UNION PACIFIC RAILROAD - TRANSICIÓN CLIENTE-SERVIDOR

Autor: Carlos A. Padrón

Estrategia y dirección estratégica

02-2004

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Misión:

Ser la red de ferrocarriles más grande de todo los Estados Unidos.

Visión:

La unión el Pacífico está confiada en ser una compañía donde: nuestros clientes deseen nuestros servicios, nuestros empleados estén orgullosos trabajar, y se crea el valor del accionista.

Valores:

Calidad.
Servicio.
Novedad.
Red de distribución.
Tecnología.
Objetivos

Lograr un crecimiento en Estados Unidos de la red de transporte.
Satisfacer a nuestros consumidores brindándoles gran calidad de servicios y responsabilidad.
Obtener un margen de utilidad satisfactorio y ser una empresa rentable.
Tener una red confiable para atender las necesidades de nuestros clientes de una manera oportuna.
Poseer una plataforma tecnológica estándar en todas sus divisiones, sucursales y departamentos.
Descentralizar sus sistemas tecnológicos.
 
Factores Externos

1. ¿Características económicas de la industria?


Union Pacific Corporation es una de las principales compañías de transporte de América. Su compañía de funcionamiento principal, Union pacific railroad, es el ferrocarril más grande de Norteamérica, cubriendo 23 estados a través de dos tercios de los Estados Unidos. Cubre toda la costa oeste y la costa del golfo, proporciona servicio al este a través de sus cuatro entradas importantes en Chicago, St. Louis, Memphis y New Orleans. Además, la unión el Pacífico es el único ferrocarril para servir a las seis entradas de México.  

Contaba entre 1984 y 1993 con 21.000 empleados, 20.000 millas de rieles, 3000 locomotoras y era considerada una de las industrias líderes en cuanto al uso y desarrollo de tecnologías de la información.

La industria de los ferrocarriles es caracterizada por la gran cantidad de fusiones empresariales, bancarrotas y grandes inversiones de dinero, de igual manera era considerada en los años 69 como uno de los pilares de la economía estadounidense.

2. Fuerzas Motrices


· El nicho a explotar debe dirigirse a la población en general.
· El gusto del consumidor es variable y las características por las cuales un cliente solicita los servicios de una empresa en vez de otra están dirigidas básicamente a la calidad de servicio y puntualidad más que por el precio.
· El avance de las nuevas tecnología en materia de transporte, un ejemplo de ello fue el hecho que después de la segunda guerra mundial, cuando comenzaron las grandes inversiones en autopistas, el desarrollo y comercialización de los automóviles se incremento y la industria aérea abarato sus costos; se observo una clara caída en la industria de los ferrocarriles denotando que la edad de oro de los trenes había culminado, acrecentándose las fusiones y diversificándose el mercando en otras áreas.
·  La magnitud de la empresa y la extensa área geográfica que abarca la misma.
· El avance de las nuevas tecnologías de la información, y su impacto sobre el proceso de negocio de las compañías de ferrocarriles.


3. Fuerzas Competitivas


4 . Competidores


Atchison Topeka & Santa Fe, Canadian Pacific Ltd, Norfolk Southerm Corporation, Burlington Northem Inc, Conrail Inc, Santa Fe Pacific Corporation, Canadian National Railway Co, CSX Corporation, Southerm Pacific Transportation.

5. Factores Críticos Del Éxito


Desempeño de Calidad: Básicamente ligado a aspectos claves de seguridad, y puntualidad.
Reputación e imagen: es una Marca reconocida, teniendo una trayectoria por mas de 100 años de aceptación en su ramo.
Habilidades Tecnológicas: su actividad económica exige un seguimiento preciso de las rutas, finanzas y mercadeo del mismo, empleando sistemas de información electrónicos para la recolección de los datos.
Red de Distribución: tiene una alta capacidad de penetración en el Mercado al encontrarnos con 20.000 millas de rieles, estaciones y sucursales a todo lo largo y ancho del pais.
Capacidad de Innovación: por la estrecha relación que existe con los consumidores, se tiene conocimiento de los gustos y preferencias, para así concretar el producto con los proveedores.
Servicios al Cliente: Alta atención basada en la estima y confianza con el consumidor por medio de los empleados y filosofías de puntualidad.
 
Factores Internos F.O.D.A.

Uno de los puntos desencadenantes de todo este gran proceso de transformación tecnológica de la UPRR, fue la fusión entre la UP y la Missouri Pacific en el año 1982, todo esto incremento de manera significativa los sistemas de información de la UP. Debido a que la Missouri Pacific desde 1961 fue la primera empresa del ramo en adquirir una sólida base de computadoras y procesamiento de la información de igual manera poseía uno de los más avanzados sistemas de control de operaciones existentes en la industria llamado TCS “Transportation Control System” el cual ya para el año de 1969 trabajaba en un sistema basado en mainframe y se encargaba del seguimiento de los ferrocarriles, donde estaban y a donde iban; de esta manera la UP tuvo que adaptarse de alguna manera a la forma de hacer las cosas de la Missouri Pacific.

Existían tres grupos de tecnología de información, Information Systems: Era responsable del desarrollo y mantenimiento de los sistemas de finanzas y administrativos. Data Centers Group: era el grupo responsable del manejo y mantenimiento de la data, tanto administrativo como de suporte, y era responsable de mantener los sistemas en línea las 24 horas, este grupo no solo manejaba la data de la UP sino también de otras subsidiarias.. Y el grupo de Telecommunications: Responsable de todas las telecomunicaciones de la corporación, englobaba enlaces de microondas, radio, comunicaciones entre ferrocarriles, red de fibra óptica, etc. 

La formación de la Union Pacific Technologies (UPT) en 1987, tenía como fin proveer servicios IT para la Union Pacific Corporation a medida que fueran creciendo el número de subsidiarias, especialmente en casos como estos donde la posibilidad de economías de escalas permitían todo lo referente a la investigación y desarrollo de TI´S. El punto principal tomado en mente fue el crecimiento y rentabilidad de la empresa. Existian varios negocios paralelos, como lo era el caso de prestar manejo de data a otras sucursales de ferrocarriles más pequeñas con los TCS corriendo en los mainframes de la UPRR. Y un caso muy particular fue la traducción de el TCS a español cuando se obtuvo acceso a la frontera con México. De esta iniciativa salio un sistema llamado “WatchDog” que buscaba el monitoreo pero en este casi de paquetes, encomiendas y otros similares.

Los mas grandes departamentos de la UPRR eran Operating, Marketing & Sales y Finance; cada uno de estos departamentos poseía pequeñas unidades de IT, y tenían desarrolladores independiente de aplicaciones para cada una de ellos; la mayor herramienta de desarrollo era un lenguaje de cuarta generación llamado FOCUS; el departamento de Operaciones eran los que poseían la mas grande inversión en cuanto a IT; poseían aplicaciones de avanzada tenían su propio sistema para la administración de las locomotoras con agendas de operaciones de cada una de las 3000 de ellas; el gerente de ingeniería “Perhaps” desarrollo una series de aplicaciones para todo el mantenimiento de la infraestructura de los ferrocarriles ayudado por la UPT, una de ellas consistía en capturar la red entera de trenes en una base de datos DB2 y actualizada periódicamente; de igual manera a través de una aplicación grafica en Omaha se podía visualizar donde estaban los ferrocarriles. Este departamento invirtió bastante dinero en redes de area local y estaciones de trabajo basadas en OS/2.

El departamento de Marketing and Sales, trabajaban capturando datos electrónicos, para atraer nuevos clientes, más que todos enfocados en datos de precios para tomar las decisiones del día a día, el uso de la tecnología era extensiva, y la actualización de los datos era un pilar fundamental. Jim Shattuck comento la necesidad de realizar un sistema para el soporte de las decisiones; ellos tenían mucha data pero no tienen suficiente personal en el departamento de IT para analizarla, ellos han usado FOCUS durante años pero consideran que todo este proceso puede ser más simple.
El departamento de Finanzas, trabajaba con un sistema desarrollado a mediado de los 80, poseía un pequeño departamento de desarrollo de IT los cuales proveían herramientas para extraer y sacar reportes de todo lo relativo a las finanzas desde el Servidor basado en IMS (Information Management System) usando FOCUS. Esta aplicación les permitia interacción con los requisitos predefinidos en los menus.

Los factores que motivaron la estrategia a seguir por UPRR en cuanto a sus T&SI´S, fue básicamente definir las necesidades de los sistemas de información de los railroads y los métodos para llevarlos a cabo. Se determino que existían aplicaciones demasiado estructuradas, cada área funcional tenia sistemas de información ajustadas a servir sus propias necesidades existía una diferencia considerable a la data que cada usuario necesitaba. Este proyecto fue llamado TCS 2000. 

Existían dos elementos esenciales que pueden ser catalogadas como objetivos generales de dicha estrategia: La adopción de sistemas estándares por un lado, la adopción de metodologías para centralizar las aplicaciones desarrolladas. Y de igual manera se tenía como segundo objetivo el pasar de un sistema basado en un mainframe centralizado a plataformas cliente-servidor.

A medida que el proyecto TCS 2000 se iba concretando, un numero nuevo de aplicaciones iban surgiendo, el departamento de Marketing se focalizo en capturar información para establecer los precios de los pasajes; por otro lado el departamento de ingeniería fue implementando las LAN con estaciones de trabajo OS/2 operando sistemas para proveer acceso a las bases de datos de los mainframes. La UPT comenzó a desarrollar unas series de aplicaciones bajo plataforma cliente-servidor en primer paso con OS/2 y DB2 como base de datos del servidor. Por otro lado el sistema “WatchDog” también migro, este corría sobre un servidor NCR basado en UNIX y estaciones de trabajo DOS y Windows, este sistema fue la primera aplicación Windows/UNIX.

La decisión a ir al servidor de cliente era polémica dentro de la organización: mientras que los proponentes señalaron que la proliferación rápida del uso del software de desarrollo en el mundo del cliente - servidor, la escabilidad de las nuevas arquitecturas y las tendencias favorables del precio y perfonmance. Había contras acentuado la carencia de estándares, la carencia de la gente con experiencia y no entender las nuevas tecnologías - tanto en el interior como en el exterior la organización - y a la dificultad persistente en medir las ventajas de una arquitectura más flexible. Un encargado la expresó esta manera: La carencia de la justificación para esta cosa me ofende. Soy el que ha tenido que usar casi cualquier clase de equipo, y vamos a continuar y estamos gastando muchos millones, cambiando ambientes no debido a el acceso de información, sino porque es una dirección competitiva y debido a las herramientas de la productividad. Es esencialmente un salto de fe.

Cuando Joyce Wrenn cuando asumió el cargo de CIO, reviso los presupuestos y la primera cosa que hizo fue reducir la inversiones en arquitectura mainframes; de igual manera direcciono la falta de estándares se estableció DOS/Windows como los estandares con UNIX como plataforma del servidor, las personas del departamento no entendían porque se tenia que utilizar una plataforma tan cara para mantener aplicaciones de oficina; en este punto se evidencia que la cultura organizacional desde el punto de vista tecnológico, es un pilar fundamental en la transición de la empresa a una plataforma cliente – servidor. La decisión de Joyce Wrenn fue acertada bajo los ideales en los cuales estaba trabajando, sin embargo y como lo mencione anteriormente, la barrera de cultura tecnológica no fue fácil de pasar; en este sentido la inversión más grande que se debió haber realizado es en la de una estrategia comunicacional para todo el personal de la corporación, en donde se denotaran las ventajas de una transición de cliente servidor. De igual manera un levantamiento de información inicial con respecto a la preparación del personal, necesidades futuras (luego de la transición), y suficiencia de personal para llevar la transición hubieran sido ideales a ser tomados en cuenta.

En toda organización la comunicación es importante más aun cuando se esta tocando la vértebra del negocio como lo es la plataforma tecnológica que es el sustento de todas las operaciones de la UP; si se pretende implantar de la noche a la mañana una transición de este tipo sin considerar al personal; quizás se pueda lograr hacerlo pero arriesgando tiempo de implantación que luego se traduciría en dinero.

Una vez establecida la transición cliente servidor; el departamento de operaciones no apreciaba cambiar a una plataforma DOS y Windows, como resultado continuaron trabajando en plataformas OS/2; este conflicto fue resuelto básicamente demostrando el potencial de las herramientas de desarrollo estandarizadas a través de la contratación de algunos programadores, quienes diseñaron aplicaciones y permitieron al personal aprender un poco sobre la programación de las interfases graficas. Ejemplo de ello fue la aplicación EADS que permitía bajar data de los servidores y desplegar directamente los mapas de rutas de cada ferrocarril, se podían observar las actividades de mantenimiento y reportes individuales de cada supervisor.

Marketing and Sales , trabajo con Metaphor, una herramienta comercial que permitía el análisis de las datas que corrían sobre UNIX y OS/2; de igual manera las estaciones de trabajo de los vendedores corrían dicha aplicación, incluso las pequeñas oficinas conectadas vía satelite, lo cual incrementaba considerablemente el proceso de ventas.
Se observo una arquitectura y un tipo de aplicación cliente servidor de gestión de data remota, puesto que el cliente se basaba prácticamente en correr una aplicación para capturar los datos y su correspondiente presentación en pantalla. Dicha aplicación era programada en su mayoría en Visual Basic en el cliente; a diferencia del tipo de arquitectura y aplicaciones existentes antes de la migración a cliente servidor, que consistían básicamente en correr una aplicación programada en su mayoría en lenguaje de cuarta generación llamada FOCUS en el mainframe, el cual gestionaba los datos y donde la estación de trabajo se limitaba prácticamente a ser la ventana donde se exhibía la información solicitada.

Básicamente la estrategia de Joyce Wrenn se baso en un poco de fe y darle un poco de independencia a los trabajadores; la integración tienen un costo y hay que asumirlo; los beneficios no se verán si uno no se arriesga, y al arriesgarse se van encontrando diversos obstáculos que antes parecían invisibles pero que son solucionables y son parte del aprendizaje y las barreras que uno se encontrara en la vida, de igual manera considero que el hecho de que Joyce Wrenn viniera de un proceso similar en American Airlines, pudo ser también un desencadenante de las decisiones tomadas, también que esta nueva plataforma se imponía como moda dentro de la estructura tecnológica y así como sucede con los modelos gerenciales, también pasa en los modelos tecnológicos, pero de algo se puede estar seguro es que la base de cliente servidor persistirá por varios años más, lo cual puede dar fe de que era una decisión que se debía tomar en algún momento. Como en todo proceso de transformación, siempre existen malestares, pero lo importante es saberlos llevar y manejar dichas situaciones.
 

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Carlos A. Padrón

 Sistemas Tecnológicos Posgrado en Gerencia

carlosarrobatechnokids.com