FACTORES CONTRARIOS A LA MEJORA CONTINUA Y QUE HACER PARA SUPERARLOS

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Gestión de la calidad

05-2004

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Introducción
Con el título de ésta monografía queremos definir todos aquellos factores que impiden, dificultan la implementación de los Sistemas de Mejora Continua, o bien reducen el impacto que la puesta en marcha de éstos deberían tener en la evolución, rentabilidad y competitividad de las empresas.
 
Consideramos que los factores a los cuales se hace referencia son validos para la implementación de cualquier otro sistema, sea de Calidad Total, de Productividad, o de Satisfacción al Cliente, debiendo hacer notar que éstos sistemas son necesarios a los efectos de hacer factible la Mejora Continua.
 
Se describirán los factores más comunes e importantes, como así también se hará conocer las técnicas, métodos, políticas y estrategias más eficaces para superarlos.
 
Antes debemos definir que es un Sistema de Mejora Continua. Debemos entender por tal al conjunto de herramientas, métodos, estrategias, políticas, planes e instrumentos que combinados de forma armónica dentro de una filosofía de gestión permiten lograr de forma consistente nuevos y mejores niveles en materia de calidad, costos, productividad, servicio al cliente, niveles de satisfacción y tiempo de entrega, permitiendo así incrementar los índices de rentabilidad y valor agregado de la organización.

Factores Externos e Internos
 
Antes de enumerar los diversos factores debemos distinguir claramente entre factores externos e internos, siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la corporación y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta.

Factores Internos
 
Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro de los resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos:
 
1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.
2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media.
4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha.
6. Ausencia de capacitación y entrenamiento.
7. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.
8. Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación.
9. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional.
10. Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados.
11. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos.
12. Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.
13. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.
 
Factores Externos
De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos:
 
1. Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.
2. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
3. Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos.
4. Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.
5. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado.
6. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.
7. Alta participación del Estado en la economía.
8. Elevados niveles de proteccionismo externo.
9. Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades.
10. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada.
11. Falta de inversión en obras públicas
12. Falta de buenos sistemas de seguridad
13. Ausencia de inversión en materia de salud
 
Sobre estos factores externos si bien una empresa puede no tener capacidad de modificación, si puede tenerla los grupos empresarios a través de asociaciones y fundaciones destinadas a la difusión de ideas, grupos de presión y las acciones de difusión.
Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos
Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a día sus performance en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al consumidor. De lo contrario no sólo perderá sus posibilidades de exportación, sino incluso irá perdiendo su cuota de mercado doméstico. Ello es algo por lo cual han atravesado los mismísimos directivos de las grandes corporaciones americanas ante el avance de las industrias niponas. Creían que ofreciendo sus superautos tal como lo venían haciendo desde hacía varias décadas ninguna otra empresa podría hacerles sombra en su propio territorio. Creían conocer a la perfección los gustos y necesidades del público americano. Pero esas creencias quedaron totalmente superadas por los hechos. Estos mostraron que los Directivos de las empresas de un país asiático tenían mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo.
 
La forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el cambio en una época en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la informática y las comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer Ola. Una época en la cual la falta de conocimiento será letal para las empresas que no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razón de mejorar incesantemente día tras día.
 
Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
 
Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad sí o sí de apostar por la calidad y satisfacción de los consumidores no lo es todo. Es necesario además adoptar una decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la Mejora Continua. Las palabras deben ir acompañada de hechos, y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El personal de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples invenciones, sino de que hay un decisión firme de instaurar un sistema que permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de entrega, y aumenten el valor agregado para el cliente.
 
Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones de directorio, que todos los temas giren en torno a él, y además debe existir una comunicación que permita mantener al tanto a todo el personal acerca de las decisiones y acciones emprendidas para tal fin. Es fundamental que los directivos den el ejemplo, y para ello ellos mismos deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de derroches y despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la compañía.

Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media
 
La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda costa. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura organizacional de la empresa, de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades. No adoptar o tener debidamente en cuanta la importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy común sobre todo en las organizaciones estatales.

Falta de conciencia y apoyo del resto del personal
 
No hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte del personal es menester mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacerlos participe como mínimo a nivel operativo, y en la medida de lo posible en lo táctico de las decisiones fundamentales. Ello generará ciertas demoras, pero facilitará una puesta en práctica más rápida y efectiva.

Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha
 
“Quien no planifica, planifica para el desastre”, ésta frase lo dice todo, y más aún cuando se trata de implantar un nuevo sistema. Es necesario definir claramente un plan estratégico que defina los valores, la misión, la visión y estrategias fundamentales de la empresa. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para su implementación deberán evitar contraponerse a los valores y misiones de la empresa, y deberán cuadrar dentro del marco estratégico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirán definir metas a mas corto alcance, dentro de los cuales deberán definirse claramente las metas en números y plazos a lograr tanto en cuanto a la implementación del plan, como al logro de sus objetivos.
 
Planificar implica determinar donde se está en este momento, donde se quiere llegar, que hacer para llegar desde la situación actual a la deseada y que recursos se requerirán para ello. Además se deberán fijar alternativas de acción para el caso de producirse desvíos o situaciones especiales (planes alternativos).
 
Ausencia de capacitación y entrenamiento.
 
No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas tanto de gestión, como de medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones, impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora Continua. Además para que éste produzca de manera regular y sistemática resultados positivos es menester un plan de capacitación continua, lo cual debe estar contemplado dentro de una metodología de Organización de Rápido Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos administrativos, informáticos, tecnológicos o de métodos. Querer poner en funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dará resultados positivos para la empresa.

Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación
 
Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de capacitación, entrenamiento, software y consultoría. Para ello deben asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las cuales no deberán ser consideradas bajo ningún punto de vista como gastos, sino como inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la corporación.
 
Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en práctica implicará no sólo no poder concretarla, sino que además dará un pésimo mensaje al resto de la organización en cuanto a las reales intenciones por parte del Directorio de la empresa.

Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación
 
Previa a cualquier decisión en materia de sistema a implantar deberá auditarse la cultura de la empresa para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar y métodos a implementar no entren en contradicción. También debe reconocerse los cambios que deberán efectuarse en la cultura de la empresa para hacer posible la puesta en práctica de nuevos instrumentos y métodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es que o se adapta los instrumentos, o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura. En principio es más fácil adaptar las herramientas pues la cultura requiere de más tiempo, pero ella también debe ser modificada sí o sí para hacerla compatible con las nuevas realidades del mercado, de lo contrario la organización corre el riesgo de desaparecer como los dinosaurios.
 
El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnóstico profundo que permita saber a ciencia cierta donde se está y que indicadores deben ser mejorados, y de que forma.
Es menester saber donde se encuentran las principales falencias operativas, en que actividades y procesos se registran los mayores obstáculos, y de tal forma poder planificar con precisión que cambios realizar y de que forma.
 
Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional.
 
Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los sistemas y métodos tanto a las características del entorno de la empresa, como de la empresa misma.
 
Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional.
 
El Desarrollo Organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno.
Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados
Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se esperan dentro de determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema de información que en tiempo, con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos:
 
Los resultados de la implementación y sus desvíos
Los resultados del funcionamiento del sistema en sí.
 
El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerten de los desvíos internos, sino además de los cambios externos, se trate éstos de una amenaza u oportunidad para la empresa.
 
Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos
Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboración y asesoramiento de consultores externos. Las capacidades de investigación que estos poseen, sus niveles de creatividad, sus conocimientos técnicos – científicos y la experiencia acumulada son fundamentales a la hora de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en la implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas, instrumentos, métodos, procesos y sistemas.

Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados
 
Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las técnicas, herramientas y métodos a aplicar. Un conocimiento poco profundo o tergiversado dará lugar a perdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos entendidos y falta de resultados.

Falta de trabajo en equipo y de una política de participación
 
En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es fundamental, al igual que la política de participación por la cual es personal ya no sólo pone a disposición de la empresa sus manos, sino también su cerebro. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la participación y el trabajo en equipo de todo su personal. Trabajar en equipo ya no es una opción sino una obligación por parte del personal de la empresa. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de tareas, como al trabajo de la organización en su conjunto.
 
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.
 
Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no recibirán los mismos premios que aquellos que ponen todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el sistema y la empresa.
 
A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora.
Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado
Por un lado lo exige la planificación, por otro lado el poder medir los resultados, y por último es fundamental para motivar a los Directivos y también al personal. Una política económica errática, donde no se sabe que podrá acontecer mañana o dentro de un año, no fomentará ni la inversión, ni la puesta en práctica de acciones tendientes a mejorar los índices de manera sistemática como la actual economía mundial lo requiere. Es sin lugar a dudas un factor fundamental ello a la hora de determinar el nivel de competitividad de cada país, y por lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como del exterior.
 
Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
 
El querer dar lo mejor de sí para mejorar uno y la organización para la cual se trabaja. El querer dar lo mejor de sí para ofrecer productos de primera calidad al mercado y satisfacer siempre y en todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las sociedades que continúan creciendo, progresando y siendo competitivas, de aquellas que sólo quieren progresar a costa de los consumidores y contribuyentes. En el mundo entero a nivel comercial existe una sola realidad y ella consiste en generar el mayor valor agregado para el cliente, las sociedades que no lo entienden están y estarán en graves problemas. El Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios tal como en Japón se hace con los Premios Deming, debe fomentarse a través de la educación pública, y por muestras claras de interés en proteger a los consumidores.
 
Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos.
 
Cuando un sistema impositivo con impuestos progresivos sobre las ganancias desmotiva la mejora continua que lleva a mayores niveles de productividad y por tanto de utilidades se está corrompiendo el sistema de manera tal de dar el mensaje “sea incompetente y de tal forma pagará menos impuesto”.
 
Un sistema tributario creado sólo para la recaudación impositiva y no para fomentar la producción y la productividad, y un sistema financiero modelado para la especulación resultan hiper-negativos para la mejora continua. El sistema tributario y financiero deben no sólo evitar desincentivar, sino que además deben fomentar y proteger todo lo que conduzca a mayores niveles de productividad. Los niveles de ingresos de la población en su conjunto dependen del nivel de productividad, si ello se distorsiona por la política de Estado generará un montón de empleados públicos improductivos en aumento viviendo a costa de los sectores productivos en descenso.
 
Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.
 
Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a la acción de la justicia. Un Estado inoperante a la hora de defender la propiedad privada, los derechos laborales, las de protección del medio ambiente entre otras, dará vía libre para que en lugar de preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua, se persiga la mejora de la rentabilidad contaminando el ambiente, no respetando los derechos de los trabajadores, ni los de los consumidores e inversores entre otros.
Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado
Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos, por lo cual el Estado debe participar en ello tanto fomentándolo a través de las universidades, centros de investigación, fundaciones, sistema impositivo y apoyo financiero a bajas tasas y largos períodos de recupero.
 
Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.
 
Sí el Estado no invierte en educación, son las empresas las que deberán hacer frente a tal inversión, y si ello resulta demasiado costoso buscarán mejores lugares donde realizar sus emprendimientos. Pero no sólo cuenta los conocimientos técnicos en sí, sino que el Estado a través de la educación fomente el amor al estudio, al progreso, al consumidor, a la calidad, al respeto de la propiedad, a tener disciplina, a trabajar en equipo, a investigar y respeto en el ámbito laboral. Un persona sin disciplina no puede formar parte de los actuales planteles en los que se manejan instrumentos y máquinas de altísimo valor.
 
Alta participación del Estado en la economía.
 
Diversos estudios realizados en diversos países han demostrado que cuanto mayor es la participación del Estado en la economía, más se distorsionan las señales del mercado y peor son asignados los escasos recursos.
Elevados niveles de proteccionismo externo
La ausencia de competencia lleva a las empresas a prescindir de la mejora continua como una forma de incrementar su competitividad de manera tal de hacer frente a los mejores productores mundiales.
 
Países que durante largos períodos de tiempo estuvieron sujetos a políticas proteccionistas vieron bajar el nivel de vida de sus ciudadanos, pues deben pagar más por productos de menor calidad que los internacionalmente ofrecidos. Por otra parte una industria no competitiva carece de capacidad de colocar los productos en el exterior, con lo cual se carece de divisas para adquirir los mejores productos ofrecidos por las empresas del exterior. Es un círculo vicioso que engendra altos niveles de inflación, fuertes enfrentamientos por el ingreso y una caída continua en la calidad tanto de los bienes como de los servicios.
Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades
Directamente vinculado al punto anterior se encuentra la situación en la cual todo es híper-reglamentado. Ello arroja enormes costos en materia burocrática para las empresas, y también una falta de interés por la mejora continua. Para que mejorar si se tiene el monopolio otorgado por el Estado.
 
Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada.
 
Cuando todas las actividades políticas hacen del clientelismo un sistema de supervivencia para políticos y empleados públicos, o receptores de subsidios, cuando a las empresas se las reglamenta y luego se le conceden subsidios para cubrir las pérdidas, no se hace otra cosa mas que fomentar la improductividad a largo plazo con todas las consecuencias que ello tiene aparejado.
Falta de inversión en obras públicas
Es necesario contar con sistemas de comunicación que permitan tanto un transporte rápido y económico de las mercancías, como también con medios de comunicación telefónica, satelital, producción y distribución de energía segura y a costos internacionales. De nada a de servir los mejores sistemas de mejora continua ante continuos cortes en el suministro de energía eléctrica o ante la falta de buenas rutas de transporte.
Falta de buenos sistemas de seguridad
Perder por la falta de seguridad los logros obtenidos mediante continuos y sucesivos planes de mejoras producen un fuerte efecto desmotivador tanto en empresarios como en operarios. Sólo en un ambiente con un nivel de seguridad mínimo el personal podrá concentrarse día a día con total tranquilidad en mejorar sus performance.
Ausencia de inversión en materia de salud
Para que el personal pueda dejar todos los días lo mejor de sí en la empresa en pos de los objetivos trazados en los planes de mejora, es fundamental que cuente con un óptimo estado de salud, el cual debe ser garantizado por el Estado. Si bien la empresa debe resguardar a su personal internamente, el Estado bajo su poder de policía debe velar por el fiel cumplimiento de las normas que en materia de seguridad y salubridad deben cumplir las empresas.
Conclusiones
Muchos son los deberes que deben realizar los directivos de las empresas para que los planes de mejora continua lleguen a buen puerto, pero también mucho es lo que el Estado debe hacer para fomentar la mejora continua a los efectos de incrementar la productividad y la calidad de los productos y servicios de todas los sectores de la economía. Los empresarios latinoamericanos, al igual que los gobiernos están en deuda desde hace mucho tiempo en esta materia tanto con sus pueblos como con la historia. De no haber un cambio de conducta ésta región del globo continuará alejándose de los demás bloques económicos.


HOJA DE VIDA DEL AUTOR: MAURICIO LEÓN LEFCOVICH.

Apellido y Nombres: Lefcovich, Mauricio León
Nacionalidad:  Argentino
Edad:                44 años
Títulos de Grado:   Contador Público Nacional y Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Nacional de Entre Ríos
 
Títulos de Post-Grado: En Mejora Continua por Georgia Tech – Economic Development Institute
 
Especializado:  En Mejora Continua y Reingeniería por la Universidad Nacional de Buenos Aires, En Kaizen por el Kaizen Institute, En Seis Sigma por el Instituto Argentino de Control de la Calidad
 
Especialista en: Administración de Operaciones, Calidad, Reducción de Costos, Productividad, Logística, Mejora Continua, Control de Gestión, Planificación y Presupuestación, y Sistemas de Control Interno.
 
Consultor e Investigador en:  Calidad, Productividad, Control y Reducción de Costos, Mejora Continua, Satisfacción del Consumidor, Finanzas y Estrategias de Negocios.
 
Miembro de:  AAM – Asociación Argentina de Márketing - AMA - Asociación Americana de Management - IAAI -  Instituto Argentino de Auditores Internos -  SLADE-Sociedad Latinoamericana de Administración Estratégica - IACC - Instituto Argentino de Control de la Calidad.
 
Actividad Profesional:   Director de Consultora Lefcovich & Asociados, Consultor – Asesor – Capacitador – Entrenador – Conferencista. En temas vinculados a: Administración de Operaciones, Administración Estratégica, Control y Reducción de Costos, Calidad, Productividad, Mejora Continua, Trabajo en Equipo, Resolución de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificación, Presupuesto, Control de Gestión, Investigación de Operaciones, Economía de la Empresa, Administración Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in Time, Kaizen, Seis Sigma, Relevamiento y Evaluación del Control Interno. Risk Management. Diseñador de softwares de gestión.
 
 
Empresas en las cuáles trabajó
 
Banco Cooperativo del Este Argentino Limitado. Primer banco privado de la Provincia de Entre Ríos en depósitos y cartera crediticia. Trabajé allí durante el transcurso de diez años, llegando a la Gerencia de Auditoría Interna. (Actualmente dicho banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ríos S.A., producto de un proceso de fusión entre tres bancos como consecuencia del llamado Efecto Tequila).Período: 1983/93. 

Grupo Losi (conformado por: Losi S.A. – Empresa constructora de obras viales y cantera de piedra basáltica; FERESA – fábrica de camiones livianos; Hotelera Río Uruguay S.A. – Hotel Quirinale (Cinco Estrellas); URANCO S.A. – explotación de uranio en el Desierto de los Colorados / Pcia. de La Rioja / Argentina; Canal 5 de Televisión de Paraná, Radioemisora Río, Empresa constructora de Edificios. Cargo: Jefe de Contaduría, Presupuestación y Control de Gestión. Período: 1993/1996
 
Consultora Coronel Troncoso & Asociados – Consultor en Planificación, Presupuestación, Control de Gestión, Control y Reducción de Costos, Reingeniería y Mejora Continua. Período: 1996/99
 
Sagemüller S.A. – Industria agroalimentaria, con facturación por  más de U$S 120 millones anuales. Encargado de Controles Financieros. Período: 1999/2002. 
 
Director de Consultora Lefcovich. Desde 1999. Labores que se especifican en el anterior punto sobre Actividad Profesional.  He diseñado y desarrollado diversos sistemas de computación destinados al control de gestión, la toma de decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo mencionar los siguientes:
 
· Sistema para Control Estadístico de Procesos
· Sistema para Control Estadístico de Procesos para la Productividad y los Costos
· Sistema Matricial de Control Interno (SMCI)
· Control de Gestión mediante Cash Flow
· Control de Gestión mediante Base de Datos
· Sistema de Control de Unidades Medibles (SCUM)
 
Dicto conferencias, seminarios y cursos en Centros Comerciales, Institutos Profesionales, o a través de organizaciones de capacitación. También organizo por cuenta propia cursos y seminarios. 

Como docente realizo seminarios especiales en la UAP (Univ.Adventista del Plata) sobre Competitividad y en la Univ. Siglo XXI sobre Control de Gestión y Auditoría Operativa. 

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo tipo de actividades y servicios, llámense empresas de transporte de cargas y personas, empresas distribuidoras de energía eléctrica , clínicas y sanatorios, laboratorios de productos medicinales, fábricas de autopartes, agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lácteas, fábrica de componentes electrónicos fábricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras, constructoras, financieras y aseguradoras, shopping, fcas. de acoplados, fcas. de neumáticos deportivos, entre muchas más.
 
Creador del:     

Sistema Matricial de Control Interno (sistema destinado a la prevención, análisis y seguimiento de fallas en el control interno).

Costometría (sistema para la determinación y análisis de costos partiendo de los conceptos de Econometría e Ingeniería Industrial).
 
Poseo más de 30 trabajos publicados en más de 20 sitios de internet, muchos de ellos correspondientes a Universidades, además gran número de estos trabajos están siendo utilizados como material de consulta en las mismas.
 
Algunas de las monografías publicadas en Internet:
 
1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reducción de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestión pública
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos – burocráticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos
6. Auditoría Interna – Un enfoque sistémico y de mejora continua
7. Matriz de Control Interno
8. Satisfacción del consumidor
9. Reducción de Costos – Costeo Kaizen
10. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
11. Kaizen. Filosofía – Cultura y Ética de la Mejora Continua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 S Plus
14. Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión
15. Kaizen – La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. Calitividad
17. Kaizen y la Curva de Aprendizaje
18. Kaizen
19. Reducción de Costos – Análisis Crítico
20. Control de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de Costos e incremento de la Rentabilidad
21. Gestión de Calidad para la Excelencia
22. Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
 
En el caso de Matriz de Control Interno, en sólo uno de los sitios donde se encuentra publicada la misma, ésta fue objeto de consulta por aproximadamente 7.000 visitantes en sólo tres meses.
 
Además dichos trabajos han sido publicados en diversas revistas técnicas y empresariales de Latinoamérica y España.
 
Recientemente he sido invitado a publicar obras para las universidades por parte de la editorial electrónica e-libro de los Estados Unidos de Norteamérica.

 

 

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MAURICIO LEFCOVICH

mlefcovicharrobahotmail.com