IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS EMPRESARIALES

Autor: M. A. Raúl Arrarte Mera

Estados financieros

10-2004

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Este artículo tiene la finalidad de guiar a los estudiantes, que se inician en el fascinante mundo de la contabilidad, en el análisis de los estados financieros empresariales. Y orientar a quienes dirigen las organizaciones, para recomendar medidas correctivas a fin de no repetir los mismos errores en el futuro. 

Para cumplir nuestro objetivo, utilizaremos información real de una empresa internacional muy conocida en el mercado mundial, por su actitud agresiva en el marqueteo estratégico de sus productos.

Se pretende demostrar la importancia que cada vez adquiere el Contador en su función de asesor empresarial.
 

I. INTRODUCCIÓN.

Para nadie es un secreto que al interior de la empresa, se mueves muchos intereses: los bancos, los acreedores, los inversionistas, los trabajadores, los accionistas, los analistas, los ejecutivos, etc. Por consiguiente, el tipo de análisis varía de acuerdo a los intereses específicos de la parte de que se trate. Así, los acreedores comerciales están interesados primordialmente en la liquidez de la empresa, sus derechos son a corto plazo, y la capacidad de la empresa para pagar esos derechos se juzga mejor mediante el análisis profundo de su liquidez. Pero el derecho de los tenedores de bonos son a largo plazo y, en consecuencia les interesa más la capacidad del flujo de efectivo de la empresa para cubrir su deuda a largo plazo. El tenedor de bonos puede evaluar esta capacidad analizando la estructura de financiamiento de la empresa, las principales fuentes y usos de fondos, su rentabilidad en el transcurso del tiempo y las proyecciones de rentabilidad futura.

Los inversionistas en acciones comunes (accionistas), están interesados principalmente en las utilidades actuales y las que se esperan en el futuro, la estabilidad de estas utilidades como una tendencia, así como su covarianza con las utilidades de otras empresas del mismo sector competitivo. Por consiguiente, su preocupación está en la rentabilidad empresarial. Sólo se preocupan de la situación financiera, cuando afecta la capacidad de la empresa para pagar dividendos y evitar la quiebra.

Pero la dirección de la empresa, debe interesarse en todos los aspectos del análisis financiero que utilizan los oferentes externos de capital al evaluar la empresa. Es por tanto, importante el manejo de la liquidez y la rentabilidad. Parámetros entre los que se mueve la gestión empresarial y en cuyo punto de equilibrio aparece el riesgo: a más rentabilidad, más riesgo; a más liquidez, menos riesgo.
 

II. EL ANÁLISIS FINANCIERO ESTRATÉGICO.


Según J. Fred Weston( [1]), el análisis financiero tradicional se ha centrado en las cifras. El valor de este enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa.

Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben también considerar las tendencias estratégicas y económicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo. Convirtiéndose así en un análisis estratégico porque además de identificar las fortalezas y debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla. Pues, es importante ubicar, el país o la región, dónde la empresa realiza sus actividades, para evaluar el nuevo concepto de riesgo país, o grado de institucionalidad democrática que practique el estado de derecho. 

Otro enfoque moderno, es el denominado “modelo de análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter”, ([2]) el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter esta competencia está compuesta por cinco fuerzas:

1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. El poder de negociación de los consumidores.
 
Que agregado al análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), se puede construir dos matrices adicionales:

1. La Matriz de Evaluación de los Factores Externos, y
2. La Matriz de Evaluación de los Factores Internos.
 
En resumen podemos decir, que el análisis de los estados financieros de una empresa estará en razón directa de la información disponible. Será estratégico incluyendo las cinco fuerzas de Porter (con su Matriz FODA, de Factores Externos e Internos),o simplemente de ratios tradicionales. Y dependiendo desde qué punto de vista interesa analizar a la organización.
 

III LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS.

Vamos a pasar por alto la Matriz FODA, bajo el entendido que ya es una herramienta de todos conocida. Nos ocuparemos de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos identificada también como la Matriz EFE.
El objetivo de esta matriz es “permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva” ([3]).
 
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
 
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta oportunidad como lo señala la calificación.
 
MUESTRA DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

FACTORES DE ÉXITO
PESO
CALIFICACACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
 
 
 
1. Tratado de Libre Comercio entre EE.UU. y . Canadá está fomentando el crecimiento.
0.08
3
0.24
2. Los valores del capital son saludables
0.06
2
0.12
3. Ingreso disponible está creciendo 3% al año.
0.11
1
0.11
4. Consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables
0.14
4
0.56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto
0.09
4
0.36
AMENAZAS
 
 
 
1. Mercados japoneses están cerrados para muchos productos de EE. UU. N.A.
0.10
2
0.20
2. Comunidad Europea ha impuesto tarifas nuevas
0.12
4
0.48
3. República de Rusia no es políticamente estable
0.07
3
0.21
4. Apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo.
0.13
2
0.26
5. Tasas de desempleo están subiendo.
0.10
1
0.10
TOTAL
1.00
 
2.64


El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.
 

IV LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS.

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior. Se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
 
Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación.

El total ponderado de 2.80, que se muestra en la siguiente página, muestra que la posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFI, que asignarles los pesos y las calificaciones.

V USO DE LOS RATIOS FINANCIEROS.


“Todos hemos oído historias de genios financieros que en breves minutos pueden tomar las cuentas de una empresa y encontrar sus más profundos secretos a través de los ratios financieros. La verdad, sin embargo, es que los ratios financieros no son una bola de cristal. Son únicamente una forma útil de recopilar grandes cantidades de datos financieros y de comparar la evolución de las empresas. Los ratios ayudan a plantear las preguntas pertinentes, pero no las responden”([4]). Esto es bueno recordarlo, porque la fortaleza profesional del contador, del administrador y del economista, se orienta a identificar tendencias para tomar decisiones orientadas al futuro. El análisis financiero es una ciencia y un arte. Aquí trataremos de cubrir la parte relativa a la ciencia; porque el arte se adquiere con la práctica y con la experiencia al tomar decisiones en la línea de fuego. La sabiduría viene con la experiencia, a partir de los errores que se hayan cometido a lo largo del camino de la práctica profesional.
 
Para estar en condiciones de usar las razones financieras necesitamos normas o estándares de comparación. Un enfoque consiste en comparar las razones de la empresa con los patrones de la industria o de la línea de negocios en la cual la empresa opera en forma predominante en el mismo periodo de tiempo. Por la otra forma, el analista compara la razón actual con las razones pasadas y otras que se esperan en el futuro para la misma empresa.
Para nuestros fines los dividiremos en cuatro tipos: estructurales, de liquidez, de gestión y rentabilidad. Utilizaremos el Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas de la conocida firma norteamericana Nike Inc. Y que se detallan en los Anexos 1 y 2, respectivamente.

 
El análisis de esta estructura nos muestra una empresa, que siendo industrial, presenta la estructura de una típica empresa comercial, que prioriza el corto plazo en vez del largo plazo. El período bajo análisis, muestra un crecimiento de inversiones equivalente al 56% del 200X. De los cuales 442 millones de dólares los destinó al corto plazo (72.10%), y el saldo de 161 millones, al largo plazo (27.90%).

Este gran crecimiento, sin embargo, fue financiado apoyado en el capital ajeno, que se vio fortalecido en el año corriente al aumentar su posición 28.33% al 39.53%. Mientras que en la misma proporción disminuía el capital propio al caer de 71.67% a 60.47%. Cuyo efecto más notable se observa en el alza de los costos financieros que se muestra en el Anexo No. 2 (Ver cuadro de Ganancias y Pérdidas), donde los Gastos por Intereses pasaron de más de 10 millones a más de 27 millones de dólares, arrastrando también en la caída en las Utilidades por Acción de US$ 6.42 a US$ 3.77
 

ÍNDICES DE LIQUIDEZ.


Comprobando la serie de tiempo de los indicadores de liquidez del 200X al 200Y, se observa que si bien el Capital de Trabajo se ha elevado de US$ 564,521 a 651,788, la liquidez de la empresa se ha deteriorado puesto que el índice de solvencia desciende de 3.07 a 2.04. Lo que ratifica el índice de prueba ácida que cae de 1.93 dólares (por cada dólar de deuda) a 1.10. Es obvio que el descenso de la liquidez se explica por el significativo aumento del pasivo corriente a una velocidad que supera notoriamente el crecimiento del activo corriente.
 

ÍNDICES DE GESTIÓN


Notamos que los días de cobranza han mantenido su mismo nivel en los dos últimos años: 65 y 63 entre el 200X y 200Y, respectivamente.

Sin embargo, la debilidad de la empresa se muestra en los días de inventario que se ha elevado de 82 a 116 días, de donde se infiere que la empresa es poco competente frente a la competencia, causante directo del deterioro de su liquidez.

Si cruzamos los días de pago con los días de cobro, encontramos que en el 200X se pagaba más rápidamente que lo que se cobraba (39 días contra 65); tendencia que se ha revertido en el presente año corriente (92 días de pago contra 63 días de cobro).
 
ANEXO No. 8. ÍNDICES DE RENTABILIDAD.
 

Pese al gran incremento en las ventas de 35.72% respecto del año anterior, notamos que la rentabilidad ha disminuido, tanto a nivel de activos, de patrimonio neto y sobre las ventas netas. Sin embargo, es una importante utilidad que no puede pasar desapercibido: un significativo 28% anual.
 
COMENTARIO FINAL.

En resumen podemos decir que la gestión económico-financiera de la gerencia ha sido relativamente aceptable. Si bien es cierto que desde el punto de vista de rentabilidad ésta se ha mantenido en el mismo nivel del año anterior, la posición financiera de la empresa para el largo plazo, se ha deteriorado, conforme se muestra en el Anexo No. 1.
 
RECOMENDACIONES.

Con el objeto de evitar los errores detectados en el presente informe, se recomienda tomar la siguientes medidas correctivas:

1. Crecer tanto en inversiones como en ventas, de preferencia basándonos en nuestros propios recursos. Lo importante no es crecer, sino incrementar al final del período, la proporción del patrimonio en términos relativos.

2. Reducir la política de cobranzas que actualmente es de 65 días a 45 días.

3. Reducir al más breve plazo los días de inventario a por lo menos 60 días.
Medidas que contribuirán a mejorar los índices de liquidez de la organización, para atender al normal funcionamiento de las actividades en el futuro.
Lima, 22 de Octubre del 2004.
 
(1) Profesor Investigador de la Facultad de Ciencias Contables de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. (Lima-Perú).Contador Público. Magíster en Administración. Experto en Costos y Finanzas. Correo electrónico: mago1@terra.com.pe. 
 

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M. A. Raúl Arrarte Mera

CONTADOR PUBLICO COLEGIADO MAGISTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DOCTORANDO EN CIENCIAS CONTABLES Y EMPRESARIALES Calle Doña Hilda # 121 Los Rosales Surco. LIMA 33. Teléfono 272-0788 Celular 891-0989                                                     e-mail: mago1@terra.com.pe Consultor CONFIEP. Especialista en Costos, Finanzas, Informática y Tributación. Contador Público. Magister en Administración. Experto en Sistemas de Información Gerencial. Costos y Presupuestos. Formulación de Proyectos. Planeamiento Estratégico. Profesor Universitario, en cursos de especialidad, en Post-Grado en las Facultades de Ciencias Contables y Administración de San Marcos.   III EXPERIENCIA DOCENTE UNIVERSITARIA   Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Ciencias Contables Enero 2003 - Abril 1994. Categoría Nombrado a Tiempo Completo. Contabilidad Superior. Contabilidad de Costos. Formulación y Evaluación de Proyectos.   Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de CC. CC. Unidad de Post-Grado. Enero 2003 - Abril 1994. Categoría de Profesor Contratado. Teoría del Pensamiento Contable. Planificación y Control Financiero. Estrategia en los Procesos de Globalización. Costos Agropecuarios. Contabilidad de Componentes de Costos. Análisis e Interpretación de Estados Financieros. Plan Anual de Utilidades. Administración Estratégica. Universidad de San Martín de Porres. Facultad de CC. Financieras. Sección Post-Grado. Abril 1998 - Abril 1996. Costos I. Costos II. Universidad Nacional del Callao. Facultad de Ciencias Contables. Pre-Grado.  Abril 1997 - Abril 1996. Categoría Servicios Contratados. Curso de Costos para Bachilleres.   IV EXPERIENCIA PROFESIONAL   CONSULTOR INDEPENDIENTE . (ENERO 2,003 - ENERO 1,997). Asesoría en Evaluación de Gestión Empresarial y Auditoría en Sistemas de Información. Formulación y Evaluación de Proyectos. Planeamiento de Utilidades. Planeamiento Estratégico. Reingeniería de Procesos Administrativos. Capacitación en Costos, Finanzas, Informática y Tributación.   TINTORERIA PUNTO COLOR S.A. (DICIEMBRE 1,996 - JULIO 1,996). ASESOR DE LA GERENCIA GENERAL. Encargado de Coordinar la fusión de 5 empresas: tres distribuidoras comerciales y 2 industriales a través de una RED DE AREA LOCAL integrada en tiempo real, aplicando reingeniería administrativa de negocios, para actualizar su Sistema de información gerencial. Asesoría financiera en reestructuración empresarial cuya estrategia competitiva se basó en el liderazgo en costos. Av. La Colectora Industrial No. 138. Teléfono 362-0675. Supervisor Inmediato: Sra. Rosa Díaz de Muñoz.   CONSULTOR INDEPENDIENTE (JUNIO 1,996 - AGOSTO 1,995). Asesorando a CONSTRUCTORA BELEN S.A. en la formulación de su Plan Estratégico Empresarial. Inscrito en CONFIEP. Especialidad en Costos, Finanzas, Informática y Tributación. Y dedicado a la Capacitación Empresarial.   FABRICA DE TEJIDOS LA BELLOTA S.A. (JULIO 95 - DICIEMBRE 93) CONTADOR GENERAL. Asesorando a la Gerencia General en Reingeniería de Procesos de Negocios: Sistema de Costos; Análisis de Punto de Equilibrio, Reducción de Costos Fijos (Personal de 500 a 250 trabajadores), Plan Anual de Utilidades y Planeamiento Estratégico Empresarial. Hilandería, Tejeduría, Tintorería y Estampado de Telas de Algodón. Av. Argentina # 331. Lima. Ventas Anuales 20 millones de dólares. Teléfono # 425-1865. DERIVADOS DEL MAIZ S.A. INDUSTRIAL. (SETMBRE 91 - JULIO 69) CONTROLLER Encargado de planificar, coordinar y evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico Empresarial de 5 años. Ex-entidad del Grupo Bayer International, y anteriormente de Miles Laboratoires Inc., convertida en empresa nacional en 1,991 y perteneciente actualmente al Grupo Custer. Durante 22 años de servicios ininterrumpidos al frente del área económica- administrativa, esta empresa se ubicó entre los primeros 150 contribuyentes del país, con ingresos anuales superiores a 30 millones de dólares. Industrialización de maíz, papa y camote. Carretera Central Km. 10.500 - Santa Clara. Fono 460-4101. Actual Gerente General Ing. Alejandro León y León. RICHARD O. CUSTER S.A. (JUNIO 1,991 - ENERO 1977) ASESOR FINANCIERO. En la década de los años 70, contribuí a formular la organización corporativa del Grupo Custer y su estrategia de crecimiento, bajo la directa supervisión del Presidente Corporativo Sr. Jacques R. Custer Loire, basada en la distribuidora de productos manufacturados por las diferentes industrias diversificadas del Grupo en asociación estratégica con empresarios norteamericanos y europeos. Av. Bolívar # 2100. Pueblo Libre. Teléfono # 461-9991. Supervisor Inmediato: Martín Engel. Actual Gerente General de E. Wong Teléfono 213-0000.   ASIBO S.A. (JUNIO 1,969 - ENERO 1,968). CONTADOR GENERAL Participé en la implementación de un sistema integral contable y de costos por procesos. Absorbida por CIA. PERUANA DE ENVASES (COPE). Fábrica de Tubos Colapsibles y envases de aluminio.   ARTHUR YOUNG & CIA. (DICIEMBRE 1,967 - MARZO 1,967). CONTADOR EXTERNO Me especialicé en la aplicación de Sistemas Contables Integrales. Consultores de Empresas.   INDUSTRIAS LABOSAN S.A. - RICHARD SANTOS & CIA CONTADOR GENERAL. (DICIEMBRE 67-MARZO 65). Colaboré en la reestructuración empresarial de éstas empresas implantando sistemas de costos por órdenes de producción y por procesos, para establecer precios acordes a la rentabilidad deseada de sus accionistas. Fábrica de perfumes y platos de cartón. Importador-Exportador, respectivamente.   LEON RODRICH & ASOCIADOS. (SETIEMBRE 1,964 - AGOSTO 1,963) CONTADOR EXTERNO. Me encargaba de llevar la contabilidad de pequeñas industrias en las propias oficinas de los Clientes. Allí aprendí a conocer los diferentes sistemas de costos que posteriormente fueron una gran experiencia personal, que nunca más abandonaría en mi carrera profesional. AUDITORES CONTADORES. OFICINA DE CONTABILIDAD.   V ESTUDIOS REALIZADOS   Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Doctoral en Ciencias Contables y Empresariales 1999 -2000 Contador Público Julio 1963 Bachiller . (Setiembre 1997) Universidad de San Martín de Porres Maestría en Administración de Negocios.  (Octubre 1998)   VI ESTUDIOS DE POST-GRADO Y DE SEGUNDA ESPECIALIZACION. Costos. Presupuesto y Control Presupuestal. ESAN. ( Mayo 1978 ) Sistemas de Información Gerencial. ESAN. (Febrero. 1976) Auditoría Operacional. Colegio de Contadores Públicos de Lima. ( Julio 1975 ) Finanzas Planificación Estratégica para ONG´s. Curso - Taller de 40 horas. USAID. (Agosto 1999) Sistema Integral del Manejo de Proyectos de Cooperación Técnica Internacional. Curso de 40 horas Centro de Medición de Producción. (Agosto de 1997.) Reingeniería. De la Teoría a la Práctica. Seminario Internacional. Coopers & Lybrand (Agosto 1995). Analista Programador Financiero. Sociedad de Ingenieros Economistas (Mayo 1987). Auditor Financiero Independiente. Colegio de Contadores Públicos (Diciembre 1984). Finanzas. Colegio de Ingenieros del Perú. (Octubre 1979). Técnicas Cuantitativas Básicas para Finanzas. ESAN (Diciembre 1978) Expansión de Exportaciones. ESAN (Febrero 1977) Evaluación Financiera de Proyectos. ESAN (Diciembre 1976) Gerencia Financiera Básica. ESAN (Diciembre 1975)              Elaboración y Evaluación de Proyectos Industriales. PERUCONSULT. (Noviembre 1972) Informática. Curso Básico Informática. 30 Horas. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. (Setiembre 1999). Experto en Ofimática. Centro de Cómputo de la Universidad de Ingeniería y de Sistemas. Universidad Nacional de Ingeniería. (Julio 1997). Consultor en Informática Contable. Colegio de Contadores Públicos (Mayo - Diciembre 1,990) .Auditoría de Sistemas. Asociación Peruana de Computación e Informática (Abril 1988). Tributación. Auditor Tributario Independiente.  (Junio - Diciembre 1,991) VII INSTITUCIONES A LAS QUE PERTENEZCO. Asociación Interamericana de Contabilidad Colegio de Contadores Públicos de Lima: Matrícula # 1016. Club de Leones "Los Rosales". Country Club "El Bosque" Clave # V 1187. National Association of Accountants de U.S.A.

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