El diseño de estructura como instrumento del cambio organizacional

Autor: Damián Eixarch

Gestión del cambio

07-2004

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Surge a partir de la dinámica del sistema, en la construcción de su historia y es un hecho fáctico, para un momento determinado de la organización.

Tiene básicamente tres funciones:

• Integración: que favorece el consenso.
• Cohesión: siendo el sentido de pertenencia en su manifestación más genuina. Es además un mecanismo autorregulador del poder.
• Funcional: por la implicación de las personas. Presenta compatibilidad y
correspondencia entre el sistema de valores de la empresa y el de la persona.

Su formación es a partir de tener como base presunciones sobre algo en particular (supuestos), y ante un hecho concreto, transforma estas en valores.

El conjunto de valores conforma creencias que se traducen en:

• Hábitos (usos y costumbres), prácticas consagradas que han adquirido el carácter de ley. • Mitos y Ritos. Tradición que tienen por base un hecho real. Es un orden establecido para las ceremonias. • Tabúes, Signos, etc.

Del proceso de formación surgen entidades observables de la cultura como manifestaciones o indicadores de la misma que tienen supuestos subyacentes o no observables (ver Figura 5)

Cultura e identidad

Si bien tienen similitudes, existen diferencias entre estos dos conceptos22:

• Identidad:

Es una condición de existencia para la organización y es autosuficiente. No es adaptable ni cambiante. No interactúa en su formación con el contexto. Es una creación del observador. Se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo. No depende de la comprensión de las personas

• Cultura:

Puede "leerse" y ser motivo de aprendizaje. Es incrementable o actualizable. Sometida a un proceso de entendimiento. Puede tener elementos contradictorios (la formación de subculturas)

Para el observador que describe la organización, aunque se forman en conjunto, ubica a sus elementos particulares en distintos dominios.

Un sistema con oposición de intereses

Una parte importante de los dilemas desarrollados en las organizaciones, tal como lo planteé en la introducción del presente trabajo, es la resolución del conflicto que genera las distintas necesidades en el seno de la organización y en el trato con su medio, creando relaciones dialógicas.

Me refiero a oposición de intereses ya que aunque existen necesidades complementarias, se condicionan mutuamente. En general el aumento en la satisfacción de una disminuye la satisfacción en la otra.

Por caso, y permitiéndome reducirlo a sólo el aspecto económico, se generan distintos tipos de conflictos a partir del interés de maximizar el beneficio. Una puja por mayores ingresos: los accionistas la renta; los empleados y directivos sus ingresos; los proveedores aumentar el precio de sus provisiones; el estado los impuestos; los clientes menores precios de venta; y así la sociedad; la competencia; etc. Lo mismo sucede con otros tipos de necesidades como status, relaciones, descansos, tiempos de trabajo, actividades, libertad, etc., objetivos y propósitos antagónicos.

Algunos autores denominan como "estrategia" al manejo de este conflicto entre la organización y el entorno que se resuelve por medio de la negociación, y como "políticas" al interno que se dirime en el campo del poder. Flores lo denomina "Organizaciones como fenómeno político" (1997) ya que es el campo en el que se mantienen "conversaciones" que abren y cierran posibilidades. Es un fenómeno en "el Lenguaje" con existencia de asimetrías de poder e intencionalidades en el ejercicio de éste, cuya resolución tiene impacto en todo el sistema. Los procesos y políticas de satisfacción tienen cierta coherencia, por lo tanto los problemas deben ser resueltos a escala global, aunque las necesidades sean variables y propias para cada uno de los actores.

Yendo más lejos Schvarstein describe la actividad de diseño organizacional como un "Un producto dinámico de la resolución dialéctica de las contradicciones..., en el marco de un contexto de significaciones." (2000), es decir solucionar la oposición de intereses en la particularidad y dinámica de cada organización y su contexto en un marco interpretativo propio.

Las personas- Respuestas/Reacción al caos

Quiero profundizar el principio esbozado en la hipótesis sobre la respuesta que tenemos en las organizaciones frente al caos. Considero que es una actitud restrictiva para el devenir organizativo.

Tanto en las ciencias como en el Management se ha tratado de describir los fenómenos organizacionales en términos de fórmulas y teorías que reducen, simplifican y generalizan.

La impredictibilidad y no-linealidad, en definitiva la complejidad, es para la mayoría de la gente muy difícil de manejar desde lo emocional. De suerte que pasan la mayoría de su tiempo y gasto de energías tratando de crear orden y control23.

Las limitaciones para el manejo de la incertidumbre tienen que ver con cuestiones físicas, psíquicas y de supuestos utilizados en el pensar. En cuanto a la mente humana, tiene ciertas limitaciones para el manejo y análisis de grandes cantidades de información. Por ejemplo, "... La memoria de corto plazo sólo puede dominar 7 bits de información a la vez, a lo que se adiciona la carga emocional... " (Kirshbaum, 1999) Nos es más fácil ver cuando las consecuencias de una acción son inmediatas. Contrario de ello nos cuesta comprender un fenómeno en el cual intervienen distintas causas inclusive el mismo efecto como causa, desfasados en el tiempo y a partir de la retroalimentación poder tomar acciones.

El surgimiento de la ansiedad ante el conjunto de sentimientos causados por la complejidad, reconocida como externa, redunda en distintas reacciones que torna ineficaz el accionar individual y grupal. El proyectar como "causa de todos los males" al exterior, sin reconocer la existencia de que uno es productor y producto, distorsiona el conocimiento de los hechos y de la realidad. Surgen entonces distintos mecanismos de defensa, uno de ellos es la defensa social. De Board reconoce este dispositivo como uno de los determinantes de la estructura, de la cultura y del modo de funcionamiento de la organización, "Esta es resultado de la concusión entre los miembros de la organización, al tratar de poner en práctica su propio mecanismo de defensa psíquica" (1994) La actividad de defensa requiere una carga constante de energía, que significa que habrá menos disponible para el trabajo productivo. Estos mecanismos nos ayudan a entender la dificultad de generar cambios organizacionales ya que al cambiar la organización, en contraposición se reestructuran los mecanismos de defensa, con la posibilidad de que aumenten los niveles de ansiedad.

Las consecuencias de los mecanismos grupales de defensa muchas veces son tan o más perjudiciales que la ansiedad misma. Así Balandier reconoce que la respuesta toma alguna de las formas que se desarrollan más abajo.

• La respuesta total, el totalitarismo. Sistemas de dominación y de control total que hace uso de las armas (en términos de poder), las técnicas, los medios de comunicación y puesta en escena. Es la definición de un orden impuesto a los beneficiarios, incluso contra su voluntad, incuestionable y excluyente de lo que resulte extraño. Un mundo obsesionado por la búsqueda de coherencia, que suprime los riesgos resultantes de los movimientos sociales y de la historia.

• La respuesta de la persona, el orden de lo sagrado. La búsqueda de sentido se multiplica y se sitúa en dos polos:

a. Versatilidad, búsqueda sin objetivo, el goce de los inmediato reemplaza el proyecto. La moda se convierte en un sistema por el cual progresa la realización personal. b. Anclaje, el repliegue hacia el pasado y la tradición (las cosas siempre se hicieron así). Es el retorno de lo sagrado.

• Pragmática. El orden por el movimiento, muchas veces sin sentido ni objetivo. Poner todo bajo la influencia del movimiento y consagrar las figuras que lo encarnan. La atención crítica se centra sobre lo que paraliza el movimiento. Preconizar el movimiento constante y oportunista de adaptación a la realidad.

• Existe un cuarto modelo, inspirado por la autonomía. No es asemejable a un proyecto, apunta a la realización de una posibilidad efectiva de hombre ligado a una nueva filosofía. Apela al creativismo, a la eficacia crítica, a la responsabilidad. Invita a reencontrar la fuerza de la tradición emancipadora a fin de utilizarla en la construcción de una sociedad autogobernada, donde la autonomía individual y la autonomía colectiva se sostienen y alimentan mutuamente.

En estos puntos encontraremos asociaciones fácilmente identificables en las organizaciones. Por un lado el avance hacia el control total; de las acciones, de los comportamientos esperados, el uso de premios y castigos para lograr esos resultados. Por otro lado la aparición de gurúes de la administración, personas exitosas en una organización y para un contexto determinado que definen o diseñan (y compramos) recetas mágicas de gestión y desarrollo ("10 pasos para ser una empresa de excelencia"), con una búsqueda continua de la simplificación, la aplicación práctica y la generalización de soluciones (ISO9000) que no atienden las particularidades (culturales, sociales, económicas, tecnológicas, etc.)

Sistema evolutivo complejo

Para terminar de caracterizar a las organizaciones me basaré en el trabajo de Mitleton Kelly. El utiliza el concepto de Sistema Evolutivo y sus implicancias, para entender el comportamiento de los sistemas sociales complejos. Define en consecuencia un conjunto de principios genéricos, pero no taxativos, que acercan a un mejor abordaje de la problemática.

Aunque parte de su trabajo apunte a "simplificar la complejidad"24, hay algunos de los principios que son válidos dentro de la tesis que expongo.

Estructuras disipativas, alejado del equilibrio e historia:

El comportamiento de los individuos no es una cuestión de casualidad, sino el resultado de una selección finita de opciones, perceptibles por él, de elección y de sus elecciones pasadas. Una vez que la decisión está tomada entramos en la dimensión histórica y por consecuencia en el campo de la evolución, que depende de las elecciones críticas que se hayan tomado en el pasado. Se dice histórica porque es a través de ella que se puede ver el "camino" de alternativas.

Cuando hablamos de grupos sociales, vemos que encuentran nuevas formas de operar ya que al estar alejados del equilibrio (equilibrio como el conjunto de normas establecidas) se ven forzados a experimentar y explorar los espacios de posibilidades, de manera de descubrir y crear nuevos patrones de relación y diferentes estructuras. Lo mismo ocurre con las organizaciones con consecuencias emergentes. Esta acción puede ser muy innovativa si la elección rompe con las simetrías establecidas. De tal manera, que si la elección es así tomada surge una nueva organización que será única para esa opción, pero dentro de un mundo de posibilidades de equilibrio. Esto explica porque es tan difícil predecir la conducta futura de un sistema.

Feedback

El mecanismo de feedback está relacionado con sistemas mecánicos e indica los mecanismos de ajuste que estos realizan. En los sistemas sociales cuando las condiciones alejan al sistema del equilibrio, de las normas establecidas o de las "formas de hacer", se alcanza un punto crítico en el desorden del cual surge un orden u organización distinta, creando una nueva coherencia. El proceso es la base de la transformación y provee un punto de inicio para entender el movimiento constante entre el cambio y la estabilidad en los sistemas complejos.

Una de las razones para la intervención que cree las condiciones de "lejos del equilibrio" puede ser que los actuales procesos de feedback ya no funcionan. Por ejemplo cuando el feedback negativo que alguna vez ajustó o influenció en la evolución del sistema ya no produce las salidas deseadas y necesita de la intervención para generar cambios radicales.

Si la intervención no da resultados la organización puede quedarse en un ciclo de reestructuración inefectiva por la replica en la aplicación de soluciones que funcionaron en el pasado. Nuevos patrones de comportamiento y nuevas estructuras deben aparecer y eso depende de nuevos procesos de feedback positivo25.

Caos y complejidad

Existen diferencias entre estas dos teorías, que aunque ya fueron tratadas, voy a profundizar un poco más en ellas.

En la teoría del caos, cuya base son las formulaciones matemáticas y la utilización de ordenadores, las formulas interactivas permanecen constantes, mientras que los sistemas complejos son capaces de adaptarse y evolucionar mediante cambios en sus reglas de interacción. Además, el caos por si mismo no explica las estructura, la coherencia, la auto- organización coherente de los sistemas complejos. Por ello aplicar la teoría del caos a los sistemas humanos puede no ser siempre apropiado, porque la conducta humana muchas veces no copia a los algoritmos matemáticos. Las personas tienen facultades cognitivas que los habilitan a cambiar sus reglas de interacción.

Auto-similitud

Uno de los rasgos de los sistemas complejos es que las mismas características pueden aplicarse a distintos niveles y escalas. En el contexto organizacional, las características genéricas de los sistemas complejos se pueden encontrar dentro de una empresa en diferentes niveles (personas, equipos, corporación) así como con los negocios e instituciones relacionadas, inclusive en competidores directos e indirectos, proveedores clientes, y también en los sistemas legales y económicos. Fractal es el término que se utiliza usualmente para describir la repetición de patrones de auto-similitud entre distintos niveles de escala.

El concepto de fractal está relacionado al concepto de "jerarquía" de la teoría de sistemas, pero de una forma distinta. La jerarquía en el contexto de sistemas no está referida a las relaciones verticales de la estructura organizacional o al poder, pero se acerca bastante a la noción de subsistemas, de lo que se deduce una escala de sistemas. Es la interpretación de subsistemas la que difiera entre las dos teorías. Un elemento fractal refleja y representa las características del conjunto. En esencia patrones similares de conducta que son encontrados en diferentes niveles. Mientras que en la teoría de sistemas un subsistema es una "parte" del todo, así como también es un todo en sí mismo. Es equivalente al sistema, pero contenido en un sistema más grande. La jerarquía es el principio según el cual las entidades son tratadas como un todo significativo y están construidas por pequeñas entidades que son un todo en si mismas... y así. En la jerarquía, las propiedades emergentes denotan niveles. En los fractales las propiedades repetidas denotan los niveles múltiples de un sistema. Es una sutil pero interesante diferencia.

Condiciones de operación

Existen, podríamos llamarlas así, ciertas restricciones sobre la base de la cual los sistemas sociales operan. Estas condiciones no son restricciones en el sentido exacto de la palabra, sino que el sistema debe tener ciertas cualidades que le permitan, sobre todo, auto- generarse y auto-mantenerse, en definitiva perdurar. Tal vez a través del análisis de distintas definiciones de la noción de organización se pueda explicar un poco mejor la idea.

Descartando lo obvio, que es la participación de individuos y por lo tanto una "gran" restricción y su conformación en un medio que le es propio y del cual se diferencia (tal como vimos más arriba), se pueden identificar algunas de las condiciones necesarias. En principio debe haber algún tipo de objetivo. Con esto no quiero decir que las organizaciones son producciones teleonómicas, sino más bien que los distintos tipos de objetivos orientan las acciones de los individuos. Es en definitiva en término de existencia de propósitos como un conjunto de ideas a partir de la cual la organización logra cierta cohesión, conjunto que emerge de la interrelación de los objetivos individuales. Como consecuencia, esta "afinidad" en los objetivos tiene comprendida la pérdida de cierta autonomía individual. Implica que las personas deben resignar libertad y autodeterminación en el proceso de adjudicación - asunción de los distintos roles organizacionales para el logro de objetivos en su conjunto.

Debe además tener algún tipo de organización en términos del campo fenoménico de ordenación o distribución. Así se conforma una estructura por medio de la cual se puedan articular las acciones individuales. Esta es determinante, en parte, de la naturaleza de las relaciones entre los individuos. Aunque el esquema estructural será tratado con mayor profundidad más adelante, existe una dinámica en la estabilidad y continuidad de la estructura, que es definida recursivamente por los acoples entre los roles y entre la organización y el medio. De este modo le permite a la organización la conservación de ciertos rasgos que le dan continuidad y singularidad en conjunto con la pérdida de autonomía.

Por último, posee un grupo de recursos o capacidades en función de los objetivos. Estas capacidades se acumulan, en términos utilitaristas, como medios para el "logro de" las distintas funciones.

La estructura organizacional y el cambio

El planteo conjunto de estructura y cambio responde a la pertenencia dialógica y recursiva de estos dos elementos. Digo dialógica ya que el primero necesita cierta estabilidad para ser operacional como vimos más arriba, y el otro es el movimiento constructivo-destructivo.

Pero por otro lado me refiero a recursivo porque entre el continuo organización-cambio- organización surge la estabilidad estructural. Se reproducen mutuamente, lo que orienta el nacimiento del oxímoron, equilibrio dinámico.

Son varias las dimensiones del análisis organizacional. El hecho de elegir para este trabajo el diseño de estructura tiene que ver con dos argumentos que apuntan a un mismo objetivo.

Como la actividad predictiva es muy dificultosa, la "creación" debe funcionar como una estructura disipativa que no tenga limitado el campo de los posibles. El primer argumento de selección entonces, es que como los sistemas son altamente sensibles a las condiciones iniciales, la estructura será entonces el origen del devenir del sistema, de ahí su importancia. Y la segunda cuestión tiene que ver con la dinámica del sistema, dinámica que estará marcada por los supuestos que asumirán las personas que participan en la organización. El tipo estructural define en cierto sentido los tipos de conversaciones que se mantendrán en el sistema, limitando o facilitando los acoples en el interior y con el entorno, definiendo así una cuestión cultural, un marco de referencia26.

Para finalizar el presente trabajo veremos algunos de los tipos de diseños estructurales "puros" para descubrir cual de ellos tiene mejores condiciones de adoptar los nuevos requerimientos. Además de un trabajo de Mintzberg a partir del cual se podrá ver en que modelos devienen las organizaciones cuando son muy fuertes las asimetrías de poder, comprendiéndolos como atractores del sistema. Lo que nos permitirá definir otras de las condiciones de diseño, que es la posibilidad de tener como parámetros de diseño la facilitación de una forma distinta de conversar. entendiendo No trabajaré el tema del "cambio" como es entendido por varios autores en la administración; concebido como un fenómeno particular, como un objeto de estudio en sí mismo. El hecho de estudiarlo por separado es debido a que se reconoce al medio ambiente como fuente de disrupción (exterorregulación) y perturbador de la "estabilidad" del sistema, por consecuencia la problemática del cambio está enfocada a la necesidad de "adaptación". En el cambio planeado se supone el conocimiento de un futuro, de las condiciones en las cuales deberá operar el sistema en relación con el medio ambiente que le "toca". A FRQWUDULRVHQVX, en este trabajo asumo que como el entorno no es dado sino que es una construcción entre el sistema y el entorno, un marco en el cual la co-evolución debe emerger, se puede trabajar en él desde el diseño de estructura, una estructura que impulse la capacidad de aprendizaje y co-evolución. La idea es generar una dinámica en la cual se limiten los "traumas" del cambio, dejando abierto el acceso tanto la reestructuración como la refundación.

Presiones de la función

Mintzberg (S/D) realiza una taxonomía del conjunto de funciones organizacionales o componentes básicos de la organización a partir de los cuales se integran las actividades del sistema. Estos componentes, cuando las asimetrías de poder son fuertes, ejercen presiones que arrastran al sistema hacia una de las configuraciones por él definidas y ante el cual dominará el mecanismo de coordinación típico del componente. Es necesario comentar que Mintzberg los denomina tipos puros, aclarando que no existen en la realidad organizacional, sino que son modelos o aproximaciones.

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Damián Eixarch

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