CONTROL DE GESTIÓN MEDIANTE BASE DE DATOS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS E INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Gestión de la calidad

04-2004

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1. Introducción
 
La gestión y estrategias de las empresas depende de las herramientas e instrumentos tecnológico existentes en un momento dado, de igual forma que las estrategias militares dependen de los diversos tipos de armas e instrumentos tecnológicos vigentes. Ello nos lleva no sólo a meditar acerca del mejor uso que de los instrumentos tecnológicos puedan hacerse, sino además analizar la situación de determinada empresa en función del uso o no que haga de determinada tecnología.
 
Si de lo que se trata es de la gestión empresaria asume un papel fundamental los Sistemas Informáticos (SI). Huelga decir que aquellas empresas que posean una información rápida, fluida y enfocada a las tácticas y estrategias de la misma, contarán con la capacidad de adoptar mejores decisiones. En una sociedad y economía con rápidos y en algunos casos convulsionados cambios de tendencias, el contar con información en tiempo y forma es vital para ejecutar el cambio oportuno de rumbo. Las organizaciones operan en un ambiente implacable y competitivo en el que deben sobrevivir. Para evitar el fracaso, sobrevivir y lograr el éxito, las empresas deben explorar las dimensiones de la oportunidad de una gerencia informada, de la diferenciación de productos y servicios, y de una creciente productividad.
 
La información es pues el arma principal que ayudará a la gerencia, a los productos y los servicios y a la productividad a penetrar en el ambiente competitivo. Debe quedar bien en claro que las computadoras, la tecnología informática y la información de calidad no son los fines sino simplemente las armas competitivas que apoyan a las organizaciones para alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de productos y servicios excelentes y de una mayor productividad. Cualquiera que sea la industria, las empresas que produzcan la información de la más alta calidad permanecerán o se convertirán en las más fuertes competidoras del ramo. En tanto que aquellas que no puedan mejorar su información quedarán a la zaga de aquellas que si pueden.
 
Todas las organizaciones operan en un ambiente competitivo y a veces hostil, un ambiente que demanda ciertamente gerentes bien informados. El fracaso inminente es la alternativa para aquellas organizaciones cuyos gerentes están desinformados o mal informados. Diciéndolo en otros términos, el gran enemigo a vencer por parte de la gerencia es la incertidumbre. Los gerentes deben saber qué hacer y cómo hacerlo; deben ser capaces de adaptarse a los cambios vertiginosos; deben tener acceso a la información de la organización tanto interna como externa; deben obtener señales de aviso oportunas y poder prever las amenazas y los riesgos; deben ser capaces de identificar rápidamente tanto las nuevas oportunidades como los esfuerzos inútiles. El tamaño y la fuerza bruta de las organizaciones pueden hacer que ganen un poco más de tiempo de supervivencia, pero el no saber cómo adaptarse a un ambiente turbulento pronto dará como resultado el fracaso y la muerte final, el mismo destino que el de los dinosaurios.
 
Contar con información de calidad para la planificación, la dirección y el control resulta fundamental. La calidad de la misma está dada por la exactitud, la oportunidad y la relevancia.
 
La exactitud es algo más que saber que uno más uno es igual a dos. Significa que la información esté libre de errores. Significa que la información es clara y refleja adecuadamente el sentido de los datos en los que se basa. Transmite una imagen clara al receptor, lo cual puede requerir una presentación en forma gráfica en vez de tabular. La exactitud significa que la información está libre de tendencias o desviaciones.
 
El hacer llegar la información a los receptores dentro del marco de tiempo necesario es otro atributo clave de la calidad de la información. Tiene escaso valor contar con información a destiempo para adoptar las oportunas acciones correctivas. La oportunidad en la información significa simplemente que los receptores la puedan obtener cuando la necesitan.
 
La relevancia es el último atributo clave de la calidad de la información. En palabras sencillas, ¿la información responde de manera específica al receptor sobre el qué, por qué, dónde, cuándo, quién y cómo?
 
Los gerentes siempre han usado información para desempeñar sus labores y dar respuestas a las anteriores preguntas. Así pues el tema de la información gerencial nada tiene de nuevo. Lo que sí es novedad es la facilidad con que puede obtenerse información exacta y actualizada. La innovación que ha hecho posible esto es la computadora. Las organizaciones están adquiriendo cada vez más conciencia de que la información es un recurso de importancia estratégica y que la computadora puede cultivar ese recurso.
 
El Sistema de Información (SI) es un sistema más al servicio de la empresa y de sus objetivos, y por tal motivo, no es, en absoluto, independiente de esos objetivos. El mismo tiene por objetivo proporcionar la información necesaria para desempeñar las responsabilidades que las distintas funciones del negocio implican; estas funciones de negocio son en cada caso las necesarias para que la empresa alcance sus objetivos, o, si se quiere, para seguir una estrategia de negocio determinada. Por tales razones, el SI de una empresa no es independiente de su estrategia, ya que debe contribuir a ponerla en práctica, y con tal objetivo debe ser planificado y diseñado.
 
Por otra parte el SI es interdependiente con los demás sistemas componentes de la infraestructura de la empresa. Con estos sistemas el SI forma en cada momento un conjunto equilibrado cuya armonía depende no sólo del SI.
 
Una de las aportaciones más positivas que para los Sistemas de Información ha traído la informática es el concepto de Base de Datos (BD), por lo que supone de disciplina en la organización de los datos de una empresa, y también por lo que supone conceptualmente como conjunto de datos organizado según las necesidades de cada caso.
 
Hasta acá se ha hecho referencia al papel que juega la informática en los procesos de gestión y toma de decisiones. Ahora es menester ver que partido puede sacarse de ello combinándolo de forma creativa e innovadora con los nuevos conceptos vigentes en materia de control de gestión, control presupuestario, análisis de rentabilidad por sector o producto y los modernos sistemas de delegación.
 
Para ello lo primero que debemos hacer es una crítica a los modelos de la contabilidad tradicional lo cual carece de capacidad para informar acerca de la importancia relativa de los ingresos y egresos, el consumo de insumos en unidades físicas, la repetición de determinados gastos a los efectos de determinar sus causas o razones, controlar la rentabilidad por área o producto, la determinación de niveles de productividad, y disponer de sistemas preventivos para evitar desfases en los presupuestos de resultados.
 
Contar con información que nos diga cuanto perdimos o dejamos de ganar, no nos sirve de nada, ya la pérdida o las menores ganancias son una realidad. Lo importante es contar con un sistema que nos permita conformar un presupuesto táctico-operativo que determine los ingresos y egresos por área, determinando claramente responsabilidades, y distribuyendo dicho presupuesto en el tiempo, facilitando por otra parte el ajuste permanente del mismo para hacer frente a la evolución del entorno. Además este sistema debe permitir no sólo un uso óptimo de los recursos, sino también reducir sistemáticamente los costos por unidad monetaria de ingreso. Verificar a tiempo las áreas o máquinas que se han vuelto no redituables o antieconómicos es otro factor no menos importante a considerar.
 
El sistema persigue como un objetivo central y permanente el uso racional de los recursos. Esto suele olvidarse en los momentos favorables, dando lugar a descuidos que tarde o temprano tendrán que ser laboriosamente corregidos. Una de las artes mayores en el management es la habilidad de mantener los costos bajo control en las épocas de prosperidad.
 
Por último y haciendo uso de una de las más usadas herramientas de gestión, el sistema debe permitir un análisis paretiano que facilite distinguir claramente los pocos vitales de los muchos triviales tanto en materia de ingresos como de egresos, lo cual facilita enormemente tanto el análisis como la adopción de decisiones tendientes a mejorar una utilización más óptima de los recursos.
 
Para ello se ha ideado una Sistema que funcionando sobre una Base de Datos (BD) permita no sólo la presupuestación, sino además la mejora del Sistema de Control Interno vía la autorización de los gastos contra el presupuesto establecido y la correspondiente delegación de autorizaciones de gastos, lo cual contribuye a descentralizar la gestión de la empresa, dando más tiempo a los Directivos para concentrar su atención en los temas estratégicos.
 
Dicho sistema se puso en operaciones en empresas de diversos tamaños y actividades, logrando muy óptimos resultados, los cuales se describen en función al análisis que de los mismos se han efectuado.
 

2. Crítica al sistema convencional

 
Qué es lo que generalmente ocurre en una empresa con un sistema tradicional de administración, sea esta pequeña o mediana, e inclusive grande?
 
En primer lugar se observa una notable concentración a la hora de autorizar gastos, lo cual trae aparejado los siguientes inconvenientes:
 
1. Funcionarios de alto rango dedicados a todo tipo de autorizaciones, lo cual implica un bajo o escasísimo valor agregado en función al coste salarial que estos tienen.
 
2. La alta concentración de conceptos a ser autorizados implica un elevado uso de tiempo, el cual deberían destinar a los objetivos tácticos y estratégicos de la organización.
 
3. Esa misma concentración originan importantes períodos de espera.
 
4. Si las decisiones son imperiosas tomarlas rápidamente ello motiva que no se analice convenientemente los conceptos.
 
5. Muchas veces no se hace otra cosa que autorizar gastos ya acaecidos.
 
6. La persona que toma la decisión no está convenientemente informada de los diversos aspectos involucrados en los gastos o egresos a ser autorizados.
 
7. Carecen de información “on line” sobre la productividad de los insumos a adquirir o la repetibilidad de los gastos por reparación o mantenimiento.
 
8. Carecen de un presupuesto que se sirva de base y contra el cual deban imputar las autorizaciones.
 
Todas estas no son cuestiones menores. De que sirve hacer presupuestos, o determinar niveles de autorización si luego al finalizar el ejercicio se manifiestan pérdidas en la línea final del cuadro de resultados.
 
En cuanto a la contabilidad tradicional, ella nada nos dice acerca de la rentabilidad por línea de productos, ni de los rendimientos por tipo de insumos (en función de marcas, características, entre otras). Si bien ello podría obtenerse, es luego de cuantiosas horas de trabajo de personal administrativo.
 
La contabilidad tradicional nada nos dice acerca de cual es la importancia relativa de los distintos tipos o conceptos de ingresos y egresos, razón por la cual suelen adoptarse graves errores a la hora de tomar decisiones, confundiendo lo trivial con lo realmente importante y fundamental.
 
Podemos concluir que los sistemas de administración tradicional poseen escaso nivel de participación y delegación, o lo que es lo mismo un elevado nivel de concentración a la hora de tomar decisiones. Ello lleva a no tener personal realmente concentrado en temas estratégicos y a malgastar recursos. Este malgasto de recursos es producto de:
 
1. Elevado costo del personal autorizante (relación coste-beneficio)
 
2. Falta de rapidez en la adopción de decisiones
 
3. Ausencia de capacidad para la adopción de las decisiones (y si consulta con personal especializado, no hace otra cosa más que incrementar los costes)
 
4. Falta de información acerca del óptimo uso de los recursos
 

3. Aportando una solución poderosa

 
Haciendo un uso innovador y creativo de los sistemas informáticos, y combinando ellos con los nuevos sistemas de administración participativa se logró crear un sistema de control de gestión y presupuestación que tiene la capacidad de generar por sus enfoques proactivo y preventivo, la capacidad de la empresa para generar utilidades o como mínimo evitar, en el caso de un brusco cambio en el entorno de los negocios, pérdidas que pongan en riesgo la continuidad del negocio.
 
El sistema parte de una presupuestación por áreas de responsabilidad, y conceptos de egresos, tomando además en consideración los niveles de ingresos previstos.
 
Los conceptos a autorizar se hacen contra el presupuesto autorizado por cada período de tiempo (mensual, quincenal, etc). En el caso de ser necesario un egreso por sobre los márgenes presupuestados ello requerirá la autorización de un funcionario superior. (En el caso de empresas unipersonales el sistema en si servirá para poner de manifiesto ante el propietario-administrador los desvíos y riesgos subsecuentes).
 
El hecho de establecer presupuestos por áreas, permite una delegación de facultades, con lo cual se libera a los más altos cargos de la organización de determinadas tareas. Estas niveles de autorización pueden preverse en función a conceptos, importes por períodos e importes por tipos de gastos.
 
Al momento de realizar la autorización de gastos vinculados a reparaciones o tareas de mantenimiento se contará con la posibilidad de saber que tanto se ha gastado en ese mismo concepto en un área determinada y con que frecuencia (algo que los medios tradicionales de información contable no suministran).
 
En la medida que evoluciona la actividad económica del entorno, y de la propia empresa (aumento en cantidad de sucursales, suma de nuevos productos y servicios, etc) se adecua el presupuesto para reflejar dichos cambios, con lo cual se trata de garantizar el resultado final esperado.
 

4. Gastos por reparaciones y mantenimiento. Su repetición. Causas y razones.

 
Entre las causas o razones que motivan mayor frecuencia de la debida en los gastos repetitivos en materia de reparaciones y mantenimiento podemos mencionar los siguientes:
 
1. Adquisición de insumos o repuestos de mala calidad
 
2. Robos o fraudes (Ej.: lámparas, cerraduras, grifos en un edificio, como ser un shopping, un hotel, o edificio bancario).
 
3. Malas reparaciones
 
4. Mal uso de las maquinarias y equipos
 
5. No corregir las razones fundamentales
 
6. Equipos en etapa de improductividad
 
La frecuencia de las reparaciones o mantenimientos detectadas por el sistema, nos permiten averiguar acerca de las reales razones de ello, lo cual tiene relación directa con el método de las Seis Preguntas (o Porqué?) de los cuales se hace uso por los modernos sistemas de TQM y Mejora Continua. Una de las grandes ventajas que ofrece el análisis de los porqué en secuencia es que permite diferenciar los “síntomas” del verdadero problema.
 
Si no se solucionan las causas que están provocando la existencia de un problema o situación, muy difícilmente se podrá solucionar el problema o la situación en sí.
 
El descubrir las reales causas que originan la frecuencia de las reparaciones o mantenimientos nos permitiría generar las formas destinadas a su corrección y/o prevención, como lo son:
 
1. Capacitación en el mejor uso de equipos, máquinas, instalaciones y herramientas
 
2. Capacitación en tareas de reparación y mantenimiento
 
3. Políticas de control
 
4. Análisis de productividad por máquina y equipos
 
5. Capacitar en técnicas de resolución de problemas para las reparaciones
 
6. Implantación de las 5 S
 

5. Relación ingresos – egresos

 
Una buena forma de comprender dicha aplicación es mediante la imputación de ingresos y egresos a equipos de transporte. En una empresa de transporte con “n” camiones, el sistema permitiría establecer claramente no sólo los beneficios que cada uno de ellos genera, sino además la rentabilidad, lo cual no es lo mismo que ver los resultados globales en el cuadro de resultados. Detectar a tiempo la caída en la rentabilidad de una unidad permite adoptar decisiones destinadas a mejorar no sólo la rentabilidad de dicha unidad, sino también la del conjunto. Cabe decir que aunque la unidad no sea centro de ingresos, aún así el hecho de que se detecte un incremento en los gastos en una unidad, tanto sea en concepto de mantenimiento o reparación como en gastos operativos (combustible, energía, neumáticos, etc.) puede estar mostrando claramente una caída en la capacidad productiva del equipo o máquina producto del desgaste o bien de problemas estructurales.
 

6. Análisis paretiano

 
Mediante el uso óptimo del sistema informático se pretende tener una información rápida y precisa que nos permita identificar con la suficiente claridad aquellos conceptos tanto por el lado de los ingresos como por el lado de los egresos que tienen mayor peso específico. De tal forma los análisis, decisiones y acciones a emprender se aplicarán sobre aquellos ítem o rubros que produzcan un mayor impacto en los resultados finales. Permite tener además una idea clara de que rubros son los principales generadores de ingresos, y aquellos causantes de los egresos más cuantiosos.
 
De esta forma podríamos determinar no menos de seis niveles de análisis paretianos en función del total general, como de los totales por área o sector, o en función del total por cuenta entre otras.
 

7. Capacidad de negociación

 
El tener en la base de datos el total de compras por tipo de insumo, por proveedor, por insumo y proveedor y por línea de insumos, permite contar con bases firmes para la negociación de precios con los proveedores, aspecto que contribuye también a la disminución de los costos.
 
 
8. Niveles de rendimientos por insumos

 
Contar con información no sólo en términos monetarios, sino además en términos cuantitativos permite relacionar las cantidades producidas con la cantidad de insumos utilizados al efecto, determinando de tal forma los niveles de rendimiento en función de los proveedores, marcas, y tipos de insumos. Ello contribuye con un mejor control de los niveles de eficiencia operativa.

 
9. Indices y promedios
 

El sistema prevé la capacidad de establecer relaciones entre ingresos y egresos, tanto en cantidades físicas como monetarias, como así también el cálculo de promedios móviles, lo cual permite monitorear cambio de tendencias como cumplimiento de objetivos.

 
10. Resultados de su puesta en práctica 

Puede observarse que en la mayoría de los casos se comienza con una fuerte reducción de costos producto de los costes ocultos existentes, los cuales al hacerse visible permiten rápidas correcciones, luego si bien los costos siguen disminuyendo lo hacen en menor medida.
 
Tenemos de dichos promedios, una reducción de costos por unidad de ingresos, luego de transcurrido el período de 12 meses, de un mínimo del 19,30% y un máximo del 38,75%; siendo el promedio general del orden del 32,81%, con una moda del 31,50% y una mediana del 32,05%.
 

11. Condiciones para el éxito del sistema


El software en si es sólo una herramienta, la cual sin el apoyo de la dirección, sin la capacitación en tarea de análisis, y sin la suficiente disciplina no permitirá lograr los objetivos de su implementación.
 
Tampoco se lograran resultados satisfactorios si no se procede a realizar tareas de delegación, participación y se está dispuesto a que distintos niveles de la organización accedan a la información para el control y toma de decisiones.
 
Es necesario un cambio de cultura que permita sacar provecho de estos sistemas, para lo cual lo fundamental es tener conciencia de las oportunidades que nos brinda la moderna tecnología informática, como así también las oportunidades de reducir costos y mejorar los rendimientos en empresas con fuertes costos ocultos y elevados grados de improductividades.

 
12. Conclusión

 
Así pues combinando los modernos softwares de Base de Datos con las nuevas técnicas y herramientas de gestión administrativo se puede construir Sistemas para la presupuestación y control de gastos, lo cual se permite lograr importantes incrementos en la rentabilidad, como así también contar con medios apropiados para la oportuna toma de decisiones.
 
Lograr información exacta, oportuna y relevante es la consigna del momento, sin contar con información que reúna estas condiciones la empresa viaja a la deriva, como el navegante al que las nubes no permite ver las estrellas para su orientación.
 
Información rápida y exacta que se concentre en los datos claves y relevantes permite a la dirección de la empresa una conducción tanto operativa como táctica que permita no sólo lograr los objetivos estratégicos, sino además superar a la competencia en la lucha por la participación del mercado.
 

13. Bibliografía

 
Burch y Grudnitski – Diseño de Sistemas de Información – Limusa – 1999
 
Andreu – Ricart y Valor – Estrategia y Sistemas de Información – McGraw Hill – 1991
 
McLeod, Raymond – Sistemas de Información Gerencial – Pearson – 2000
 
Hope, Tony y Hope, Jeremy – Transformando la cuenta de resultados – Piados - 1997
 
Karlöf, Bengt – Práctica de la Estrategia – Gránica – 1993
 

14. Autor
 
Consultor: Dr. Mauricio León Lefcovich
República Argentina
 
Asesor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
Especialista en Kaizen y Seis Sigma

 

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MAURICIO LEFCOVICH.

Asesor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios Especialista en Kaizen y Seis Sigma

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