CONCEPTOS DE LOGÍSTICA 1: ¿CIENCIA O ARTE?

Autor: Carlos Luis Leporati

Canales de distribución y administración logística

10-2004

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LOGÍSTICA: ¿CIENCIA O ARTE?
 
Administración es una doctrina en la que se puede insertar cualquier disciplina que haga uso del talento humano y de recursos materiales y financieros, para el logro de objetivos predeterminados. Una de estas disciplinas es la Logística: Interna y Externa, dado que la misma planifica, organiza, ejecuta y controla programas orientados a crear y mantener intercambios útiles con el mercado, a fin de aumentar el rendimiento económico de la organización. Eso es lo que también se puede denominar Administración de Mercadeo, o Logística Externa.
 
A partir del planteamiento anterior se han suscitado y aún se presentan discusiones científicas sobre si éstas son una ciencia o un arte. Los argumentos que se esgrimen están basados en dos posiciones discrepantes y aparentemente irreconciliables entre sí, hasta el punto de percibirse como un dilema, por la dificultad de hacer conciliar dos posiciones.
 
Una corriente de pensamiento las considera una ciencia poco formal, en comparación con el grado de formalización alcanzado por otras ciencias de tipo social. Ubica su objeto de estudio en el ser humano, en relación con las motivaciones y comportamientos de compras, en el medio donde se desenvuelve; e indica que utiliza un conjunto de conocimientos sistemáticos, racionales y verificables, referentes a la realidad observada. Se apoya en la experimentación que se realiza en el proceso mercadotécnico para explicar las causas que produce un fenómeno y, posteriormente, predecir la aparición de nuevos fenómenos que satisfagan los requerimientos de su objeto de estudio. La prueba de un producto en un mercado piloto, para predecir su éxito en el mercado nacional o regional requerido, es uno de los experimento más divulgados por este enfoque.
 
Otra corriente de pensamiento considera a estas disciplinas orientadas a relacionar dinámicamente la organización con el mercado meta, a través de políticas y prácticas que incrementan la efectividad de la planificación y distribución de los productos y servicios. Ubica su aplicación en la identificación de necesidades humanas en oportunidades comerciales, obteniendo como resultado la supervivencia y prosperidad económica de la organización; e indica que se basa en conocimientos, métodos y técnicas de otras ciencias: Economía, Estadística, Psicología, Sociología, etc. Se apoya en el cambio continuo y rápido del medio ambiente donde se desenvuelve el mercado meta. Esta inestabilidad no permite acumular el conocimiento de hechos y acontecimientos de un fenómeno para su utilización posterior, si se considera que las necesidades humanas varían en el tiempo. Esta variabilidad obliga el uso del arte, a recurrir a la habilidad y a la experiencia para tomar decisiones sobre la acción mercadotécnica a seguir, o, inclusive, cambiar la acción por otra que se considere más efectiva.
 
Expuestos alguno de los argumentos más elocuentes, y muy lejos de pretender dilucidar el problema de si la Logística y el Mercadeo son una ciencia o arte, se presenta una percepción que, sin agotar el tema, busca encontrar un tiempo para la reflexión en torno de las dos posiciones encontradas. Si se considera ciencia como un cuerpo de conocimientos sistemáticos, acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de verdades generales, relativas a un fenómeno; y arte como la virtud de aplicar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para hacer o realizar algo, el Mercadeo reúne características que hacen difícil encuadrarlo dentro de una de ellas, excluyendo totalmente la otra, dado que posee características de ambas.
 
Las indagaciones que se realizan sobre los consumidores para detectar expectativas y necesidades, insatisfechas e intuir posteriormente los atributos, presentación y manera de comunicar y llevar el producto / servicio hasta el consumidor final, es el testimonio que refuerza el planteamiento anterior. La concepción y ejecución de cada una de estas actividades exige la aplicación del conocimiento científico, de la utilización de técnicas que generen y produzcan información correcta y confiable para elaborar los pronósticos adecuados. Requiere además, utilizar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para lograr internalizar el bien en la mente del consumidos, en un tiempo y espacios determinados.
 
Si bien es cierto que los hallazgos de la investigación mercadológica no permanecen constantes en el tiempo para su aplicación futura, este carácter de verdad provisional es una característica del conocimiento científico en general. La verdad científica es perfectible, se transforma en nuevos hallazgos o bien se sustituye por una nueva verdad, como consecuencia y efecto de investigaciones con el uso de métodos y técnicas más avanzadas y refinadas. Basta con explorar la evolución que ha tenido la ciencia para observar que el significado del pensamiento científico ha variado en el tiempo, como producto de los cánones científicos establecidos en diferentes épocas, como el reemplazo de la teoría de Ptolomeo por la de Copérnico, acerca del referido al movimiento planetario.
 
Otros conocimientos científicos, que han sido aceptados universalmente por la comunidad científica, en la solución de problemas, pierden vigencia. La organización del trabajo como resultado de una acción científica, se ha centrado en el análisis de tareas por casi cien años. No obstante, la concepción de organizar el trabajo en torno de los procesos básicos del negocio y de los equipos que los ejecuta, es un conocimiento de reciente data que tiende a desplazar una verdad que parecía inmutable.
 
En síntesis, la máxima: “el conocimiento es poder”, o más aún “la información es poder”, resume la presencia del arte de la Logística y Mercadeo, la efectividad de su desarrollo e implantación depende del arte de aplicar el conocimiento sustantivo o general, adecuado, necesario y oportuno. Muchos hombres y mujeres poseen conocimientos en abundancia, pero en realidad los utilizan poco, sin desarrollar el arte de aplicar de todo lo que saben, sólo lo necesario en el momento oportuno, y de la manera más adecuada. Aunque el arte es práctico y como tal requiere práctica para perfeccionarlo, la práctica aislada del conocimiento también es inviable, porque ofrece soluciones parciales. De la misma forma, la aplicación del conocimiento solo, sin la disciplina de la práctica, tiende a resultar también en esfuerzos estériles. El saber elegir qué, cómo, cuándo y dónde aplicar un conocimiento, califica a quién lo ejerza, hacer de la logística y mercadeo una ciencia exitosa, pero también aquel que se destaque en su aplicación, debe considerársele un artista de la Logística y el Mercadeo.
 

EMPRESA Y ESTRATEGIAS
 
En un primer intento, podríamos definir estrategia, como el arte para dirigir y conducir un asunto. A nivel de las organizaciones, se encuadra en el marco de referencia en que se basan las decisiones que establecen la naturaleza y la dirección de una empresa. Dichas decisiones se refieren a la serie de productos o servicios, mercados, crecimiento, rendimiento y asignación de recursos.
 
Sintéticamente, los objetivos de una empresa definen su finalidad. Por lo tanto, la empresa debe aclarar previamente cuáles son sus fines u objetivos y posteriormente podrá tomar las decisiones que permitirán enmarcar el rumbo o camino que desea seguir. Por otra parte, la planificación estratégica está relacionada en forma integral con el proceso completo de la dirección, razón por la cual todo directivo o gerente debe tener claro la naturaleza de las decisiones y su realización.
 
Ahora bien, el aspecto básico de la dirección estratégica está constituido por áreas principales de la estrategia:
 
· Productos y / o Servicios ofrecidos;
· Necesidades de mercado;
· Tecnología;
· Capacidad de producción;
· Métodos y Técnicas de Ventas;
· Mecánica de Distribución;
· Recursos naturales;
· Tamaño y Crecimiento;
· Rendimiento y Utilidad.
 
Cada una de estas áreas tiene definido un objetivo específico, el cual influirá en el logro de las metas de la organización. Sin embargo, la coherencia entre la estrategia corporativa y las estrategias de las unidades organizacionales será la base para que una empresa llegue a resultados satisfactorios. Sin coherencia, la estrategia, los planes y la asignación de recursos no estarán ordenados y las posibilidades de obtener resultados favorables se verán afectados.
 
La gran importancia de la aplicación de estrategias dentro de una organización radica en el hecho que organiza las áreas de decisión dentro de un marco de referencia estratégico, el cual es el concepto unificador de la estrategia de la organización. Es decir, la estrategia empresarial, como producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, genera un conjunto de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Dichas acciones irán encaminadas a lograr que la organización adopte una posición competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve y mejore la eficacia competitiva.
 
La idea es que los puntos referenciados, puedan servir en guía a todas las personas involucradas de alguna u otra manera en la Dirección, Planificación y Desarrollo Gerencial, a distintos niveles corporativos, simplemente a modo de índice y de guía en el cumplimiento y consecución sistemática de sus actividades gerenciales y directivas, contribuyendo así a incrementar la efectividad de su unidad y como consecuencia sin dejar de mirar a la organización como un todo integrado.
 

ESTRATEGIA EMPRESARIA
 
Con la globalización tecnológica, económica y empresarial que se está dando, las organizaciones empresariales se han visto obligadas a definir estrategias de cambio, las cuales suelen denominar estrategia empresarial. La estrategia empresarial es el producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.

Estas acciones responden a lograr que la empresa adopte una posición competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve, así como mejorar la eficacia competitiva. Esta estrategia sólo busca como fin manejar exitosamente la transición entre una situación presente y otra futura en la cual hay una promesa de mejorar y alcanzar su punto culminante cuando se logra el compromiso de las personas involucradas y afectadas, y se internaliza la nueva situación. Obviamente la estrategia empresarial está enmarcada dentro de un proyecto que tiene principio y fin, tiene un gerente responsable, así como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.
 
La primera función del proyecto consiste en establecer la visión, es decir, darle forma al futuro desde un punto de vista financiero, operacional y de negocios. Adicionalmente, debe lograr una visión compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del mismo. Para ello es necesario un contacto inicial orientado a difundir los objetivos a mediano plazo y los posibles resultados. La información debe ser continua y consistente para que la gente se involucre y tome conciencia clara del cambio que se está produciendo.
 
Para estar seguros de que el sujeto ha comprendido el alcance del cambio, saber cuáles son los resultados esperados y en qué situación quedará o puede quedar, hay que hacerle participar a lo largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De la asimilación y comprensión de la visión del proyecto que tenga el sujeto, saldrá la primera reacción importante sobre el futuro de la estrategia empresarial. Si es negativa, habrá que revisar la validez de las
premisas y el alcance, o bien mejorar su comprensión, ya que de otra manera el sujeto no lo apoyará, ni lo intentará. Si la reacción es positiva, indicará que el proyecto va por buen camino.
 
La segunda función del proyecto de estrategia de cambio consiste en la instalación, es decir, la aplicación de técnicas que van desde sesiones de información, discusión y divulgación, hasta películas y talleres de motivación y autoestima. Si la reacción del sujeto es positiva, entonces se pasa a la tercera función, de lo contrario habrá que revisar y hacer los ajustes pertinentes en las instancias previas.
 
La tercera función consiste en aplicar la fase de aceptación, la cual tiene que ver con la instalación de las nuevas formas de hacer las cosas. Es decir, la puesta en práctica de los nuevo sprocesos, los cuales deben ser revisados muy cuidadosamente para no dar un paso atrás en el proyecto de estrategia empresarial.
 
Los pasos descriptos anteriormente indican un camino rumbo al éxito de la aplicación de la estrategia empresarial. Cada una de las fases por las que pasa un proyecto de este tipo es necesaria, la cual si no se da, si se omite, puede significar la pérdida del control sobre su implantación, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre.
 
La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto. Un cambio se logra sólo cuando agrega valor y cuando las personas involucradas perciben ese valor. Por lo tanto, el éxito o fracaso de la aplicación de una estrategia empresarial quedará bajo la responsabilidad del gerente del proyecto, el cual manejará y distribuirá información oportuna para que los verdaderos interesados tomen las decisiones apropiadas y oportunas.
 

LA PLANIFICACIÓN
 
Hoy más que nunca con la globalización –y a veces como si fuera un requisito- los gerentes se ven compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinámicas, de modo que los cambios ya no son como antes la excepción sino la regla de sus actividades. Crecer incluso implica cambiar. Y los cambios –de cualquier manera que sean- se manejan con la planificación. Un gerente planificador acopla los recursos necesarios de la empresa y los aplica para dar respuesta a la problemática de los cambios. La planificación en realidad forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta de la empresa fijan los objetivos: será la planificación la que permitirá establecer la forma de alcanzarlos por medio de sus funciones como gerente.
 
Podemos definir la planificación como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno que puede incluir pronósticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de situaciones conforme ciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cómo estaremos en un futuro determinado. Es tener claro cómo se está hoy, qué cambios o agregados se pueden introducir y extrapolar al futuro en cuestión. Esta visión directa es un proceso deductivo, con esto existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero también puede ser un proceso inductivo, queremos llegar a cierto lugar a partir de la situación actual, y debemos determinar qué iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto.
 
Planificar es una función básica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que simplemente cambia. Se trata de estimar cómo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la mano toda la información de recursos posibles y haciendo la mejor prospección y proyección hacia el futuro. No es saludable ni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisación, y no clarificar los objetivos o metas de cualquier emprendimiento, por más intrascendente que éste pudiera llegar a ser, es muy probable que los resultados sean catastróficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez más reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez
producido es muy difícil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor que se ha convertido en uno de los recursos más escasos, en donde la alta competitividad y la eficiencia estrecha los márgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una dirección determinada.
 
La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. En la planificación no debiera haber lugar para emociones o simples deseos. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.
 
Si a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hábito de prever y planificar. Muchos gerentes sostienen que en realidad la planificación es propia de ambientes específicas como los de fabricación, y no así de áreas más comerciales. Así también son los resultados al final de su gestión. En otros casos parece que la improvisación, y la imprevisión estuviera justificada. Esto es porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalización,, ahora si que es muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearíamos estar en la cresta de la ola.
 

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 
La planificación estratégica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica, conforma los mecanismos formales de obligado cumplimiento en un plazo previamente fijado. La planificación estratégica aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, ya que permite establecer una serie de pasos que guían a la dirección de la tarea de diseñar la estrategia.
 
La Planificación Estratégica es algo fundamental: precisamente por definición, lo estratégico nunca es urgente ya que hace referencia al largo plazo.
 
De hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algún mecanismo formal de planificación estratégica, es muy difícil que el directivo de una organización dedique el tiempo suficiente a los problemas de este tipo.
 
La Planificación Estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo de una organización. Es decir, todo sistema de planificación estratégica implica, necesariamente un proceso iterativo top-down y bottom-up (de arriba hacia abajo y viceversa); la dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente: dichos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
 
 
 
El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratégico real si no se ha comunicado a cada unidad de la organización qué es lo que debe hacer exactamente para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cuál es su participación activa
 
dentro del plan; y por otra parte es muy difícil obtener de las unidades inferiores de la empresa, que son las que en definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia si consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulación del plan.
 
En síntesis, aunque el diseño del plan estratégico es la tarea fundamental de la dirección general y su puesta en práctica, su máxima responsabilidad, no tiene ningún sentido el hacerlo desde arriba, ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organización, ni se puede obtener la necesaria motivación sin involucrarla. En definitiva, la Planificación Estratégica aparece como el último elemento necesario para la elaboración y puesta en práctica de la estrategia en una situación determinado. Sin embargo, con la aparición de empresas de consultoría especializadas en diseñar e instalar sistemas de planificación estratégica, se facilitó la rápida implantación e implementación de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos años la mayoría de las empresas de cierto tamaño aplicaron distintos sistemas formales de planificación estratégica.
 

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 
Todo personal directivo de una organización necesita comprender los elementos básicos que constituyen una estrategia empresarial para así poder desempeñar su función satisfactoriamente. La dirección estratégica es una parte fundamental de la estrategia empresarial, dado que a partir de ella se lleva adelante la conducción del proyecto.
 
La dirección estratégica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarán el camino o ruta a seguir por una organización para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el conjunto de acciones a seguir estará determinado por el tipo de organización, las características estructurales de los distintos sectores económicos y la posición competitiva de la organización en el mercado actual.
 
Para establecer la dirección estratégica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la habilidad en la puesta en práctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinación de la misma. Será responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la dirección deseada.
 
Por otra parte, el gerente o directivo de una organización, debe valorar el tiempo cuando defina su dirección estratégica, debido a que los procesos estratégicos no son inmediatos. De allí que, primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa podrá avanzar en la consecución de sus metas estratégicas.
 
En la dirección estratégica específica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:
 
El Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos:
Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales;
Definir las previsiones;
Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades;
Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos;
Establecer un plan de logros;
Fijar las políticas;
Planear estándares y métodos para cumplirlos;
Anticipar los problemas futuros.
La Organización: debe responder a los siguientes objetivos:
Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas;
Establecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas;
Reunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;
Definir los requisitos de cada puesto;
Seleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado;
Delegar la debida autoridad en cada miembro de la organización;
Proporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de acuerdo a sus puestos y tareas;
Revisar la organización en base a los resultados del control.
La Ejecución o Implementación: que tendrá en cuenta los siguientes tópicos:
Comunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores;
Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeño en las tareas y funciones asignadas;
Desarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto;
Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho;
Revisar la ejecución en base a los resultados del control.
La Supervisión y Control: debe conformar los siguientes objetivos;
Comparar los resultados con los planes en general;
Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento;
Idear medios efectivos para la medición de las operaciones;
Implementar las acciones convenientes para que los medios y técnicas de medición sean conocidas;
Transferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y puedan observarse las variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y efectuar las debidas correcciones;
Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias;
Informar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las interpretaciones de las mediciones realizadas.

EL GERENTE Y LAS POLÍTICAS DE EMPRESA
 
Toda organización tiene fijada una serie de normas o políticas que contribuirán con el logro de los objetivos de la empresa. De hecho, el cumplimiento de dichas normas o políticas recaerán siempre sobre el gerente. En la persona del gerente está asignada la responsabilidad de hacer cumplir dichas normas. No importa el nivel, dentro de la estructura organizacional de la empresa, en donde esté ubicado; su responsabilidad principal es hacer cumplir dichas normas y así lograr alcanzar los objetivos organizacionales o por lo menos una parte de ellos.
 
Para llevar adelante esta gestión, como gerente se trata de mantener una relación artificial con las personas, es decir, dentro de una empresa o una unidad departamental, le agrade o no como persona a los trabajadores que están bajo su responsabilidad, ellos tienen que aceptarlo como su gerente. Ahora bien, como gerente se puede tratar de mantener una relación social con los trabajadores, pero ésta sólo funcionará si se mantiene bien separada la relación social de la relación laboral. Esto significa que no debe mezclarse las distintas relaciones que generalmente se plantean. El gerente desempeña un papel administrativo para obtener resultados, y la relación se basa en la lógica y no en la emoción.
 
Además el gerente debe tener en clara, cuáles son sus obligaciones y así sabrá cuándo y cómo resolver un conflicto de opiniones. Para ello debe saber de quiénes son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento se le remunera. También se enfrentará a exigencias competitivas, esfuerzo y lealtad. Probablemente sus trabajadores desearán que tome alguna
decisión, y a su vez su superior inmediato, preferirá que haga otra cosa. Si el gerente es una persona debidamente informada sobre cuáles son las obligaciones y las políticas de la empresa, estará en capacidad plena para tomar una decisión conveniente, independientemente de que su superior esté o no de acuerdo.
 
Igualmente, podrá considerar qué es lo mejor para la organización, previa discusión con los niveles superiores e inferiores de la empresa. El saber manejar con sensatez y equidad estas variables, le facilitará el desempeño de su función como tal sin afectar las normas y las políticas de la empresa. Finalmente, en algún momento puede llegar a necesitar la ayuda de otras personas fuera de la empresa para cumplir con los objetivos fijados. Para ello deberá saber establecer las alianzas y contactos estratégicos, pudiendo convertirse así en alguien muy valioso para la empresa como así también en el medio ambiente en donde opera.
 

LA COMUNICACIÓN
 
Una de las principales cualidades que debe reunir un gerente es su capacidad de comunicarse efectivamente. Una comunicación efectiva es la base de la aceptación de sus políticas, que sus indicaciones sean entendidas con claridad y produzcan un incremento en el rendimiento del personal. Si un gerente no sabe comunicarse con su personal no logrará que sus subalternos hagan bien su trabajo y, a su vez, si esas personas no pueden comunicarse libremente con el gerente, se perderá la información de feedback necesaria para una buena gerenciación e incidentalmente podrá producir antagonismo.
 
Comunicarse es algo más que decir o escribir porque requiere el entendimiento de las cosas. Hay veces que se crea la ilusión de una comunicación efectiva cuando en realidad no incluye la mutua comprensión de las partes; no puede suponerse que el sentido de lo transmitido sea común al que genera un mensaje y a quien lo recibe. Hay muchos motivos de las fallas de comunicación. A veces no se exponen directamente no planteándose el verdadero problema; otras veces es por la influencia del conocimiento y personalidad del receptor del mensaje, o directamente por lo que dicho receptor espera o cree que se le dice.
 
Estos condicionamientos siempre existen como todos sabemos, no sólo en las relaciones laborales, creando un vacío de comunicación. Un gerente debe reducir ese vacío produciendo el clima de confianza y claridad necesarios para que las comunicaciones se realicen en forma específica y simple. Un mensaje debe referirse preferiblemente a un único tema, y debe producirse en el momento oportuno sin anticipos que provoquen divagaciones ni retardos que produzcan impaciencia.
 
Las comunicaciones escritas en algunos casos bajo la forma de reportes pueden aportar un mejor entendimiento de las cosas. Para ello deben reunir las características conocidas como las cuatro C: Completo, Claro, Conciso y Correcto. Los mensajes no deben ser extensos limitando el grado de detalle de modo que el intercambio quede librado al pase de mayor información si es necesario. Cuando los mensajes van bajando por la escala jerárquica casi siempre están sujetos a mayor o menor deformación por parte de cada receptor. Por su parte, las reuniones formales generalmente son más beneficiosas cuando las discusiones se conducen con la mente abierta y no con un enfoque fijo y predeterminado.
 
Básicamente la comunicación se realiza para influir en el comportamiento de otros. Pero debe tenerse presente que mientras un mensaje viene de afuera, el significado se produce dentro de cada persona. Lo que se transmite son los mensajes, no el significado. Ortega y Gasset decía que las palabras son el logaritmo de las ideas, y todos hemos visto esas gráfica pero que con esa representación en realidad indican números muy diferentes. Pues así pueden resultar de diferentes las ideas y las palabras.
 
Por último, no hay que olvidar que las comunicaciones implican consideraciones no sólo fácticas, sino también emocionales incluyendo todas las facetas de personalidad de una persona que se ponen precisamente en juego durante el tiempo que dura una comunicación.
 

COMUNICACIÓN EFICIENTE
 
Si existe un propósito preestablecido para la comunicación y una posible respuesta, el comunicador aspira a que su comunicación sea inequívoca, es decir, logre lo que él desea. Entre otras cosas, uno de los requisitos necesarios para la comunicación humana es que exista un vínculo interdependiente entre el codificador y el decodificador. Se entiende esta relación como un concepto diádico, esto es, que cada uno requiere del otro hasta para su definición y existencia. La relación actúa como un mecanismo que, entre otras cosas, permite al codificador transmitir estímulos o informaciones para modificar el comportamiento de otros o bien para que existan y se desarrollen lazos interpersonales.
 
La interdependencia supone una secuencia de acción-reacción, en la que se suceden intervenciones y respuestas y en el que la respuesta o más bien la calidad de la respuesta constituye la vía más expeditiva para determinar si se ha logrado el efecto deseado. Esto es así y no a la inversa. Además del codificador y del o de los decodificadores, también subsisten en este proceso de comunicación el código utilizado y el canal. Sin dejar de vincular todos los factores fundamentales que intervienen en este proceso, nos centramos en el análisis del codificador y el decodificador. Análisis que por lo demás, nunca será ni podrá ser exhaustivo.
 
Conviene insistir aquí que cuando hablamos de proceso, lo hacemos con un sentido de interacción constante en el que consideramos los acontecimientos y las relaciones en un permanente devenir y en el que la dinámica está determinada por la frecuencia, la calidad y fidelidad de esas relaciones.
 
Aquí, de lo que se trata es de pensar en voz alta acerca de ese mecanismo de comunicación y hacer un intento porque se comprenda que la eficiencia en la comunicación constituye un factor definitivo en este proceso. Por esa razón, para que una comunicación sea eficiente, hay que considerar además, aspectos como quién, por qué y con quién nos estamos comunicando, esto supone tener claro también, otros aspectos como: formas de conducta en la comunicación, es decir, las informaciones que se producen, el estilo de esas producciones, los medios de que se vale el comunicador para hacer llegar esas informaciones y el contexto en el que ellas se originan.
 
De acuerdo con esto, se puede señalar que para ser un codificador de alta fidelidad, éste tiene que expresar de forma apropiada y adecuada el contenido de la información. No es suficiente con estructurar internamente el mensaje, sino que también hay que tomar en cuenta la realidad sociocultural en el que está enmarcado el acto comunicativo, decidir acerca del contenido y la estructura del mensaje, para proceder a codificarlo y determinar luego, la forma lingüística que finalmente lo conducirá al establecimiento de la comunicación. Asimismo, el codificador debe ser competente, lo cual quiere decir, que debe disponer de una competencia lingüística y de una competencia comunicativa que se corresponda con su rol de codificador.
 
La competencia lingüística, supone poseer una base fónica y gramatical de su sistema lingüístico, conocer un número racional de vocablos, y conocer y dominar las reglas que rigen el funcionamiento de la lengua. La competencia comunicativa, significa que el comunicador debe poseer habilidades para el empleo adecuado de la lengua; hacer uso racional de su competencia lingüística y comprender que las realizaciones lingüísticas deben ajustarse a la situación o al seleccionar y a emplear el registro más conveniente y adecuado a la circunstancia; a aplicar estrategias para seleccionar las formas lingüísticas; a tomar en cuenta la intencionalidad de la comunicación; a conocer el tema y, por sobre todo, a conocer al decodificador; sus reacciones, características generales, conocimiento y dominio del tema, entre otros aspectos.
 
Por su parte, ser decodificador de alta fidelidad supone interpretar el mensaje con una gran precisión, lo cual significa que debe ser competente en la lengua y en las normas sociolingüísticas que la rigen. Esto es, tener la suficiente habilidad para captar la información en toda su dimensión, pero al mismo tiempo ser activo en el procesamiento de la misma, ser capaz de traducirla, de asignarle una significación, de interpretar las intenciones del codificador, utilizar su competencia comunicativa para extraer la mayor información: captar y comprender las claves lingüísticas, reconocer los núcleos semánticos, reconstruir el significado subyacente, hacer inferencias, aplicar su capacidad deductiva y de síntesis, así como recurrir a sus marcos conceptuales para reacomodar o recrear la información.
 
Este esbozo nos sirve de marco para precisar las características que, a nuestro juicio, debe poseer tanto el codificador, como el decodificador de alta fidelidad. En la medida en que cada uno de ellos cumpla cabalmente con las funciones que les son inherentes, en esa misma medida tendremos una comunicación eficiente, o lo que es lo mismo, el propósito inicial se habrá alcanzado: lograr lo que se desea a la vez que es obtener una respuesta que se corresponda con lo comunicado.
 
Todo esto viene a colación, porque siempre hemos considerado que en una organización, la gerencia debería actuar en concordancia con la funciones que rigen para el codificador, porque en esencia actúa como tal. En tanto que quienes laboran con ella y a su alrededor o mantienen relaciones con ella, se deberían desempeñar como decodificadores. Estamos conscientes de que la comunicación es un proceso intercambiable, pero que en todo caso, en este marco, siempre se aspira a que las actuaciones d uno o de otro sean conformes a las características definidas para cada uno. Lo que equivale a decir, en tros términos, que la gerencia emulando al codificador, decide, planifica, dirige, define estrategias, orienta el proceso. En tanto que a sus colaboradores les corresponde, con base en las directrices y de algún modo operar sobre el proceso, hacer que el nivel de abstracción se haga accesible y funcional e implementarlo.
 

REINGENIERÍA
 
La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en otros tiempos y decidir cómo se puede mejorar ahora. Lo que importa es cómo se quiere organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados de hoy en día y el potencial de las tecnologías actuales. Cómo se hacían las cosas y los recursos que se requerían no tienen importancia para el rediseñador de negocios.
 
La reingeniería no pretende modificar el comportamiento del personal en todos sus niveles, sino todo lo contrario, aprovecha sus disposiciones y experiencias dando rienda suelta a sus ingenios y sus competencias. Según Hammer & Champy: Reingeniería es “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
 
Para ello se necesita abandonar las viejas ideas acerca de cómo se debía organizar y dirigir un negocio. Se tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que se utilizan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.
 
Es importante no confundir reingeniería con los siguiente aspectos:  

A pesar del destacado papel de la informática en la reingeniería, este último no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobre bases que podrían estar fuera de las exigencias del mercado; lo ideal es precisamente hacerle reingeniería a dichos procesos y sobre éstos automatizar o no según lo indique su factibilidad;
La reingeniería de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniería de software, que significa construir sistemas obsoletas de información con tecnología más moderna;
Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla más plana. Aunque la reingeniería sí podría originar una organización más plana, como también podría resultar una más horizontal, todo depende de lo que se requiere para la producción.
La reingeniería no es lo mismo que gestión de calidad ni de ninguna otra manifestación contemporánea relacionada con Calidad Total. No obstante, los problemas de calidad y la reingeniería comparte ciertos temas comunes, por lo que terminan vinculándose, una como un camino para lograr la otra, o sea la reingeniería para obtener calidad. Ambos reconocen la importancia de los procesos, y ambos empiezan con las necesidades del cliente, y ambos trabajan revisando las instancias hacia atrás.
 
Reconstrucción de Procesos
 
Para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. De esta manera se facilita el diseño de los procesos y las formas a darle a las organizaciones.
 
Un proceso de reingeniería puede originar lo siguiente:

· Que varios procesos se combinen en uno;
· Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora sí las tomen;
· Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial;
· Las actividades se realicen en el sitio ideal;
· Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles;
· Que el gerente ofrezca un único punto de contacto, en forma abierta y sin barreras;
· Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o híbridas.
 
Si bien se empieza por rediseñar los procesos, no se termina en ese punto. Los cambios fundamentales en los procesos afectan a muchos otros aspectos de una organización. Una compañía que se rehusa a cambiar su estructura de informática no puede ser rediseñada. De la misma forma que una compañía que piense que tecnología es lo mismo que automatización no se puede rediseñar.
 
La informática juega un papel importante en la reingeniería de procesos, pero también es frecuente que se la haya utilizado en forma incorrecta. La informática es la herramienta más importante en la reingeniería, a pesar de que existe reingeniería sin tecnología informática, hoy en día es casi imposible no relacionarlas. Por eso el mal uso de la informática en el proceso de reingeniería podría ser más peligroso que el seguir trabajando como se venía haciendo, y es donde cabe aquella frase que reza: “peor es el remedio que la enfermedad”.
 
Las experiencias de los grandes expertos de la reingeniería aún no ha creado un modelo estándar para la aplicación de un proceso establecido. No obstante, existen experiencias de empresas que han suministrado información sobre sus resultados, que han sido aplicados y hasta mejorados en organizaciones del mismo ramo o tamaño- En otras oportunidades, los expertos en reingeniería han documentado experiencias que sirven de gran utilidad para los empresarios decididos a cambiar totalmente sus métodos de trabajo.
 
¿Porqué las Organizaciones recurren a la Reingeniería?
 
El motivo por el cual las organizaciones están recurriendo a la Reingeniería actualmente está fundamentalmente basado en su deseo de ANTICIPACIÓN, si algo puede anticipar del futuro en relación con la época actual es la necesidad de disponer de la capacidad de innovación. Los cambios están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional y mucho menos en el internacional. Las grandes organizaciones están dadas a las transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicios, basada en los tiempos de respuesta y en la atención directa al cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.
 

REINGENIERÍA EN POS DEL ÉXITO
 
Hoy en día son muchas las organizaciones que están en búsqueda de la excelencia, y están haciendo fuertes inversiones en la implantación de Metodologías de Calidad, Ingeniería de la Información, Tecnología y Reingeniería.
Reingeniería, como término de moda ofrece innovación y rediseño de los procesos centrales de una organización. Es la búsqueda e implantación de un cambio radical en los procesos empresariales para alcanzar resultados decisivos. El problema a resolver es como aplicarla, para lo cual no existe una receta o un modelo determinado.
 
Según Michael Hammer, el éxito de la Reingeniería radica en la formación de equipos de trabajo, eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formando recursos humanos altamente especializados, y con altos niveles de autoestima. El objetivo es minimizar y eliminar las tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.
 
Si bajo la responsabilidad de un ejecutivo, está el rediseño de los procesos su mejor herramienta es una hoja de papel en blanco:
· Lo primero que hay que hacer es, repensar la manera de cómo ejecutar un negocio o u proceso.
· Lo segundo es evolucionar hacia los procesos, olvidándose de las funciones, e integrando las áreas funcionales hacia un objetivo común, eliminando los niveles de burocracia, o sea tareas que no agregan valor, controles y firmas, siempre con la mente apuntada al cliente final.
· Tercero, si se desea una organización nueva, plantear cuál sería la nueva visión o perspectiva que se le quiere dar.
 
En general las razones para todo este replanteo de la visión, y la alternativa de un cambio están relacionadas con “Querer ser el mejor en el segmento” y “Tener la premisa que su organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes”.
Ahora ¿cómo poder incrementar las oportunidades éxito?. La idea gira en torno a analizar cuidadosamente que tipo de negocio se desea tener y como se quiere hacer dinero y ser competitivo a la vez: CALIDAD DE PRODUCTO / CALIDAD DE SERVICIO.
 
La reingeniería se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor al producto. La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniería es una técnica top-down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dado que es interfuncional.
Con reingeniería se detectarán los factores críticos y surgirán las propuestas de las ideas radicales para solucionarlos. Es aquí donde surge la resistencia al cambio y un sin fin de justificaciones el porque las nuevas ideas no darán los resultados esperados, la estrategia reside en contar con un equipo de trabajo y designar: Dueños de procesos conscientes de la necesidad de cambio y la urgencia de competir para ser mejores.
 La Reingeniería diseña de afuera hacia adentro, y su poder y liderazgo arranca desde la hoja de papel en blanco donde se inicia el rediseño del proceso. Para llenarla se ha de empezar por los clientes haciendo la pregunta clave: ¿Cómo quieren ellos hacer negocios con nosotros?, o bien pensado ¿Qué es más importante para nosotros si fuéramos clientes?.

    Ø La Calidad del producto
Ø La Calidad del servicio
Ø El tiempo de Respuesta
Ø Todo lo anterior 
Recurrir a los especialistas. Busque asesores en el área del negocio y vislumbre con ellos el impacto de la implantación de los nuevos procesos y hágalos permanentes. Tener presente siempre que en la continuidad de la gestión está la clave del éxito.
Combinar las iniciativas, involucrando a todas las partes de la organización. Para ello se debe pensar en:
Ø La Estructura de la organización, haciéndola más plana;
Ø Integrando lo más posible todos sus procesos;
Ø Preservar la gente y su cultura, pensando desde su especialización hasta la  multidisciplina;
Ø Utilizar como aliados indispensables en la incorporación de Tecnologías y Sistemas de Información.
 
El motivo por el cual las organizaciones exitosas están recurriendo a la Reingeniería actualmente esta basado en su deseo de “ANTICIPACIÓN” si algo pueden anticipar del futuro en relación con la época actual es la necesidad permanente de disponer de la capacidad de innovación. Los cambios están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional e internacional. Las grandes organizaciones están dadas a las Transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicio, basado en los tiempos de respuesta y en la atención directa del cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.
 
Las nuevas estrategias hoy pasan por:  

Conocer más y mejor al cliente: Acortar las distancias que separan los lugares en donde se elaboran los productos y quienes consumen dicha producción, dado que a veces las ofertas no constituyen en realidad una satisfacción total a quienes utilizan dichos productos, sencillamente porque muchas veces existe un divorcio cultural entre ambas partes, y el cliente termina conformándose con lo que se aproxima a su necesidad, pero esto constituye un peligro potencial, dado que ya no existen clientes cautivos, y los mismos toman otra opción ante una alternativa que mejore la existente ante las necesidades planteadas del cliente. Este acercamiento exige por parte de una empresa escuchar atentamente las motivaciones y sugerencias de un mercado actual y potencial de consumo para mejorar o ampliar la oferta de productos.
 
Mayor flexibilidad y amplitud que permiten opciones múltiples del negocio: Las organizaciones exitosas tienen una actitud orientadas permanentemente hacia el aprendizaje, para lo que han destinado muchos recursos a la globalización de sus economías, a la expansión de sus mercados y a la prontitud en su toma de decisiones. La diferencia está en la capacidad de respuesta de la organización ante las exigencias y embates del entorno, y desde luego en un futuro no muy lejano en una nueva cultura gerencial, como tal engloba el concepto de continuidad, desde la evaluación del negocio existente a la luz de la visión actual y futura, hasta la implantación de nuevos procesos.
 
Actualmente son muchas las organizaciones a nivel mundial que están en la búsqueda de la estrategia que les permita diseñar la plataforma y condiciones necesarias para potenciar sus recursos humanos, dirigidos a implantar esquemas ágiles y flexibles que hagan posible dar repuestas a las exigencias del entorno. Es por ello que el nuevo liderazgo sabe que loa transformación sólo se logra conscientes de la realidad, visualizando el futuro e iniciando desde ya su construcción. Estas organizaciones están conscientes que la Reingeniería no se limita simplemente al cambio de diseño o la simplificación y mejora de los procesos, ella implica una actitud mental diferente y un cuestionamiento profundo de los paradigmas de la organización, en tal sentido es una especie de punto de partida organizacional, donde se cuestiona el rol Gerencial, o más aún su propia existencia.
 
La reingeniería propone cambios radicales que van desde el rediseño de los procesos hasta los cambios organizacionales. Por lo general sucede que las organizaciones son burocráticas, lentas, rígidas y de administraciones de latos costos, con estructuras jerárquicas. La Reingeniería fortalece la formación de equipos de trabajo en vez de departamentos, rediseñando radicalmente las formas de cómo estamos haciendo el trabajo, determinando el Qué, Quién, Cuándo, Cómo y Dónde, unificando tareas en un proceso y estructuras, convirtiendo la organización jerárquica en una organización más plana, orientada a mejorar la atención y el servicio a los clientes en una forma más ágil, innovadora, directa y de costos menores, identificando los dueños de los procesos, sin perder la visión global del proceso desde el principio al fin, para así poder generar los cambios continuos de mejoramiento.
 
Es importante destacar que el factor clave del éxito de un proceso de transformación radica en el hecho de comprender que el cambio sólo lo puede lograr la gente, pues son ellos quienes visualizan el futuro y realizan y promueven esos cambios. Apoyarse en Reingeniería es un buen punto de partida para afianzar el progreso y el mejoramiento integral de los procesos, sin olvidar que más allá de la metodología, Reingeniería, Calidad Total, Tecnología y de la Ingeniería de la Información está en la gente. La Tecnología de la Información particularmente como facilitadora esencial de la oportunidad. Por eso conviene precisar que la Reingeniería no es fuerza bruta de automatización, tampoco es reestructuración, es la implantación de nuevos procesos basados en el diseño ideal de los procesos con la mente puesta en el negocio, proponiendo a los gerentes “pensar en grande”, dejando de lado toda la sabiduría convencional.
 

REINGENIERÍA EXITOSA
 
Ya sabemos que la concepción más lineal de REINGENIERÍA es CAMBIO.
El primer paso hacia el cambio, y el más difícil, es definir el objetivo, ya que antes de que usted defina cómo quiere cambiar, debe identificar el resultado específico que desea lograr. Un enfoque válido y probado para cualquier empresa puede ser evaluar – utilizando reingeniería- el “Servicio al Cliente”, la gente, los procesos, la tecnología, la infraestructura, los proveedores y lo más importante, el nivel de satisfacción de los clientes. El fin debe ser lograr la integración del negocio, es decir, donde todos los componentes estén engranados para maximizar el valor del negocio y prestar un mejor servicio.
 
Completar un esfuerzo de Reingeniería exitosamente es difícil, sino se involucra a todos los miembros de la organización en el cambio, y si no se preparan para él, pero se reconoce el éxito cuando se ha logrado, Los Clientes lo identifican en la calidad del servicio y el de los productos, los empleados lo siente con una visión compartida y con el trabajo en equipo, y la gerencia en la óptima administración de sus recursos y en la calificada gerencia de sus talentos.
 
Pensando en grande: la Reingeniería es un gran esfuerzo que exige cambios en muchas áreas de la organización. El grado de estos cambios nos lleva a considerar un factor de suma importancia para el éxito de la Reingeniería. Un liderazgo ejecutivo con una visión clara de la realidad, “El Debe Ser” y la identificación de sus empleados con la integración en equipos de trabajos orientados a la calidad de servicio y al mejoramiento integral de los procesos.
 
Principios de la Reingeniería
 
Organizar en base a resultados y no en función de tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y nó en cuanto a la automatización de tareas.
 
Evaluación de productos. Ahora que la información por computadora está disponible, los departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse más. Con Reingeniería y con la optimización de la utilización de la tecnología de información, las personas que necesitan obtener un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras. Por ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de información puede ser accedida y procesada a conveniencia por cada uno de los niveles de la organización sean estos: operativo, administrativo y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le agregan valor al proceso.
 
Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información. Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma organización que genera y produce la información, también pueda procesarla. En el pasado, la gente no tenía el tiempo suficiente o no se les tenía la confianza, para realizar ambas tareas. Esto hoy en día no debería ser así, pues insinuaría que la gente es incapaz de utilizar la información que ellos mismos generan, más aún cuando estamos en presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificación y formación partiendo desde los niveles inferiores.
 
Utilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado).
 
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, nó después de que el mismo haya terminado. Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.
 
El centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten.
 

REINGENIERÍA, TECNOLOGÍA Y RECURSOS HUMANOS
 
La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y caracterizada por Alvin Toffler hace ya más de una década en su libro “La Tercera Ola”: agotamiento de las empresas basadas en principios electromecánicos esencialmente sencillos, con elevada utilización de energía, con cantidad considerable de desperdicios y polución; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de producción, productos uniformados, bajo nivel de especialización de mano de obra y actividades monótonas y repetitivas.
 
Desde que Toffler hizo su pronóstico, los especialistas y estudiosos de la organización han producido teorías y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de
información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos casos de empresas que no sólo lo han introducido, adoptado y aplicado las teorías y modelos propuestos, sino además, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introducción
del cambio y otras en su adopción y/o aplicación. Como causas se indican preferentemente, el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organización y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.
 
Reingeniería prescribe una simbiosis entre la tecnología de la información y la transformación de la estructura administrativa, a partir del rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa: al cambiarse el núcleo de competencia de la empresa se desencadenan efectos paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia la competencia, se incrementa la productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado y guía las acciones y el comportamiento gerencial. Con Reingeniería se rompe el conjunto de preceptos y convicciones acerca de la organización del trabajo, establecidos hasta ahora por los especialistas y estudiosos del área, lo que algunas autores conceptualizan como “el cambio de paradigma”.
 
El modelo de Reingeniería busca el éxito de la empresa desde su interior a través de la interacción de dos factores: satisfacción total del cliente y procesos de trabajos efectivos y eficientes. El modelo exige reorganización de flujos de trabajo, combinación de pasos de procesos y eliminación de tareas repetitivas, en función del conocimiento e las necesidades de los clientes. Demanda además, una alta transformación tecnológica que va más allá de la automatización de procesos o de construcción de sistemas: requiere información nueva, y sistemas a medida, utilizando lo más novedoso en tecnología para maneja la distribución de datos y la toma de decisiones.
 
Reingeniería cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro de la organización. A manera de ilustración: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividades rutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendrá que ejecutar tareas múltiples, con responsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podrá quedar sin personal a quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrán desaparecer de la estructura administrativa y con ellas, surgirán despidos de personal. Reingeniería significa un cambio estructural, y los cambios estructurales producen resistencia manifiesta de los trabajadores. De allí surge la pregunta: ¿Cómo introducir, adoptar y aplicar Reingeniería en la organización con éxito y de manera efectiva?
 
El cambio estructural, a diferencia del cambio cíclico, es difícil, pero no imposible. El mismo no puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la producción de la empresa. Debe ser programado con suficiente anticipación, buscando el equilibrio organizacional. En primer lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los niveles superiores de la organización y ser conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos. Existe la convicción arraigada de que las necesidades de cambio de la organización sólo deben ser comunicadas a los trabajadores, con una exposición de motivos. Se les explica en detalle las competencias del trabajo que se requieren de ellos, y se le acompañan con las instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo. Contrariamente, el proceso de cambio debe fundamentarse en la creación de un clima propicio para fomentar el cambio, sin insistir en soluciones específicas.
 
Se sabe que las empresas están conformadas por diferentes tipos de recursos, tales como los financieros, tecnológicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuado enormemente que de todos los recursos mencionados, el más importante es el recurso humano, ya que ninguna empresa puede funcionar sin personas que la administren, ensamblen y operen. Se puede tener mucho capital para la inversión, mucha tecnología para la producción, muchos edificios y oficinas para operar con la empresa, pero sin las competencias humanas, todo lo demás no se podría vincular. Actualmente la tecnología está desplazando al ser humano, en las tareas monótonas y repetitivas, con los consiguientes beneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en su totalidad; logrando sí en el primer caso realizar procesos de manera más eficientes, reduciendo los costos por mano de obra entre otras ventajas.
 

 

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Carlos Luis Leporati

Ingeniería Industrial - Facultad de Ingeniería y Cs. Económico Sociales

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