CONCEPTOS DE LOGÍSTICA 1: ¿CIENCIA O ARTE?

Autor: Carlos Luis Leporati

Canales de distribución y administración logística

10-2004

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En tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en el mercado, aprovechar la mano de obra en actividades más analíticas, por el simple hecho de que las tecnologías asumirán los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso de fabricación de determinado producto un mínimo número de personas para controlar las maquinarias, equipos u herramientas.
 
Esto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutar trabajos que requieren de mayores procesos intelectuales como análisis, toma de decisiones, elaboración de ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirán mejores tecnologías trayendo como consecuencia reducción de personal, pero aquel que permanezca en la organización deberá entrenarse para que pueda asumir los nuevos desafíos que se le presente.
 
A su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poder entrenar al personal ya sea con sus propios entrenadores o a través de otros entes u organismos externos, especializados en formar al trabajador en los diferentes campos laborales, según las nuevas tendencias, administrativas y tecnológicas. Un factor que hay que tomar en consideración para incentivar al personal, es la remuneración y los beneficios que la organización le pueda ofrecer, más aún cuando los recursos humanos se esfuerzan cada día más para prepararse académicamente haciéndolos más valiosos y expertos en distintas especialidades del campo laboral.
 
Dentro de este marco, hay que resaltar que la implantación de nuevas tecnologías no debe ser capricho de los empresarios, sino más bien algo que se asuma por una necesidad de las organizaciones para mejorar sus procesos y así reducir los gastos, no queriendo decir que esto sea algo que origine obligatoriamente la simplificación de las nóminas, aunque de ser requerido hay que hacerlo, porque no se justifica la mno de obra ociosa.
 
Previamente a la adquisición de una nueva tecnología, hay que hacer un estudio de los procesos de la organización, con el fin de verificar si en realidad se requiere, precisando el tipo exacto que se necesite, sin permitir errores, debido a que una inversión de esta envergadura representa un desembolso elevado de dinero. Además, se debe estudiar su impacto en la organización, determinando los aspectos positivos y negativos, para poder controlarlos con mayor facilidad, a través de un plan bien definido de implantación que involucre en forma activa y directa a los recursos humanos de la misma.
 
Concluyendo, es casi imposible no mencionar la resistencia al cambio que inevitablemente se originará con la adquisición de nuevas tecnologías, más aún cuando éstas, vayan a simplificar directamente las tareas y procesos manuales. Este hecho hará que los trabajadores se sientan incómodos al entender que en un futuro puedan no ser parte de la organización. Por lo tanto, para minimizar un poco la resistencia se recomienda, como se dijo anteriormente, involucrar al personal en el cambio, no siendo solamente partícipes, sino responsables del mismo.
 

REINGENIERÍA E INFORMACIÓN
 
La posición competitiva de una organización se ve afectada negativamente por varios factores. La literatura especializada, a pesar de que reporta un gran número de ellos, coincide en indicar a la información como el factor más relevante. El control que se logre sobre la información garantiza la posición de la organización en el mercado y, por ende, la obtención de mayores beneficios económicos. Bajo esta premisa, algunos estudiosos han combinado el producto de sus esfuerzos intelectuales con el desarrollo tecnológico, innovando la automatización de la información en la transformación de los procesos básicos y esenciales de la organización.
 
Esta corriente de pensamiento es de reciente data. Algunas referencias la sitúan a principios de la década de los años 80 en el mundo industrial occidental. Su divulgación ha sido
lenta hacia los países escasamente industrializados y su aplicación ha sido casi nula: la preocupación de estos países se ha orientado hacia la automatización de los sistemas de información, con el propósito de eliminar o simplificar aquellas tareas administrativas, cuya realización implica un gran consumo de horas de trabajos manuales.
 
Los sistemas de información han producido modificaciones de cierta importancia en las organizaciones, que pueden ser agrupadas en cuatro categorías: trabajo con más inteligencia, concepto global de la organización, dominio de la fuerza del trabajo, y prominencia de la información. En base a estas modificaciones, los sistemas de información automatizados han cumplido la función de producir información que minimiza el margen de error, con un ahorro evidente en los gastos administrativos. Se puede asumir, en consecuencia que los sistemas de información automatizados han incidido satisfactoriamente en el logro de los objetivos organizacionales, lo que significa que se los ha alcanzado con eficiencia.
 
Se asume, asimismo, que las organizaciones de los países poco industrializados no le han dado un uso eficiente a la tecnología de la información. Son escasas las organizaciones que han demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnología. Esto se debe a la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnológico con las actividades que constituyen los procesos básicos y esenciales del negocio de la organización.
 
La mayoría de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales, desarrollando el esquema del método deductivo. No han sido capaces de utilizar el método inductivo para resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesos existentes, y la pregunta que surge es: ¿Cómo podemos utilizar esta nueva tecnología para dinamizar lo que estamos haciendo?, cuando en realidad la pregunta más oportuna debiera ser: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer las cosas que no estamos haciendo?.
 
La teleconferencia, para emplear una ilustración muy divulgada, en organizaciones multinacionales con sucursales en distintas partes del mundo, se concibió para reducir gastos de viajes de sus principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnología permite que estos altos funcionarios puedan trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados, permaneciendo en sus lugares de trabajo aún distantes y remotos. Bajo esta concepción , la teleconferencia ha resultado, en forma general, en un fracaso: de todos modos los ejecutivos y gerentes continúan viajando por muchas razones. En consecuencia, el efecto de reducir gastos puede ser considerado como un supuesto negado. Sin embargo, la teleconferencia puede utilizarse como un habilitador para rediseñar el proceso del ciclo de desarrollo de un producto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes ciudades: el personal de marketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el personal de nivel inferior que está comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas reducen el tiempo de desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una ventaja estratégica de competitividad para esa organización.
 
La tecnología de la información desempeña un papel esencial en la transformación de los procesos y del negocio. Cu aporte más relevante está en el hecho de que permite hacer cambios significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de la organización: la propuesta se presenta como una combinación de la tecnología de la información con la transformación organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecución de los procesos de trabajo, y se concibe bajo la denominación de Reingeniería. La Reingeniería desarrolla el paradigma considerando un marco referencial de cinco concepciones doctrinarias e indica, como supuesto básico, que la tecnología de la información debe aplicarse conjuntamente con la innovación de los procesos, como manera de alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la sinergia entre los actores, procesos y tecnología que se complementan en el contexto de la actividad, con el propósito de eliminar las islas operativas dentro de la organización y dar cabida a la acción conjunto y coordinada en pro del propósito y objetivo que define a la organización como negocio.
 
Para el rediseño de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz de detectar el potencial de una tecnología de información apta para comprimir o integrar varias tareas en una sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de comprender esa integración para definir la facultad de decisiones del trabajador responsable de ejecutar la tarea comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnología, como manera de provocar el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes. Pero sobre todo, capáz de convencer al personal de la organización, de las ventajas y beneficios del rediseño: toda innovación produce resistencias manifestadas, generalmente, por reacciones llenas de prejuicios contra la innovación.
 

REINGENIERÍA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE
 
Gerencia eficiente y éxito empresarial son consideradas como correlación positiva por la literatura especializada, mientras más aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es el éxito de la empresa. Esta correlación que a simple vista parece sencilla, no es fácil de alcanzar: muchas empresas han desaparecido del mercado tras su búsqueda, mientras que otras apenas han logrado la sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlación. ¿Porqué se dificulta tanto alcanzarla?
 
La gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cada gerente tiene un área específica bajo su responsabilidad que debe atender y responder por su buen funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su área al resultado global de la empresa. El gerente debe además integrarse colateralmente con otras áreas que utilizan el trabajo que él realiza, en procesos propios de la empresa en los cuales no ejerce ni autoridad ni control administrativo.
 
En el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen varias gerencias, como la gerencia de administración y de mercadeo en el desarrollo del producto, la gerencia de compras, la de compras y la de producción en la elaboración del mismo, la de publicidad y la de ventas en la implementación de la mercadotecnia del mismo, etc. El aporte oportuno de cada una de ellas, es fundamental para el éxito del proceso. Por el contrario, cualquier demora que presente una o más gerencias en cuanto al momento en que debe intervenir, incide negativamente en el proceso: captar el mercado meta antes de la competencia. Esta demora se traduce, en un mercado competitivo, en fracaso de la empresa y, por ende, en ineficiencia gerencial. ¿Cómo evitarlo?
 
La Reingeniería es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas hacia la organización del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicación se concentra en el rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa. Utiliza un enfoque integral al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia, como por las relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseñados los procesos de trabajo, se hace evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos.
 
Reingeniería implica cambios radicales en las áreas de la empresa, tanto en los sistemas de información, en los de evaluación y recompensas al personal, como en la estructura administrativa y sus cargos en general. Representa la desaparición de algunas unidades funcionales, los procesos se comprimen horizontalmente, se asignan múltiples tareas a los trabajos, con la respectiva delegación en la toma de decisiones, convirtiéndose esta actividad como parte del trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando los establecidos. Es organizar el trabajo en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Es innovar e incrementar el valor y la calidad del servicio o producto al cliente, haciendo más rentable y eficiente
a la empresa. Es hacer más eficiente la gerencia: al asumir la responsabilidad de completar un proceso total y no sólo una parte pequeña de él, el gerente logra resultados con productividad a través de la conducción del equipo de trabajo. Se disminuyen los costos indirectos, se reducen las
demoras, se produce una reacción favorable de los cliente y, sobre todo, se aumenta la identificación del trabajador con el trabajo que realiza y la compañía u organización a la que pertenece.
 

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
 
Los diccionarios de la literatura definen organización como la “acción y efecto de organizar, o sea, dar a las partes de un todo la disposición necesaria para que puedan funcionar”. Si llevamos esta definición a términos empresariales, las partes serían los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, etc. Con que cuenta la organización, y el todo sería la empresa en sí siempre buscando, claro está, la forma ideal de engranar todos estos elementos con el fin di que funcionen correcta y eficientemente.
 
A su vez, sistema es el “conjunto de unidades fijadas para poder expresar o formar una fusión de manera sencilla y racional”. El conjunto de unidades que indica la definición, serían las tareas y pasos requeridos para lograr la fusión de las normas y de los procedimientos, en función de lograr los objetivos de la empresa de forma simple y sistemática.
 
La explicación de estas dos definiciones se hace para resaltar la importancia que tienen en una empresa; es aí que en muchas organizaciones se ha creado un departamento encargado de realizar el estudio organizativo y de los sistemas con el propósito de lograr una mayor racionalidad en éstos. A dicho departamento se le ha dado diferentes definiciones tales como: Organización y Sistemas, Organización y Métodos, Sistemas y Procedimientos, Análisis Administrativos o Racionalización Administrativa, entre otras.
 
Tanto fue la importancia que tomó esta área, que en los Institutos Universitarios y en las Universidades, se creó en la carrera de Administración la mención de Organización y Sistemas para preparar especialistas capaces de realizar las siguientes funciones:  
Estudio de la estructura organizativa de una empresa;
Análisis de funciones;
Definiciones de políticas, normas y procedimientos;
Diseño de formularios;
Redacción de manuales;
Ordenamiento y estructuración de oficinas;
Análisis y Diseño de los sistemas informativos;
Análisis de métodos de trabajo, fuerza laboral, clima  organizacional;
Auditoria Administrativa;
Planificación y control de proyectos.
 
Todas las funciones del especialista en Organización y Sistemas, están sustentadas por modelos administrativos básicos y por las nuevas tendencias que existen hoy en día, tales como: la calidad total, el análisis estructurado, la redefinición de procesos y la reingeniería entre otros. Además, las funciones se guían a través de métodos científicos y sistemáticos de investigación que contemplan el levantamiento de información, análisis, diseño, implantación y seguimientos de las propuestas.
 
No existe un patrón para definir ni la estructura ni la magnitud de un departamento de Organización y Sistemas, sino que depende de la complejidad y cantidad de actividades de una empresa o del tamaño de la misma; mientras más grande sea la organización, dicho departamento tendrá un número razonable de especialistas. En teoría debiera existir un especialista por cada 200 a 500 trabajadores de una empresa, pero un criterio mas general y objetivo establece que el número depende de:
 

El estado de la administración: mientras más reformas sean necesarias, más personal se requerirá para el análisis.

La intensidad con que se requieren los servicios de la Organización y Sistemas;

La aplicación de nuevas tendencias administrativas: calidad total, reingeniería, etc.·                   

El cambio de sistemas computarizados entre otros aspectos.
 
Al tener claro la cantidad de personas requeridas, se recomienda que este departamento se organice en forma de grupos de trabajo para atacar proyectos específicos donde exista un líder que planifique, organice y controle. Además, es importante involucrar directamente en los grupos de proyectos, a las otras unidades asesoras y al propio usuario, tanto en el análisis como en la implantación de los resultados. La finalidad es obtener una información más precisa y evitar en un buen porcentaje la resistencia al cambio, que siempre se origina por los nuevos métodos de trabajo.
 
Organización y Sistemas es un departamento que trabaja estrechamente y ayuda a toda las otras unidades en los problemas de organización y sistemas, conforme se le solicite o se detecte. Por eso debe estar íntimamente relacionado y coordinado con otras unidades asesoras de la empresa como: Presupuesto, Informática, Recursos Humanos, Logística, etc. Las unidades involucradas deben seguir un fin común, sin desviarse de los objetivos de la organización, evitando así que vayan por distintos caminos.
 
A pesar de las importancia de este departamento y su evolución en las organizaciones, la misma no ha recibido una adecuada atención por parte de las directivas y unidades de línea. Con mucha frecuencia se hace caso omiso a los buenos métodos administrativos porque se requiere atención a los detalles de los procedimientos. Muchas veces se considera que no vale la pena tal esfuerzo, pero cuando empeoran los servicios, cuando surgen críticas, cuando no se realizan los programas, es cuando los dirigentes se dan cuenta que los métodos eficaces con tan indispensables para la buena administración como lo son los efectivos sistemas informáticos.
 

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
 
Los Sistemas y Procedimientos se diseñan tomando en consideración las necesidades administrativas (actividades manuales) o, por el contrario, considerando las necesidades de cambios que impone la implantación de Sistemas de Información Automatizados. Sin embargo, las prácticas procedimentales sobreviven demasiado tiempo después de haber cumplido con su objetivo, lo que provoca, inevitablemente, desperdicios o ineficiencias que no justifican su costo en términos económicos.
 
La práctica para determinar el valor de los Sistemas y Procedimientos, es una técnica que identifica el valor real de un Sistema o Procedimiento, para luego encontrar una forma menos costosa de lograr el objetivo con la máxima eficiencia. Si el objetivo es proporcionar a la compañía el máximo valor por su dinero, entonces veamos algunas pautas sobre las cuales se basa el análisis del valor del sistema.

Usted obtiene el valor del Sistema cuando se lleva a cabo la acción requerida de una manera confiable al costo más bajo. Por el contrario, cuando paga mayor cantidad de dinero que el costo más bajo posible por una acción confiable, usted está desperdiciando dinero;
El desperdicio también existe cuando la calidad de la producción o el resultado final de un sistema es más alto que el requerido por el usuario;
No se está recibiendo el valor cuando un subsistema está operando a un nivel de precisión, tiempo, calidad o cantidad que no puede ser sostenido por el resto del sistema.
Poner en funcionamiento el concepto del valor del sistema consiste básicamente en definir y analizar el objetivo de un Sistema o Procedimiento y luego encontrar la forma menos costosa para realizarlo. Normalmente esto se apoya en cuatro importantes pasos:
 
Determinar el objetivo: ¿en qué consiste el sistema? ¿Qué se supone que realice? ¿Qué es realmente lo que está haciendo? ¿Cuáles son las especificaciones en términos de calidad, precisión, confiabilidad y flexibilidad? ¿Cuáles son los objetivos secundarios? ¿Son válidos aún estos objetivos?
 
Determinar el Costo: ¿Cuánto cuesta el sistema? ¿Qué costo se necesita para lograr o realizar el objetivo principal? ¿Cuánto cuesta alcanzar cada uno de los objetivos secundarios? ¿Qué porcentaje del costo total representa cada objetivo? ¿Cuál es el modelo de costo para cada objetivo? ¿Cuáles son los costos totales del personal, maquinaria y materiales? ¿Cuáles son los costos adicionales que se presenta a medida que se procesa la entrada hasta el punto de salida? ¿Cuál es el precio por unidad de producción?
 
Buscar la mejor forma para realizar el objetivo primario y cualesquier de los objetivos secundarios que todavía se consideren necesarios: ¿Qué otros sistemas conocidos se están utilizando para hacer el mismo trabajo?. Cuando se trate de innovar será útil adaptar ideas de sistemas utilizados para hacer otros trabajos o pensar en términos de eliminar, combinar, simplificar o sustituir pasos o procedimientos;
 
Determinar la idea más valiosa del sistema: ¿Cuál es el valor estimado de cada una de las ideas sujetas a considerar en términos de costos para cumplir confiablemente con el objetivo? ¿las partes más costosas, aquellas que realizan objetivos secundarios, pueden eliminarse o reducirse?. Si una idea parece ser especialmente prometedora desde el punto de vista de valor, pero tiene ciertas características no satisfactorias, ¿cómo pueden eliminarse éstas?
 
Aún cuando este procedimiento representa el análisis de valor del sistema en su forma más sencilla, debe ayudar a los Gerentes a eliminar el desperdicio y a producir ahorros sustanciales en sus operaciones. Puede corregir un sistema en el cual una parte del ciclo opere más rápidamente que otra. Por ejemplo, el valor no se está recibiendo cuando los documentos que se reciben se procesan dentro de las dos horas siguientes después de que se reciben (a un costo extraordinario considerable por el manejo rápido) y después circulan lentamente a través de canales sobrecargados para su procesamiento posterior, con un promedio de tiempo de tránsito y de espera de una semana hasta que comience la segunda etapa del procesamiento. El análisis del valor hará que el jefe del departamento esté consciente de este desperdicio innecesario.
 
Puede mostrar a los Gerentes cómo utilizar en todo o en parte los procedimientos existentes para realizar un nuevo objetivo del sistema, más que construir un sistema duplicado y potencialmente inútil. Puede reducir la “superficie ideal”. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una empresa que establece estándares de exactitud para medir la confiabilidad de la información suministrada por los sistemas de información, determina que una confiabilidad adecuada es aquella que posee un exactitud igual a mayor a un 5%. Sin embargo, al medirla se encuentra un gasto innecesario para producir información con el 0.5% de exactitud. Lo que demuestra, evidentemente, que no se está usando o aprovechando el sistema en un 100% de su utilidad.

Esto también se presenta cuando la producción del procesamiento de datos se entrega rápidamente cada mes al usuario quien inmediatamente lo archiva y se olvida de ella.
 
Está claro, entonces, que aquellas empresas que deseen obtener el máximo beneficio por la inversión en sus Sistemas y Procedimientos deben revisar, innovar, combinar, eliminar y hacer cambios profundos que permitan la adaptación de la organización a las nuevas condiciones imperantes en el mercado tanto local como mundial, reenfocando a la empresa hacia el sistema operativo de la organización.
 

ORGANIZACIONES vs. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
 
En la mayoría de los países del mundo, las organizaciones han experimentado una evolución en los mecanismos de producción, impulsándolas a buscar la excelencia de sus productos por la alta competencia, que hoy en día no sólo existe internamente en determinado país, ya que por el conocido libre comercio, los intercambios de un continente a otro o de una región a otra, obligan a que el producto final de una empresa sea de buena calidad y de costos beneficiosos.
 
Dentro de esta evolución que han tenido las organizaciones, los sistemas computarizados no escapan de la misma, ya que los empresarios en busca de una efectiva herramienta para el desempeño de sus actividades, han empleado computadoras con software bajo dos criterios fundamentales a nivel de estructuración de sus sistemas de información:
 
· Sistema Distribuido: El mismo está conformado por módulos aislados sin ningún tipo de enlace y con archivos que actúan independientemente;
 
· Sistema Integrado: Que está conformado con módulos unidos entre sí, y además, con los archivos en una misma base de datos y con redes interconectadas de un departamento a otro o de una localidad a otra.
 
Los especialistas en sistemas de computación recomiendan el sistema integrado como el ideal para implantarse en las empresas, por el hecho de ser eficiente y confiable al momento de procesarse los datos requeridos en los diferentes niveles de la organización para una mejor toma de decisiones, ya que dicha conformación exige que en una misma base de datos se tenga la información en forma inmediata y en cualquier dependencia interconectada con la misma.
 
A su vez, el sistema integrado, según experiencias originadas en organizaciones que la han asumido en sus operaciones, ha tenido una repercusión en sus estructuras, debido a que existe una transición de actividades manuales a automatizadas; además, elimina el procesamiento de datos duplicados, reduce los errores causados por la imputación en la redundancia de datos, que se utilizarán para distintos fines; simplifica y descarta las tareas rutinarias, aumenta luego la eficiencia y rendimiento de los procesos, entre otras ventajas respecto del sistema distribuido.
 
Todos estos hechos hacen que los niveles operativos se disminuyan, debido a que el sistema asume sus actividades. Por otro lado, las decisiones anteriormente se tomaban en los niveles estratégicos, por estar la información concentrada en estas dependencias. Con el sistema integrado, cualquier nivel en especial el táctico, puede tener acceso a dicha información de una forma más directa, permitiéndole tomar decisiones importantes. Por supuesto, en este sentido, la organización pasa de ser una estructura piramidal a ser una organización más plana, lo que conlleva a que a sus integrantes se les exija un mayor nivel de desarrollo de sus competencias, sobre todo en las concernientes a las de análisis situacional y a ser más expeditivos en la toma de decisiones, con el menor margen de error posible, dado que las mismas deben tener un sustento en un sólido sistema de información, como principal apoyo logístico interno. Como se trata de mostrar muy superficialmente tanto la organización del sistema, como el flujo de información exacta
y oportuna en cuanto a su disponibilidad, tiene repercusiones estratégicas dentro de la empresa, sobre todo en aquellas áreas llamadas clave, en donde los avances o retrocesos dentro de las mismas, tienen implicancia en el avance o retroceso de la organización toda.
 

PLAN ESTRATÉGICO SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
 
En primer lugar se hace necesario un Rediseño de la Estructura con que cuenta la organización, con el propósito de preparar y adecuar las bases ante los cambios que producirá la implantación del sistema integrado. Para ello hay que reorientar las funciones hacia los nuevos retos y exigencias que se originen.
 
Una vez definida la estructura, es importante Establecer políticas y Reglas que guíen el comportamiento a nivel individual y grupal del personal de la empresa, involucrándolos siempre en cualquier cambio y haciéndolos parte de ellos, con el propósito de que la resistencia al cambio sea menor.
 
Estos dos factores, tanto el rediseño de la estructura como la fijación de políticas y reglas, crea un ambiente ideal para el estudio detallado de los procedimientos y el rediseño de formularios, buscando siempre adaptarlos a las características y funcionamiento del sistema integrado de computación, ya que este último es una herramienta importante para el logro efectivo de las actividades que se realicen en los procesos administrativos.
 
Conjuntamente con el análisis procedimental se puede realizar un Estudio de los Archivos, para así tener la seguridad sobre cuáles documentos serán los que podrán eliminarse o desincorporarse total o parcialmente, ya que las dependencias podrán consultar la base de datos del sistema integrado, sin tener que recurrir a documentos manuales, A su vez, se puede crear una red de actividades interdepartamentales, con el fin de establecer las relaciones en el intercambio de datos e información, aprovechando la integración del sistema.
 
Otro factor importante a ser analizado es el Establecimiento de Reglas de Decisión, que marcarán las pautas para la toma de decisiones programadas, las cuales podrán ser asumidas por el sistema integrado, dejando para la capacidad y certeza de los directivos y gerentes, aquellas decisiones que no pueden ser programadas, por ser éstas de poca frecuencia y de difícil fijación de reglas.
 
Tanto para los trabajos de rutina como para la toma de decisiones programadas que asumirá el sistema integrado, hay que fijar un Plan de Entrenamiento, el cual debe ejecutarse una vez que se hayan seleccionados los responsables y usuarios de los módulos, para lograr que sean utilizados correctamente y que los procedimientos se cumplan según lo fijado por la organización. Es importante señalar que si no se ejecuta un buen entrenamiento se podría perder el esfuerzo humano, tecnológico y económico que representa la adquisición de un hardware o de un software.
 
Por último, se tiene la Reorientación de Tiempo y Esfuerzo, una vez definidos claramente los diferentes funcionamientos de la organización e implantado el sistema integrado, se estará en capacidad de reorientar los recursos humanos, eliminando la mano de obra ociosa, reubicando funciones, unificando cargos, entre otros aspectos.
 

REINGENIERÍA Y LOS SIZING: DOWNSIZING – RIGHTSIZING
 
ANTECEDENTES HISTORICOS
 
1973 – Primera crisis del Petróleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera generó resultados muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de ellas. Uno de estos cambios fue reducir al máximo los costos de operación para poder mantenerse en el mercado.
 
1978 – El enfoque de Miles y Snow. Demuestra la relación que existe entre la situación del entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia que tenían los gerentes en la empresa de cómo funcionaba esta relación.
 
1979 – Nuevas Plantas Industriales. Comienzan a difundirse las características de nuevas plantas industriales diseñadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la selección de personal, diseño y programación de tareas, estructura organizativa, etc.
 
1979 – Segunda crisis del Petróleo. Esta crisis terminó de convencer a las empresas de que el mundo había cambiado; se había transformado en impredecible con energía de costos elevados. Para varias empresas que ya tenían problemas no resueltos, fue el golpe de gracia que les provocó un sismo, o las catapultó definitivamente.
 
1981 a 1985 – El Superdólar y la Deuda Externa. En los países desarrollados el dólar fuerte provocó cambios importantes debido a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el país y a que empresas de todas partes del mundo querían vender en Estados Unidos. En países como Venezuela, acabados los créditos fáciles que producían los ingresos por concepto de petróleo, la deuda externa obligó a tomar medidas macroeconómicas que generaron un entorno difícil a las empresas. Muchas reaccionaron ajustándose a la nueva situación.
 
1986 a 1989 – Recesión, Inflación y Concentración de Empresas. Las empresas viven un proceso de transformación no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se concentra, reducciones de tamaño, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas que se van del país, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal.
 
1987 a 1989 – Downsizing. Su traducción literal es redimensionamiento o reducción de tamaño, aunque en la práctica sus medidas son más abarcativas.
 
1988 – Reestructuración. En 1988 se celebra en Tokio (Japón), una reunión de empresarios para debatir las experiencias de reestructuración en las empresas japonesas. El avance tecnológico, el yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a cambiar.
 
El Outplacement – Reubicación del Personal. Surge como una iniciativa para amortiguar las reducciones e personal. Aparece como un nuevo servicio de asistencia especializada para ayudar a los gerentes a reubicarse. En los niveles más bajos de la organización se denomina reentrenamiento, que consiste en una capacitación al personal en temas en los cuales hay una mayor demanda laboral.
 
Turnaround Management – Dar vuelta la Empresa. La preocupación central es corregir una situación en que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden ser estratégicas y/o estructurales.
 
Rightsizing – El downsizing fué concebido en muchas empresas solamente como una reducción de personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho causó problemas y es así como se empezó a hablar de rightsizing.
 
Resumiendo, se puede decir que la primera generación de downsizing comenzó al inicio de la década del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas aplicaciones de los sistemas de información de mainframes a plataformas mucho más económicas y versátiles, como las computadoras personales, que por entonces se habían empezado a expandir para dominar el mercado de escritorio. El resultado de esta evolución nos lleva al Rightsizing, que busca mejorar y corregir los errores del downsizing.
 

TERMINOLOGÍA
 
CLIENTE / SERVIDOR: Es una arquitectura de software entre dos módulos que se vinculan entre sí en una relación de requisición y servicio.
 
DOWNSIZING: Proceso de mover una aplicación o parte de ella, desde un mainframe a una plataforma más económica.
 
HARDWARE: Soporte físico de un sistema de computación, referente a todos los componentes y dispositivos tangibles del sistema: Procesadores, dispositivos de almacenamiento, plaquetas, etc.
 
INTEROPERATIVIDAD: Integración total y transparente de las diferentes plataformas de un sistema de cómputación.
 
MAINFRAME: Computadora de gran porte, que incluye el CPU, memorias y las interfaces de los perisféricos.
 
PORTABILIDAD: Factibilidad de migrar aplicaciones e información de un sistema de cómputo a otro.
 
RIGHTSIZING: Consiste en la elección de la plataforma más conveniente para las actividades informáticas de una organización o empresa.
 
RED: Conjunto de computadoras interconectados por cables, y que utilizan un software específico de conexión y administración de red. Arquitectura soporte adecuada para las aplicaciones CLIENTE / SERVIDOR.
 
REESTRUCTURACION: Proceso que consiste en rediseñar la estructura de una organización, afectando a todos los elementos que la conforman.
 
REINGENIERÍA: Revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
 
SERVIDORES: Computadoras en donde residen el software administrativo y de conexión a red, y que posee los recursos a compartir en el sistema, en particular las bases de datos.
 
SISTEMAS ABIERTOS: Constituyen plataformas informáticas, basadas en estándares, cuya tecnología es independiente de un proveedor propiamente dicho.
 
SOFTWARE: Soporte lógico de un sistema de informático, constituída por un conjunto de órdenes que organizan y coordinan el funcionamiento del hardware.
 
CONCEPTOS DE DOWNSIZING Y RIGTHSIZING
 
El Downsizing aparece a principios de los años 80, y luego, como resultado de esta primera generación aparece el Rightsizing en los 90. Una filosofía complementaria conocida como Downsizing-Rightsizing se apoya en la arquitectura de Sistemas Abiertos para posibilitar la interoperatibilidad de distintos sistemas y en la arquitectura Cliente / Servidor. Esto es el resultado de una enorme presión por reducir costos de informática, así como de una gran demanda de aplicaciones, por parte de los usuarios de diferentes plataformas de computación.
 
 
RIGHTSIZING
 
De Right = adecuado, correcto; Sizing = tamaño, se entiende como la migración desplazamiento de las aplicaciones de grandes mainframes a un esquema de computación distribuida en el cual se integran sistemas de menor rango.
 
Es el ajuste que se hace para aprovechar al máximo las características del sistema, tomando en cuenta los requerimientos de los usuarios y el volumen de información que manejan de acuerdo a ciertas tendencias de crecimiento y patrón de implementación de nuevos sistemas y/o usuarios. Se define como el lenguaje eficiente entre los requerimientos de la aplicación y los recursos disponibles, para alcanzar beneficios que se pueden medir y verificar. Consiste en la elección de la plataforma más conveniente para las actividades informáticas de una empresa.
 
DOWNSIZING
 
De Down = bajar, disminuir; Sizing = tamaño, se entiende como la sustitución, total o parcial, del centro de cómputo centralizado de una organización, por una red de computadoras entrelazadas ejecutando procesos en paralelo.
 
Es el proceso de mover una aplicación o parte de ella de un mainframe a una plataforma menos costosa. Consiste en la reducción de rango de computación, es decir, la reducción de la plataforma soporte, concretamente al movimiento de sistemas de computación grandes a sistemas de computación más pequeños, económicos y versátiles.
 
DOWNSIZING – RIGHTSIZING
 
Este término se utiliza en computación para indicar un cambio de nivel de sistema. En el pasado, los centros de cómputo dependían exclusivamente de grandes computadoras conocidas como mainframes, donde residían todas las aplicaciones y todos los usuarios dependían del mismo.
 
Ahora se trata de hacer una división de las necesidades reales de los usuarios y donde se fragmentan varias herramientas que en una etapa inicial estaban agrupadas. Formalmente este concepto involucra dos términos: hardware-downsizing y software-downsizing. El hardware-downsizing es el proceso por medio del cual se separan servicios que eran prestados inicialmente por un computador único, para que puedan ser utilizados en computadores más pequeños. El software-downsizing, por su parte, es el proceso por el cual se hace que las funciones de un programa sean ejecutadas de manera autónoma. Se implementan módulos que hacen algunas de las funciones que realiza la aplicación principal.
 
VENTAJAS
 
No hay dependencia de una sola computadora;
Portabilidad;
Interoperabilidad entre distintos sistemas;
Reducción considerable de costos operativos y costos de adquisición y/o actualización como en mantenimiento de plataformas informáticas;
Optimización en la utilización del hardware y software existente y alta disponibilidad de la información;
Incremento en la productividad;
Flexibilidad;
Reducción de espacio físico.
 
 
DESVENTAJAS
 
Problemas de funcionalidad cuando su implantación no está suficientemente proyectada y planificada;

Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus recursos informáticos, los que les exige mayores competencias en ésta área;
Gran variedad de recursos en máquinas, equipamiento y aplicaciones;
Incremento de costos de adiestramiento y actualización.
 
ARQUITECTURA CLIENTE-SERVIDOR
 
Cliente-Servidor es un modelo de alto valor estratégico en los negocios. Permite reestructurar a la empresa con el objetivo de que:
 
· La información vital esté al alcance de la gerencia;
· Los tiempos de desarrollo de las aplicaciones críticas se reduzcan;
· Los recursos de informática sean utilizados con la finalidad de mejorar la productividad de los empleados.
 
El elemento Cliente sustituye la perspectiva del usuario final. Lo que implica que debe ser lo suficientemente flexible a los requerimientos del mismo. El Cliente es entonces el responsable de la interfaz con el usuario, o sea a través de la cual se manejará la información, y está representada por lo general por el computador personal.
 
El elemento Servidor lo conforma la plataforma que ejecuta las tareas solicitadas por el usuario a través del cliente. Es así como el servidor representa la plataforma en la cual se maneja información específica. La integración entre los múltiples Clientes y Servidores de la organización se logra a través de una infraestructura en red.
 
Los modernos análisis de requerimientos y necesidades en sistemas contemplan un cierto margen de holgura en la selección de los equipos, teniendo en consideración vida útil y el tiempo de obsolescencia del mismo. Será la proyección realizada por el cliente, conjuntamente con el analista y de acuerdo al equipo seleccionado lo que determine el tamaño del equipo.
 
ARQUITECTURA DE SISTEMAS ABIERTOS
 
Uno de los elementos que ha hecho posible que hoy en día se hable de proyectos “Rightsizing” ha sido el cambio del mercado informático de sistemas propietarios a sistemas abiertos. Estos sistemas se han convertido en el tema central en la industria de la tecnología de la informática y constituyen plataformas de cómputo basadas en estándares cuya tecnología es independiente de un proveedor propiamente dicho. Esta definición involucra dos palabras clave en la jerga: Portabilidad e Interoperatividad.
 
La portabilidad, implica la factibilidad de migrar aplicaciones e información de un sistema informático a otro. Ello garantiza a la empresa no sólo el refuerzo de la inversión efectuada en el desarrollo y / o adquisición de las soluciones, sino también la protección de las habilidades adquiridas por los empleados de la empresa, tanto las pertenecientes al área de informática como los usuarios finales que han desarrollado capacidades específicas en el manejo y utilización de la información en sus funciones y actividades diarias.
 
La interoperatividad permite la integración total de las diferentes plataformas, gracias a lo cual es totalmente posible compartir entre ellos recursos, información y aplicaciones, evitando que se originen “islas de información” en la organización, principal escollo en aplicaciones de logística, que precisamente exige fundamentalmente el trabajo y el manejo de información integrada y perfectamente coordinada, para la sincronización precisa de las tareas.
 
Los sistemas abiertos están permitiendo a las organizaciones reducir los cosos de informática. Igualmente proveen beneficios de valor agregado, tales como reducción de riesgos, fácil integración de nuevas tecnologías y mayor disponibilidad y variedad de soluciones.
 

RAZONES PARA APLICAR DOWNSIZING Y RIGHTSIZING
 
Existen cuatro poderosas razones para que las empresas apliquen Downsizing-Rightsizing de un sistema informático basado en un mainframe, hacia un sistema basado en red o sistema abierto.
 
· Ahorro de dinero
Hay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo más importantes son:
a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requieren costosos acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmente tiene el servicio técnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran por lo general sin estos acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores se daña o no funciona, las piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negocio del ramo, y se reemplazan en la propia empresa.
b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programas disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para los sistemas abiertos. Uno de los ahorros más importantes se produce cuando se requiere incrementar las capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignación de un presupuesto especial termina con más máquinas de las que se necesitan; bajo las nuevas arquitecturas, en cambio, este aumento de capacidades se realiza poco a poco en base a necesidades reales y actuales de la empresa.
c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar, estos sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmente acondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc.
 
· Servidores con mas poder que los mainframes
a) La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainframes. A partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayoría de las empresas, es 10 veces mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos últimos versus los costos de los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente las razones económicas que están detrás de este fenómeno. Por otra parte, estos servidores de oficina, hoy en día, tienen más poder de cómputo.
b) Mejor utilización de hardware. En este sentido el downsizing-rightsizing con lleva a una mejor utilización del hardware existente.
c) Alta disponibilidad de la información por parte de los usuario.
 
· Estandarización de los servidores
Los servidores son fabricados típicamente con componentes estándares, que están generalmente disponibles en varias fábricas. Esto es el resultado de la existencia de una constante competencia y mejoramiento de la calidad en las características de los servidores.
 
· Flexibilidad de los servidores
Los servidores son las herramientas más flexibles para diseñar las redes de trabajo. Se puede comenzar con una pequeña red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo e ir
 
 
creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estaciones de trabajo, docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.
 
OUTSOURCING: Una herramienta importante en el mundo empresarial
 
Sus siglas en inglés traducidas al español, nos sugiere que se trata del trabajo con Recursos Externos. Ilustramos de la siguiente manera: Identifiquemos cuáles son las actividades operativas inherentes al objetivo y misión de nuestra empresa, es decir aquellos que en realidad reportan el dinero o las ganancias a la empresa y que consumen nuestro trabajo diario. Asimismo debemos identificar aquellas actividades que no son indispensables o que no colaboran directamente en la consecución del objetivo o del lucro de la empresa, luego de lo cual nos debemos hacer las siguientes preguntas:
 
¿ Están estas actividades realmente delegadas en personal experto y especializado?
¿Estamos sólo tomando decisiones en estas actividades y no enfrentamos los problemas cotidianos de dichas actividades?
 
Precisamente el outsourcing permite tomar la decisión de hacer en las empresas únicamente aquellas actividades que en verdad saben y les gusta hacer. Es muy sencillo y se asemeja al concepto en economía de la explotación de la abundancia, el cual especifica que las naciones deben especializarse en la explotación de aquellos recursos en los cuales ellas posen abundancia.
 
Una empresa se crea con recursos (financieros, materiales y humanos), además de dotar a la empresa con una serie de normas, políticas, visión y misión que persiguen un objetivo común que es el de obtener ganancias. Después de esta primera etapa y si la empresa tiene un buen desempeño se forman o surgen interesantes efectos que cambian lasa características y necesidades iniciales (los recursos). La organización se someterá a nuevas exigencias que le imponen el mercado y la competencia y tendrá que adptarse y evolucionar hasta llegar a alcanzar un nivel de solidez que le garantice la generación de los beneficios que se esperan.
 
Esta adaptación nos obliga a estar atentos y a la vanguardia, con respecto a todas aquellas innovaciones y herramientas de la organización que nos permitirán llegar y permancecer de una manera óptima y eficiente a las postrimerías del siglo XX, es pos eso que debemos enfocar y ver con atención lo que se denomina como outsourcing. Una definición acá más concreta acerca de lo que es outsourcing: “Es una herramienta a través de la cual las empresas trasladan sus centros de costos a otras empresas donde éstos son centros de beneficios”.
 
Aclaremos que una empresa está conformada por centros de beneficios o responsabilidad y centros de costos. En una empresa comercializadora de productos de consumo masivo, los centros de responsabilidad o beneficios los podemos identificar en aquellas áreas como Mercadeo, Ventas innovación de productos, etc., es decir aquellas funciones que apuntan directamente al logro del objetivo “vender y obtener ganancias”, mientras que los centros de costos los podemos identificar como las áreas de administración, recursos humanos, logística y suministro, etc., es decir, aquellas funciones que son accesorias o que colaboran indirectamente al logro del objetivo o actividad principal de la organización.
 
De acuerdo al tipo de empresa, por ejemplo, la comercializadora de productos de consumo masivo generará más beneficios, en la medida en que puedan colocar más productos innovativos y de alta calidad y los centros de costos colaborarán en gran medida a que se logre lo antes dicho. Por lo antes expuesto, se puede concluir que lo que es vital para una empresa es lo que ésta debe saber hacer mejor. Si para una empresa lo vital es fabricar computadoras, entonces los mayores esfuerzos serán para lograr fabricar computadoras con los mayores estándares de calidad. De igual manera, si una empresa de servicios se dedica a proveer a los clientes de servicios de telecomunicaciones, entonces será el área donde debe especializarse y centrar todos sus esfuerzos.
 
Existen actualmente en el mercado grandes empresas de outsourcing que se dedican a ofrecer una gran cantidad de mano de obra especializada y experta en las diferentes áreas de la organización que van desde la administración, contabilidad, recursos humanos, impuestos, logística, etc. Así las empresas pueden prescindir de los problemas cotidianos inherentes a estas actividades y centrarse a pensar y tomar decisiones acerca de los problemas y estrategias típicas del negocio y su actividad principal. En la medida en que los esfuerzos y los recursos de la organización estén más y más concentrados en sus áreas de beneficios, éstas serán aún más eficientes y exitosas; y de eso dependerá la fortaleza de toda la organización.
 
Entre las principales ventajas del outsourcing podemos mencionar:

Le permite disponer de más tiempo para analizar, pensar y tomar decisiones de aspectos relativos a la esencia del negocio;

Le permite hacer más inversiones (recursos financieros) en las actividades inherentes al logro de los objetivo;

Abarata el costo el personal al no tener que comprometerse con todos aquellos pagos que, como patrono directo, debe pagar al estado y al empleado (seguros, utilidades, prestaciones, caja de ahorro, etc).
 
ARMA MORTAL – El peso de los sistemas de información en la estrategia de negocios
 
Los antiguos sistemas de procesamiento de datos vivían apaciblemente. Operaban en centros de cómputos aislados del resto de la compañía, masticando los números que ésta necesitaba para mantenerse operativa. Cuando se descubrió que en medio del carbón de los datos se podían encontrar unos cuantos diamantes de información, la dirigencia de las empresas prestó más atención a esas áreas olvidadas. Se las denominaron IS (Information Systems) y les pidieron que elaboren una estrategia lineada con la del resto de la empresa.
 
Fue así como surgió el rol del CIO (Chief Information Officer); como los sistemas de gestión se convirtieron en ERP (Enterprice Resource Planning), las piezas de hardware se volvieron elementos críticos, las bases de datos dieron forma a los data warehouses de la actualidad ya sus herramientas de data mining, y en los niveles de decisión de la empresa como se empezó a hablar seriamente de estrategia de IS. El rol de los Information Systems adquirió un peso decisivo dentro de la estrategia de negocios de la corporación.
 
Históricamente, los sistemas de información jugaron un rol netamente operativo: realizar las transacciones de la empresa. El registro de las compras, las ventas, el stock, los clientes, las cobranzas, los pagos a proveedores, el ingreso de cheques y los movimientos bancarios, entre otras cosas de tenor similar, daban vida - y todavía dan en muchas organizaciones – a los sistemas de información. Todos estos “datos” se guardaban en un repositorio y la “información” que se obtenía estaba asociada a sus combinaciones matemáticas: total facturado en un período de tiempo, ganancias obtenidas, composiciones de saldos, estado de las cuentas corrientes deudoras y acreedoras, conciliación bancaria.
 
Niveles de decisión. Se definen dos tipos de decisiones en las organizaciones: las programadas –toma de pedidos, aceptación o rechazo de un cliente, cobro de una venta-, cuya repetitividad y estructuración permite que niveles operativos de la empresa sin mucha especialización puedan tomarlas a diario, Los destinos de la empresa, sin embargo, se rigen por decisiones no estructuradas: abrir nuevos puntos de venta, lanzar o discontinuar productos y comprar una empresa competidora o complementaria, son algunos ejemplos válidos. Estas corresponden a los niveles ejecutivos de la empresa: la gerencia del área en la que debe tomarse la decisión o, directamente, la presidencia si involucra a la organización en su conjunto.
 
La tecnología evolucionó a extremos tales que la alta dirigencia de las empresas comenzó a preguntarse por qué las infinitas sumas de dinero que se volcaban hacia la compra de equipamiento, software y elementos de comunicaciones para armar los sistemas de información, les resultaban costos y no inversiones. Si bien los sistemas transaccionales permitieron perfeccionar los procesos administrativos y dotarlos de velocidad, prolijidad y eficiencia – cuando se hicieron los análisis correctos, en otros casos sucedió todo lo contrario -, no jugaban ningún rol en el negocio de la empresa. Por lo tanto, todo el dinero que se dedicaba a ello servía para “hacer mejor las cosas”. Sin embargo, se sabe, a quienes ganan o pierden con las actividades de una empresa no les importa cómo se hagan las cosas, siempre y cuando el saldo de las operaciones en un período sea positivo.
 
Nunca me verás como me vieras. Los repositorios de datos comenzaron a ser exprimidos: bases de datos multidimensionales, data mining, data warehousing, no se trataba de ver cuánto se vendió sino por qué se vendió, a quién, que posibilidades existen de que vuelva a comprar. Se dotó de “inteligencia” a los sistemas, de forma tal que no sólo se limitaran a hacer cuentas con los datos que tenían guardados, sino que también analizaran su composición. Detectar que en determinado período del año se vende más de un determinado tipo de producto a un público en particular y en sólo una de las sucursales, permite tener una noción de qué lanzamientos puede realizarse en esas fechas sin arriesgar demasiado el pellejo y qué campañas promocionales tendrán mayor efectividad además del lugar en el que deben hacerse. Notemos que el ejemplo maneja la información en varios planos dimensionales: cruza los datos del tiempo en que se realizaron las ventas, con el del producto que fue comprado, con el del perfil del cliente, y con el lugar de las operaciones.
 
La cultura del “software de gestión”, aquel que, como su nombre lo indica, apoya la realización de la gestión empresaria y controla de la marcha de las operaciones, está siendo reemplazada por la del “software de planeamiento de recursos de la empresa”, conocidos como ERP y representados por empresas como SAP, Peoplesoft o Baan. Este nuevo tipo de sistemas de información no deja de lado la gestión, permite controlar las cuentas corrientes, pero agrega una potencia de procesamiento de datos que apoya a la toma de decisiones gerenciales y al planeamiento estratégico.
 
Negocios electrónicos. La Web es un punto de inflexión en donde negocios y sistemas de información unen sus caminos. Vender en Internet es, antes que nada, una estrategia comerciales. Sin embargo, el apoyo tecnológico que requiere, más el rediseño de sistemas de información que debe lograr la empresa para atender clientes de todo el mundo, hacen que ambas áreas deban ir de la mano.
 
Estrategia del IS (Information Systems). Los sistemas de información, dejaron su perfil operativo y tomaron uno estratégico. Por lo tanto, quien toma la decisión de cuáles serán instalados en la empresa también debe estar al tanto del negocio. El rol de CIO (Chief Information Officer) nacio para acompañar el cambio en los sistemas: ya no se trata de tener un gerente de sistemas que tenga un amplio conocimiento en tecnología, dado que ésta cambia permanentemente, y precisamente es imposible estar actualizado con el último grito en esta materia; sino que se necesita una persona que pueda asociar la tecnología con el negocio de la empresa, comportándose de manera proactiva respecto de qué sistemas debe implementar sin esperar a que surjan los requerimientos.
 
De esta forma, nacen las estrategias de IS o, mejor dicho, las estrategias particulares para cada uno de los componentes de un sistema de información: una para el hardware, a través de la cual se establecerá si se realiza una compra o un leasing, considerando que la evolución tecnológica es muy veloz y, pensando además en las necesidades de procesamiento de la empresa: una para los sistemas operativos donde se evaluará cuál es la mejor para soportar aplicaciones críticas, cuál es el elegido del mercado y por qué; una para las bases de datos, estimando cuál se comporta mejor con el sistema operativo y con el hardware elegidos (además de evaluar los niveles de seguridad que aporta, entre otros factores) una para las aplicaciones, que incluirá un análisis de procesos y de los productos del mercado; una para las comunicaciones, en la que se compararán los tipos de enlace y se estudiarán las proporciones de la relación costo/beneficio, entre la capacidad y disponibilidad de los medios contra los precios de éstos; una para nuevas tecnologías: qué hacer con Internet, y cualquier otro desafío que se presente y que no tenga un background importante de casos resueltos como para ver qué hizo el mercado y tomar la decisión a partir de allí.
 
Los sistemas de información se convirtieron en pieza fundamental para el crecimiento de los negocios. La información obtenida en tiempo y forma permite decisiones más atinadas y precisas. En este contexto, una buena o mala estrategia de sistemas de información es determinante para el éxito o el fracaso de los negocios de una empresa. Hardware, software y comunicaciones son hoy herramientas imprescindibles para los negocios. Incluirlas dentro de un plan de sistemas adecuado es vital para las compañías globalizadas.
 
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
 
· LAN & WAN – Sección Tech Exec – Administración – Publicación Mensual Editorial Canaima.
· COMPUMAGAZINE – Tecnología y Negocios – Publicación Mensual Editorial MP Ediciones S.A.
· BIG NETWORK COMPUTACIÓN – Computación y Negocios: Informática para Empresas y Profesionales – Publicación Mensual Prince Cooke y Asoc.S.A.
· BOLETÍN INFORMATIVO MENSUAL – Auditoría – Costos – Impuestos – Sistemas – Estudio Miguel Angel Monti y Asoc. – Contadores Públicos.
· MARTÍN CHRISTOPHER – Logística y Aprovisionamiento – Editorial Folio S.A.- 1994.
· PETER F. DRUCKER – Escritos Fundamentales – Tomo 2 – El Management – Editorial Sudamericana 2002.
· PETER F. DRUCKER – La Administración en una época de Grandes Cambios – Editorial Sudamericana 1995.
· MICHAEL CROSS – Estructura Empresarial – Cómo adaptarla a los cambios – Serie Empresarial - Editorial LEGIS S.A.- 1991.
· MARYANN SÉLLER - ¡Choque¡ - Serie Business Class – Editorial Vergara.
· PARIKINSON – RUSTOMIJI – SAPRE – Peter Drucker Un Comentario Crítico sobre su Filosofía Gerencial – Editorial Diana – 1994.
· JORGE BORIA – Ingeniería de Software – Editorial Kapelusz . 1987.
· ELIYAHU M. GOLDRATT y JEFF COX – La Meta: Un Proceso de Mejora Continua – Ediciones Castillo – 1996 – 2da. Edición.
 

 

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Carlos Luis Leporati

Ingeniería Industrial - Facultad de Ingeniería y Cs. Económico Sociales

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