PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO DE GRANMA PARA EL TRIENIO 2004 - 2006

Autor: Ms.C. Carmen Mazquiarán Aguilera.

Estrategia y dirección estratégica

06-2004

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RESUMEN
 
El presente trabajo se ha desarrollado en la Escuela de Hotelería y Turismo (EHT) de Granma.
 
Su objeto de investigación fue el estudio y evaluación de las acciones propias del proceso para la formulación de la proyección estratégica de la entidad, teniendo como objetivo, la realización de dicha proyección en esta organización hasta el año 2006, sosteniendo la hipótesis de que tal evento, con la participación protagónica de los cuadros, posibilitará el mejoramiento del pensamiento y el papel estratégico de los mismos y permitirá disponer de una útil herramienta necesaria para su conducción exitosa en interrelación con el entorno cambiante. Todo ello es de gran novedad y actualidad.

El Desarrollo cuenta con tres capítulos, que han sido resumidos para este espacio, recogiéndose los elementos fundamentales que se lograron en el mismo. El primero corresponde al planteamiento de las generalidades sobre la dirección estratégica y es el marco teórico que fundamenta el tema que aborda el trabajo. El segundo abarca el campo y los antecedentes de la investigación y en él se hace una breve caracterización de la organización que sirvió de base para su desarrollo. El tercer capítulo, cuyos resultados son los que se exponen en lo fundamental en este caso, aborda el método y los resultados alcanzados y en él se exponen y fundamentan los pormenores del proceso desarrollado para lograr la formulación de la proyección estratégica del centro y se refleja ésta, con lo que se da cumplimiento al objetivo planteado y se demuestra el cumplimiento de la hipótesis.
 
En las Conclusiones se resume entre otros aspectos fundamentales, que el proceso desarrollado con la participación protagónica de los cuadros ha dotado a la EHT de una proyección estratégica aún no compartida, por la no implicación en el mismo de la generalidad de los profesores, trabajadores y estudiantes, y ha contribuido a la mejoría de la preparación de aquellos en elementos esenciales del enfoque estratégico de la dirección, lo que, sin embargo, es muy insuficiente en estos últimos. También se concluye que la Cultura Organizacional y los Valores a compartir muestran algunos matices no favorables que deben ser atendidos de forma conveniente. Se significa que en la EHT existe un predominio de las Oportunidades y las Fortalezas. Se subraya que la proyección formulada no es estática, resultando factible su perfeccionamiento para atemperarla a los requerimientos de los cambios que tengan lugar.
 
MÉTODO Y RESULTADOS. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EHT DE GRANMA HASTA EL AÑO 2006.
 
En el presente trabajo se refiere el proceso desarrollado para formular la proyección estratégica de la EHT, para dar cumplimiento al objetivo planteado y demostrar la hipótesis propuesta.
Para ello, se ha utilizado el método Materialista- Dialéctico Marxista- Leninista, complementado con la observación, el análisis y la síntesis y el inductivo-deductivo, así como con un conjunto de técnicas que sirvieron de base para recorrer el modelo estratégico empleado, y en lo cual jugaron un papel protagónico los directivos y especialistas de la Escuela, que aportaron sus conocimientos y experiencias, en los talleres efectuados para el análisis y aprobación de los elementos que abarca la proyección, los que manifestaron en la práctica su apoyo incondicional en el proceso de capacitación, así como en el esclarecimiento de dudas, logística, ofrecimiento de la información necesaria, etcétera. Todo ello se corresponde con el presupuesto metodológico de estos modelos, que exige de los jefes el papel de actores principales.
Se definió la cultura organizacional, soporte esencial de las proyecciones estratégicas, se trabajó con una muestra total de 40 elementos seleccionados aleatoriamente de los estratos expuestos en la Tabla No.1, teniendo en cuenta lo indicado al respecto por el programa Muestra, Versión 3.0, trabajándolo con un error muestral de 5% y una probabilidad de éxito del 95%. 

 
 Tabla No. 1. Estratos y tamaños de muestra para la determinación de la Cultura Organizacional.
 
Para el estudio se aplicaron encuestas a la muestra, que permitieron conocer la Cultura que prevalece en la actualidad en la Escuela, la cual es la siguiente:

“EN LA ENTIDAD SE DENOTA TENDENCIA A ESTIMULAR A VECES EL HECHO DE QUE LOS DIRIGENTES Y TRABAJADORES SEAN EMPRENDEDORES, INNOVADORES Y ARRIESGADOS. POR OTRA PARTE, SE ESTIMULA SÓLO A VECES LA PRECISIÓN, ANÁLISIS Y ATENCIÓN AL DETALLE.

PREVALECE LA ESTIMULACIÓN A LAS PERSONAS MÁS POR LOS RESULTADOS QUE POR LAS TÉCNICAS EMPLEADAS.

LAS DECISIONES DE LA DIRECCIÓN REGULARMENTE SE ADOPTAN TENIENDO EN CUENTA SU REPERCUSIÓN EN 

LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, AUNQUE EN CIERTAS OPORTUNIDADES EN MENOR MEDIDA, ESTE ENFOQUE ES OBVIADO.

EN SENTIDO GENERAL EL TRABAJO NO SE ORGANIZA EN TORNO A GRUPOS, AUNQUE A VECES SE HACE DE ESTA FORMA.

LA GENTE ENÉRGICA Y COMPETITIVA SE ESTIMULA FUNDAMENTALMENTE A VECES Y EN MENOR MEDIDA DE FORMA REGULAR.

SE ESTIMULAN REGULARMENTE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES QUE MANTIENEN EL STATUS QUO EN LUGAR DE HACERLO CON AQUELLAS QUE FAVORECEN EL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.”

Evidentemente en esta cultura hay características que se presentan en niveles insatisfactorios con relación a los requerimientos de un enfoque estratégico de la dirección. Es tarea de los cuadros de la entidad en primer orden, el mejoramiento de estas características según corresponda, ya sea en ellos mismos o en el resto de los trabajadores para el logro de una cultura que permita trazar una proyección estratégica acorde con la misma.

Se definieron los OFICIOS que desarrolla la EHT.

IDENTIDAD

La propuesta de identidad finalmente aprobada por consenso en taller desarrollado con este fin, se basó esencialmente en los elementos captados en el entorno de la organización mediante entrevistas realizadas a diversos implicados externos pertenecientes a organismos y entidades con los que el vínculo de la Escuela es fundamental.  La Identidad definida fue la siguiente:

“SOMOS EL CENTRO RECTOR DE LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR TURÍSTICO EN LA PROVINCIA, RECONOCIDO POR LOS SIGNIFICATIVOS APORTES QUE HACEMOS AL MISMO EN ESTE SENTIDO.

OFRECEMOS A NUESTROS CLIENTES SERVICIOS ACADÉMICOS E INVESTIGATIVOS SEGÚN SUS NECESIDADES EN DIVERSAS ESPECIALIDADES Y A DIFERENTES NIVELES, EN COLABORACIÓN CON OTRAS INSTITUCIONES DE MAYOR CATEGORÍA. CONTAMOS CON UN CLAUSTRO DE PROFESORES EN SUPERACIÓN CONTINUA, QUE GARANTIZA LA DOCENCIA DE CALIDAD QUE NOS CARACTERIZA Y QUE ES RECONOCIDA ASÍ POR LOS CLIENTES. DISPONEMOS DEL HOTEL-ESCUELA QUE SIRVE COMO LABORATORIO Y JUEGA UN IMPORTANTE PAPEL EN LA CALIDAD DE LA FORMACIÓN DE NUESTROS EGRESADOS, EN EL QUE OFRECEMOS SERVICIOS QUE NOS DISTINGUEN POR EL COMPONENTE DIDÁCTICO Y LOS MEDIOS DE QUE DISPONEMOS, LO QUE NOS PERMITEN SER CADA VEZ MÁS EXIGENTES EN ESTE SENTIDO.

NUESTRO PERSONAL, ES RECONOCIDO POR SU ENTUSIASMO, CONSAGRACIÓN Y DISPOSICIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA EN TODAS LAS ESFERAS DE TRABAJO INHERENTES AL CENTRO.
OTOR ELEMENTO DE NUESTRA IDENTIDAD ES EL LOGOTIPO CREADO CON ESE FIN Y QUE NOS DISTINGUE EN TODOS LOS ÁMBITOS COMO ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO DEL TERRITORIO.”

MISIÓN

En el propio taller donde se evaluó la propuesta de identidad se procedió a la validación de la misión ya definida por la entidad al trabajar en la introducción de la Dirección por Objetivos. 

La misión reformulada y aprobada por consenso, es la siguiente:

“LA ESCUELA DE HOTELERIA Y TURISMO, CENTRO RECTOR DE LA ENSEÑANZA DEL TURISMO EN GRANMA, CONTRIBUYE AL DESARROLLO DEL SECTOR TURÍSTICO EN LA PROVINCIA A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y ASESORAMIENTO A LOS RECURSOS HUMANOS DEL MISMO, CON EXCELENTES SERVICIOS QUE GARANTIZAN LAS MÁS ALTAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES Y APOYADA EN UN HOTEL ESCUELA CON PROFESORES Y ESTUDIANTES QUE A TRAVÉS DE UN ORIGINAL E INTEGRADOR PROCESO DOCENTE-EDUCATIVO SE MANTIENEN COMPROMETIDOS CON LOS VALORES DE NUESTRO PROYECTO SOCIAL.”
 
VALORES COMPARTIDOS.

Luego de hacer un recordatorio sobre la importancia y significado de este concepto y su relación con la cultura organizacional, se utilizó la Tormenta de Ideas y la Reducción de Listado, para llegar a los valores. 

1. Actitud Honesta y Solidaria.
2. Sentido de Pertenencia.
3. Profesionalidad Incondicional.
4. Transmisión de los Mejores Valores e Imagen de la Patria.
5. Orientación a Resultados y Superación Continua.
6. Compromiso con el Desarrollo Sustentable.
7. Orientación al Trabajo en Equipo.
8. Innovación y Asunción de Riesgos.

Luego de conceptualizar estos valores, para evitar ambigüedades, se procedió a la aplicación de encuestas a la muestra estratificada y aleatoria de 40 miembros de la entidad, lo que posibilitó determinar, tal y como puede apreciarse en la Tabla No.2, que los valores del 1 al 6 son Compartidos, aunque en algunos casos en niveles que en la práctica pueden asumirse como deseados. Especialmente es esa la situación del referido al “Sentido de Pertenencia”, respecto al cual el 82,5% considera que es Bajo; también en los casos de la “Actitud Honesta y Solidaria” y del “Compromiso con el Desarrollo Sustentable” el 92,5% considera que se manifiestan en niveles medio. En la propia Tabla se puede observar que los relativos a la “Orientación al Trabajo en Equipo y a la “Innovación y Asunción de Riesgos” se consideran que no existen y por tanto son deseados aún. Vale significar que coincidimos en que el empleo de este procedimiento aporta una información mas objetiva y útil que la resultante de la practica generalizada en el país, que se limita a la especulación de lo que creen los directivos del estado que presentan en la organización los Valores que definen como Compartidos, sin hacer el indispensable estudio al respecto. 

Tabla No.2: Resultados del Cuestionario para Valorar el Grado en que son Compartidos los Valores Definidos en la EHT.
 
Quedó clara la responsabilidad del equipo de dirección de la Escuela de prestarle una especial atención a esta cuestión tan trascendente a los efectos de lograr mediante acciones concretas, en las que la ejemplaridad esté presente, que la generalidad de los directivos y trabajadores interioricen y hagan suyos estos valores, de modo que realmente tributen a la cultura organizacional y sean soporte esencial del cumplimiento de la misión y de la proyección estratégica en general.
Se definieron las habilidades y los grupos de implicados para la proyección que se trabaja.
 
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES.

Fueron aprobadas como tales:

1. Formación Político-Ideológica.
2. Docencia.
3. Desarrollo de los Recursos Humanos.
4. Mantenimiento, Aseguramiento e Inversión.
5. Economía.
6. Informatización.
 
ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.

Se definieron las amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades de la EHT.

AMENAZAS.

A1.Falta de prioridad en el desarrollo del polo turístico del territorio.
A2.Falta de líneas de acción de la Casa Matriz para el trabajo de las EHT en todos los frentes.
A3.Existencia de centros de enseñanza y/o investigación con ofertas similares al sector en el territorio.
A4.Situación económica internacional.

OPORTUNIDADES.

O1.Alto valor turístico del territorio (naturaleza, cultura e historia).
O2.Necesidades de capacitación turística del territorio.
O3.Importancia social de la EHT para el sector en la provincia.

DEBILIDADES.

D1.Insuficiente infraestructura para la enseñanza y limitaciones para las inversiones.
D2.Insuficiente preparación docente metodológica de una parte del claustro.
D3.Inestabilidad de la fuerza de trabajo en algunas áreas.
D4.Falta de enfoque sistémico en la gestión.
D5.Insuficiente presupuesto para la actividad del centro.

FORTALEZAS.

F1.Papel rector de la enseñanza en el turismo en el territorio.
F2.Disponer del Hotel Escuela.
F3.Calidad en el control económico.
F4.Unidad y entusiasmo del colectivo.
F5.Centro de Información bien dotado y con variedad de servicios.
F6.Relaciones con otras instituciones educacionales del territorio.
F7.Preparación técnico profesional del personal.
Una vez hecho esto y partiendo de las matrices MEFE y MEFI, se elaboró la Matriz DAFO:
 
Tabla No. 3: Matriz DAFO. Resultados del análisis del impacto en la misión de las diferentes combinaciones de fuerzas.
 
A partir de aquí se definió el problema y la solución estratégica general.
 

PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL.

“Dada la incidencia en la EHT de la situación económica internacional, de la existencia de centros de enseñanza y/o investigación con ofertas similares de servicios al sector, así como de la falta de prioridad en el desarrollo del polo turístico del territorio y la falta de líneas de acción de la Casa Matriz para el trabajo de las EHT en todos los frentes, teniendo en cuenta la insuficiente infraestructura para la enseñanza y las limitaciones en las inversiones, la insuficiente preparación docente metodológica de una parte del claustro, el insuficiente presupuesto para la actividad del centro, la inestabilidad de la fuerza de trabajo en algunas áreas y la falta de enfoque sistémico en la gestión, aunque nos apoyemos en el papel rector en la enseñanza del turismo en el territorio, en la disponibilidad del Hotel Escuela, en la preparación técnico profesional del personal, en el hecho de contar con un Centro de Información bien dotado y con variedad de servicios, en la unidad y entusiasmo del colectivo, en las relaciones con otras instituciones educacionales del territorio y en la calidad en el control económico, no podrán aprovecharse convenientemente las oportunidades asociadas a la importancia social de la EHT para el sector en la provincia, así como a las necesidades de capacitación turística del territorio, y al alto valor turístico del mismo.”
 
SOLUCIÓN ESTRATÉGICA GENERAL.

También para la redacción de la SEG se siguió la lógica planteada por Yáñez (72) en el orden de empleo de los diferentes grupos de fuerzas, en este caso F-O-A-D, así como la importancia relativa de cada uno de los factores.

La propuesta elaborada fue analizada también en sesión plenaria del propio taller en el que se evaluó el PEG, resultando aprobado por consenso el texto siguiente:

“Apoyarse en el papel rector de la enseñanza del turismo en el territorio, en la disponibilidad del Hotel Escuela, en la preparación técnico profesional del personal, en el hecho de contar con un Centro de Información bien dotado y con variedad de servicios, en la unidad y entusiasmo del colectivo, en la calidad del control económico y en las relaciones con otras instituciones educacionales del territorio, para aprovechar convenientemente las posibilidades asociadas a la importancia social de la EHT para el sector en la provincia, a las necesidades de capacitación turística en el territorio y al alto valor turístico del mismo, para disminuir los efectos de la situación económica internacional, de la existencia de centros de enseñanza y/o investigación con ofertas similares de servicios al sector, de la falta de prioridad en el desarrollo del polo turístico del territorio y de la falta de líneas de acción de la Casa Matriz para el trabajo de las EHT en todos los frentes, y eliminar las debilidades relacionadas con la insuficiente infraestructura para la enseñanza y las limitaciones con las inversiones, la insuficiente preparación docente metodológica de una parte del claustro, el insuficiente presupuesto para la actividad del centro, la inestabilidad de la fuerza de trabajo en algunas áreas y la falta de enfoque sistémico en la gestión.”

Se definió el escenario más probable y a partir de éste la visión de la institución. De ahí se determinaron lo objetivos estratégicos para el trienio.
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2004 –2006.

Por razones de espacio se trae al trabajo solo uno de los objetivos, los que recogen todas las ARC.

I. ARC: FORMACIÓN POLÍTICO IDEOLÓGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Objetivo Estratégico No. 1. Preservar y elevar la moral revolucionaria de los cuadros, trabajadores y estudiantes del centro, logrando un elevado reconocimiento político y social.

CRITERIOS DE MEDIDA.

1. Se alcanza una satisfacción no menor del 95% en el trabajo político – ideológico personalizado, lo que se manifiesta en un incremento de la idoneidad y el desarrollo de los recursos humanos.
2. Se logra la actualización política del 100% de los trabajadores y estudiantes del centro, mediante las reuniones de información semanales y las acciones de capacitación en este sentido en niveles no inferiores a 4 por trabajador.
3.  Se ejecutan no menos del 98% de las medidas correspondientes, según los resultados de los talleres de la moral revolucionaria.
4. Se coordina y efectúa 1 curso por año de contenido político ideológico que garantiza la actualización en este sentido del 100% de los cuadros y reservas del centro.
5. El 100% de los cuadros cumple con el Código de Ética y no menos del 98% de los profesores cumplen con el Código de las EHT.
6. Se logra el 100% de cumplimiento de los planes de la Cátedra Martiana, lo que garantiza el fomento del conocimiento y amor hacia la obra del Maestro.
7. Se garantiza la transparencia y rigor del 100% de los procesos de selección e ingreso, según lo establecido por la Resolución 24, avalado por no declararse con lugar ninguna reclamación y se consolida la marcha de la Unidad Docente del Politécnico de Comercio y Gastronomía, lográndose la rotación por la EHT del 98% de sus estudiantes.
8. Se garantiza el 100% de transparencia en los exámenes y en la expedición de títulos que se realicen en el centro, avalado por la no presentación de irregularidades en este sentido.
9. Se posiciona el Hotel Escuela como institución formadora de valores y se logra un 95% de satisfacción en este sentido.
10. Se cumplen los convenios de capacitación con la Dirección de Salud Pública y se garantiza la ejecución del 100% de las acciones previstas.
11. Se logra que el 100% de los cuadros y trabajadores que ingresen al centro lo hagan a través de procesos transparentes e incorruptibles.
12. Se consolida el Contingente Elpidio Sosa en la provincia, obteniendo más del 95 % de satisfacción en las encuestas realizadas al personal de los hospitales y a los alumnos.
 
OPCIONES ESTRATÉGICAS O ESTRATEGIAS.

1. ESTRATEGIA MAESTRA PRINCIPAL: TAREA PRINCIPAL DEL SECTOR.

Continuar avanzando en la tarea principal de preservar y elevar la moral revolucionaria de los dirigentes y trabajadores del sector, de forma tal que en cualquier caso se garantice el turismo sano, seguro y sostenible que requiere el país.
 
2. ESTRATEGIA MAESTRA: EFICIENCIA ECONÓMICO-FINANCIERA.

Incrementar la eficiencia económico-financiera de forma tal que en cualquier caso se incrementen los ingresos y se disminuya el costo por peso.
 
3. ESTRATEGIA MAESTRA: RECURSOS HUMANOS Y SISTEMA ORGANIZACIONAL.

Perfeccionar el desarrollo de los recursos humanos y del sistema organizacional en que se desenvuelven a los efectos de potenciar esta fortaleza.
 
4. ESTRATEGIA MAESTRA: INFORMATIZACIÓN.

Desarrollar el proceso de informatización en el centro de manera integral de forma que abarque todos los departamentos docentes y de apoyo.

A cada una de estas estrategias maestras se le definieron estrategias específicas y se elaboró el plan de acción.
 
 
CONCLUSIONES
 
 A partir del trabajo realizado, se desprenden las siguientes conclusiones:
 
1. Se ha logrado formular la proyección estratégica de la EHT para el trienio 2004-2006, con el protagonismo de los directivos de la misma, proceso en el cual éstos han mejorado sus conocimientos y habilidades sobre el enfoque estratégico de la dirección.
 
2. La participación de los profesores, trabajadores y estudiantes en este proceso ha sido insignificante, razón por la cual aún no puede considerarse como una estrategia compartida, lo cual deberá lograrse en la etapa de implementación que ha de tener lugar de manera inminente. Una seria dificultad a esos fines es el hecho de que éstos no poseen la capacitación mínima imprescindible al respecto.
 
3. Son novedades de este trabajo dentro del sistema de escuelas del Turismo el estudio y precisión, como parte de la proyección, de la Cultura Organizacional, la Identidad, los Oficios y las Habilidades a formar en los egresados y, en el caso de los Valores necesarios para garantizar el éxito en la implementación de la misma, la determinación de cuáles son Compartidos y cuáles Deseados, a partir de la aplicación de un Cuestionario a esos efectos a una muestra estratificada y aleatoria de directivos, profesores y trabajadores.
 
4. El estudio realizado sobre la Cultura Organizacional y los Valores arrojaron, en ambos casos, matices no favorables, por no estar a tono con los requerimientos del necesario éxito en la implementación de la proyección.
 
5. Los análisis efectuados, asociados a la realización del diagnóstico estratégico, apoyados en la MEFE y la MEFI, acusan que en la EHT prevalecen las Oportunidades y las Fortalezas.
 
6. Por no ser objetivo de este trabajo no se ha estudiado como corresponde la situación y/o el comportamiento actuales de la Estructura Organizacional, de los Métodos y Estilos de Dirección y del Sistema de Control, los que en unión de la Cultura Organizacional se reconocen como factores de soporte del éxito en la implementación de la proyección.
 
7. La proyección formulada no tiene un carácter estático y consiguientemente es factible de perfeccionamiento atendiendo a las circunstancias que prevalezcan en su implementación.
 
 
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CURRÍCULUM VITAE
 
Carmen Martha Mazquiarán Aguilera, es graduada en Licenciatura en Economía desde el año 1985 en la Universidad de Oriente en Santiago de Cuba. Se ha desempeñado como profesora de Dirección, Economía y otras técnicas gerenciales durante más de 18 años. Ha recibido numerosos postgrados en varias disciplinas desde su graduación, destacándose la Maestría en Dirección Empresarial, cursada en la Universidad de Granma, con resultados satisfactorios. Ha participado en diversas investigaciones, reconocidas en eventos a diferentes niveles, así como trabajó como tutora de Trabajos de Diploma en carreras y diplomados y cuenta con un número significativo de publicaciones en diversos medios. Actualmente es profesora de Dirección en la EHT de Granma.
 

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Ms.C. Carmen Mazquiarán Aguilera.

Profesora Ayudante de la EHT.

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