LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS ORGANIZACIONES

Autor: Néstor Loredo Carballo

Estrategia y dirección estratégica

02-2004

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Introducción
El presente trabajo tiene como objetivo caracterizar los Sistemas de Control de Gestión
en base a la gestión estratégica de las organizaciones.
Establece un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de enfocar
los sistemas de control en función de la Estrategia y la Estructura de la organización, y
de otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo,
elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores
formales y no formales del control.
Significa además la importancia de la existencia de un sistema de alimentación y
retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones
generadas del sistema de control de gestión sistémico y estratégico, a través de los
Cuadros de mando.
Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función
social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y
funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la
guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo
común." 1
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1 William Newman. Programación, organización y control. Bilbao, Ed. Deusto, 1968, p. 21.

1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas
y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación
de previsiones día a día.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados
en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el
personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para
realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el
superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente
posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal
a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los
estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía
de la previsión. (Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben
estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente
analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período
de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En
la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización,
la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la
coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y
formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una,
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muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre
las demás.
Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento.
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus
acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social
organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación
y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les
permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de
actividades que garantizaba:
1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por
un líder.
2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado período del año.
3. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.
4. Detectar alguna falta y las posibles causas.
5. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba
previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose
gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter
racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a
características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto
de atención de cualquier organización.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el
desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar
situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para
asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel
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de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y
términos como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados"2. Pudiera generalizarse como una forma
de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera
en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
"Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo
deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones
en los objetivos marcados
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.

2 Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation.
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Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y
valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores
no formales del control.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso,
lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que
resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un
todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de
los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y
tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una
serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
1. Ser entendibles.
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2. Seguir la forma de organización.
3. Rápidos.
4. Flexibles.
5. Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el
posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría
que agregar a la definición brindada dos factores importantes.
· El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
información. (Centro de responsabilidad).
· Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se
recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas
que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos
que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón
de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función
del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento
de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en
que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

Centro de responsabilidad es aquella área, departamento e incluso persona que, por las características de la función que
desempeña, dentro de la organización tenga un peso o participación importante en el logro de los objetivos.

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Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita
obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué
está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al
futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los
cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y
cuándo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos,
personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que
deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello."3 De allí la importancia fundamental de
la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y
cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los
sistemas de control en el mundo organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "...a menudo los directivos
tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto
estratégico."4
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de
control.

3 Jorge Pérez Norbona. Visión: Surgimiento y peculiaridades. Economía y Desarrollo No. 2(125). La Habana, 1999, p. 93.
4 Johnson y Scholes. Dirección estratégica. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, p. 264.
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Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe
atravesar por éstas tres etapas:
1. "Establecimiento de estándares y puntos críticos.
2. Medición del desempeño.
3. Corrección de las desviaciones."5
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos
conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse
directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a
posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha
logrado, pero atentan en contra de la innovación.
En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización
para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite
sobrevivir.
En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición
competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos
críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables
clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección
de la organización. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento
de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación
del desempeño.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y
mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o

5 Koontz y Weihorh. Elementos de Administración. D.F. México, Ed. McGraw-Hill/Interamericana de México, 1994, p. 128.
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planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la
competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No
basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño,
también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias,
indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los
objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas
raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las
causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo
que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso
reorientar el rumbo de la gestión.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que
recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la
salida del sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema
y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un
operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."6
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de
la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o
simplemente sus necesidades.
El control de gestión.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado
la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.

6 Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1986, p. 374.
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Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de
consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas
tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas,
análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún
para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."7
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el
cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente
en el cumplimiento de los objetivos de la organización."8
Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo
de control disponible.
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de
decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que
se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de
que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea
coherente con los objetivos de ésta."9
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de

7 Ibíd., p. 380.
8 Menguzzato y Renau. Op. Cit. p. 380.
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creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la
existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis
comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de
manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control,
utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran
importancia en los últimos años.
No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del
Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:
· Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.
o La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la
complejidad del sistema del control de gestión.
o El control no establece una relación entre la evaluación de planes y
presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia
en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.
· No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El
equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es
necesario:
o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo
puede comprometer la competitividad a largo plazo.
o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno
operativo).

9 Joan Mª Amat. Control de Gestión. Barcelona, Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992, p. 35.
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o Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de
Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de
control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión
de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en
cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad
que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los
diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat (1992, p. 35.), "en función de la combinación de mecanismos que utilice una
organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden
considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de
formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de
Network)."10 Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el
control de gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no
utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión.

10 Ídem.

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La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la
organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar
la actividad, las características personales y culturales de la organización y el
comportamiento y las características del entorno.
Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos
formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la
organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a
la delegación de las tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de
control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades
organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la
importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una
Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un
plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como
control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento
individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de
gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).
La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del
funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo
cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura
organizativa).
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Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios
estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada
al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma
de programación."11
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de
planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién
hará la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con
fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de
organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro
para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los
recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar
la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar
proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación
situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la
futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa
que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para
evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e
inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual
se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia
con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia

11 Luis Gaj. Administrção estratégica. Brasilia, Ed. Ática S.A., 1993, p. 18.

es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una
nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una
organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como
aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del
proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el
funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén
relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los
sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de
la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales
vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de
toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema
de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la
estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o
descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las
características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica
puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes
variantes estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se
orienta la organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar
tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño
de los diferentes responsables.
 
Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el
sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como
el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad
aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se
necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los
sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor
medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será
ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado,
adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir
la gestión descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de
control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se
transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté
integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en
función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se
realicen en función de sus responsabilidades.
Indicadores y Centros de Responsabilidad.
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar
objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones
del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
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Néstor Loredo Carballo

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