EL DISEÑO DE ESTRUCTURA COMO INSTRUMENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Autor: Damián Eixarch

Gestión del cambio

07-2004

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consecuencias de una acción son inmediatas. Contrario de ello nos cuesta comprender un
fenómeno en el cual intervienen distintas causas inclusive el mismo efecto como causa,
desfasados en el tiempo y a partir de la retroalimentación poder tomar acciones.
El surgimiento de la ansiedad ante el conjunto de sentimientos causados por la complejidad,
reconocida como externa, redunda en distintas reacciones que torna ineficaz el accionar
individual y grupal. El proyectar como "causa de todos los males" al exterior, sin reconocer
la existencia de que uno es productor y producto, distorsiona el conocimiento de los hechos
y de la realidad. Surgen entonces distintos mecanismos de defensa, uno de ellos es la
defensa social. De Board reconoce este dispositivo como uno de los determinantes de la
estructura, de la cultura y del modo de funcionamiento de la organización, "(VWDHV
UHVXOWDGRGHODFROXVLyQHQWUHORVPLHPEURVGHODRUJDQL]DFLyQDOWUDWDUGHSRQHUHQ
SUiFWLFDVXSURSLRPHFDQLVPRGHGHIHQVDSVtTXLFD´ (1994) La actividad de defensa
requiere una carga constante de energía, que significa que habrá menos disponible para el
trabajo productivo. Estos mecanismos nos ayudan a entender la dificultad de generar
cambios organizacionales ya que al cambiar la organización, en contraposición se
reestructuran los mecanismos de defensa, con la posibilidad de que aumenten los niveles de
ansiedad.
Las consecuencias de los mecanismos grupales de defensa muchas veces son tan o más
perjudiciales que la ansiedad misma. Así Balandier reconoce que la respuesta toma alguna
de las formas que se desarrollan más abajo.

23 Existen investigaciones en las que se ha comprobado como la incertidumbre y la complejidad
incrementan el nivel de stress.





La respuesta total, el totalitarismo. Sistemas de dominación y de control total que hace
uso de las armas (en términos de poder), las técnicas, los medios de comunicación y
puesta en escena. Es la definición de un orden impuesto a los beneficiarios, incluso
contra su voluntad, incuestionable y excluyente de lo que resulte extraño. Un mundo
obsesionado por la búsqueda de coherencia, que suprime los riesgos resultantes de los
movimientos sociales y de la historia.
La respuesta de la persona, el orden de lo sagrado. La búsqueda de sentido se
multiplica y se sitúa en dos polos:
a. Versatilidad, búsqueda sin objetivo, el goce de los inmediato reemplaza el
proyecto. La moda se convierte en un sistema por el cual progresa la
realización personal.
b. Anclaje, el repliegue hacia el pasado y la tradición (las cosas siempre se
hicieron así). Es el retorno de lo sagrado.
Pragmática. El orden por el movimiento, muchas veces sin sentido ni objetivo. Poner
todo bajo la influencia del movimiento y consagrar las figuras que lo encarnan. La
atención crítica se centra sobre lo que paraliza el movimiento. Preconizar el
movimiento constante y oportunista de adaptación a la realidad.
Existe un cuarto modelo, inspirado por la autonomía. No es asemejable a un proyecto,
apunta a la realización de una posibilidad efectiva de hombre ligado a una nueva
filosofía. Apela al creativismo, a la eficacia crítica, a la responsabilidad. Invita a
reencontrar la fuerza de la tradición emancipadora a fin de utilizarla en la construcción
de una sociedad autogobernada, donde la autonomía individual y la autonomía colectiva
se sostienen y alimentan mutuamente.
En estos puntos encontraremos asociaciones fácilmente identificables en las
organizaciones. Por un lado el avance hacia el control total; de las acciones, de los
comportamientos esperados, el uso de premios y castigos para lograr esos resultados. Por
otro lado la aparición de gurúes de la administración, personas exitosas en una organización
y para un contexto determinado que definen o diseñan (y compramos) recetas mágicas de
gestión y desarrollo ("10 pasos para ser una empresa de excelencia"), con una búsqueda
continua de la simplificación, la aplicación práctica y la generalización de soluciones
(ISO9000) que no atienden las particularidades (culturales, sociales, económicas,
tecnológicas, etc.)

6LVWHPDHYROXWLYRFRPSOHMR
Para terminar de caracterizar a las organizaciones me basaré en el trabajo de Mitleton
Kelly. El utiliza el concepto de Sistema Evolutivo y sus implicancias, para entender el
comportamiento de los sistemas sociales complejos. Define en consecuencia un conjunto de
principios genéricos, pero no taxativos, que acercan a un mejor abordaje de la problemática.





Aunque parte de su trabajo apunte a "simplificar la complejidad"24, hay algunos de los
principios que son válidos dentro de la tesis que expongo.
(VWUXFWXUDVGLVLSDWLYDVDOHMDGRGHOHTXLOLEULRH+LVWRULD
El comportamiento de los individuos no es una cuestión de casualidad, sino el resultado de
una selección finita de opciones, perceptibles por él, de elección y de sus elecciones
pasadas. Una vez que la decisión está tomada entramos en la dimensión histórica y por
consecuencia en el campo de la evolución, que depende de las elecciones críticas que se
hayan tomado en el pasado. Se dice histórica porque es a través de ella que se puede ver el
"camino" de alternativas.
Cuando hablamos de grupos sociales, vemos que encuentran nuevas formas de operar ya
que al estar alejados del equilibrio (equilibrio como el conjunto de normas establecidas) se
ven forzados a experimentar y explorar los espacios de posibilidades, de manera de
descubrir y crear nuevos patrones de relación y diferentes estructuras. Lo mismo ocurre con
las organizaciones con consecuencias emergentes. Esta acción puede ser muy innovativa si
la elección rompe con las simetrías establecidas. De tal manera, que si la elección es así
tomada surge una nueva organización que será única para esa opción, pero dentro de un
mundo de posibilidades de equilibrio. Esto explica porque es tan difícil predecir la conducta
futura de un sistema.

)HHGEDFN
El mecanismo de feedback está relacionado con sistemas mecánicos e indica los
mecanismos de ajuste que estos realizan. En los sistemas sociales cuando las condiciones
alejan al sistema del equilibrio, de las normas establecidas o de las "formas de hacer", se
alcanza un punto crítico en el desorden del cual surge un orden u organización distinta,
creando una nueva coherencia. El proceso es la base de la transformación y provee un
punto de inicio para entender el movimiento constante entre el cambio y la estabilidad en
los sistemas complejos.
Una de las razones para la intervención que cree las condiciones de "lejos del equilibrio"
puede ser que los actuales procesos de feedback ya no funcionan. Por ejemplo cuando el
feedback negativo que alguna vez ajustó o influenció en la evolución del sistema ya no
produce las salidas deseadas y necesita de la intervención para generar cambios radicales.
Si la intervención no da resultados la organización puede quedarse en un ciclo de
reestructuración inefectiva por la replica en la aplicación de soluciones que funcionaron en
el pasado. Nuevos patrones de comportamiento y nuevas estructuras deben aparecer y eso
depende de nuevos procesos de feedback positivo25.

24 Algunos de los estudios sobre caos y complejidad, estuvieron / están dirigidos y pensados para
intentar simplificar la complejidad, desconociendo el principio de que es una forma distinta de ver
los fenómenos y no el hecho de que los fenómenos sean más "complicados" (en términos de
cantidad de variables)
25 No es fácil identificar la relación entrada-proceso-salida en los sistemas sociales, las acciones y
las conductas pueden variar de acuerdo al grado de conectividad del sistema.






&DRV\&RPSOHMLGDG
Existen diferencias entre estas dos teorías, que aunque ya fueron tratadas, voy a profundizar
un poco más en ellas.
En la teoría del caos, cuya base son las formulaciones matemáticas y la utilización de
ordenadores, las formulas interactivas permanecen constantes, mientras que los sistemas
complejos son capaces de adaptarse y evolucionar mediante cambios en sus reglas de
interacción. Además, el caos por si mismo no explica las estructura, la coherencia, la auto-
organización coherente de los sistemas complejos. Por ello aplicar la teoría del caos a los
sistemas humanos puede no ser siempre apropiado, porque la conducta humana muchas
veces no copia a los algoritmos matemáticos. Las personas tienen facultades cognitivas que
los habilitan a cambiar sus reglas de interacción.

$XWR6LPLOLWXG
Uno de los rasgos de los sistemas complejos es que las mismas características pueden
aplicarse a distintos niveles y escalas. En el contexto organizacional, las características
genéricas de los sistemas complejos se pueden encontrar dentro de una empresa en
diferentes niveles (personas, equipos, corporación) así como con los negocios e
instituciones relacionadas, inclusive en competidores directos e indirectos, proveedores
clientes, y también en los sistemas legales y económicos. Fractal es el término que se utiliza
usualmente para describir la repetición de patrones de auto-similitud entre distintos niveles
de escala.
El concepto de fractal está relacionado al concepto de "jerarquía" de la teoría de sistemas,
pero de una forma distinta. La jerarquía en el contexto de sistemas no está referida a las
relaciones verticales de la estructura organizacional o al poder, pero se acerca bastante a la
noción de subsistemas, de lo que se deduce una escala de sistemas. Es la interpretación de
subsistemas la que difiera entre las dos teorías. Un elemento fractal refleja y representa las
características del conjunto. En esencia patrones similares de conducta que son encontrados
en diferentes niveles. Mientras que en la teoría de sistemas un subsistema es una "parte" del
todo, así como también es un todo en sí mismo. Es equivalente al sistema, pero contenido
en un sistema más grande. La jerarquía es el principio según el cual las entidades son
tratadas como un todo significativo y están construidas por pequeñas entidades que son un
todo en si mismas... y así. En la jerarquía, las propiedades emergentes denotan niveles. En
los fractales las propiedades repetidas denotan los niveles múltiples de un sistema. Es una
sutil pero interesante diferencia.


&RQGLFLRQHVGHRSHUDFLyQ
Existen, podríamos llamarlas así, ciertas restricciones sobre la base de la cual los sistemas
sociales operan. Estas condiciones no son restricciones en el sentido exacto de la palabra,





sino que el sistema debe tener ciertas cualidades que le permitan, sobre todo, auto-
generarse y auto-mantenerse, en definitiva perdurar.
Tal vez a través del análisis de distintas definiciones de la noción de organización se pueda
explicar un poco mejor la idea.
³/DRUJDQL]DFLyQHVHOFRQMXQWRGHUHODFLRQHVTXHRWRUJDQFRKHVLyQSHUPDQHQFLD\FRQWLQXLGDG
HQXQHQWRUQRDOHDWRULR" (Etkin y Schvarstein, 2000)
"XQLGDGHVRSHUDWLYDVVHPLDXWyQRPDV´ (Schlemenson, 1988)
³7RGRVLVWHPDSRVHHGRVFDUDFWHUtVWLFDVSRUXQODGRXQDRUJDQL]DFLyQTXHVRQODVUHODFLRQHV
QHFHVDULDVTXHORGHILQHQ\SRURWURODGRXQDHVWUXFWXUDTXHVRQODVUHODFLRQHVHQWUHORV
FRPSRQHQWHV´ (Bronstein, Gaillard y Piscitelli, 1995)
"... SHUVRQDVTXHFRODERUDQGHQWURGHXQRVOtPLWHVGHILQLGRVSDUDDOFDQ]DUXQDPHWDFRP~Q´
(Hodge, 1998)
"... HQWLGDGHVVRFLDOHV GLULJLGDVDPHWDV GLVHxDGDVFRQXQDHVWUXFWXUDGHOLEHUDGD\FRQ
VLVWHPDVGHDFWLYLGDGFRRUGLQDGRV\ YLQFXODGDVFRQHODPELHQWHH[WHUQR´ (Daft, 1998)
"... DOJR³RUJDQL]DGR´XQDHVWUXFWXUDSDUDFRQVHJXLUDOJ~QUHVXOWDGRHVSHFtILFR6HORJUD
FXDQGRORVLQGLYLGXRVKDQDGRSWDGRFUHHQFLDV\PHWDVFROHFWLYDVKDFLpQGRODVVX\DVRELHQ
FXDQGRKDQDFRUGDGRDFWXDUVHJ~QODVFUHHQFLDV\PHWDVRUJDQL]DFLRQDOHVFRPRVLIXHUDQ
SURSLDV´ (Flores, 1997).

Descartando lo obvio, que es la participación de individuos y por lo tanto una "gran"
restricción y su conformación en un medio que le es propio y del cual se diferencia (tal
como vimos más arriba), se pueden identificar algunas de las condiciones necesarias.
En principio debe haber algún tipo de objetivo. Con esto no quiero decir que las
organizaciones son producciones teleonómicas, sino más bien que los distintos tipos de
objetivos orientan las acciones de los individuos. Es en definitiva en término de existencia
de propósitos como un conjunto de ideas a partir de la cual la organización logra cierta
cohesión, conjunto que emerge de la interrelación de los objetivos individuales. Como
consecuencia, esta "afinidad" en los objetivos tiene comprendida la pérdida de cierta
autonomía individual. Implica que las personas deben resignar libertad y autodeterminación
en el proceso de adjudicación - asunción de los distintos roles organizacionales para el
logro de objetivos en su conjunto.
Debe además tener algún tipo de organización en términos del campo fenoménico de
ordenación o distribución. Así se conforma una estructura por medio de la cual se puedan
articular las acciones individuales. Esta es determinante, en parte, de la naturaleza de las
relaciones entre los individuos. Aunque el esquema estructural será tratado con mayor
profundidad más adelante, existe una dinámica en la estabilidad y continuidad de la
estructura, que es definida recursivamente por los acoples entre los roles y entre la
organización y el medio. De este modo le permite a la organización la conservación de
ciertos rasgos que le dan continuidad y singularidad en conjunto con la pérdida de
autonomía.
Por último, posee un grupo de recursos o capacidades en función de los objetivos. Estas
capacidades se acumulan, en términos utilitaristas, como medios para el "logro de" las
distintas funciones.





/$(6758&785$25*$1,=$&,21$/<(/&$0%,2
El planteo conjunto de estructura y cambio responde a la pertenencia dialógica y recursiva
de estos dos elementos. Digo dialógica ya que el primero necesita cierta estabilidad para ser
operacional como vimos más arriba, y el otro es el movimiento constructivo-destructivo.
Pero por otro lado me refiero a recursivo porque entre el continuo organización-cambio-
organización surge la estabilidad estructural. Se reproducen mutuamente, lo que orienta el
nacimiento del oxímoron, equilibrio dinámico.
Son varias las dimensiones del análisis organizacional. El hecho de elegir para este trabajo
el diseño de estructura tiene que ver con dos argumentos que apuntan a un mismo objetivo.
Como la actividad predictiva es muy dificultosa, la "creación" debe funcionar como una
estructura disipativa que no tenga limitado el campo de los posibles. El primer argumento
de selección entonces, es que como los sistemas son altamente sensibles a las condiciones
iniciales, la estructura será entonces el origen del devenir del sistema, de ahí su
importancia. Y la segunda cuestión tiene que ver con la dinámica del sistema, dinámica que
estará marcada por los supuestos que asumirán las personas que participan en la
organización. El tipo estructural define en cierto sentido los tipos de conversaciones que se
mantendrán en el sistema, limitando o facilitando los acoples en el interior y con el entorno,
definiendo así una cuestión cultural, un marco de referencia26.
Para finalizar el presente trabajo veremos algunos de los tipos de diseños estructurales
"puros" para descubrir cual de ellos tiene mejores condiciones de adoptar los nuevos
requerimientos. Además de un trabajo de Mintzberg a partir del cual se podrá ver en que
modelos devienen las organizaciones cuando son muy fuertes las asimetrías de poder,
comprendiéndolos como atractores del sistema. Lo que nos permitirá definir otras de las
condiciones de diseño, que es la posibilidad de tener como parámetros de diseño la
facilitación de una forma distinta de conversar. entendiendo
No trabajaré el tema del "cambio" como es entendido por varios autores en la
administración; concebido como un fenómeno particular, como un objeto de estudio en sí
mismo. El hecho de estudiarlo por separado es debido a que se reconoce al medio ambiente
como fuente de disrupción (exterorregulación) y perturbador de la "estabilidad" del
sistema, por consecuencia la problemática del cambio está enfocada a la necesidad de
"adaptación". En el cambio planeado se supone el conocimiento de un futuro, de las
condiciones en las cuales deberá operar el sistema en relación con el medio ambiente que le
"toca". A FRQWUDULRVHQVX, en este trabajo asumo que como el entorno no es dado sino que
es una construcción entre el sistema y el entorno, un marco en el cual la co-evolución debe
emerger, se puede trabajar en él desde el diseño de estructura, una estructura que impulse la
capacidad de aprendizaje y co-evolución. La idea es generar una dinámica en la cual se
limiten los "traumas" del cambio, dejando abierto el acceso tanto la reestructuración como
la refundación.


26 La estructura y las políticas organizacionales son en principio "contexto"y "símbolo" para los
individuos. Son determinantes del comportamiento individual y fundamentalmente del
comportamiento grupal (enfoque social) Por lo tanto el marco de referencia marcará la emergencia
social.





3UHVLRQHVGHODIXQFLyQ
Mintzberg (S/D) realiza una taxonomía del conjunto de funciones organizacionales o
componentes básicos de la organización a partir de los cuales se integran las actividades del
sistema. Estos componentes, cuando las asimetrías de poder son fuertes, ejercen presiones
que arrastran al sistema hacia una de las configuraciones por él definidas y ante el cual
dominará el mecanismo de coordinación típico del componente.
Es necesario comentar que Mintzberg los denomina tipos puros, aclarando que no existen
en la realidad organizacional, sino que son modelos o aproximaciones.

&RPSRQHQWHVRUJDQL]DFLRQDOHV
Comentaré brevemente cuales son las partes estructurales definidas por Mintzberg (Figura
6), cuales son sus funciones y mecanismos de coordinación para comprender el concepto
"tipos emergentes".

3DUWH )XQFLyQ 0HFDQLVPRGH
&RRUGLQDFLyQ
Apice estratégico Dirección general de la organización. Adaptación mutua.
Máximos responsables.
Línea Media Enlace entre el AE y el NO. Definen las Supervisión Directa.
tácticas departamentales.
Núcleo de Realizan el trabajo básico relacionado con la Normalización.
Operaciones producción.
Tecnoestructura Son los analistas (de planeamiento, control y Adaptación mutua y
de personal) encargados de la normalización de
estandarización en la organización, por fuera habilidades.
de la línea.
Staff de Apoyo Unidades especializadas cuya función consiste Depende de la función.
en proporcionar un apoyo indirecto a la
organización.

Figura 6. Las partes de la Organización. Mintzber (S/D)
&'£!¤(¨
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&RQILJXUDFLRQHV
A partir de los atributos de las partes, como mencioné más arriba, y en el juego de fuerzas
emergen algunas de las configuraciones (Mintzberg, 1991)
En el siguiente cuadro podemos ver que sector ejerce la presión, hacia que objetivo y que
configuración determina.
6HFWRU &RQILJXUDFLyQ
Objetivo
$SLFH(VWUDWpJLFR Tendencia a la centralización. Estructura Simple
7HFQRHVWUXFWXUD Presión a la racionalización. Burocracia mecánica
1~FOHRGH
RSHUDFLRQHV Presión a la profesionalización. Burocracia profesional
/tQHDPHGLD Tendencia a la divisionalización Forma divisional
(Balcanización).
6WDIIGHDSR\R Presión a la colaboración (implicarse en Adhocracia
la actividad central).


7LSRVHVWUXFWXUDOHV
La definición del tipo estructural tiene implícito la resolución de un conjunto de parámetros
que son los que darán en definitiva el tipo de "dibujo" de la organización. Así el resultado
no será sólo el "organigrama" sino que quedan definidas la diferenciación (el grado de
especialización) y la integración (la coordinación, el conjunto de relaciones). Estos
parámetros están limitados por otras decisiones como el nivel de formalización /
estandarización27, el grado de centralización28 y los sistemas de control.
Uno de los objetivos buscados es lograr la correspondencia entre las 4 (cuatro) estructuras
definidas por Elliot Jaques, coexistentes en las organizaciones, procurando de este modo
cohesión interna. Estas son: a)Estructura formal u oficial; b) estructura presunta, que es la
que los miembros perciben como real; c)la existente, la que efectivamente opera y d) la
requerida, que es la necesaria para la correcta operación del sistema. (Schlemenson, 1988).
Al igual que en el punto anterior expondré a partir del trabajo de Daft (1998) un grupo de
configuraciones puras a partir de la cual, y definiendo ciertos condicionantes al diseño,
surgirá aquella que reúna las condiciones que permitan la emergencia de sistemas
complejos evolutivos, como el conjunto de variables de operación que deben poder emerger
del sistema.


27 De las actividades, de los comportamientos, de quienes tienen acceso a la información, etc.
28 De decisión, de definición de estrategias, objetivos, políticas, etc.





)XQFLRQDO
En este tipo de estructura (Figura 7) la tarea de integración es por funciones comunes, por
afinidad en las corrientes de trabajo y a partir de las actividades realizadas en el núcleo de
operaciones. De tal modo que las actividades de producción se encuentran en el
departamento de producción, las de ventas en el de ventas y así.
Figura 7. Estructura funcional
Gerencia
Producción Administración Ventas

Características
Tiene buenos resultados en entornos de baja incertidumbre con tecnología rutinaria y el
objetivo es la eficiencia interna con énfasis en las metas funcionales. La autoridad reside en
los jefes funcionales.
Sus principales fuerzas son: la economía de escala y una alta especialización.
Sus debilidades: Respuesta lenta (pocos acoples internos y externos), muy centralizada,
mala coordinación entre departamentos, baja creatividad e innovación, pocos productos o
servicios.

'LYLVLRQDO
La denominación es genérica, haciendo referencia tanto a la estructura por producto como a
las unidades de negocios estratégicas. (Figura 8) En este tipo la base de coordinación es el
producto o servicio. Dentro de cada división se encuentran las distintas funciones.
Figura 8. Estructura divisional
Presiden-
cia
Gerencia Gerencia
Prod. A Prod.B
Produc- Adminis- Produc- Adminis-
Ventas Ventas
ción tración ción tración


Características
Funciona bien en entornos de moderada incertidumbre porque cada línea es una pequeña
organización con contacto directo con el entorno. Hay una alta interdependencia





departamental dada por la tecnología poco rutinaria. Los objetivos están orientados a la
línea de productos y la autoridad está en el gerente de productos.
Sus principales fuerzas son: adecuada para cambios rápidos29; son fuertes los acoples con el
entorno; a nivel Unidad de Negocios tiene las mismas ventajas que la funcional, toma de
decisiones descentralizada al nivel de Gerencia de Unidad de Negocios.
Sus puntos débiles son: elimina la economía de escala en los departamentos funcionales;
mala coordinación entre las líneas de productos; elimina la competencia y dificulta la
interacción interna.

*HRJUiILFD
El agrupamiento está determinado basándose en el mercado (Figura 9), a la ubicación de
los clientes. Es muy similar a la anterior, sólo que en vez de líneas de productos existen
zonas, provincias, países, continentes, etc.
Figura 9. Estructura geográfica
Presiden-
cia
Gerencia Gerencia
Patagónica Zona norte
Produc- Adminis- Produc- Adminis-
Ventas Ventas
ción tración ción tración

0DWULFLDO
Es una forma fuerte de enlace horizontal. Su característica principal es la co-existencia de
dos matrices, por un lado la funcional y por el otro la divisional (Figura 10)
Figura 10. Estructura matricial
Presi-
dencia
Produc- Adminis-
Compras Ventas
ción tración
Producto
A
Producto
B

29 Esto tiene que ver con dos puntos. Por un lado el tamaño permite mayor flexibilidad, pero a nivel
organizacional puede estar aProcCado al desprendimiento del negocio poco rentable.
Prodicto
soduct o
u
C





Características
Funciona bien en condiciones de alta incertidumbre con tecnología poco rutinaria y permite
perseguir objetivos tanto de innovación como de especialización. Existe en su concepción
pura, autoridad conjunta (empleados con dos jefes)
Sus puntos fuertes son: buen nivel de coordinación tanto con los acoples internos como los
externos; participación flexible de recursos; adaptada para decisiones complejas y entornos
inestables; oportunidad para el desarrollo funcional y habilidad en los productos; mejor en
organizaciones medianas.
Sus puntos débiles son: autoridad dual que puede dar lugar a frustración y confusión;
necesidad de habilidades interpersonales; tiempo en resolución de conflictos; se deben
adoptar relaciones colegiadas en lugar de verticales; requiere doble presión ambiental para
mantener el equilibrio de poder.

(VWUXFWXUDKRUL]RQWDO
Está basada en la utilización de redes dinámicas, que es una forma distinta de coordinación
de las personas (Figura 11) Esta forma elimina prácticamente la jerarquía vertical y los
límites departamentales.
Figura 11. Estructura horizontal
Alta
dirección
Coordinadores Equipo Equipo Equipo
de procesos
Proceso de desarrollo de productos nuevos
Coordinadores Equipo Equipo Equipo
de procesos
Proceso de satisfacción de pedidos
Coordinadores Equipo Equipo Equipo
de procesos
Proceso de compra y logística

Características





La estructura se crea frente a los flujos o procesos de trabajo, se cancelan los límites
departamentales. Se aplana la jerarquía vertical. Se delegan las tareas administrativas a
equipos multidisciplinarios autodirigidos. Los clientes están en contacto directo, a veces
formando parte de los equipos.
Los equipos autodirigidos tienen acceso a los recursos (materiales, información, equipo,
suministros, etc.) Son multidisciplinarios porque incluyen todas las habilidades
(producción, ventas, finanzas, etc.) con capacidad y habilidad de desempeñarse en distintos
puestos. Están totalmente descentralizados, el equipo tiene facultades para la toma de
decisiones. La autonomía es su principal medio.
Ventajas: ofrece mejoras radicales con rapidez y eficiencia; se reducen las barreras entre los
departamentos por lo que se coopera con la tarea total en mente; mejora el estado de ánimo
del personal al aumentar la participación y se reducen los costos administrativos indirectos.
Desventajas: requiere cambios importantes en el diseño de: puestos; filosofía de
administración y sistemas de información. Los ejecutivos pasan a ser facilitadores en vez de
supervisores; se requiere más tiempo de coordinación y búsqueda de consenso; requiere de
una buena definición de los procesos claves alrededor de los cuales trabajarán los equipos.

&RQGLFLRQHVGHGLVHxR
Cuando en el principio me refería a "vivir el caos" tiene que ver con que son las
características descriptivas, los acuerdos de primer grado, con los que se encontrarán las
personas en la organización. Por caso, el diseño estructural en forma de pirámide tiene
implícito el control en sí mismo como garantía de consecución de los "objetivos", no ya del
sistema, sino de quienes detentan el poder en las organizaciones. Esto asociado también a
que se considera que algunas personas tienen la cualidad o capacidad de organizar, de
dirigir, en definitiva de realizar tareas directivas y quienes sólo tienen la cualidad de
realizar las tareas operativas. "Vivir el caos" tiene que necesariamente orientar la
organización en un sentido distinto al ejemplo. Para ello no solo deben definirse las partes
del sistema, sino también sus relaciones de tal manera que puedan fluir en la organización
la creatividad y la innovación. El desafío pasa por hacer concordantes las distintas visiones
que tienen las personas sobre la estructura (ver en tipos estructurales).
Los cambios surgen de pequeñas fluctuaciones que luego son amplificadas por el sistema
mediante un proceso que en principio intenta disolver el "disturbio". Pero si supera este
paso la perturbación aumenta a través de procesos iterativos en un mecanismo de feed-back
positivo, hasta que se instala en todo el sistema. Si en un sistema abierto se busca establecer
el equilibrio y la estabilidad mediante obstrucciones de la creatividad y de los cambios
locales, se crean las condiciones que amenazan su supervivencia. Por ello la posibilidad de
generar una comunicación fluida y abierta, por un lado permitirá la generación de
estructuras básicas que sostengan el desarrollo del sistema protegiéndolo de cambios
constantes y reactivos pero no de aquellos necesarios para la co-evolución.
El desequilibrio es condición necesaria para la emergencia del cambio. Una estructura
disipativa que permita disipar la energía (exportar entropía) a fin de crearse a sí mismas.
Si el campo de operación de las organizaciones es el lenguaje y digo que son sistemas con
oposición de intereses, necesariamente debe generarse la posibilidad de existencia de





conflictos que se resuelvan en espacios en los cuales no afloren asimetrías de poder. Esto
no significa "anarquía"30 de opiniones u objetivos, sino que los distintos participantes no
deben excluirse.
Habermas denomina acción comunicativa a los tipos de interacción en los cuales el
lenguaje es utilizado como fuente de integración social. Pasa entonces a ser una fuerza
generadora de consenso del entendimiento lingüístico, eficaz para la coordinación de
acciones. Los actores deben tratar de sintonizar cooperativamente sus planes de acción en el
horizonte de un mundo compartido sobre la base de interpretaciones comunes, por la vía de
una persecución sin reservas de fines ilocucionarios31. Se distingue de la acción estratégica
(orientada al éxito, comunicación utilitarista, teleonómica) por la fuerza racionalmente
motivadora que tienen las operaciones de entendimiento y que posibilita un acuerdo
comunicativamente alcanzado (Etica Empresaria-UFLO, 1999). El asumir la acción
comunicativa como medio adecuado de interacción supone además una restricción a las
actividades prescriptivas y proscriptivas por parte de la organización. Es decir los procesos
de adjudicación de roles y la formalización de las actividades y conductas esperadas deben
ser más "libres", deben dejar emerger conductas de integración interna y fomentar las
relaciones con el entorno (acoples) Cuando las actividades de diseño están orientadas hacia
un alto grado de formalización limitan el juego enriquecedor de oposición de intereses
Por otro lado el estilo comunicativo y de resolución de conflictos, sumado al tipo
estructural generan el marco de referencia para la conformación de la cultura
organizacional, son "signos" a partir de los cuales las personas realizan inferencias y
comienzan a pensar presunciones. Así la estructura es signo, la acción formadora y
provadora/disprobadora de presunciones, conformando el nacimiento cultural. La
coherencia entre estos dos símbolos es generadora de estabilidad lo que habilita la
formación de la Identidad.
Por último, los marcos de referencia que genera una estructura abierta al cambio y a la
interacción contienen la ansiedad que produce las disonancias del paradigma de control32.
Las personas interactuando en este tipo de estructuras pueden producir "... UHVXOWDGRV
FUHDWLYRVQXHYRVVLVHOHVSHUPLWHTXHVHRUJDQLFHQDVtPLVPRHQORTXHSDUHFHXQD
PDVDDPRUIDLQFDSD]GHFRQWHQHUGHQWURGHVtXQRUGHQLPSOLFDGR" (Stacey, S/D)

&RURODULR
Los tres primeros diseños estructurales vistos (funcional, divisional y geográfica) tienen
varias limitaciones para cumplir con las condiciones de diseño de operación en ambientes
turbulentos, de manejo de la complejidad. Fueron estructuras acordes a la época en la que
fueron desarrolladas, al igual que a las escuelas de administración no es posible juzgarlas

30 El extremo anárquico no permite la clausura operacional y por ende la formación de Identidad.
31 La fuerza ilocucionaria expresa las intenciones del hablante. Para conseguirlo, los signos que se
empleen tienen que ser adecuados, sinceros y consistentes con las creencias y conducta del
hablante, y así mismo tienen que ser reconocibles por el oyente y tener para él significado.
32 Determinada, en parte, por el circulo búsqueda de previsibilidad ­ aumento del control ­
resultados no esperados ­ búsqueda de .....





como buenas o malas sin tener en cuenta el contexto en el que fueron desarrolladas.
Necesidad de mejora y optimización productiva, oferta acotada con una demanda creciente,
mercados y contexto comparativamente "predecibles", bajo desarrollo tecnológico y de
manejo de información. Estas condiciones no son las actuales, las organizaciones tienen
que poseer nuevas capacidades para operar en los escenarios actuales marcados por la
globalización, la apertura, una era del conocimiento, del cambio tecnológico.
Las dos últimas estructuras (matricial y horizontal) tienen las ventajas para poder hacerlo.
Paradójicamente las desventajas definidas por Daft, y que es la sensación de muchos
autores detractores de estos diseños, son su principal riqueza. La autoridad dual genera el
espacio necesario de negociación partir de la riqueza de distintos puntos de vista apoyados
en el trabajo en equipo. El tiempo "gastado" en la resolución de conflictos no es
improductivo, es generativo, mantiene a la organización en el "borde del caos" generador
de innovación. El equilibrio de poder estará mantenido por la doble presión ambiental
permitiendo la existencia de acoples internos y externos, generando las estados que faciliten
la co-evolución.
Es cierto que se requieren cambios fuertes en la actividad de diseño de puestos, tenemos
que cambiar los paradigmas y filosofías de administración. Pero esto no debe asustar a
quienes intentamos operar en los sistemas, lo que siempre existió es el cambio y no una
forma de hacer las cosas, es una cuestión de escala. Los actuales sistemas de información
pueden acompañar el cambio.
La definición de los procesos claves, como punto crítico del diseño, si bien no es una tarea
sencilla; marcará las bases para el surgimiento de la identidad organizacional, pero no son
trabajos imposibles.
Por fin, las habilidades requeridas a los que dirigen las organizaciones tienen que ver con
las últimas tendencias en Liderazgo, Situacional de Blake y Mouton y Blancher,
Empowerment, Comportamiento Directivo de Tannembaum y Schmidt y orientan las
capacidades directivas al manejo de la contingencia, en los cuales la capacidad de generar
espacios, facilitar las comunicaciones y delegar poder forman parte de éstas tendencias.
Lo importante pasa por asumir la imposibilidad de resolver los problemas organizacionales
con los paradigmas actuales, reconocer el cambio como actividad creadora y fomentarlo,
tratando de manejar la ansiedad y las respuestas ante el "caos" (ya sabemos que aparente)
con el que se encuentran hoy las organizaciones.





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Es posible, a partir del diseño estructural generar las condiciones para fomentar el cambio
organizacional. El cambio no entendido hacia la adaptación al medio, sino como un
fenómeno propio de los sistemas evolutivos complejos.
Digo que es posible porque las condiciones de diseño tienen implícitos paradigmas
"nocivos" para las condiciones actuales en las que deben operar las organizaciones, con una
concepción del hombre bastante alejada de la realidad.
La extrema rigidez organizacional, la búsqueda continua de predictibilidad como forma de
manejar la incertidumbre y las ansiedades sólo hace que se genere más incertidumbre en un
círculo vicioso del que es difícil salir. No se puede perder el tiempo en sistemas de control
que limiten la co-evolución del sistema, al contrario, la búsqueda es la generación de
espacios de ocurrencia de esto.
No es posible buscar "culpables" de la situación, existen múltiples causas inclusive los
propios efectos. Es requerida una reforma en los modelos de ver la complejidad. Existen
modelos estructurales y paradigmas que dan lineamientos a las relaciones posibles en los
sistemas, que configuran distintos tipos de atractores. Así las funcionales, divisionales,
geográficas sumadas a un paradigma del control o relaciones de poder (condiciones
iniciales y perturbaciones respectivamente), orientarán al sistema a un limitado grupo de
atractores posibles, sobre todo a los de punto fijo.
Considero que existen distintas formas estructurales que allanan el camino hacia la vivencia
del "quiebre" que permita a las personas, nos permita, darnos cuenta de lo insuficiente que
son los modelos de gestión de ayer para resolver problemas de hoy. Considero esto de gran
importancia porque quienes dirigen las organizaciones, quienes administran; son parte del
sistema organizado de tal manera que no son organizaciones jerárquicas, sino
heterogerárquicas, computaciones de computación. Reducir los grados de libertad, como
objetivo del control, ignora esta condición a partir de asumir una representación objetivista
del sistema del que forma parte, deviniendo a los sistemas aún más inestables. No es
posible manejar el caos, ni siquiera negarlo y ni siquiera convivir con él, sino que es
necesario aceptar el vivir en él, formar parte de su complejidad. Como dice Luhman, los
cambios sociales se dan cuando "...ODVVRFLHGDGHVUHIOH[LRQDQVREUHVLPLVPDV
DXWRUUHIHUHQFLD " (Balandier, 1994) Para ayudarnos, tanto la estructura matricial como la
horizontal admiten las acciones en la frontera entre orden y caos, entonces nos ayudan a
resolver parte del problema.
La otra parte del problema es reconocer que no hay un "líder carismático" que salvará al
sistema. Es el conjunto social quien tiene las llaves del éxito o fracaso, en el territorio de la
supervivencia organizacional. Pero para que el conjunto tenga las condiciones, son
necesarios que los eventos que lo hacen posible, como una comunicación abierta a los
aportes de cada uno de los componentes del sistema, formen parte del diseño de la
estructura. Definirá marcos de referencia distintos, a partir de los cuales las posibilidades,
futuros posibles, del sistema sean mayores. Vale lo mismo ante la imposibilidad de lograr
una especificación completa y ya hemos visto de la alta sensibilidad de los sistemas a las
condiciones iniciales, con lo cual quiero decir que no podremos predecir el futuro del
sistema solo "debemos" crear condiciones. No es una política de espera, sino que tenemos
la posibilidad de perfeccionar los medios de autoobservación y autodescripción, poniendo

en tela de juicio los conceptos de "verdad" que tenemos, sin "... FRQVHQWLUMDPiVTXHVH
DSURYHFKHHOPLHGRFRQIXVRTXHSURGXFH... HOPRYLPLHQWR " (Balandier, 1994)
Cuando las personas tienen la posibilidad de participar en los cambios, pueden influir en la
formación del nuevo sistema social, sino "... HOUHVXOWDGRVHUiQPD\RUHVVRVSHFKDV
KRVWLOLGDGHV\DJUHVLyQ" (De Board, 1994). La complejidad sugiere que las organizaciones
necesitan explorar sus posibilidades y generar variedad, necesitando tener un conjunto de
micro-estrategias que le permitan evolucionar, reduciendo el riesgo de no poder soportar la
co-evolución con un entorno cambiante.
Debemos entender que una organización es una entidad capaz de crear nuevos ordenes, de
recrearse a sí misma.

 

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Damián Eixarch

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