Propuesta de un sistema de herramientas para la gestión empresarial en la esfera de los servicios del turismo.

Autor: MSc. Osmany Pérez Barral, MSc. Pilarín Baujín Pérez

Administración y gerencia

03-2004

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RESUMEN

Considerando las insuficiencias actuales de los modelos existentes para dar respuestas a los requerimientos de las empresas dedicadas a los servicios en el área de la gestión directiva y de operaciones, conjuntamente con la necesidad de elevar el desempeño de sus procesos como vía de competitividad, mediante la adopción de métodos que faciliten este empeño, se implementa el presente trabajo investigativo, que plantea como objetivo: proponer un sistema de herramientas con filosofía de actividades y enfocadas a mejorar y alcanzar resultados superiores en la toma de decisiones gerenciales.

La propuesta desarrollada se sustenta en la aplicación de diversas técnicas, principios y tendencias de gestión; reconocidas internacionalmente por empresas dedicadas a los servicios informáticos, y en correspondencia con las particularidades y nivel de desarrollo de las empresas cubanas y reconoce un grupo de factores que influyen en su instrumentación exitosa, que son: Estrategia, Información, Recursos, Comportamiento, Estructura Organizativa, vinculando además otros elementos que inciden en el logro de los resultados esperados como son los Fundamentos Guías y la Exigencias de Éxito. 

Como resultado principal del trabajo se obtiene una integración más acabada entre los sistemas: dirección basada en actividades, presupuesto basado en actividades, costeo basado en actividades con enfoques de actividades. La propuesta de la investigación se desarrolla en entidades dedicadas a los servicios informáticos del Ministerio de Turismo.

Palabras claves: Contabilidad de gestión; Costes basado en actividades, Dirección basada en actividades, presupuesto basado en actividades y Control de Gestión. 

INTRODUCCIÓN

El entorno empresarial actual pone de manifiesto la necesidad de que las unidades modifiquen la manera de gestionar sus procesos y sus actividades. El mundo contemporáneo exige que las empresas se proyecten a ser líder en el mercado de sus productos o servicios. 

Una nueva cultura organizacional invade el sueño de las grandes, medianas y pequeñas empresas, por tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar sus posibilidades de supervivencia y dominio. Mientras esto le ocurre a las empresas en su visión con el entorno, en su yo interior transcurren cambios a la misma velocidad en sus estructuras organizativas y de dirección.

Nuevas técnicas y herramientas logran sustituir a las ya tradicionales, en aras de lograr el máximo de eficiencia en la gestión empresarial, y para ello, se introducen con fuerza filosofías y aplicaciones que fortalecen internamente a la organización con respecto al entorno y a las exigencias de los clientes. 

La integración de todas las herramientas y sistemas de gestión, obliga a los directivos a contar con un capital humano medianamente inteligente y capaz de desarrollarse, a tal punto, que cada persona de la organización se interese y comprometa con su nivel de decisión y ejecución.

Si el capital humano es creativo, audaz e inteligente, entonces la empresa tendrá a su favor un alto porciento del camino recorrido para lograr las metas y objetivos trazados por la organización, por la sencilla razón de que fue partícipe directo durante todo el proceso.

La propuesta de herramientas para la gestión empresarial a una entidad de servicio, es solo el comienzo de lo que puede llegar a ser un Sistema Integral de Gestión en el futuro. Poner al descubierto como deben ir apareciendo cada herramienta dentro del sistema, así como su orden de ejecución, facilita la obtención de metas superiores a los logros alcanzados hasta el momento.

La introducción de cada herramienta debe ser debidamente concebida en cuanto a su implementación se refiere, pues se evita la incurrencia de costos innecesarios y de sembrar la incertidumbre de lo que puede aportar a la organización determinada herramienta de gestión.

Cada resultado positivo que se logre es un motivo para seguir realizando cambios que beneficien y fortalezcan a la empresa, pues eleva fundamentalmente el grado de confianza de los empleados con respecto a sus directivo o responsables.

Es preciso en un proceso de cambio de tecnologías, procesos, técnicas, herramientas, métodos y procedimientos, no violentar las potencialidades reales de lo que puede alcanzar una organización.

Lo anteriormente expuesto responde a las necesidades de proponer nuevas herramientas a las empresas cubanas dedicadas a los servicios informáticos del turismo.

Aún cuando se ha alcanzado un desarrollo empresarial notable dentro de esta esfera, se adolece de un sistema de herramientas con enfoque de gestión para el logro de resultados eficientes en el proceso de toma de decisiones gerenciales.

Los motivos anteriores justifican el objetivo fundamental de la investigación: proponer un sistema de herramientas con filosofía de actividades y enfocadas a mejorar y alcanzar resultados superiores en la toma de decisiones gerenciales.

Marco Teórico y Referencial de la Investigación

El análisis sobre el estado del arte y de la práctica en el área de la Contabilidad de Gestión, permiten presentar la estructura del marco teórico – referencial de la investigación, considerando en lo fundamental:

• Los elementos generales sobre la Administración Basada en Actividades y su vínculo con la Contabilidad de Gestión, destacando su relación con el proceso de planeación y con el planteamiento de las estrategias correspondientes, así como la comparación entre la Contabilidad de Costo Tradicional y la Contabilidad de Gestión, sentando las pautas para el desarrollo del presente trabajo.
• Las técnicas y/o herramientas más avanzadas en la Contabilidad de Gestión, creando los cimientos para su integración y potenciando los espacios más débiles presentados hasta el momento.
• La caracterización de la situación de las empresas cubanas respecto a la Contabilidad de Gestión y las consideraciones fijadas al respecto en las bases del Perfeccionamiento Empresarial.
• La evaluación crítica de los enfoques, experiencias y técnicas anteriores que sirvan de base para el posterior planteamiento de un Sistema Integral de Gestión y los procedimientos específicos que permitan conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de sus actividades.

La Contabilidad de Gestión y la Administración Basada en las Actividades para la nueva empresa.

En la práctica actual de la Contabilidad Empresarial existe un vínculo muy fuerte entre la Contabilidad de Gestión y la Administración Basada en Actividades.

Los autores que han reflexionado y escrito sobre la Contabilidad de Gestión, de alguna manera se han referido a la Dirección Basada en Actividades, destacándola como actividades que están presentes en prácticamente todas las organizaciones. En tal sentido, tanto para la Contabilidad de Gestión como para la Dirección Basada en Actividades (ABM), se realizó un análisis de las definiciones, puntos de vista y enfoques de diversos autores (Staubus, 1971; Jonhson & Kaplan, 1987; De Miguel Fernández, 1991; Ponce Gutiérrez, 1993; Sáez Torrecilla, 1994; Capasso, Granda y Smolie, 1994; Castello Taliani, 1994; Smith, 1995; Aimar Franco, 1995; Hodby T, Thomson J y Sharman P, 1995; Amat y Soldevila García,1997; Amat Salas, 1998; Artana, 1999; Armenteros Díaz, 1999; Kaplan y Cooper, 1999; Norge Garbey Chacón, 2000; Marta Armenteros Díaz, 2000; Marta Armenteros Díaz y Vladimir Vega Falcón, 2000;Miriam López Rodríguez, 2000, Marta Armenteros Díaz, Pilarín Baujín Pérez y Vladmir Vega Falcón, 2001; Norge Garbey Chacón, 2001; Fagudelo Torres A, 2002; Luis Eduardo Niño Cortés y Julio César Alzate Arango, 2002; Walter Rossi Bayardo y María Liliana Santos Vázquez, 2002; Luz Stella Florez Ríos, 2003; entre otros), del cual se puede plantear lo siguiente:

Se utilizan términos diferentes para conceptualizar el vocablo administración, como son: dirección, management y/o gestión; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y contenido, aunque De Miguel Fernández (1991, p.44) las establece al considerar que: “...el “management es una función ejecutiva y es la gestión o administración realizada por los mandos”.

Sería oportuno referirse a los clásicos de la Administración (Taylor, Fayol, Mooney, Urwick, Gantt, Emerson y otros, para tratar los aspectos más avanzados de la contabilidad de Gestión. (ver cuadro 1)

El contenido del proceso de dirección o administración, en su enfoque funcional, no ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su obra “Administración Industrial y General”, publicada en París en 1916, lo definiera como: “prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar” (ver Cuadro 2)

(Para ver la totalidad de las gráficas y tablas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga.)

Se identifican las funciones básicas de planificar, organizar y controlar. Estas tres funciones básicas se vinculan entre sí mediante la función de liderar (Ivancevich et al., 1997, p.15), llamada algunas veces función de dirección o de motivación y centra su atención en los empleados para dirigirlos y motivarlos de manera que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos (Maslow, 1991; Schroeder, 1992; Bueno Campos & Morcilla Ortega, 1993; Monks, 1994; Render & Heizer, 1996; Moreira, 1996; Celso Contador, 1997). O sea, tiene que existir una combinación perfecta entre las funciones básicas (planificar, organizar y controlar) y las funciones de ejecutar (empleados) para lograr un proceso de dirección o administración eficiente.

El propio desarrollo de la Contabilidad como ciencia avala el salto cualitativo y cuantitativo alcanzado con respecto al grado de participación alcanzado por los empleados en la toma de decisiones dentro de la organización. Hoy, se destaca la necesidad del papel activo y participativo del hombre que subraya la importancia de las relaciones interpersonales y del trabajo en equipo en la organización (Ishikawa, 1988; Drucker, 1991/a/; Chiavenato, 1993; Bueno Campos & Morcilla Ortega, 1993; Goolarl, 1994; López, 1995; Abell, 1995; Harrington, 1997; Ackoff, 1998; Cuesta Santos, 2000)

Esta investigación se identifica con criterios aportados por especialistas de gran prestigio nacional e internacionalmente (Alberto Medina Léon, Dianelys Nogueira Rivera, Norge Garbey Chacón, Marta Armenteros Díaz, Vladimir Vega Falcón y Vicente Ripoll Feliu), quienes reconocen, además, la necesidad de desarrollar en las empresas cubanas una contabilidad más fortalecida desde el punto de vista de dirección y gestión integral.

Las tendencias actuales enfatizan en la implementación de Sistemas Integrales de Gestión. O sea, lograr la vinculación de sistemas, herramientas y técnicas que verdaderamente aporten valor a la toma de decisiones (ABM, ABB, ABC, Costos de calidad, Control de gestión, entre otros) (Norge Garbey, 2001; Miriam López, 2000; Marta Armenteros; Vladimir Vega, 2000; Pilarín Baujín, 2001; Dianelys Nogueira, 2003; entre otros). Asimismo, hacen hincapié en la orientación hacia el cliente y la necesidad de cambio para el éxito de la empresa (Porter, 1985; Brimson, 1997).

El control, en su planteamiento global como una función de la administración, es una de las tareas que más se ha descuidado (Palom Izquierdo & Tort Raventos, 1991). Sin embargo, representa un elemento clave dentro del proceso de dirección, al contribuir de forma decisiva a mejorar la gestión y la actuación de la empresa (Nogueira Rivera et al., 2001/a/).

Acerca de la Contabilidad de Gestión, algunos especialistas de Cuba la caracterizan de forma resumida con algunos verbos que serán objeto de mención con el objetivo de enmarcar sus funciones. (ver Cuadro 3)

En consecuencia para lograr una gestión verdaderamente competitiva, la función de control tiene que ser considerada dentro de todo el sistema una pieza clave para la toma de decisiones, pero a su vez tiene que tener plena correspondencia con la estrategia trazada en la organización. Asimismo, el control proporciona información relevante respecto a los resultados alcanzados en el cumplimiento de los objetivos de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de planificación. (Nogueira Rivera, 2000/a/, 2000/b/, 2000/c/ )

Lo anterior demuestra que tanto la Contabilidad de Gestión como la Dirección Basada en Actividades están enfocadas hacia los mismos objetivos:

• Mejora de la organización;
• Mayor competitividad;
• Eficiente gestión en todas las áreas de la empresa;
• Satisfacción al cliente.

La interrelación de los sistemas, herramientas y métodos de gestión, permiten en su conjunto que la organización esté preparada para enfrentar la competencia de mercado.

Es interesante conocer y analizar el criterio de algunos autores acerca de la Contabilidad de Gestión. (ver Cuadro 4)

Como se puede apreciar los especialistas cubanos no han logrado llegar al grado de aplicación y madurez logrados por especialistas extranjeros dedicados a estas técnicas y herramientas novedosas de gestión, aunque el avance es cada vez más notable en las investigaciones que se realizan en las universidades del país.

Con lo anterior expuesto, se corrobora que la Contabilidad de Gestión al constituir una rama de la Contabilidad tuvo sus antecedentes en la propia Contabilidad de Costo Clásica o Tradicional, y que será objeto de análisis tomando como elementos los criterios de autores de reconocido prestigio en el ámbito de la Contabilidad de Costo (Fabozzi; Hongre; Neuner; Backer; Jacobsen; Ripoll; Armenteros; Vega; Cooper; Kaplan; Mallo)

Una clásica (Contabilidad de Costo Tradicional), caracterizada por brindar información para la toma de decisiones interna de la empresa y diseñada principalmente para el registro y control de los costos del producto asociados al volumen de producción. (ver Anexo 5)

La otra (Contabilidad de Gestión Avanzada), se basa en la capacidad de mantener un sistema estable o la maestría y habilidad de asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisión. Este enfoque integra todos los factores en aras de lograr mejoras en la organización, por lo cual facilita la toma de decisiones internas y externas. Integra en sus análisis indicadores financieros y no financieros, cuantitativos y cualitativos. Eleva la exigencia de un cambio de enfoque de los sistemas de control de gestión que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etcétera), sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones (Nogueira Rivera & Medina León, 2002).

Es oportuno destacar que el Sistema de Gestión Basado en las Actividades (SIGECA), tratado por autores de reconocido prestigio como: Ripoll, Amat, Balada, Tamarit, y otros, es la plataforma o base de lo que puede dar origen a un Sistema más integrado de Gestión . El SIGECA, permite generar una base informativa que apoya la gestión de los procesos que acomete la empresa en todas y cada una de las funciones con un objetivo importante: la mejora continua.

El análisis de los sistemas de costos tradicionales permitirá razonar el por qué es necesario que existan cambios vertiginosos en la contabilidad actual donde prima la toma de decisiones oportunas.

Características de los Sistemas de Costos Tradicionales.
Los sistemas tradicionales, en principio, se enfocaron para ambientes en los que el proceso de toma de decisiones no resultaba excesivamente complejo y la organización de la producción requería coordinar tareas concretas y repetitivas en un entorno, más o menos estable.

A continuación se realizará un comentario resumido acerca del Costo Real o Histórico, Costo Normado o Estándar, Costeo por Absorción (Full Costing), Costeo Directo (Direct Costing) y Costo por Área de Responsabilidad.

Costo Histórico o Real: ofrece como resultado los costos realmente incurridos en la producción o servicio y tiene como desventaja, que carece de norma o plan para ejercer su control y determinar su correlación. Produce resultados tardíos e inoperantes en la comunicación con el cliente.

• Costo Normado o Estándar: es la determinación previa de la cantidad de recursos necesarios para ejecutar una producción o servicio dado.
• Costeo por Absorción (Full Costing) o costos completos: es el enfoque mediante el cual todos los costos directos e indirectos, incluyendo los costos indirectos de fabricación fijos (alquiler, seguros, impuestos), se cargan a los costos del producto. (ver Figura 1)

Los sistemas de costos completos, aportan una mayor cantidad de información que no es relevante para el producto.
Costeo directo o costeo variable (Direct Costing): es el método mediante el cual todos los costos directos e indirectos variables, se cargan al producto. Este método considera los costos indirectos fijos como costos del período. (ver figura 2).

Figura 2 Esquema de funcionamiento del costeo directo. Fuente: Elaboración propia

Entre los aspectos fundamentales que caracterizan al método del costo directo se pueden considerar los siguientes:

• Sólo considera como costos del producto los costos variables.
• Los costos fijos son considerados como costos del período contable en el que se aplican.

Contabilidad por área de responsabilidad: Sistema diseñado para acumular y reportar costos a través de niveles individuales de responsabilidad. Cada área de supervisión se encarga, tan sólo, de los costos por los cuales es responsable y sobre los cuales tiene control (Fabozzi y Polimeni, 1992).

¿Cuáles serían los principales aportes de estos sistemas tradicionales a un futuro sistema más integrado?

• Primeramente su propia existencias. Sirvieron de antecedentes para eliminar las deficiencias que aparecieron con el nuevo entorno competitivo.
• Eliminar la asignación de los costos fijos al producto final. Evita el encarecimiento de los productos elaborados.
• El acercamiento al cliente, como ente decidor de lo que se debe producir.
• Brindar información poco relevante para la toma de decisiones. La exigencia de una información cada vez más mejorada y detallada del proceso y del entorno, obligan a la empresa a perfeccionar el sistema informativo.

En la década de los años 80 y 90, varios investigadores y profesionales (Cooper, Kaplan, Polimeni, Mallo, Ripoll, Amat , Amat J., Fabozzi, Porter, entre otros), plantearon que los sistemas tradicionales de costos, basados en la hipótesis de largos ciclos de producción de un producto estándar, con características y especificaciones inmutables y cuyo costo estaba compuesto, en gran medida, por el de la mano de obra, no son tan relevantes en este nuevo entorno.

Cooper (1989), Prieto y Azofra (1996), analizaron los factores que han determinado la obsolescencia de los sistemas tradicionales de gestión implantados para condiciones diferentes a las actuales y que pueden resumirse en los siguientes:

• El incremento de la competitividad, la saturación de los mercados reduce el margen de libertad de las empresas que se ven condicionadas por el comportamiento de las que pertenecen a su mismo sector.
• La creciente inestabilidad del entorno empresarial, unida a un incremento de la incertidumbre.
• Las exigencias de los clientes, la ampliación de los mercados hace que los clientes tengan alcance a una mayor diversidad de productos entre los cuales poder elegir.
• El desarrollo de nuevas tecnologías.
• La existencia de productos con ciclos de vida cada vez más cortos.

El análisis anterior, se inclina no solo por la necesidad del cambio de una Contabilidad Tradicional por una de Gestión Avanzada, sino, por un cambio de mejora total en el sistema de gestión. El análisis en función de las actividades para ser la base de los nuevos sistemas, por lo que es necesario adentrarse en las diferencias entre un Sistema de Costos Tradicionales y un Sistema de Costo Basado en las Actividades.

Sistemas Tradicionales de Costos versus Sistema de Costo Basado en Actividades.

El Costeo Basado en Actividades, basa su razonamiento de la distribución de los costos indirectos en las actividades que agregan valor al producto final (ver Anexo 6). El método (ABC) deja bien explícito que las actividades consumen recursos y que son los productos los que consumen las actividades previamente seleccionadas. (ver Cuadro 5)

Cuadro 5 Diferencias fundamentales entre los sistemas de costos tradicionales y el costo basado en actividades. Fuente: Elaboración propia.
Puede apreciarse en el cuadro anterior las diferencias fundamentales y sustanciales que ocurren entre ambos sistemas en el análisis del tiempo y que están relacionados con todo lo expuesto hasta el momento.
Existen diversos criterios en cuanto al concepto de costo y control de gestión, por lo que se hará una breve referencia a su conceptualización.


Diferentes conceptos y definiciones relacionados con las terminología de Costo y Control de Gestión.

Sin pretender abarcar de manera total a todos los autores que han dado alguna definición de costo, se hace necesario conocer como piensan algunos que pertenecen a diferentes generaciones en el tiempo. El ánimo no es contraponerlos, sino apreciar el avance logrado hasta el momento:

Pedersen H.W (1958): “Es el consumo valorado en dinero de bienes y servicios para la producción que constituye el objetivo de la empresa”.
Lawrence W. B. (1960): “El costo de un artículo es la suma de todos los desembolsos o gastos, efectuados en la adquisición de los elementos que concurren en su producción y venta”.
Schneider, Erich (1962): “Es el equivalente monetario de los bienes aplicados en el proceso de producción”.
Redacción de la revista “Finanzas y Créditos” (1988): “Los costos expresan el monto, en términos monetarios, de los recursos materiales, laborales y financieros utilizados durante un período cualquiera, en el conjunto de la actividad empresarial....”.
Polimeni, Ralps S., Fabozzi, Frank J. y Aldelberg, Athur H. (1990): “El costo es el valor sacrificado para obtener bienes o servicios. El sacrificio hecho se mide en dólares mediante la reducción de activos o el aumento de pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios. En el momento de la adquisición, se incurre en el costo para obtener beneficios presentes o futuros. Cuando se obtienen los beneficios, los costos se convierten en gastos”.
Baujín Pérez y Vega Falcón (2001): Se hará referencia siempre que se hable a la terminología de costo, como aquél que atiende al momento del consumo y al gasto, al momento de la adquisición.
Ripoll. V y Balada. T (2001): “Los costes representan la porción del precio de adquisición (de productos, servicios o elementos del inmovilizado) que no se ha aplicado a la obtención de los ingresos de la empresa
Los actuales conceptos introducen como finalidad: la gestión, el cliente y el valor añadido.

Hoy, se definiría el costo de la siguiente manera: Es el valor que se desembolsa para adquirir los recursos necesarios para la obtención y mejora de los producto en aras de la satisfacción del cliente.

Relacionado con el control de gestión propiamente, son más sólidos los conceptos tratados por los diferentes autores.

El nuevo control de gestión moderno presenta muchos puntos en común con la Calidad Total: de la misma manera que se renuncia a inspeccionar y corregir a posteriori la “no calidad” y que, en cambio, se buscan las vías y los medios para no hacerlo, hay que renunciar a inspeccionar y corregir la “no eficiencia” (control de gestión tradicional, inspector de costos) y buscar, a priori, las vías y los medios de la eficiencia. (Lorino, 1993, p.174)

En el entorno competitivo de hoy, se observa en estos autores un cambio para bien relacionado y orientado hacia el cliente, al desarrollo tecnológico y la innovación, al papel rector de la dirección estratégica (ABM), los enfoques de calidad, los sistemas de gestión (ABC y ABB), el rol de los recursos humanos en la organización, la cultura empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestión de la información, entre otras.

En consecuencia, se puede plantear que el Control de Gestión moderno tiene como finalidad el lograr un equilibrio entre la imagen que proyecta la empresa hacia la sociedad y sus resultados. Conlleva a que exista una adaptabilidad de la empresa al medio y del medio a la empresa (ver Figura 3). Por tanto, representa un “puente” entre los procesos internos y la satisfacción de los clientes, como centro de los nuevos enfoques de gestión empresarial.

El Control de Gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica. (ver Figura 4) También permite realizar los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo (SI), eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento. (Nogueira Rivera et al., 2002/a/; 2002/b/).

Sin embargo, para que el control sea exitoso tiene que orientarse por las estrategias trazadas a través de la Dirección Basada en Actividades y debe ejecutarse en correspondencia a la Presupuestación Basada en Actividades, aplicando un estilo de dirección participativo en todas las áreas de la entidad, pues son los empleados la principal fuente de creación de valores de la organización.
El control tiene como finalidad dinámica el mejorar y avanzar (Nogueira Rivera, 1996/a/; 1997/b/), y su enfoque moderno se corresponde con las nuevas tendencias de los distintos sistemas y métodos de gestión, entre los cuales se puede mencionar:

• Estilo de dirección participativo.
• Delegación de autoridad para la realización de las actividades de la organización.
• Control de la ejecución y realización del presupuesto.
• Responsabilidad con los resultados de la empresa.
• Comunicación con los agentes externos de la organización.

Entre los autores con criterios similares al control de gestión se tienen a los siguientes: (Amat i Salas, 1989; Hernández Torres, 1998; Kaplan & Norton, 1999; Fernández Caballero, 2000; Simpson Chávez, 2002; Nogueira Rivera & Medina León, 2003; Ripoll Feliu, 2003)

Buscar la integración de las técnicas y herramientas de la gestión interna y externa de la organización, conlleva necesariamente a mencionar algunas que no han sido citadas:

El presupuesto basado en actividades (ABB), puede considerarse entre las herramientas fundamentales a tener en cuenta para lograr una verdadera integración de un sistema de gestión. Del ABB depende que todo marche como verdaderamente se a trazado la estrategia de la organización.

Sobre el ABB algunos autores (Castelló Taliani, Lizcano Álvarez, Ripoll Feliu, Amat Salas, Vega Falcón, Ramírez Escalona,Cooper, Kaplan, entre otros) coinciden en el grado de importancia del mismo para lograr una eficiencia alta en la toma de decisiones, pues con el control de su planeación y ejecución se puede determinar hasta qué punto se ha sido eficiente en desglosarlo correctamente hacia aquellas actividades que deben ser potenciadas en la organización. La flexibilidad del ABB debe estar en correspondencia con el grado de retroalimentación que aporta sus propios resultados.

Un elemento importante para lograr una gestión estratégica de los costos es la gestión de la calidad por lo que se hará algunas reflexiones sobre su necesidad.

Gestión de Calidad

Autores de reconocido prestigio (Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, Espegel, Juran, Goldratt, Albrecht, Zayas, Bravo, y otros) abogan por la calidad total en los procesos productivos y en la prestación de los servicios, sus metodologías aunque difieren en los pasos y etapas a tener en cuenta tienen puntos en común, los cuales se relacionan a continuación:

• Carácter cíclico.
• Participación activa del capital humano.
• Recorren el camino Efecto-Causa-Solución.
• Proceso de validación de soluciones.

En cada caso es de destacar que se adopta una filosofía distinta en aras de lograr la mejora continua, la cual es imprescindible para que los resultados de la organización sea prestigiados por los clientes que la misma sea capaz de captar en un mundo cada vez más competitivo.

En resumen la gestión de la calidad no se puede apreciar aislada en la Contabilidad de Gestión, es un enfoque sistémico en los procesos que se definan en la entidad.

Gestión por Procesos

Hoy en día, las técnicas más actualizadas de la Gestión reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión, objetivos y control. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. De ahí que el enfoque de procesos, sea hoy una herramienta tan útil, por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes. (Zaratiegui, 1999)
De todos los aspectos abordados hasta el momento hay un factor clave que merece prestarle especial atención: la necesidad de un sistema de información oportuno y adecuado ante cualquier cambio que se desee poner en práctica en la empresa.

Sistema Informativo

La información representa un activo tan importante como los recursos humanos (Tompkins, 1992, p.144; Grieco, 1997, p.72) y constituye un elemento clave en el funcionamiento de las empresas hacia la categoría de clase mundial (Nogueira Rivera, 2002/b/). Ha sido objeto de estudio de muchos investigadores (Eaton & Bawden, 1990; Hicks, 1993; Peters, 1993; Bueno Campos & Morcillo Ortega, 1993; Cornella, 1994; Zerilli, 1994; Ivancevich et al., 1997; López Viñegla, 1998; Ranguelov, 2000; Cruz Labrín, 2001; entre otros). Sin embargo, su explotación es insuficiente en el proceso de toma de decisiones en cualquier empresa, siendo este, precisamente, el problema que han de afrontar las empresas de hoy: trasmitir oportunamente información útil a los gestores para tomar decisiones con tal rapidez que les permita seguir el ritmo de la competencia. (Nogueira Rivera & Medina León, 2002)

La apreciación anterior referida en los autores Nogueira Rivera y Medina León es válida si se quiere lograr no solo una verdadera gestión empresarial sino una alta eficiencia en la gestión empresarial. Acerca de esta temática y relacionado con el Sistema SIGECA se han referido específicamente (Aparisi Caudeli & Ripoll Feliu, 1999)

Por otra parte, en el propio proceso de Perfeccionamiento Empresarial que se viene realizando se refleja que: “…las direcciones de las entidades, en su mayoría, no disponen de una información que les resulte verdaderamente útil para dirigir y tomar decisiones, ya que estas son muy voluminosas” y contienen informaciones de poco valor para la toma de decisiones.

Los atributos que deberá poseer la información se resumen en el Cuadro 6, dado diferentes criterios expuestos en la literatura consultada.

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MSc. Osmany Pérez Barral

MSc. Pilarín Baujín Pérez

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