Reingeniería de procesos

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Administración y gerencia

09-2004

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Introducción

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado.

Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.

Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del “como” para implicarse también en “que se produce” (u ofrece), y en “a quién se ofrece”.

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.

Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema “Justo a Tiempo” desarrollado por la empresa Toyota en Japón.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua” logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.

Su filosofía

Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática remoción de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución industrial, las cuales ya no sólo carecían de utilidad para una época signada no sólo por nuevas tecnologías, conocimiento científicos y patrones socio-culturales y políticos, sino que además estaban siendo sometidas éstas a un continuo y veloz cambio. Ello no sólo provocó una profunda crisis en la gestión de las empresas, sino además dio lugar a importantes críticas a nivel teórico en las escuelas de negocio. Cabía tanto preguntarse si los procesos respondían a las nuevas tecnologías, como así también si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de información, como los de control interno, los cuales respondían a conceptos, metodologías y un entorno técnico y socio-cultural ya no existente. Al tener lugar la recreación de los procesos productivos, quedo mucho más evidenciado la ineficacia tanto de los sistemas contables, como de los anticuados métodos de control interno y auditoría.

Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las diversas actividades en función a si agregan o no valor agregado para el cliente final o la empresa.

La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo uso o no para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de última generación. El uso que de éstos medios se haga dependerán tanto de su necesidad, como de las restricciones económicas. Sólo basta recordar que uno de las ideas más revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”. Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto en su implementación, como en su posterior puesta en práctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniería con los procesos informáticos es producto de que uno de sus primeros propulsores llamado Michael Hammer fue profesor de ciencias de la informática en el MIT, teniendo dicho consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a los procesos de reingeniería que ofrecía a sus clientes.

En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan críticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa.

La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.

En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.

Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que permitían a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniería como forma de análisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapié en la necesidad de convertir a los procesos como arma estratégica, pero ésta también cayo presa del benchmarking. De tal forma lo único que hace especial a una empresa y cuya ventaja no es factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.

El cambio y el liderazgo

Sí la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. Como toda revolución ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlación con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniería como revolución permanente. Ello no implica la generación del caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelación de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento – cambio – congelamiento. Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.

En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o reaccionando ante él, sino generándolo es no sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería como instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesoría comprenden:

Habilidad de contacto y empatía.
Habilidad para aconsejar.
Habilidad para impulsar a otros.
Habilidad como formador.
Habilidad para confrontar y retar.

Así pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta de doble vía; desarrollar una comprensión total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solución al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento técnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeño de los demás; hablar de los problemas de ejecución en términos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los demás a aceptar tareas más difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeño de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.

Aspectos esenciales

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberán tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.

Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.

Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación.

Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversión de recursos.

Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.

Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella, sino , además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.

Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.

Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.

Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación.

Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.

Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.

Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas acompañe tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

El método

El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de:

Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.
Crear un comité de dirección de reingeniería.
Y, desarrollar un plan inicial de acción.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.

Rediseñar los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.

Conclusiones

De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizándolas y haciéndolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnología.

El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organización. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevará tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversión, sino además nos permitirá incrementar nuestra participación de mercado, acompañado de altos niveles de satisfacción por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.

Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan, técnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. Éste es el caso de la reingeniería, cuyo creador, Michael Hammer, reconoció a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodología: “no fui lo suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que éste es una factor vital”.

De tal forma podemos redefinir la reingeniería como “el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la organización, logrando de con ello una ventaja competitiva en los mercados”.

Anexo – Su empresa esta precisando de una reingeniería?

Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su empresa, ella está precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.

El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. Sus competidores, entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso años antes que su empresa.

Usted está empleando más personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo están haciendo sus competidores.

Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo.

Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el término de dos años.

Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted no sabe cómo acortar dichos plazos.

Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.

La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.

Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.

Su empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el salto competitivo que esperaba y precisaba.

Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de la empresa.

Usted está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.

Bibliografía

La empresa hacia el año 2010 – Ramón Costa – Alfaomega Marcombo - 1994

Reingeniería del Cambio – Benoît Grouard y Francis Meston – Alfaomega Marcombo – 1995

Reingeniería – Michael Hammer y James Champy – Norma – 1993

Reingeniería de procesos de la empresa – Michael Ballé – Turpial – 1995

Reengenharia. Dinámica para a mudança – Daniel Moreira – Pioneira - 1994

Ponto de Ruptura – Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran – Qualitymark – 1995
La creatividad y la administración del cambio – Tudor Rickards – Oxford – 1999

Psicología Organizacional – Fernando Zepeda Herrera – Addison Wesley Longman / Pearson – 1999

Revolución Empresarial – Francis Goullart y James Kelly – McGraw Hill – 1996

Reconceptualización de los negocios – Mauricio Lefcovich – www.monografia.com - 2004

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HOJA DE VIDA DEL AUTOR: MAURICIO LEÓN LEFCOVICH.

Apellido y Nombres: Lefcovich, Mauricio León
Nacionalidad: Argentino
Edad: 44 años
Títulos de Grado: Contador Público Nacional y Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Nacional de Entre Ríos

Títulos de Post-Grado: En Mejora Continua por Georgia Tech – Economic Development Institute

Especializado: En Mejora Continua y Reingeniería por la Universidad Nacional de Buenos Aires, En Kaizen por el Kaizen Institute, En Seis Sigma por el Instituto Argentino de Control de la Calidad

Especialista en: Administración de Operaciones, Calidad, Reducción de Costos, Productividad, Logística, Mejora Continua, Control de Gestión, Planificación y Presupuestación, y Sistemas de Control Interno.

Consultor e Investigador en: Calidad, Productividad, Control y Reducción de Costos, Mejora Continua, Satisfacción del Consumidor, Finanzas y Estrategias de Negocios.

Miembro de: AAM – Asociación Argentina de Márketing - AMA - Asociación Americana de Management - IAAI - Instituto Argentino de Auditores Internos - SLADE-Sociedad Latinoamericana de Administración Estratégica - IACC - Instituto Argentino de Control de la Calidad.

Actividad Profesional: Director de Consultora Lefcovich & Asociados, Consultor – Asesor – Capacitador – Entrenador – Conferencista. En temas vinculados a: Administración de Operaciones, Administración Estratégica, Control y Reducción de Costos, Calidad, Productividad, Mejora Continua, Trabajo en Equipo, Resolución de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificación, Presupuesto, Control de Gestión, Investigación de Operaciones, Economía de la Empresa, Administración Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in Time, Kaizen, Seis Sigma, Relevamiento y Evaluación del Control Interno. Risk Management. Diseñador de softwares de gestión.

Empresas en las cuáles trabajó

Banco Cooperativo del Este Argentino Limitado. Primer banco privado de la Provincia de Entre Ríos en depósitos y cartera crediticia. Trabajé allí durante el transcurso de diez años, llegando a la Gerencia de Auditoría Interna. (Actualmente dicho banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ríos S.A., producto de un proceso de fusión entre tres bancos como consecuencia del llamado Efecto Tequila).Período: 1983/93.

Grupo Losi (conformado por: Losi S.A. – Empresa constructora de obras viales y cantera de piedra basáltica; FERESA – fábrica de camiones livianos; Hotelera Río Uruguay S.A. – Hotel Quirinale (Cinco Estrellas); URANCO S.A. – explotación de uranio en el Desierto de los Colorados / Pcia. de La Rioja / Argentina; Canal 5 de Televisión de Paraná, Radioemisora Río, Empresa constructora de Edificios. Cargo: Jefe de Contaduría, Presupuestación y Control de Gestión. Período: 1993/1996

Consultora Coronel Troncoso & Asociados – Consultor en Planificación, Presupuestación, Control de Gestión, Control y Reducción de Costos, Reingeniería y Mejora Continua. Período: 1996/99

Sagemüller S.A. – Industria agroalimentaria, con facturación por más de U$S 120 millones anuales. Encargado de Controles Financieros. Período: 1999/2002.

Director de Consultora Lefcovich. Desde 1999. Labores que se especifican en el anterior punto sobre Actividad Profesional. He diseñado y desarrollado diversos sistemas de computación destinados al control de gestión, la toma de decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo mencionar los siguientes:

· Sistema para Control Estadístico de Procesos
· Sistema para Control Estadístico de Procesos para la Productividad y los Costos
· Sistema Matricial de Control Interno (SMCI)
· Control de Gestión mediante Cash Flow
· Control de Gestión mediante Base de Datos
· Sistema de Control de Unidades Medibles (SCUM)

Dicto conferencias, seminarios y cursos en Centros Comerciales, Institutos Profesionales, o a través de organizaciones de capacitación. También organizo por cuenta propia cursos y seminarios.

Como docente realizo seminarios especiales en la UAP (Univ.Adventista del Plata) sobre Competitividad y en la Univ. Siglo XXI sobre Control de Gestión y Auditoría Operativa.

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo tipo de actividades y servicios, llámense empresas de transporte de cargas y personas, empresas distribuidoras de energía eléctrica , clínicas y sanatorios, laboratorios de productos medicinales, fábricas de autopartes, agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lácteas, fábrica de componentes electrónicos fábricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras, constructoras, financieras y aseguradoras, shopping, fcas. de acoplados, fcas. de neumáticos deportivos, entre muchas más.

Creador del:

Sistema Matricial de Control Interno (sistema destinado a la prevención, análisis y seguimiento de fallas en el control interno).

Costometría (sistema para la determinación y análisis de costos partiendo de los conceptos de Econometría e Ingeniería Industrial).

Poseo más de 30 trabajos publicados en más de 20 sitios de internet, muchos de ellos correspondientes a Universidades, además gran número de estos trabajos están siendo utilizados como material de consulta en las mismas.

Algunas de las monografías publicadas en Internet:

1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reducción de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestión pública
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos – burocráticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos
6. Auditoría Interna – Un enfoque sistémico y de mejora continua
7. Matriz de Control Interno
8. Satisfacción del consumidor
9. Reducción de Costos – Costeo Kaizen
10. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
11. Kaizen. Filosofía – Cultura y Ética de la Mejora Continua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 S Plus
14. Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión
15. Kaizen – La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. Calitividad
17. Kaizen y la Curva de Aprendizaje
18. Kaizen
19. Reducción de Costos – Análisis Crítico
20. Control de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de Costos e incremento de la Rentabilidad
21. Gestión de Calidad para la Excelencia
22. Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

En el caso de Matriz de Control Interno, en sólo uno de los sitios donde se encuentra publicada la misma, ésta fue objeto de consulta por aproximadamente 7.000 visitantes en sólo tres meses.

Además dichos trabajos han sido publicados en diversas revistas técnicas y empresariales de Latinoamérica y España.

Recientemente he sido invitado a publicar obras para las universidades por parte de la editorial electrónica e-libro de los Estados Unidos de Norteamérica.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor

mlefcovicharrobahotmail.com
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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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