[63][62].
 
4. Los nuevos mandos intermedios, los Jefes de UET, no ven diferencia entre lo que antes hacían como encargados y su nuevo papel: "en realidad -dice uno de ellos- han querido cambiar la figura, no se si por organigrama o por qué. Lo que si está claro es que nos han querido dar más responsabilidad, y se nos ha preparado para ello [con formación]". Y continúa, identificando el incremento de la carga de trabajo que ahora se les exige: "en realidad lo que se nos pide a nosotros es que pilotemos todo lo habido y por haber en la UET, y esta claro que se nos va de las manos(...); a mi me dicen: venga, prepara, dirige, no se qué, y, además me informas, y además te reúnes, y además convences al personal de lo que hay que hacer. Pero si yo fundamentalmente, la mayoría del día estoy metiendo piezas, sacandolas, y detrás de una avería, o sea, no estoy tampoco en mi papel".
 
5. Para los sindicatos, en Valladolid, las cosas son ahora más difíciles, hasta desde el punto de vista del número: la reducción de la plantilla de Fasa ha provocado una agrupación de centros de trabajo (motores, montaje, carrocería) para las elecciones sindicales[64][63]. Y el mercado de trabajo muestra un deterioro continuo, en el que "la situación de precariedad e inseguridad laboral" es la nota característica[65][64].
 
A la búsqueda de nuevos espacios de negociación, no es frecuente hallar alternativas concretas y propuestas de reformas a la nueva organización en las publicaciones y tableros sindicales. Y cuando las hay, son declaraciones genéricas que nada tienen que ver con las argumentadas alternativas, por ejemplo, de los sindicatos alemanes[66][65]. He aquí una de ellas: "existe, compañero-escribe la UGT en su boletín Sin fronteras[67][66]-, una serie de graves riesgos en la aplicación de estos sistemas de trabajo (...). Pero estos sistemas organizativos hacen crecer la insolidaridad, el rechazo a los compañeros menos preparados, menos hábiles o de mayor edad o con una salud más precaria; propician un espíritu de célula cerrada sin contemplar los problemas del conjunto".
 
El margen de maniobra de la acción sindical, en relación con la nueva realidad productiva, se debate entre la elección de una opción defensiva que circunscribe sus objetivos a los parámetros tradicionales, y que como actor de referencia es, indirectamente fomentada por la empresa. O bien, la redefinición de sus estrategias, en las que el sindicato tome la iniciativa y participe activamente en el "diseño del trabajo y del trabajador". Bien es cierto que, como nos dice con toda claridad un alto directivo, "no hay negociación sobre el contenido organizacional" con los sindicatos. La cultura y la tradición de Fasa, afirman y reiteran, es que "la empresa organiza como quiere", e informa. Ahora bien, añaden a continuación, pero en los talleres hay mucha democracia, "en la práctica todos los jefes negociamos"[68][67].
Para los sindicatos, hoy, existe una clara conciencia de que deben tomar la iniciativa, con propuestas concretas, entrando dans le vif du sujet, recogiendo las muchas experiencias europeas en la materia, presentando planes de futuro que se 'mojen'-según su misma expresión- en todos los aspectos de gestión de la empresa[69][68]. La impresión que nosotros hemos recogido sobre el terreno podría resumirse en estas afirmaciones de uno de los dos sindicatos más votados en las elecciones sindicales de FASA-Renault: "Sería un suicidio del sindicalismo negarse a tener en cuenta las nuevas condiciones de trabajo y no actuar para aportar las garantías sociales necesarias. Es decir, no se trata de corregir un proceso que es imparable en la dinámica industrial que se está implantando tanto en nuestro país como en Europa, sino incorporar las demandas sociales y laborales, anticipándonos al propio proceso de innovación, a su diseño y desarrollo"[70][69].
 
 
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Autor. Juan José Castillo
Universidad Complutense de Madrid.
jjcastillo@cps.ucm.es
 
 Aportado por: Revista Trabajo y Sociedad, Indagaciones sobre el empleo, la cultura y las prácticas políticas en sociedades segmentadas.
http://www.geocities.com/trabajoysociedad/
 
Trabajo y Sociedad pretende constituirse en un espacio de las ciencias sociales para la publicación de artículos y textos sobre los problemas del desarrollo de las sociedades latinoamericanas, particularmente los referidos al estudio de las articulaciones del mundo laboral con la estructura social, el sistema productivo y las prácticas culturales y políticas. Esta revista electrónica es publicada por el Programa de Investigaciones sobre Trabajo y Sociedad (PROIT) de la Maestría en Estudios Sociales para América Latina de la Universidad Nacional de Santiago del Estero (UNSE) en Argentina. Sus integrantes son académicos que realizan sus tareas en vinculación con la UNSE y con el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET). El Programa es financiado por el Consejo de Investigaciones Científicas y Técnicas (CICYT-UNSE) y participa de las actividades de la Asociación Argentina de Especialistas en Estudios del Trabajo (ASET) y de la Latin American Studies Association (LASA).
 


[1][1] D. Linhart, 1994, pp. 4, 3 y ss. Hay muchas coincidencias entre sus planteamientos y los nuestros, tal y como lo expresamos, con anterioridad, en "¿De qué postfordismo me hablas?", publicado en Sociología del Trabajo, n. 21, primavera de 1994, pp.49-78.
[2][2] D. Linhart, 1994, p. 77 y ss. Veáse, también, su Le torticolis de l'autruche, 1991. Y, en castellano, "¿Qué cambios en la empresa?", en Sociología del Trabajo, n. 11, 1990-1991, pp. 25-48.
[3][3] Veáse, por ahora, Boyer y Freyssenet, 1995. Y las distintas referencias recogidas bajo "Actes du Gerpisa".
[4][4] Ver Amalberti et alii, 1991, p. 9. "'modèles' ici signifie simplement 'descriptions simplifiés de la réalité', les niveaux et catégories d'abstraction définissant ainsi la spécificité des différents approches".
[5][5] M. de Montmollin, 1994, p 181; "'Modèle' est ici defini comme ensemble organisé de concepts qui définissent, pour l'ergonome, l'objet de son étude; ensemble qui s'inscrit, parfois, dans un cadre théorique et qui s'accompagne de méthodes".
[6][6] P. Kidd, 1992, pp. 13-14. La lista que enumera Kidd como caracteríticas de ese "modelo general de referencia", es la que le obliga a decir que "this is not a prescriptive model". Dicha lista incluye casi todos los rasgos que mencionamos ahora mismo en el texto, con una versión más elaborada, la de W. Wobbe, 1992; y F. Lehner, 1992.
[7][7] Lehner, 1992, p. 29. Unas páginas más adelante se reconoce que en ninguno de los países de la CEE, en 1992, los SAP son "more than a small proportion of the industry"(p.52).
[8][8] Veáse Boyer y Freyssenet, 1995, passim. Y R. Sainsaulieu,1987,pp. 17-87, Capítulo I, "La cohérence des modèles organisationnels".
[9][9] Hatchuel y Sardas, 1992, p. 22.
[10][10] Veáse un elenco de esas 'características' en Capelli y Rogovstky, 1994, pp. 237-8; y, aún más detallada, en Kidd, 1992, p.13. Lo de la "constitución artificial", en Linhart, 1994, p.27. La competitividad entre centros de trabajo de la misma empresa, como veremos, se ha convertido en una parte central de la estrategia de reorganización y de creación de una nueva disciplina del trabajo. S. Wood lo vió con claridad hace años (Wood, 1988, pp. 108-9).
[11][11] Capelli y Rogovstky, 1994, p. 234. Tras intentar la comparación entre sistemas productivos italianos y mexicanos, Rabellotti,1995, p. 39 y ss., ha de concluir preguntándose "It's there an industrial district model?". Para responderse, en la práctica, que no.
[12][12] Castillo, 1994, pp.56-57, citado por Pérez Sáinz, 1994, pp. 102-103, en el apartado "Entre la globalización y la exclusión".
[13][13] J. Geary y K. Sisson, 1994, pp. 6 y 7, donde va la figura 1, "An illustration...".
[14][14] Yeung, 1994, en una review mastodóntica de los estudios de la nueva organización productiva, es el fabricante definitivo de la etiqueta "escuela californiana", para un conjunto de estudios que son, a la vez, definición de un modelo.
[15][15] La cita de Carrillo,1995, en su análisis de la fábrica Ford de Hermosillo, en el norte de México, dice así: "Lipietz concluye que es una japonización cosmética 'de pacotilla', esto es una taylorización sofisticada, basada en los bajos costos, representando un fordismo periférico". Mayor adjetivación, y por tanto, confusión conceptual, es difícil de reunir.
Sobre esta deriva de los estudios del trabajo desde lejos, hablaremos más adelante. Una primera aproximación está en nuestro texto "¿A dónde va la sociología del trabajo?", recogido en El trabajo del sociólogo, 1994.
[16][16] L. Abramo y C. Montero, 1995, p. 87, "El debate actual, ¿fordismo periférico o flexibilidad perversa?".
[17][17] La fajita que acompaña al libro dice que es una investigación "de cinco años y cinco millones de dólares". IMVP son las siglas de International Motor Vehicle Program.
[18][18] Womack, et alii, 1990. Hoy en día disponemos de críticas y análisis de este libro, desde el punto de vista de la investigación (Veánse, por ahora, Williams y otros,1992;Berggren, 1992); pero falta, a nuesto juicio, por hacer el análisis de cómo ha podido conseguir el estatuto que hoy tiene, de referente (casi) universal. En el mismo sentido que pedía el estudio de las modas "à la MIT" J. Fontana, sobre El fin de la historia (Fontana, 1992, p. 8 y nota).
[19][19] W. Wobbe, 1992, p. 49 y 47. En la presentación de este texto, se dice que el estudio del MIT "was running by chance parallel to the APS research network"(p.VII). Ilona Kovacs, 1995, ha hecho una comparación, de gran interés, entre ambos modelos.
[20][20] H. Krieger, "Foreword",p. VII, in Geary y Sisson, 1994.
[21][21] G. Smith, 1994, p. 71, nota 1. Smith estudia las "idiosyncratic forms of livelihood" en Valencia.
[22][22] Una excelente síntesis y análisis de estas dificultades del conocimiento distante, en M. Rose, 1995, capítulo 37, "In the wake of the new wave": "one result [de la formación estandar de los economistas] is an inbuilt reflex to reduce the complexity of real economic life to a set of models and formulae. It is then an easily taken step to regarding what does and can occur in the real world as equally axiomatic, equally schematized".
[23][23] Oliver, 1991, p. 27, hablando de la necesidad de desarrollar diseños de investigación que vayan más allá de lo interminablemente repetido. Como Homans nos prevenía hace casi cincuenta años, otra vez estamos, los sociólogos del trabajo, descubriendo, "in each new situation, the same kinds of things over and over again"; y mudar nuestra estrategia de investigación es imprescindible, para no encontrarnos, decía en 1949, p. 336, "beginning at the beginning every time".
[24][24] F. Pyke y W. Sengenberger,1992, especialmente, la 'Introducción'.
[25][25] M. Castells, El País, 7 de julio de 1994.
[26][26] Un balance, que suscribimos, en M. Freyssenet,1995, "La 'production réflexive'...".
[27][27] Veáse nuestro balance de esas experiencias en Castillo, 1984. Y sobre el taylorismo, como telón de fondo y de contraste de la nueva organización, Castillo, 1986.
[28][28] Ver, especialmente, su trabajo, presentado en la primera reunión internacional del Grupo Gerpisa, en 1993, "Le travail en groupe. Quelques interprétations", 21 p.
[29][29] J. Morris, 1992, "Flexible internationalisation..."; en p. 417 dice que se procede a la instalación, ya no del montaje sólo, sino de la "full manufacture", con mayor innovación organizativa. Para los resultados reales de la aplicación de una teoría, el modelo de los distritos industriales, en "a poor-country context", veáse Morris y Lowder, 1992.
[30][30] Es el resultado de los estudios sobre España y Europa de Molas-Gallart, 1994, pp. 156-157. Ver, también, Molas, 1992.
[31][31] Veánse Jürgens, 1989; Florida y Kenney, 1991; Actes du Gerpisa, 1993; Shaiken y Herzenberg, 1989.
[32][32] Véase Womack y otros, 1990; Boyer y Freyssenet 1993; Castillo, 1994.
[33][33] Veánse las atinadas observaciones de Jennifer Platt, 1992, "Cases of cases... of cases".
[34][34] Dice una nota interna de la empresa: "Mecánica y montaje: (...) se distingue entre los elementos ligados a la propulsión (motor, caja de velocidades, transmisiones, dirección, suspensiones, frenos...) y los ligados a la carrocería (carrocería propiamente dicha, puertas, capots, asientos, faros...)". (Documento interno "Factoría Motores fábrica líder", abril 1993).
[35][35] Una de esas 'influencias', por lo lejana sectorialmente, buen testigo de lo que decimos, es la reorganización del Hospital 'La Paz', de Madrid, con unos 6.000 trabajadores, que ha traducido, tan al pie de la letra como permiten situaciones tan distintas, la organización en UET implantada por Fasa, en este mismo año de 1995, por "UBAs", Unidades Básicas de Actuación.
Comentando el estudio de Elsie Charron sobre la FASA, presentado en 1994 en la Segunda Reunión internacional GERPISA, Robert Boyer afirmaba, que, a juzgar por las experiencias llevadas a cabo hasta finales de los ochenta, "el alumno había superado al maestro".
[36][36] Tal y como se expresó el Director de 'motores' en la reunión de trabajo mantenida con el Grupo "Relación Salarial" de Gerpisa, que visitó la fábrica el 21 de abril de 1995.
(37) En esta primera etapa, 1992-1995, según distintas fuentes, la inversión puede abarcar algo más de los 20.000 millones de pesetas del total mencionado. Para tener una cifra de comparación de políticas, y calculando a partir de los datos contenidos en los Informes Anuales de Fasa, durante la vigencia del Plan Social, 1989-1993, se incentivaron las bajas de 6.849 trabajadores. De ellos, tan sólo las 4.968 personas que causaron baja entre 1990 y 1993, costaron 61.588 millones de pesetas, de los cuales la empresa paga, se nos dice, el 60 por ciento.
[38][38] No dejará de ser una contradicción que se vive con plena conciencia entre los directivos: enseñar y transmitir a otros su experiencia puede, evidentemente, volverse contra ellos. Que, por ejemplo, los centros de Cacia en Portugal, o Rimex en México, fabriquen mejor, si pueden competir sobre el mismo producto, es un peligro para la continuidad de las fabricaciones en Valladolid.
[39][39] Esta investigación se inició en marzo de 1992, y se ha continuado, con visitas sobre el terreno en la primavera de 1993, a lo largo de 1994 y en febrero-octubre de 1995. Además de trabajos muy laboriosos de documentación y consulta en Valladolid y Madrid, hemos llevado a cabo una serie de recorridos de taller y entrevistas semidirigidas y planificadas con la dirección, responsables de participación, formación, sistemas de progreso, personal, mandos de taller, jefes de departamento, jefes de UET, y trabajadores directos, además de con el equipo de "Consultores UET", estudiantes de psicología en prácticas, presentes en febrero de 1995, y más tarde en mayo del mismo año.
Siempre que usamos citas entrecomilladas, remitimos a declaraciones textuales, grabadas y transcritas de estas entrevistas, que se citan a pie de página. En más de una ocasión, y para preservar el anonimato de los informantes, se presentan los cargos o categorías de forma tal que el lector pueda tan sólo'colocar' las respuestas en su sitio.
Ha colaborado con nosotros, como Ayudante de Investigación, Javier Méndez.
[40][40] Memoria Técnica. Factoría de Motores. Fasa Renault, septiembre 1994, p. 1 [Primer Premio a la Calidad, Consejería de Economía, Castilla y León].
[41][41] Para un historial del taller Motores, así como de la situación de la organización del trabajo y de las actitudes de trabajadores y mandos, véase nuestro "Diseño del trabajo..." (Castillo, 1991). Conviene resaltar que estas visiones y tentativas tienen, en este caso, casi diez años. Al respecto, Bruni,1994,pp. 171 y 174, ha destacado como la Fiat no esperó a La máquina que cambió el mundo, para planear la implantación, en 1989 y 90, de la fábrica 'fluida' de Melfi, en el Mezzogiorno italiano, previendo la nueva organización de la producción: frente a los talleres propiamente de la Fiat hay 500.000 metros cuadrados para la instalación de subcontratistas de primer nivel.
[42][42] La distribución de estos efectivos era, a 31 de enero de 1995, 1211 personas en total, de ellos 244 mandos intermedios y 31 directivos superiores. Por Departamentos ('Motor' y 'Órganos mecánicos'), había 537 trabajadores directos, frente a 515. 94 personas en logística industrial; 58 en Asistencia Industrial; 22 en el Departamento de calidad; y 6 en el de Personal. En octubre de 1994, el censo para las elecciones sindicales indicaba, para toda la Fasa en Valladolid, 9.175 trabajadores.
[43][43] Camuffo y Micelli, 1995.
[44][44] En declaraciones a la prensa del Consejero Gerente de Fasa-Renault, J. Antonio Moral, "en los últimos años, Fasa-Renault ha sufrido una serie de cambios organizativos dirigidos a mejorar la gestión, tales como la reducción de los niveles jerárquicos en la estructura organizativa de las UET, el desarrollo de los útiles de Calidad Total, Aseguramiento de Procesos, Aplicación del Autocontrol, Aplicación del TPM (Mantenimiento Productivo Total), el aseguramiento y control de los costes al nivel más bajo posible y el desarrollo de los Recursos Humanos".(El Mundo, Especial 'Empresarial', 28 de octubre de 1993, p. XIV).
[45][45] Sobre todo el proceso, desde el arranque de la implantación de las UET, hemos podido consultar un detallado material interno de la empresa, así como recoger, al hilo de su desarrollo, las evaluaciones, impresiones y vivencias de responsables y "afectados" por los cambios. Véase Fasa-Renault. Factoría de Motores: Dossier Motor E. Fábrica Cible, Valladolid, 6.11.91. B. Brangier y E. Couvreur: "Développement des Unités Élémentaires de Travail en fabrication", RENAULT-DPAS, enero 1992; "Situación de los grupos de producción-Factoría Motores-1 y 2", febrero 1992. "Las Unidades Elementales de Trabajo y la mejora continua en la Dirección Industrial", Editorial de Comunicación Mandos, n. 30, febrero 1992.
[46][46] Que, como hemos dicho, se retrasa y trastoca, por reducción de actividad, y la 'necesidad' de "perder" personas por movilidad interna de la empresa en el área mismo de Valladolid-Palencia: desde septiembre de 1994 hasta febrero de 1995, más de 200 trabajadores han salido de 'motores', temporalmente. Los directivos son conscientes de que es una tarea casi imposible fijar y, simultáneamente, mover, a los trabajadores; y en el Convenio Colectivo, firmado, finalmente en 1995, se han creado mecanismos estructurales, tales como la indemnización por traslado definitivo a Palencia, para paliar los costes de primas por transporte que abona la empresa.
[47][47] Hasta diciembre de 1993, la empresa distingue las UETs de la UES: unidades elementales de servicio, pasando a homogeneizarlas en esa fecha, y definitivamente, en palabras del nuevo director, Carlos Quintana, en marzo de 1994: "Nuestras Unidades Elementales de Trabajo son el mismo modelo estén donde estén (...). Nuestro mensaje de sencillez y unidad en torno a un único modelo organizativo, definido como el único y básico para el conjunto del Grupo Renault", Editorial y entrevista en UET, n. 6, marzo 1994.
[48][48] Esas etapas son: 1: identificación, el "mallaje" se le llamará en la jerga afrancesada de la empresa; 2: la determinación clientes-proveedores; 3: líneas de mejora e indicadores; 4: plan de progreso; 5: análisis de costes; 6: plan de animación.
Véase Motores fábrica líder: "Estado actual de las UU.EE.TT.SS.", abril 1993; Motores Fábrica Líder: "Unidades Elementales de Trabajo", diciembre 1994.
[49][49] Director de Motores, 21.4.1995.
[50][50] Boyer y Freyssenet, 1994.
[51][51] En todos los casos que ha sido posible -en alguno no hemos podido hacerlo por impedimentos técnicos, avería prolongada de máquinas, por ejemplo-, hemos procedido de la siguiente manera: una primera documentación sobre cada unidad, seguida de una visita primera de exploración, guiada, con una persona que conoce todo el proceso. Más tarde, generalmente, en otro día, se han concertado entrevistas semidirigidas, con un guión muy flexible, comenzando con el responsable, en su caso, Jefe de Taller, para seguir con el Jefe de Unidad, y terminar con uno o varios trabajadores, sin presencia de la jerarquía. Todas las entrevistas se han llevado a cabo por dos personas, en casi todas las ocasiones, Javier Méndez, Ayudante de Investigación, por un lado, y han sido guiadas y realizadas por Juan José Castillo. Amén de las notas y observaciones recogidas en la entrevistas, que han durado entre una hora y media y tres horas, se han trascrito las grabaciones magnetofónicas, unas treinta horas, y se han analizado como un todo.
[52][52] Los trenes traseros son el conjunto del eje, tambores de frenos, rodamientos, latiguillos y conductos de liquido de freno, etc., que compone un conjunto bien definido, aunque con características y modalidades de montaje diversas. En todos los casos, las exigencias de calidad y seguridad son aquí determinantes para la construcción de un vehículo automóvil.
[53][53] El carter de cilindros, o bloque, es la parte inferior del motor, que la empresa mecaniza a partir de bloques de fundición proporcionados por un proveedor. Las máquinas transfert son un conjunto de máquinas vinculadas entre sí,de transferencia, donde el producto, en este caso, el bloque, pasa automáticamente de una máquina a otra, que realiza, literalmente, cientos, en total miles, de operaciones: taladrado, fresado, abocarado, rectificado, etc. La evolución de estas tecnologías ha sido enormemente acelerada, y no puede, desde luego, compararse, una transfert de los años setenta con las actualmente en funcionamiento, mucho más flexibles y dotadas de sistemas de seguimiento y autocorrección inimaginables hace tan tólo quince años.
 
[55][54] Las afirmaciones son recogidas en entrevistas de enero y febrero de 1995. Los subrayados son nuestros, JJC.
Cuestiones relacionadas con la movilidad son el centro de la negociación del Convenio Colectivo de 1995. La última oferta de la empresa, el 21 de abril de 1995, que será finalmente aceptada por los sindicatos, propone una indemnización por traslado definitivo de Valladolid a Palencia, de 2,2 millones de pesetas; por otro lado propone un "plus de transporte" para los desplazados de 15.000 Ptas. al mes. Los sindicatos piden 16.000. Hoja informativa interna, FASA, n. 17, abril 1995. Véase, también, El País (Madrid), 4 de mayo de 1995, que recoge dicha propuesta, y añade que hay 1.200 trabajadores que van a Palencia, con un coste medio de 25.000 Ptas. Lo mismo en El Norte de Castilla (Valladolid), 9 de marzo 1995.
[56][55] En la innovación tecnológica de la empresa este taller es uno de los puntos claves, según la ingenieria de diseño de la propia FASA. El cigüeñal, como es sabido, es el eje central del motor, donde trabajan las bielas de los cilindros. Es clave.
[57][56] Entrevista(s) realizada el 30 de enero de 1995. Participan en la misma dos responsables, Jefe de Taller y Jefe de Unidad, en una organización donde, a salvo de los turnos, prácticamente ambas coinciden.
[58][57] Veánse nuestros argumentos en Castillo, 1991, "Diseño..."; y la panorámica presentada por Forslin, 1991.
[59][58] Los carros filoguiados son un sistema de transporte, por medio de carros o carretillas de una dimensión aproximada de un metro por un metro y veinte centimetros por un metro y medio de largos, que se mueven, gestionados por un sistema informático, que los guía, como su propio nombre indica, a través de hilos incrustados en el suelo. El movimiento, sincronizado hasta los bancos de pruebas de los motores es, para quien no está acostumbrado a los talleres, espectacular. Salvo cuando se paran, claro.
Tan es así que la empresa ha preparado, con un sistema semejante, en el transporte de cajas de cambio de su fábrica de Sevilla, un video institucional en la que los carros parecen seguir el fondo musical.
(59) Entrevista a Jefe de UET, febrero de 1995. Complementada con entrevista a Jefe de Taller, entrevistas, sobre el terreno con trabajadores, no grabadas. Un Jefe de Taller nos confiaba que en una situación semejante es difícil hacer que los trabajadores pongan voluntad en participar en la mejora continua, el TPM, etc., pero que no "se escaquean en la tarea concreta", que en el montaje, "lo que es en cantidad y calidad no se escaquea nadie".
[61][60] Véase, especialmente, Charron, 1994; y Castillo, 1991.
[62][61] Hay que reflexionar e investigar más sobre este consenso general, que, a nuestro juicio ha de situarse, también, fuera del centro de trabajo y de las políticas de organización del trabajo. Por ahora tenemos interpretaciones parciales, del tipo siguiente. "Faced with high rates of unemployment and comparative figures of productivity that work to disadvantage of the firm, worker resistance is like a dead end and consent appears as the ultimate choice"(Skorstad, 1994, p.452). Veáse, también, Burawoy y Wright, 1990: "Coercion and consent in contested exchange".
[63][62] Preocupada la empresa por la imagen y por el desarrollo real de las UET, organizó unas "Jornadas de trabajo Proceso y Desarrollo de las UET", los días 15 y 16 de septiembre de 1994, en las que se 'autoevaluaron' las UET, y se procedió e identificar los problemas principales por grupos. A partir de esta reunión se organizó una segunda, el 8 de octubre de 1994, y se procedió a encuestar a los asistentes (y a los que no lo hicieron). La cita textual viene de los comentarios a esas encuentas, donde destacan los problemas, a nuestro juicio, relacionados con "la falta de tiempo", esto es, con la intensidad del trabajo. Vale la pena subrayar que los trabajadores directos, sí tienen claras algunas reformas: tiempo, durante el horario de trabajo, para las reuniones; elección consensuada, pero no con la dirección, sino con los Consejeros UET, de los Jefes de Unidad, etc.
[64][63] Valladolid, como un sólo centro de trabajo, que agrupa ahora Montaje, Carrocerías y Motores, cuenta con una plantilla total de 9.175 trabajadores en las Elecciones Sindicales de 1994. Esos trabajadores eligen 39 delegados, lo que supone una reducción importante: 46 delegados menos que en 1990. La participación en estas elecciones fué del 76 %. Fueron elegidos 16 representantes de UGT; 12 de CC.OO.; 7 de la CGT, anarquista; y 4 de la Confederación de Cuadros.(El Norte de Castilla, 20 de octubre de 1994).
[65][64] El Norte de Castilla, Valladolid, 19 de febrero de 1995, p. 27.
[66][65] Veáse, por ejemplo, A. Labit, 1995.
[67][66] UGT.Sin fronteras, Portavoz de las Secciones Sindicales de FAsa-Renault, nueva serie, n. 1, 1 de octubre de 1994, pp. 10-11.
[68][67] Entrevistas realizadas en marzo de 1995, con la Dirección. En febrero de 1995, Sindicato UGT. En octubre de 1995, Sindicato CC.OO.
En entrevista realizada en enero de 1995, un responsable de la reorganización nos decía: "La Dirección de Asuntos Sociales es muy reacia a dar participación a los sindicatos, [por eso] lo único que ha habido es una jornada de información después de haber protestado"; "el punto de partida es ese, y parece paradójico: si dices que estás en una cultura participativa, trasparente y coherente, pues cuenta con todos los actores"(Entrevista realizada el 19 de enero de 1995).
[69][68] Entrevista a Dirigente Sindical de CC.OO., Valladolid, 28 de septiembre de 1995, realizada por Javier Méndez.
[70][69] CC.OO.: Boletín informativo de CC.OO. Renault-España, n. 8, Valladolid, octubre de 1993.

 

 

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Juan José Castillo

Universidad Complutense de Madrid.

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