CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN ÍNDICES DE GESTIÓN

Autor: MBA - Carlos Bernate León

Estrategia y dirección estratégica

02-2004

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 CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
ESTRATÉGICA BASADO EN ÍNDICES DE GESTIÓN1
En el pasado la economía era dominada por los activos tangibles, los indicadores
financieros eran los adecuados par registrar las inversiones, propiedades, instalaciones y
equipamiento en los balances en las empresas, de igual forma la cuenta de resultados
también reflejaban los gastos asociados con el uso de esos activos para producir ingresos y
beneficios. En el mundo actual donde los activos intangibles son las fuentes más
importantes de ventaja competitiva, requerimos de herramientas que describan los activos
con base en el conocimiento y las estrategias de creación de valor. No olvidemos "que lo
que no se puede medir no lo podemos administrar y por ende no es susceptible de mejora."
Es un hecho que desde que Robert Kaplan y David Norton hace ya algunos años
introdujeron su famoso Cuadro de Mando Integral (CMI) en el entorno dinámico y cambiante
de las organizaciones de hoy, no es posible medir la estrategia y en consecuencia crear y
direccionar las empresas en los cinco principios de una organización centrada en ella.
Principios
· Traducir la estrategia en términos operativos.
· Alinear la organización con la estrategia.
· Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
· Hacer de la estrategia un proceso continuo.
· Moviliza el cambio mediante el liderazgo activo de los equipos del nivel estratégico.

1 Carlos Bernate León es un consultor independiente especializado en gestión de procesos (process management). Su trabajo
consiste en identificar, mapear, caracterizar, controlar, mejorar y también gestionar junto a los ejecutivos Senior, los procesos
críticos de creación de valor en sus empresas clientes. Es un graduado de la UNAB, con título en Administración de Empresas,
posee una especialización en Alta Gerencia Hospitalaria y un MBA del convenio UNAB/TEC.


El punto de partida de un sistema de medición de gestión es el direccionamiento estratégico
de la compañía, sus objetivos y estrategias. Los indicadores miden el GAP (índices) de
cómo la organización, a partir de sus competencias básicas, responde o supera los factores
claves de éxito en el mercado y frente a sus clientes. Gráficamente puede expresarse así:

Un sistema integrado de medición de gestión debe partir de la alineación de la estrategia
con el enfoque con un direccionamiento alrededor de la visión estratégica al más largo
plazo y no alrededor de un marco financiero a corto plazo basado en el control.
Por lo tanto un sistema integrado de medición de gestión es un conjunto de indicadores
"medibles" derivados del plan estratégico, que nos permite evaluar mediante GAPs, los
objetivos, las acciones y los resultados y por lo tanto, determinar el desempeño de la
organización frente a su direccionamiento estratégico.
modelo de medición de gestión debe iniciarse por la definición de los índices e
indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los demás niveles de la
organización llegando incluso a los puestos de trabajo como se observa en el siguiente
modelo en cascada:

Componentes del modelo
El modelo esta compuesto por los indicadores, índices y parámetros, en donde:
Indicador: Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.
Índice: Es la relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los
estándares relacionados con los indicadores y los resultados logrados.
Parámetro: Son las unidades de medidas del desempeño de las variables que
componen el modelo.
as
Se deben establecer en concordancia con el cliente y deben cumplir las siguientes
características:
Los indicadores tienen por objeto la evaluación del producto o servicio con base a los
valores de compra acordados con el cliente.
Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
Generar valor agregado.
Igualmente es fundamental que se definan claramente los elementos determinantes que
configuran un indicador de gestión, los cuales deben incorporase al acuerdo con el cliente y
mantenerse vigente durante su ejecución:

Denominación: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho que
se quiere controlar y se expresara en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otro.
Patrón de comparación: Previamente se establecen los criterios de análisis y de
medida junto con los patrones contra los cuales se compara la medición.
Interpretación: Consiste en precisar como se leerá el resultado de lo que ha sido
medido o expresado cuantitativamente.
Periodicidad: Se convienen cuantas evaluaciones se harán dentro del periodo de
prestación del servicio y en que momento.
Datos requeridos: Para poder efectuar el calculo, es necesario definir la fuente de
información, quien genera y quien procesa la información.
Relación Causa- Efecto.
Un modelo supone una visión sistémica de la organización, lo que implica que los
indicadores no son independientes uno del otro, puesto que ente ellos existe una
interacción y una interdependencia. Por lo tanto entre los indicadores hay una relación
"causa ­ efecto que debe considerase cuando se analiza el comportamiento del modelo,
dado que relación dinámica entre productividad interna, el mercado y el cliente es la que al
final produce rentabilidad.

Clasificación de los indicadores.
Dentro de la concepción sistémica del modelo, los indicadores pueden clasificarse por
sus características en dos grandes grupos a saber:
Lagging indicators (indicadores gerenciales o de desempeño): Los que miden
resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede modificar muy poco.
Leading indicators (indicadores impulsores): Conjunto de indicadores que impulsan
o lideran acciones para generar resultados a largo plazo.

El credo de un sistema de medición
Medir, medir y medir.
Optimización de niveles de detalle frente
al alcance de los indicadores.
Facilitar el autocontrol.
Análisis de los GAPs y Benchmarketing.
Generar cultura cuantitativa.
Costeo de actividades (ABC)
Administración por actividad (ABM)
Auditoria permanente.
¿Qué medir?
Todos los procesos de la organización son medibles y cada unidad empresarial debe definir
las perspectivas o dimensiones que deban integrar su propio modelo de acuerdo a sus
características de su modelo de medición de gestión.
¿Quiénes son los responsables de la medición?
El modelo de gestión debe ser en "cascada", lo que implica que involucra a todos los
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. ¡LA MEDICIÓN DE GESTIÓN ES
REPONSABILIDAD DE TODOS! "No olvidemos que el objeto del modelo no es otro que
mejorar nuestros resultados, uniendo a los miembros de una organización alrededor de un
sistema que mide, motiva e incentiva de forma coherente la estrategia".
Sin embargo, debe existir en la empresa, una unidad responsable de recolectar y procesar
la información que sirva para el soporte de análisis de evaluación de los resultados de la
organización.
Perspectivas del modelo.
Perspectiva Externa: Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos,
geográficos, y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeño de los
negocios en el ámbito sectorial o corporativo.
Perspectiva competitiva: Conjunto de indicadores que permiten determinar la
competitividad del negocio mediante el análisis de las variables relacionadas con el
comportamiento del sector, el poder de negociación de proveedores y clientes, la
amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y
salida del negocio.
Perspectiva Financiera: Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de
la organización frente a sus dueños y terceros en términos de rentabilidad, solidez y
especialmente del valor agregado que le generan.
Perspectiva del mercado y del cliente: Conjunto de indicadores que permiten a la
organización conocer el impacto y la aceptación por el mercado de sus productos y
servicios, así como los niveles de satisfacción y lealtad de los clientes.
Perspectiva interna: Conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de los
procesos internos en términos del valor que generan al facilitar el desempeño de la
organización y lealtad de sus clientes.
Perspectiva de capital intelectual: Conjunto de indicadores que miden los procesos de
mejoramiento continuo y de incorporación de aprendizajes de la organización,
traducidos en términos de creatividad e innovación en la respuesta al mercado y al
crecimiento de la organización.
Perspectiva de la responsabilidad social: Conjunto de indicadores que permiten
medir el cumplimiento de la organización de sus responsabilidades sociales, tanto
internas como externas en su calidad de ciudadano corporativo.
La gestación de una cultura orientada hacia los resultados es la gran contribución del
modelo integral de medición de gestión, de hecho todos los ejecutivos tendrán que
aprender a gerenciarlo, a volverlo una rutina del día a día en sus organizaciones. El paso
siguiente no es otro que el convertir su CMI en una base de remuneración variable basada
en la evaluación del desempeño.
El balance.
Cada compañía debe construir su propio CMI, en concordancia con las condiciones de cada
empresa, para cada unidad estratégica del negocio, para las diferentes áreas, para los
procesos, y para cada puesto de trabajo. A continuación se presenta una cuadro de mando
que refleja las prioridades estratégicas de la organización.

Plan de acción
Ya creado el CMI, hay que verterlo en un plan de acción concreto que permita hacer el
seguimiento y controlar el desarrollo del modelo. Para ello, es indispensable definir una ruta
de trabajo para cada perspectiva, indicando estrategias, sus estándares, las actividades
que implican, las fechas de medición, los recursos que requiere y los responsables de cada
uno de ellos.

La medición
El modelo no es solo un instrumento de recopilación y análisis de información, es una
poderosa herramienta que sitúa a la estrategia en el centro de la organización, por ello
Robert Kapplan2, ha dicho que el desarrollo de un sistema integral de medición debe
servir para:
1. Obtener claridad sobre la estrategia.
2. Conseguir el enfoque
3. Desarrollar liderazgo
4. Alinear la estrategia
5. Educar la organización en una cultura corporativa
6. Establecer metas estratégicas
7. Alinear programas e inversiones
8. Construir un sistema efectivo de feedback
Finalmente si no somos capaces de generar un cambio hacia la medición como estrategia
de mejoramiento en la cultura de las organizaciones no esperemos que estas permanezcan
en el tiempo.

2 The Balanced Score Card: TRASLATING Strategy into Actions. Harvard Business School Press. Boston 1996.
Pág. 286.

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MBA - Carlos Bernate León

Consultor independiente especializado en gestión de procesos (process management). Su trabajo consiste en identificar, mapear, caracterizar, controlar, mejorar y también gestionar junto a los ejecutivos Senior, los procesos críticos de creación de valor en sus empresas clientes. Es un graduado de la UNAB, con título en Administración de Empresas, posee una especialización en Alta Gerencia Hospitalaria y un MBA del convenio UNAB/TEC.

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