EL DISEÑO DE ESTRUCTURA COMO INSTRUMENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Autor: Damián Eixarch

Gestión del cambio

07-2004

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El presente trabajo está desarrollado sobre la hipótesis de qué es posible valerse del diseño
estructural como una herramienta que facilite el cambio en las organizaciones. Para el
desarrollo fue necesario contar con un conjunto de paradigmas en los cuales soportar la
demostración de la presunción. El trabajo tiene, como consecuencia o característica, un
"aparente" desorden en las ideas y textos así como la utilización de terminología confusa.
Intentaré explicar el porqué de esta confusión:
El primer problema tiene que ver con la existencia en las organizaciones de un conjunto de
contradicciones, paradojas, R[LPRURQHV que de por si no los resuelve la teoría
organizacional, al menos con los paradigmas actuales. Estructura dinámica: si la estructura
es estable no puede ser en sí misma dinámica. O como la satisfacción de necesidades, ¿de
quién, de los accionistas, de los empleados, de los clientes?, inclusive, predictibilidad de las
decisiones, si van a operar sobre personas, medio ambiente, etc., un conjunto de variables
impredecibles, al menos, aleatorias. La solución al problema radica en encontrar nuevos
estudios y desarrollos sustentados en un paradigma incorrecto. Si bien los estudios de los
sistemas complejos, el caos y la autopoiesis, entre otros, no surgieron específicamente para
el análisis organizacional, algunos autores han empezado a desarrollar algo de material
específico. He tenido que investigar para este trabajo en otras ciencias y tratar de encontrar
paralelos que permitan "explicar" la problemática. Campos como la física cuántica,
matemática no lineal, la biología, filosofía y ciencias sociales fueron fuentes de estudio y
las primeras en utilizar estas visiones.
La segunda pregunta o escollo me surgió al comenzar a realizar la tesina. Y tiene que ver
con como construir un texto basado en las ideas de complejidad y caos siguiendo los
principios del objetivismo mecánico. Es decir siguiendo una linealidad y una explicación
del resultado buscado a través de un modelo causa ­ efecto, comenzando por las partes para
poder revelar el todo.
Existen no sólo problemas desde lo sintáctico o semántico, también lo son desde las
estructuras gramaticales y argumentales. Nuestro idioma presenta una disposición lineal, así
también la metodología de la investigación. El modelo "sujeto, verbo, predicado", la lógica,
la presentación de argumentos del tipo ³si X entonces B, por lo tanto C´corresponden a la
³H[SOLFDFLyQQHZWRQLDQDPHFDQLFLVWDGHOXQLYHUVRItVLFRXQPRGHORItVLFRPHFiQLFR
GHWHUPLQLVWD" (Capaldi,2000) que no tiene mucho que ver con la condición humana,
menos con sus relaciones.
La construcción en el lenguaje que permite descubrir el fenómeno de los sistemas
complejos, del caos, es de reciente desarrollo en el campo de la física, más aún en las
ciencias sociales y todavía más en la administración. Encontrar el orden descriptivo para el
fenómeno organizacional, un fenómeno dentro de la complejidad con las restricciones que
antes mencioné, se encuentra en el orden de lo dicho por Freddy Kofman ³QRQRPEUDPRV
HOPXQGRTXHYHPRVVLQRTXHVRODPHQWHSRGHPRVYHUHOPXQGRTXHVRPRVFDSDFHVGH
QRPEUDU´(2001). De tal manera que es necesario usar un conjunto de axiomas diferentes
a los usados por las ciencias convencionales.

1 Combinación en una misma estructura sintáctica de dos palabras o expresiones de significado
opuesto, que originan un nuevo sentido.

La tercer dificultad tiene que ver con encontrar en el desarrollo, o a partir de él, una
herramienta del análisis organizacional. Es decir convertir un conjunto de ideas en algo con
lo cual poder operar sobre las organizaciones sociales. Algún tipo de herramienta, sin caer
en las simplificaciones que abundan en la bibliografía administrativa del tipo "¿Cómo ser
un empresario exitoso?", recetas que no tienen en cuenta la singularidad de cada uno de los
sistemas en que se interviene. El dilema tiene que ver con como estamos acostumbrados a
realizar diagnósticos sobre los cuales proponer soluciones. Para esto medimos, contamos,
describimos, en definitiva sacamos una foto que nos permite describir el estado del objeto,
como dijo Deming "... QRVHFRQRFHORTXHQRSXHGHVHUPHGLGR´ (Walton,1994) La duda
es, en general, la misma para todos los sistemas complejos y tiene que ver con ¿cómo
encontrar alguna forma de operar en un sistema en constante modificación? Si al medirlo ya
cambio2, ¿Como describirlo?.
Bien, entonces no es un camino fácil de andar, pero tampoco lo es el operar sobre las
organizaciones sociales y sin embargo es el camino que elegí, que pretendo andar al haber
elegido esta profesión.
Por lo tanto intentaré, y para resolver el tercer problema, satisfacer una de las principales
actividades (¿dificultades?) del análisis organizacional, "el cambio". El cambio planeado,
pero abordado desde el diseño organizacional, específicamente desde el diseño de su
estructura, lo que creo permitirá predisponerlas a esta condición. Las estructuras son las
condiciones iniciales con las que se encuentran las personas en una organización. Esto no
solo es a nivel de coordinación, también define por inferencia el marco en el cual se darán
las relaciones (internas y externas) y con ello las "posibilidades de evolución" del sistema.


2 Lo que se está midiendo es un objeto que tiene, por un lado características particulares, las
personas y su propio comportamiento, y por otro las relaciones que genera éste "elemento". Es
decir pretendemos medir por un lado las propiedades del elemento y por el otro la onda, "... las
exactas propiedades de la dualidad deberán eludir siempre cualquier medición que desearíamos
hacer." "... lo más que podemos esperar obtener ... es una lectura indefinida de su posición e
igualmente indefinida de su momentum." (Wheatly, 1994) Esta problemática se ve incrementada
por la subjetividad del observador (tema que se desarrollará más adelante).


El diseño de estructura como instrumento del cambio organizacional.
Las organizaciones operan en ambientes turbulentos, cambiantes, "caóticos", con
estructuras y procesos rígidos, que procuran ser previsibles. Este ambiente, tanto externo
como interno, genera en todos los participantes de la organización una fuerte tensión dada
por la incertidumbre y la dificultad de predecir las consecuencias, en el largo y mediano
plazo, de las acciones que realizan en el presente. Es decir para ambientes y organizaciones,
sistemas complejos, que operan en los límites del caos, se realiza una infructuosa búsqueda
de orden que le dé sentido a su obrar diario, un sentido que no es necesario buscar.
Este tipo de acción está soportado en paradigmas lineales o simplistas, los que son el
sustento para el diseño de las organizaciones en las que operan. Se buscan soluciones
sencillas y simples a problemas complejos. Sin embargo en el funcionar diario los sistemas
"se les escapan de las manos".
Las distintas alternativas para remediar ésta incertidumbre van desde la asociación de la
problemática a cuestiones como el liderazgo, el rediseño organizacional, de los procesos o
reingeniería, análisis motivacionales, etc., en definitiva de la búsqueda del "cambio
organizacional", que les permite tener pronósticos acertados, ya de los resultados, ya del
comportamiento de las distintas variables y sobre todo del personal. Pero en general en
todas estas estrategias de cambio, y a pesar del uso de nuevas herramientas, los mismos
están sustentados en los mismos paradigmas. El soporte de las ideas no cambia y los
resultados, en general, son perturbaciones que el mismo sistema se encarga de reencausar3.
Es una continua búsqueda de previsibilidad que termina en implementaciones traumáticas
con resultados similares en el mediano plazo4.
Ahora bien, ¿porque es tan fuerte la existencia del "paradigma del control"?. En principio
es uno de los recursos que utilizamos las personas para restaurar el orden. Reaccionamos de
esta manera cuando los medios que da la racionalidad y sus instrumentos, pierden poder en
un orden que ya no existe, por "... ODQRVWDOJLDGHXQDWUDGLFLyQSURWHFWRUDGHORUGHQROD
LPSRWHQFLDSDUFLDOSDUDSHQVDU\JREHUQDUHOPRYLPLHQWR " (Balandier, 1994).
La religión le da sentido a la condición humana, oculta el temor a la muerte y al sinsentido,
brinda "clausura de sentido". Así en las organizaciones el temor a perder, a lo desconocido
a lo imprevisible se asimila a dudas similares, de ahí que el control sea un paradigma que
da "clausura de sentido" al obrar empresario.
Sin embargo el estado ideal de los sistemas complejos, es aquel que se encuentra en la
transición entre orden y caos, este estado de transición permite al sistema el surgimiento de

3 La KRPHRVWDVLVes una de las propiedades de los sistemas, que nos dice que éstos funcionan en un
equilibrio dinámico "... REWHQLGR D WUDYpV GH OD DXWRUUHJXODFLyQ..." (Chiavenato, 1982) y que
propone que los sistemas tienden a conservar constantes las condiciones de funcionamiento.
Tendiendo hacia un nuevo equilibrio en el cual las variables se estabilicen, "... DXQTXHHVRVQLYHOHV
VRQFDPELDQWHV..." (Etkin / Schvarstein, 2000)
4 El sistema de valores y creencias residente en las personas de la organización funcionan como
atractores de la dinámica del sistema / organización. Este conjunto de valores y creencias generará
un tipo de relaciones pertinentes a este pensamiento base. Por lo tanto el resultado o la evolución
no será del todo imprevisible, sino que los resultados en el mediano plazo serán del mismo tenor
que los que tenía el sistema antes del "cambio planeado". El tema de los atractores será tratado
más adelante.


procesos creativos. Esta frontera coincidirá con el punto de máxima entropía y es el de
máxima complejidad. Pero para permitir este estado del sistema hay que realizar un
esfuerzo adicional. La necesidad que tiene el hombre, en este caso los accionistas y el nivel
directivo, de tener completo dominio y conocimiento de la operación del sistema, producto
de su necesidad de conocer, de dar sentido, de brindar, clausura de sentido es muy fuerte.
¿Cómo lograr entonces un cambio de paradigma?. Existen varias formas, a través de crisis,
educación, etc. Una de ellas y es parte de la hipótesis del presente trabajo, es utilizando la
vivencia como metodología de aprendizaje y aceptación del nuevo paradigma.
Por ello partiendo del mismo paradigma, de lo prescriptivo, lo normativo, diseñar una
estructura organizacional tal que facilite las relaciones que predisponen al cambio
organizacional y a la aceptación de él. No a convivir con la incertidumbre y el caos, sino a
vivir en ellos. No ya como un "cambio planeado", sino como condiciones que permitan la
co-evolución interna y con el medio5.
Esto no significa que la organización no cambiará, de hecho siempre está evolucionando
por su propia condición de sistema abierto, sino que las "posibilidades" serán mayores
dependiendo de su diseño estructural.
Resumiendo, la hipótesis de trabajo parte de la premisa de que las características
estructurales de diseño de la organización predisponen al sistema al cambio. Es decir que la
co-evolución entre el sistema y el medio dependerán de las condiciones estructurales
originales, de tal manera que los estados atractores posibles no limiten su desarrollo.
La estructura de la demostración de la hipótesis es la siguiente:
Definiciones de la nueva ciencia. Punto en que se desarrollan los conceptos y
bases del nuevo paradigma. Se tratan temas como complejidad, caos,
autopoiesis, etc. Estos conceptos originalmente provienen de ciencias tan
distintas como la física cuántica, la geometría fractal, la biología, que sin
embargo han sido adoptadas por las ciencias sociales, para explicar éstos
fenómenos. También es muy reciente el desarrollo y adopción de estos
conceptos en la ciencia administrativa.
Caracterización del objeto. A partir de las definiciones vistas en el capítulo
anterior, lograr una distinta caracterización del objeto de estudio, las
organizaciones sociales y su dinámica. Una nueva realidad "descriptiva" para el
mismo fenómeno.
La estructura organizacional y el cambio. Capítulo en que se intenta
pormenorizar en las funciones y entendimiento de la estructura de la
organización. No sólo desde el punto de vista del diseño de la "forma", sino
también y tan importante como lo anterior de las relaciones que genera tanto
internamente como con el medio. Además cuales son las condiciones que
ayudarán a definir un sustento organizacional distinto.
Conclusión. La aprobación o disprobación de la hipótesis

5 El concepto de co-evolución será desarrollado en el capítulo de "Caracterización del objeto". No
obstante, se asume que las organizaciones no están aisladas. Por medio de interacciones duales
(desde la organización al medio y viceversa) se produce una evolución en el sistema y en el entorno.





Quiero aclarar que cuando digo descubrimientos no es una cuestión de soberbia,
sino todo lo contrario. Me refiero a descubrimientos personales, a revelaciones de
algo nuevo que me permiten pensar a la organización de forma diferente a como la
entendía antes de la realización del trabajo. Esto no significa que otras personas no
lo hicieran antes, y de hecho esto es así, sino que es un aporte personal a mi mismo,
valga la redundancia.
VRUWHDODVFRQWUDGLFFLRQHV´ (Schnitman, 1998). Se requiere un paso más que es el "darse
cuenta" de que es un problema que reside en el observador y no en el objeto.
Lo que presentaré en este capítulo, mal llamado por mi nueva ciencia, en realidad son
propiedades de los sistemas. Estas propiedades no son nuevas para ellos, existieron
siempre. Esto no puede ser de otro modo, porque las cualidades de los sistemas u objetos
observados no residen en los objetos, sino que son computaciones propias del observador.
Quiero decir con esto que uno de los primeros cambios radica en la renovación del
concepto de objetividad científica. Usualmente pensamos que la realidad se nos descubre si
utilizamos las herramientas correctas de análisis, si seguimos las reglas de la metodología
de investigación, la explicación mecánica, el modelo newtoniano. Un trabajo sistemático de
incremento lineal de conocimiento de las condiciones del objeto de estudio que nos permite
revelar y luego extrapolar a otros sistemas las cualidades así descubiertas y definidas como
hechos, como leyes fundamentales.
Explicamos con cierta arrogancia, que si utilizamos el conjunto adecuado de conceptos
básicos y podemos asociarlos a ciertas representaciones, luego simplificamos algunas
variables6, utilizamos proposiciones simples, entonces damos por verdaderas aquellas
representaciones. Pero estos descubrimientos son verdaderos siempre y "... FXDQGRGHULYDQ
GHORVD[LRPDVDWUDYpVGHHVHPpWRGRUHFRQRFLGR´ (Einstein, 1998) De esta manera el
objeto es pasivo en relación con el observador y su significado, su realidad es previa solo
que es objetivamente determinada, "/DLGHDGHOH\HVGHODQDWXUDOH]DWLHQHXQD
FRQQRWDFLyQOHJDOLVWDSDUHFHUtDTXHODQDWXUDOH]DHVWi³REOLJDGD´DVHJXLUFLHUWDVOH\HV...
" (Schnitman D.F, 1998)
Toda mirada sobre la realidad es un acto de selección, de construcción y de interpretación
que se hace desde un sujeto en un contexto, que es particular y propio para esa observación
en ese momento.
¿Que sucede entonces? Resulta que las operaciones que realizamos como observadores
tienen un razonamiento propio dado por los "... SULQFLSLRVVXSUDOyJLFRVGHRUJDQL]DFLyQGH
SHQVDPLHQWRRSDUDGLJPDVSULQFLSLRVTXHJRELHUQDQQXHVWUDYLVLyQGHODVFRVDV\GHO
PXQGRVLQTXHWHQJDPRVFRQFLHQFLDGHHOOR" (Morín, 2000), lo que se pone en duda es la
objetividad.
Gracias al trabajo realizado por Maturana, relacionado con la biología del conocimiento,
nace un quiebre en el paradigma empirista. La relación observador/observado no genera

6 Sin profundizar mucho en el tema, por ejemplo en economía es muy utilizado el concepto de
FHWHULV SDULEXV que permite explicar variables como la demanda o la oferta agregada, es decir
variables que intervienen en el fenómeno son dejadas de lado H[SURIHVR de tal manera que permita
cambiar y explicitar el modelo, de otra manera sería sino imposible, al menos muy dificultoso.

una realidad única, sino que existen muchas realidades y tienen que ver con las que propone
el observador. El sugiere que no existe una realidad objetiva independiente del observador,
sino que el observador es constitutivamente participante y por lo tanto activo de lo que
observa (Maturana, 1996). Concluyendo, "... QRSRGHPRVGHFLUFyPRODVFRVDVUHDOPHQWH
VRQVyORSRGHPRVGHFLUFyPR³QRVRWURV´ODVLQWHUSUHWDPRVRFRQVLGHUDPRV´ (Echevarria,
1996).
Uno de los principios definidos por Echevarría es "... TXHORVVHUHVKXPDQRVVHFUHDQDVL
PLVPRVHQHOOHQJXDMH\DWUDYpVGHpO´, es por eso que la posibilidad de tener nuevo
vocabulario nos permitirá acceder a esas, ahora "nuevas realidades", es decir descubrir
propiedades de los sistemas que aunque ya existían, aún no las podíamos describir (o
descubrir?)7.


&RQFXUUHQFLDGHWHRUtDV
Como dije un poco más arriba, el conjunto de teorías desarrolladas desde distintas ciencias
nos permite aprehender un conjunto nuevo de conocimientos, que nos introduce en una
distinta visión de las organizaciones. Estos supuestos convergen para poder caracterizar a la
organización como un sistema evolutivo complejo (en inglés CES, FRPSOH[HYROYLQJ
V\VWHP), con características particulares, que se desarrollarán más adelante.
A continuación expongo, muy resumidamente, los aportes de algunos de estos desarrollos.

(O&DRV
Según el diccionario, caos nos remite a lo siguiente: P(VWDGRGHFRQIXVLyQHQTXHVH
KDOODEDQODVFRVDVHQHOPRPHQWRGHVXFUHDFLyQDQWHVGHTXH'LRVODVFRORFDVHHQHO
RUGHQTXHGHVSXpVWXYLHURQ&RQIXVLyQGHVRUGHQ (Ed.Plaza & Janes,1980) Vemos en
esta explicación dos significantes comunes a nuestro entender del sentido de caos. Por un
lado, de acuerdo con la segunda acepción: el desorden; la confusión; lo impredecible; la
inestabilidad; la falta de continuidad. Nos envía a lo desconocido, o a lo no querido. Por
otro lado tenemos la segunda representación que requiere una explicación un poco más
extensa. En principio entendemos que mediante la intervención divina, de un ser superior,
es posible generar orden a partir del caos. ¿Porque remarco lo de la intervención divina? Es
común en las organizaciones sociales depositar esta función en los directivos de la
organización8, un líder salvador. Ahora bien, contradictoriamente a lo que pensamos, el

7 A pesar de que los estudios de la anatomía humana por parte de la medicina, existieron desde
hace siglos, no fue posible realizar una explicación del funcionamiento del corazón hasta el
momento que se desarrolló la bomba mecánica y luego por asociación se trasladó su
funcionamiento a la ciencia médica. Lo mismo sucedió con el funcionamiento nervioso y el
descubrimiento de la electricidad.
8 Las escuelas clásicas (Fayol) y neoclásicas (Drucker), dentro de la teoría general de
administración, definieron como funciones de los administradores las actividades de RUJDQL]DFLyQ
FRRUGLQDFLyQ\FRQWURO. Es decir definir las relaciones de los materiales y las relaciones sociales,





caos es un estado original, de creación. Es el estado que tienen las cosas al momento de
nacer. Si bien no pensé encontrar este concepto en un diccionario, es una de las propiedades
y aportes de la teoría del caos a las ciencias sociales, entre ellas la de la organización.
Adicionalmente existe una relación entre el orden y el desorden, recursivamente uno
precede al otro.
¢4XHHVODWHRUtDGHOFDRV"
La teoría del caos está enfocada hacia aquellas formas de complejidad en las cuales el
orden emergente coexistente con el desorden. Cuando un sistema se mueve de un estadío de
orden hacia un creciente desorden, puede pasar por una fase de transición en la cual nuevos
patrones de orden emergen del desorden, dándole sentido a la paradoja del entendimiento
entre estos dos conceptos.
Según Hayles es posible reconocer en los sistemas caóticos ciertas características. La QR
OLQHDOLGDG, tal vez sea una de las más comunes. Esta función nos aleja del modelo causa ­
efecto como una línea recta reversible en el tiempo e implica "... FRQIUHFXHQFLDXQD
LQFRQJUXHQFLDVRUSUHQGHQWHHQWUHFDXVD\HIHFWRGHPRGRTXHXQDFDXVDSHTXHxDSXHGH
GDURULJHQDXQHIHFWRJUDQGH."(1993) Pequeñas modificaciones en alguna de las variables
intervinientes en el sistema pueden generar impredecibles variaciones al total. El ejemplo
clásico de esta cualidad es la dificultad que existe en anticipar el "estado del tiempo". En
economía sobran las muestras: la evolución de la bolsa de valores; el crecimiento o
retroceso de la economía en los países; o los cracks financieros (efecto tequila, tango y
tantos otros)
Otra de las características está dada por las IRUPDVFRPSOHMDV que realzan la importancia de
la escala. Concretamente, los objetos no son independientes de la escala que se elija para
medirlos. Un ejemplo clásico de la geometría fractal es la definida por Mandelbrot cuando
se pregunta ¿qué longitud tiene la costa de Bretaña?. Pareciera que se puede resolver
buscando la respuesta en alguna enciclopedia. Pues bien, esto está totalmente alejado de la
realidad. La medida depende de la exactitud y precisión de la regla que se utilice para
medirla. Así si se utiliza una regla de 1 (un) metro se tendrá una aproximación, pero hay
recovecos que miden menos de un metro por lo que escaparán a la medición, por lo tanto
tenemos una nueva aproximación. Lo mismo pasaría si utilizamos una regla de 1 (un) cm.,
pero como siempre se puede usar una de menor escala las aproximaciones serían, en
principio, mayores y con tendencia al infinito. Esto nos habla de la irregularidad y la
dificultad de definir precisamente algo.9
Otro elemento muy importante del caos es "... HOGHVSOD]DPLHQWRGHOFHQWURGHDWHQFLyQ
GHVGHODXQLGDGLQGLYLGXDOKDFLDODVVLPHWUtDVUHFXUVLYDVHQWUHQLYHOHVGHHVFDOD" (Hayles,
1993) Se representa las simetrías en distintos niveles de escala y estos niveles están

procurar la armonización de las actividades y verificar si las cosas ocurren según lo planeado /
definido. (Chiavenato, 1982)
9 El ejemplo fue tomado de www.fractales.org (ver en bibliografía)





conectados a través de puntos de acoplamiento. Es en estos lugares donde cualquier
pequeña modificación puede causar que el sistema se comporte de forma impredecible.
El caos también tiene la particularidad de tener alta VHQVLELOLGDGDODVFRQGLFLRQHVLQLFLDOHV.
Por ejemplo en el golf, aunque se intente predecir el desarrollo que va a tener la pelota en
un golpe, dos tiros similares pueden tener trayectorias muy diferentes. Esto es consecuencia
de las circunstancias existentes al momento del impacto: el deportista al momento del golpe
(posición, temblores en el golpe, swing, posición del palo); la pelota (altura del piso,
pequeños interferencias como la altura del pasto, peso e irregularidades de la pelota) entre
otros, a menos que "...ODVFRQGLFLRQHVLQLFLDOHVSXHGDQHVSHFLILFDUVHFRQLQILQLWDSUHFLVLyQ
ORVVLVWHPDVVHWRUQDQUiSLGDPHQWHLPSUHGHFLEOHV´ (Hayles, 1993)
Por último, todos poseen PHFDQLVPRGHUHDOLPHQWDFLyQ. Al igual que en la teoría de
sistemas o cibernética, parte de la energía de la salida del sistema vuelve al mismo como
entrada (mecanismo de feedback) Esta dinámica permite explicar el surgimiento de
estructuras organizativas que ajusten la salida.
Si bien la aplicación de estos conceptos a la ciencia humanística es dificultosa, sobre todo
porque el caos está basado en construcciones matemáticas complejas, nos brinda
fundamentos epistemológicos para la aplicación en nuevos paradigmas.

(VWUXFWXUDVGLVLSDWLYDV
Según Prigogine (1998)10 cuando un sistema se aleja del equilibrio, surgen estados cuyas
propiedades son diferentes a las de equilibrio, propiedades típicas de situaciones de no-
equilibrio. La condición para que estas estructuras aparezcan es la existencia de recurrencia
del tipo X conduce a Y, e Y conduce a X. Conjuntamente con la situación de recurrencia el
sistema, lejos de estar aislado, es sometido a fuertes condicionamientos externos. Y estas
propiedades completamente nuevas son todo lo necesarias para comprender el mundo que
tenemos alrededor.
La "estructura disipativa" encuadra estas nuevas propiedades: sensibilidad y por lo tanto
movimientos coherentes de gran alcance; posibilidad de estados múltiples y en
consecuencia "historicidad" de las elecciones adoptadas por los sistemas. Ocurren en los
puntos de bifurcación, de las que emergen nuevas ramificaciones. Los puntos de
bifurcación introducen un elemento aleatorio, los cuales son muy sensibles a pequeñas
perturbaciones. Este es un punto de transición entre el orden y el caos (figura 1).
En condiciones de equilibrio sólo se ve lo cercano. Pero cuando se está ante una estructura
de no-equilibrio, tiene que haber señales que recorran todo el sistema. Tiene que suceder
que los elementos de la materia empiecen a ver "más allá" y que la materia se vuelva
sensible. En estas condiciones hay muchas propiedades posibles, que son las distintas
estructuras disipativas accesibles. En cambio si nos acercamos al equilibrio, la situación es
todo lo contraria: todo resulta lineal y no hay más que una sola solución.
Sin embargo los sistemas caóticos no son totalmente azarosos, usualmente tienen límites
bien definidos dados por el campo de ocurrencia y dirección de esas perturbaciones, solo

10 Ver también a Prigogine en Nuevos Paradigmas (Schnitman, 1998).


 

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Damián Eixarch

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