ADMINISTRACIÓN

Autor: Juan Pablo Amador

Administración y gerencia

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l presente trabajo trata de establecer una definición de Administración, así como la
definición que le han dado varios personajes, cuya influencia le ha dado una gran
importancia para el área de los negocios, reflejamos además sus antecedentes históricos,
desde sus imperios (Sumeria, Egipto, Babilonia, Los Hebreos, China, Gracia, Persia y
Roma), así como una reseña de los personajes de gran importancia en este tema (Nicolás
Maquiavelo, Adam Smith, Charles Babbage, Daniel Mccallum, Frederick Winslow Taylor,
Henry Metcalfe, Henry L. Gantt, Frank Y William Gilbreth, Henry Farol, Max Weber,
Mary Parker Follett, Chester I. Barnard, Elton Mayo, Abraham Maslow Y Douglas
Mcgregor, James March Y Herbert Simon, Hugo Munsterberg), exponemos además la
relación de la administración con otras ciencias (Derecho, Economía, Ingeniería Industrial,
Matemáticas, Psicología, y la Moral), así como sus tipos. Exponemos sobre el Proceso
Administrativo (Planeación, Organización, Dirección y Control), sus conceptos y datos
fundamentales, nos enfocaremos en dos grandes Escuelas de la Administración, Como ser
la Escuela de Relaciones Humanas, que su mayor evento ha sido el experimento de
Hawthorne, piesa fundamental por los descubrimientos hechos en el, en esta escuela
mencionamos además datos sobro uno de los personajes que a mí parecer ha tenido una
gran influencia en las Relaciones Humanas, Dale Carnegie, que con su obra que es
considerado un "Best Seller", no solo por sus copias vendidas sino por su aporte por los
cursos que a lo largo de los años se han dictado y han servido de apoyo a grandes
empresarios, podríamos mencionar a Warren Buffett, el cual es graduado de este curso,
la otra Escuela de la cual exponemos es la Escuela de Sistemas, sus orígenes y sus eventos
a lo largo de la historia.
Como parte suplementaria al presente trabajo expondremos sobre los Organigramas, su
finalidad, ventajas, desventajas, los requisitos para su elaboración, así como los criterios
que se tiene que tomar en cuenta, su simbología, su clasificación, los procesos y su diseño,
otra parte suplementaria es sobre los Manuales administrativos, ventajas y desventajas, su
clasificación, criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales administrativos,
su contenido, entre ellos explicaremos sobre el Manual de Organización, Manual
Específico de Reclutamiento y Selección, Manual de Departamento, Manual de Personal y
el Manual de Procedimientos Administrativos. El contenido expuesto es extenso y a la ves
muy productivo.

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El propósito fundamental del presente trabajo es hacer énfasis sobre la administración,
recabado información de varios Libros y especialmente del Internet, compartiendo con el
lector o la persona que este investigando sobre el tema, los conocimientos adquiridos en
esta materia de gran importancia en la Carrera de Contaduría, además de esto se trata de
facilitar los datos sobre los eventos más relevantes de la administración, creando de esta
forma una alternativa de información sobre la Administración, los Organigramas y los
Manuales Administrativos, logrando de esta forma una formación profesional y brindando
herramientas importantes para poner aplicarlas en las situaciones que a lo largo de la vida
de los negocios se puedan dar y al aplicarlas de la mejor manera obtener los mejores





resultados. La Administración es muy importante así como la Contabilidad, las cuales
deben ir juntas, así como el conocimiento de las dos materias, para poder dar respuestas y
desempeñarse y sugerencias en esta área.
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Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control,
desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros
recursos.

El Dr. George R. Terry la define como: "La administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante
otras personas".

Koontz y O'Donnell nos da la siguiente definición: "La dirección de un organismo social y su efectividad en
alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la
información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la
forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente".

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".

J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con
la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones
específicas en un todo coordinado".

Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el
fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del
fin de la empresa".

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administración), dice
que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

F. Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en
realidad positiva"..."es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de
recursos aplicados a la realización de un propósito".

Brook Adams La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en
un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.






Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la
organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.
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Mi concepto personal de la Administración es "Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de
la planeación, organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y control de otras
personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en
conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados".
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Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además
el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de objetivo es: "Un objetivo administrativo
es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiera la orientación para los
esfuerzos de un dirigente", en esta definición hay cuatro elementos que son:

1. Meta
2. Campo de acción
3. Definición de la Acción
4. Orientación

Séneca afirmó... " Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún viento le es
favorable."

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la
administración sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en rigor de administración; así que, los
objetivos básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos con
claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."

A la administración por objetivos también se le llama Administración de Resultados, y administración de
metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los
resultados determinan el éxito del administrador en el análisis final de la empresa.

La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener Utilidades (Económicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar
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No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá éxito; por lo cual
mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:






1. La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los
ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que
en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

2. Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.

3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor
ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano necesario para dirigir las
actividades, o sea que la administración es importante para alcanzar objetivos de la organización.

4. En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir
sin una buena administración.

5. La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que
también en los países socialistas o de cualquier tipo que sean, la administración es importante tanto
en las pequeñas como el las grandes empresas.

6. Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los
niveles de vida en los países en vías de desarrollo.

7. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal,
equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad.

Edison dijo... "Dos personas unidas en una tarea común han de hacer mucho más que duplicar las energías."

Concluiremos diciendo que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de
organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto del elemento humano
y material.
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Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:
8QLYHUVDOLGDG: La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios.
(VSHFLILFLGDG: La administración tiene sus propias características las cuales son inconfundibles con
otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables,
productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas.
8QLGDG7HPSRUDO: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es
único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
8QLGDG-HUiUTXLFD: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre
los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.





9DORU,QVWUXPHQWDO: La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es
eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados previamente
establecidos.
)OH[LELOLGDG: La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización.
$PSOLWXGGH(MHUFLFLR: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización.

También podríamos mencionar otras características como:

a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio
ambiente.

b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a
ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad;
las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de áreas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La
habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el
propietario no son necesariamente la misma persona.

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La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se
prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se
preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas
y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a
continuación hacemos referencia a ellos:
1. 1RMXHJXHVGHDFXHUGRFRQODVUHJODVGHFRPSHWHQFLDGRPLQDQWHVGHWXHPSUHVDInventa las
tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. £,QQRYDUR0RULUDesarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones,
realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. ORXHPYiVDTXHPSQDGDXHPSUHVDSDUDHQFRQWUDUDFWLYRVHVWUDWpJLFRVHVFRQGLGRVOXHJRLPS~OVDORV
9 OH H[D LXHUWV Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus
colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y
apalancar.
4. 'HVDUUROODODLQFOLQDFLyQSRUODYHORFLGDG\ODDFFLyQGHWXHPSUHVDEl análisis y la reflexión son
muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas
rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una
moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.
5. 'HEHVVHUSURDFWLYR\H[SHULPHQWDO tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en
la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y
el error valen.





6. 5RPSH EDUUHUDV Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras
internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo
convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia
horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.
7. (PSOHD WRGDWXJHQWH\WRGDVVXVFDSDFLGDGHVWRGRHOWLHPSR Empodera a tus colaboradores,
dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en
ellos.
8. *OREDOL]D WDQWR WX SHUVSHFWLYD FRPR ODV EDVHV GH WX FRQRFLPLHQWR Los mercados de mayor
crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados Unidos, también están fuera de los países
de la OECD. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes
tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar.
9. $GPLWHTXHODUHYROXFLyQHFRLQGXVWULDOHVWiVREUHQRVRWURVLos resultados financieros no son lo
único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente
son más estrechos día a día.
10. +DV GHO DSUHQGL]DMH RUJDQL]DFLRQDO XQD UHOLJLyQ GH WX HPSUHVD Si tienes la posibilidad de
conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa,
tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades,
nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder.
11. 'HVDUUROOD KHUUDPLHQWDV HVWUDWpJLFDV SDUD PHGLU WX GHVHPSHxR No basta con mediciones
estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que
afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.

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A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las
organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente, se
puede afirmar que la administración es tan antigua como el hombre.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la
historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica
Romana, la Compañía de las Indias Orientales. Las personas también han escrito sobre
cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
términos como "administración" fueran de uso común.
En toda su larga historia la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir del siglo
XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administración, este siglo atravesó etapas de
desarrollo de notable innovación.

De todo lo anterior, los eventos y personajes que marcaron su huella en la historia de la administración los
mencionamos a continuación:

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Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control
administrativo del cobro de los impuestos.

La ascensión de Sargón I en 2334 a. C. marcó el comienzo de la dinastía de Acad; la lengua acadia es la
básica de los textos escritos en este tiempo, especialmente el antiguo dialecto acadio. Con el declive de esa
dinastía hacia el 2200 a. C., Acad fue eclipsada y la lengua sumeria se convirtió otra vez en el lenguaje
normal de la administración, aunque en los próximos mil años los reyes se denominarán a sí mismos reyes de
Sumer y Acad.

Bajo la tercera dinastía de Ur (o Ur III), hay un masivo crecimiento de la burocracia real
con el consiguiente aumento de textos administrativos sin parangón en ningún otro período
de la historia de Mesopotamia.

Se pueden distinguir cuatro grandes períodos en la lengua sumeria:
· Sumerio arcaico. Que cubre un periodo desde el 3.100 a.C. con la aparición de los primeros registros
sumerios hasta el 2.500 a.C. En esta etapa los textos de la lengua son de carácter comercial y
administrativo, aunque también los hay de enseñanza en la forma de simples ejercicios de escritura.
Debido a la escasez de material hay dificultades para conocer con más exactitud este período de la
lengua.
· Sumerio antiguo o clásico. Que va desde el 2.500 a.C. al 2.300 a.C. y está representado por los
registros de los primeros gobernantes de Lagash. Esos textos son de carácter comercial, legal y
administrativo, aunque también hay inscripciones reales y privadas, especialmente de carácter
votivo, cartas y encantamientos. En contraste con el período anterior, aquí nos hallamos con una
mayor cantidad de textos lo que hace posible una reconstrucción de la gramática sumeria y del
vocabulario.
· Sumerio nuevo. Durante el período que va desde el 2.300 hasta el 2.000 a.C. surge con gran fuerza la
lengua acadia, usada a través de toda la región que cubre el Imperio Acadio. Es el momento en el que
la dinastía sargónica toma la hegemonía de Babilonia y la lengua sumeria experimenta un retroceso
ante el empuje del acadio que la limita a una pequeña región en Sumer. Tras un breve período de
recuperación durante la tercera dinastía de Ur, el periodo del sumerio nuevo llega a su fin junto con
la tercera dinastía de Ur para dar paso a las dinastía de Isin, Larsa y Babilonia.
· Post-sumerio. La última fase de la lengua tiene lugar en el periodo babilonio antiguo, cuando
Babilonia se convierte en la capital del país. Es el tiempo en el que gobiernan las dinastía de Isin,
Larsa y Babilonia. Durante el mismo los sumerios perdieron su identidad política y su lengua dejó de
ser hablada aunque continuó siendo puesta por escrito en el sistema cuneiforme de escritura. En las
últimas fases de este período, el uso de la escritura sumeria se extendió en textos legales y
administrativos e inscripciones reales, que a veces son bilingües. Muchas composiciones literarias
sumerias que procedían por vía oral de períodos más antiguos fueron puestas por escrito por primera
vez en esta fase. En esa literatura aparecen mitos, épica, himnos, lamentaciones, rituales,
encantamientos y proverbios. Por siglos tras el período babilonio antiguo, el estudio del sumerio
continuó en las escuelas babilónicas, hasta el punto de que Asurbanipal (siglo VII a.C.), gobernante
asirio, se jactaba de poder leer la lengua. Incluso ya en el período helenístico hay tablillas
cuneiformes que muestran las palabras sumerias transcritas en letras griegas.

En la sociedad sumeria la escritura fue la base del progreso, y precisamente a Sumer se
debe estas invención hacia el año 3.000 a.C.. Surgió con el desarrollo del comercio, cuando
los sumerios necesitaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Al
principio grababan en tablas de arcilla, con un punzón de caña, sencillas representaciones





de objetos, denominadas pictografías. Los datos importantes se conservaban en tablas
cocidas al horno.

Observación Sumeria... "Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos
larga vida".
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5
La revolución urbana trajo consigo la aparición del Estado y una determinada estratificación económica y
social, así como el uso de la escritura. Con ella se asiste a una separación entre la producción primaria de
alimentos y a las técnicas especializadas.
Las aldeas, encargadas de la producción de alimentos, no tardaron en quedar subordinadas
a los grandes centros urbanos.
Los excedentes de alimentos permitieron a los especialistas de las ciudades vivir sin
preocupación de esta labor. Los productores de alimentos, a su vez, recibían productos
especializados de los artesanos, cuyo control de las técnicas les permitió gozar de un cierto
prestigio social y cultural sobre el resto de la población.
Sin embargo, el estrato superior de la población lo ocupaban en la ciudad, los sacerdotes y
quienes desarrollaban funciones administrativas, como los escribas.
Aparecen ahora las grandes organizaciones de los templos y los palacios, que diferenciarán
substancialmente la ciudad de las aldeas. Los templos se dedicaban al culto y eran casas de
los dioses, mientras que los palacios eran habitados por los reyes, en compañía de su corte y
eran centros administrativos.
Los excedentes se acumulaban en los almacenes de los palacios, y en estos se realizaban
también tareas artesanales mediante la escritura y los archivos.
Templos y palacios disponían de edificios donde vivían los empleados dedicados a ellos.
El personal especializado trabajaba para el estado; vivía de el directamente o recibía tierras
para cultivar. Eran auténticos siervos y formaban una élite social, política y económica.
Los trabajadores del palacio eran muy variados, como se desprende de las listas de
profesiones conocidas. Los objetos se producían en serie, formándose una jerarquía entre
maestros artesanos, obreros y aprendices. El pago del trabajo dependía de la capacidad del
obrero y del puesto que desempeñaba, lo que llevo a una verdadera estratificación laboral.
El centro de irradiación de la llamada Revolución Urbana fue la ciudad de Uruk en la que
pueden distinguirse dos periodos bien diferenciados: Uruk antiguo ( 3500-3200 ) y Uruk
reciente ( 3200-3000.
Uruk es una ciudad bien conocida gracias a las excavaciones. Era el mas importante de los
centros urbanos sumerios, como lo indica su superficie, sus templos y sus edificios
administrativos. Contaba con un gigantesco santuario en uno de los recintos sagrados en el
que mas tarde se construiría el Zigurat.

(/3(5,2'235272',1$67,&2
Esta fase suele ser dividida en Protodinástica I, Protodinástica II (2750-2600 a.C.),
Protodinástica III a ( 2600-2450 a.C. ) y III b ( 2450-2350 a.C. ). Son subdivisiones bien
conocidas por documentos de carácter administrativo y las ultimas por escritos de tipo
jurídico y político.





Un buen numero de ciudades, convertidas en estados aparecen asentadas a orillas del
Eufrates: Kish, Nippur, Akshat, Uruk, Ur y Shuruppak en la orilla oeste; Lagash, Adah,
Umma, Bal-Tibira y Zabalan, en la este. A este mundo sumerio pertenecen también Mari y
Asur, y relacionados con aquel, Susa y Jamazi, en el Zagros.
Estas ciudades-estado eran independientes pero compartían una misma civilización, la
sumeria. No esta del todo claro si los sumerios emigraron a estas tierras en bloque o si tuvo
lugar una lenta infiltración; los documentos escritos se redactaron en lengua sumeria, pero
en ellos se leen nombres semitas y Acadios. Estos últimos eran mas numerosos en el norte
mientras que los sumerios lo eran en el sur.
Un análisis de la onomástica nos lleva a la conclusión de que existieron, al menos tres aportaciones diferentes:
una presumeria procedente seguramente de Irán, una sumeria, cuyos componentes eran funcionarios
dedicados a la administración o personas dedicadas a la elaboración de productos de transformación, y una
tercera, semita, que se dedicaba al control y desempeño de los cargos mas elevados. Las dos primeras
poblaciones, presumeria y sumeria se asentaron sobre todo en el nordeste, mientras que la tercera semita lo
hacia en el noroeste.
Otras lenguas, además de la sumeria, se infiltraron mas tardíamente, como la lengua semita
no acadia ( eblaita y amorrea ) en el oeste o la hurrita en el norte.
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/
La cultura sumeria se caracterizo por la existencia de dos polos, el templo y el palacio. Ambos tenían en
común el ser centros económicos de producción, distribución, transformación y comercio de primer orden.
Este último se llevaba a cabo por ríos y tierras incluso con Anatolia, Egipto y el valle del Oxus.
Los templos tenían importantes explotaciones agrícolas y ganaderas. Funcionaban como empresas autónomas
con personal especializado de todo tipo: pastores, agricultores, cuidadores, tejedores, carpinteros, carniceros,
etc. Un sacerdote, un intendente y un inspector eran los encargados de la administración, ayudados por los
escribas. En el templo trabajaban esclavos dedicados a labores de jardinería y molienda, pero también
hombres libres que recibían un salario en especie y lotes de tierra para cultivar con su familia.
El segundo polo era el palacio, donde residía el rey. Se conocen palacios de este periodo en Eridú, Kish, Mari,
etc. El monarca desempeñaba las funciones de juez y de sumo sacerdote. Como vicario del dios sobre la tierra
era el que administraba sus bienes, pero también administraba sus ciudades como si de una gran propiedad se
tratara.
El mantenimiento de los canales, tan necesarios para la agricultura, y la defensa del territorio eran otras de sus
responsabilidades. El ejercito estaba formado por los servidores de palacio ( en numero reducido ), a los que
se añadían, en caso de necesidad los campesinos, con los que llegaban a sumar entre seiscientos y setecientos
efectivos. En la llamada Estela de los Buitres los soldados forman una falange defendida por escudos y
armada con picas. Se conocían también como indica el estandarte de Ur, carros de guerra tirados por onagros,
que se utilizaban sobre todo para la persecución del enemigo.
Los palacios funcionaban como grandes dominios. Su importancia era no solo de carácter administrativo y
político sino también económico.
Junto a estos dos polos, existían barrios de casas privadas, donde residían las familias dedicadas a las
actividades económicas.
El rey tenia los títulos de Lugal ( en Kish y Uruk ), En o gran sacerdote ( en Uruk ) y Ensi del dios ( en
Lagash ). El termino En indica que la realeza era de procedencia divina.
Pronto se produjo una separación entre las funciones culturales y políticas, con lo que los templos perdieron
parte de su importancia, sin embargo el monarca siempre estuvo subordinado al dios, y los templos a la
administración estatal, la ciudad estado que lo unifico todo.
Las relaciones entre las diferentes ciudades-estado no siempre fueron pacificas, ya que existían diferentes
dioses y diferentes dinastías que con frecuencia buscaban una justificación teológica. Los reyes sumerios mas
poderosos intervinieron en la disputas entre ciudades. Sólo Nippur, con su santuario consagrado a Enlil, dios
de todos los sumerios, desempeño un papel unificador.







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Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de
trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides de Egipto son evidencia
actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles
de personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un
ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los
servicios de más de 100 mil personas durante veinte años.

En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo
previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba
con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organización es que ya
se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos que el
gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por
otros objetos.

Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha
sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación
marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y
bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran poder del
gobierno central.

La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías fue
que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a
fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como
un todo, el más alto grado de prosperidad.

El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia, puesto
que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos
dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se
organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba concebida
como un sistema de castas.

Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran
influencia en los criterios de gobierno e la región.
HUVRQDMHVGHOD$GPLQLVWUDFLyQGHO$QWLJXR(JLSWR
3
ED (664 a. C.-610 a. C.):
$
Cargo: Administrador
Dinastías: XXVI, (Época Baja)
Ubicación: Tebas





Reinados Psamético I.
Aba nació en el norte, y fue administrador de Nitocris, la esposa del dios Amón en Tebas;
lugar donde fue enterrado.
HQHU (1965 a. C.-1920 a. C.):
%
Cargo: Guardián
Dinastías: XII (Reino Medio)
Reinados: Sesostris I.
Bener desempeñó su puesto durante el reinado de Sesostris I, era el guardián de la gran sala del palacio.
HQ\ (2112 a. C.-2063 a. C.):
+
Cargo: Chambelán y tesorero del rey del Bajo Egipto
Dinastías: XI (Reino Medio)
Ubicación: Tebas
Reinados Inyotef II
Monumento: Una tumba con relieves de gran calidad
Tenía gran confianza y cercanía con el rey. Era príncipe de la familia tebana cuyo sucesor,
Nebhepetre Montuhotep II, conseguiría la unificación de Egipto
X\D (1350 a. C.-):
+
Cargo: Administrador
Dinastías: XVIII (Reino Nuevo)
Ubicación: Akhetatón
Reinados: Tiye
Al servicio de Tiye, la madre de Akhenatón, Huya desempeña los cargos de
superintendente del Harén real y mayordomo. Su tumba es todo un museo de
documentación sobre el culto a Atón y la familia real.
EH,EL (664 a. C.-610 a. C.):
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Cargo: Administrador jefe de Nitocris
Dinastías: XXVI (Época Baja)
Ubicación: Tebas
Fue el administrador de la princesa Nitocris y el encargado, siguiendo las instrucciones de
su padre Psamético I, de reformar el palacio de la princesa y equiparlo para su nuevo cargo
de divina adoratriz.
HQDPXQ (1427 a. C.-1400 a. C.):
.
Cargo: Administrador real
Dinastías: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Amenofis II
Amenemotep era su madre y también la nodriza de Amenofis II por lo que es posible que
fuesen criados juntos. Kenamun fue enterrado en Tebas y su tumba contiene multitud de
escenas relacionadas con el rey.
.KDUXHI (1390 a. C.-1352 a. C.):
Cargo: Administrador real, escriba real y primer heraldo del rey





Dinastías: XVIII (Reino Nuevo)
Ubicación: Tebas
Reinados: Amenofis III
Monumento: Tumba en la necrópolis tebana
Además de todos sus cargos, fue nombrado más tarde administrador de la reina Tiye en las
posesiones de Amón. La tumba que le dieron nunca fue ocupada y su nombre fue borrado,
por lo que se sospecha, que pudo caer en desgracia. La decoración de su tumba incluye
escenas de loa jubileos de Amenofis, así como de mujeres desnudas y deportes.
KQXPKRWHS (1985 a. C.-1795 a. C.):
.
Cargo: Administrador
Dinastías: XII (Reino Medio)
Se sabe que este personaje fue enterrado en un sarcófago con forma de casa en Meir.
DDQDNKWHI (1427 a. C.-1400 a. C.):
0
Cargo: Chambelán
Dinastías: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Amenofis II
Monumento: Estatua cubo en el templo de Medamud
Este chambelán era el responsable de toda la producción agrícola de Egipto y de todas las
obligaciones de un ministro de agricultura.
HULEDVWHW (1184 a. C.-1153 a. C.):
0
Cargo: Jefe de la administración
Dinastías: XX (Reino Nuevo)
Ubicación: Hermópolis
Ramsés III, Ramsés-Kakhte
Adquirió grandes propiedades gracias a que su hijo Ramsés-Nakhte heredó el trono cuando
tras la muerte de Ramsés III varios personajes no reales llegaron al trono. Sus
descendientes siguieron heredando altos cargos.
HWKHQ (2550 a. C.-):
0
Cargo: Administrador de los bienes de la realeza
Dinastías: IV (Reino Antiguo)
Monumento: Tumba en la necrópolis de Saqqara
Por su importancia, este personaje fue enterrado en Saqqara. En su tumba se encontró una
estatua, en la que se trató de reflejar su rostro como si de un retrato de tratase.
LWU\ (2490 a. C.-):
0
Cargo: Administrador provincial, sacerdote de Ma't y consejero
a
Dinastías: V (Reino Antiguo)
Reinados: Userkaf
Este personaje es representado en su estatua con su cetro mostrando así su autoridad.
Estuvo casado con una sacerdotisa de Hathor de la que también se conservan estatuas.






0RQWXZRVUH (1965 a. C.-1920 a. C.):
Cargo: Administrador real
Dinastías: XII (Reino Medio)
Reinados: Sesostris I.
Fue tan honorable y leal en su cargo al servicio del rey que este hizo levantar una estela
conmemorativa en la que le llena de elogios. El mismo se describe además de cómo
persona virtuosa, como poseedor de importantes bienes.
1HNKRQHNK (2490 a. C.-):
Cargo: Administrador, gobernador de ciudades nuevas, sacerdote de Hathor y sacerdote
funerario.
V (Reino Antiguo)
En su testamento dejó instrucciones sobre como debían sus trece hijos repartirse sus
riquezas y los cargos que eran hereditarios.
HQPDDW (950 a. C.-):
3
Cargo: Archivero
XXI (Tercer Periodo Intermedio)
Ubicación: Tebas
Trabajaba en el templo de Amón y fue dotado con una fabulosa edición crítica del Libro de
los Muertos.
HQQR (1143 a. C.-1136 a. C.):
3
Cargo: Administrador
Dinastías: XX (Reino Nuevo)
Ubicación: Der. (Nubia)
Reinados: Ramsés VI
Siendo administrador fue llamado a gobernar la Baja Nubia y a inspeccionar el templo de
Horus en Derr.
HVVKXSHU (742 a. C.-716 a. C.):
3
Cargo: Chambelán
Dinastías: XXV (Época Baja)
A pesar de ser chambelán al servicio de Amenirdis pidió que en su estatua le retratasen.
HQHQPXW (1473 a. C.-1458 a. C.):
6
Cargo: Administrador real y arquitecto
Dinastías: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Tutmosis III, Hatshepsut
Como sus cargos hacen notar, fue un personaje importante aunque sus orígenes eran
humildes. Tuvo que ver con las construcciones más importantes de Hatshepsut, los
obeliscos en el templo de Amón-Ra y su templo funerario en Deir el -Bahari. Sus
representaciones junto a la hija pequeña de la reina hacen sospechar que podría ser su
padre. Fue enterrado en Deir el-Bahari junto a sus animales domésticos y en el techo
aparecía representado el firmamento.





HQLPHQ (1473 a. C.-1458 a. C.):
6
Cargo: Administrador
Dinastías: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Hatshepsut
Comenzó siendo paje de Ahmose y después estuvo al servicio de la reina con el que
posiblemente fuese su hermano, el primer ministro Senenmut.
LSDLU (1550 a. C.-):
6
Cargo: Chambelán
Dinastías: XVLL-XVIII (Segundo prdo. Intermedio/Reino Nuevo)
Reinados: Ahmose
Monumentos: Tumba en Saqqara
Tras el excelente periodo que vivía Egipto después de la expulsión de los hiksos, Sipair
ocupó cargos muy importantes al servicio de Ahmose. Había tenido el privilegio de ser un
niño del kap y fue además de chambelán portavoz del ejército, señor de los establos y el
más importante, inspector del tesoro. Fue enterrado en Saqqara.
DK (2055 a. C.-2004 a. C.):
:
Cargo: Administrador del estado
Dinastías: XI (Reino Medio)
Reinados: Nebhepetre Montuhotep II
Estuvo al servicio del canciller Meketre como inspector de selladores. Fue enterrado en
Tebas provisto de sus Joyas.
X\D (1279 a. C.-1213 a. C.):
<
Cargo: Administrador
Dinastías: XIX (Reino Medio)
Reinados: Ramsés II
Comenzó sirviendo a Ramsés II como señor del establo y más tarde se dedicó a la
administración del Rameseum. Tuvo el gran honor, que habitualmente era de los príncipes,
de anunciar un jubileo del rey.
HQyQ (-):
=
Cargo: Administrador
Dinastías: Periodo Ptolemaico
Fue importante su colaboración con Apolonio para mejorar la economía del reino. Tuvo
muchas ideas para aumentar las áreas de cultivo y sus cartas con Apolonio revelan muchos
datos de la administración del periodo Ptolemaico.

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Babilonia (imperio), antiguo reino de Mesopotamia, conocido originalmente como Sumer y después como
Sumer y Acad, situado entre los ríos Tigris y Éufrates, al sur de la actual Bagdad (Irak). La denominación de
este territorio, que llegó a constituirse como un gran imperio, deriva del nombre de la ciudad de Babilonia.

La civilización babilónica, que duró desde el siglo XVIII hasta el VI a.C., era, como la sumeria que la
precedió, de carácter urbano, aunque se basaba en la agricultura más que en la industria. El país estaba
compuesto por unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura política estaba
el rey, monarca absoluto que ejercía el poder legislativo, judicial y ejecutivo. Por debajo de él había un grupo
de gobernadores y administradores selectos. Los alcaldes y los consejos de ancianos de la ciudad se ocupaban
de la administración local.

Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura y carácter.
El modo de vida resultante demostró ser tan eficaz que sufrió relativamente pocos cambios durante
aproximadamente 1.200 años. Influyó en sus países vecinos, especialmente en el reino de Asiria, que adoptó
la cultura babilónica prácticamente por completo. Afortunadamente, se ha encontrado una colección
importante de obras de literatura babilónica gracias a las excavaciones. Una de las más importantes es la
magnífica colección de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Código de Hammurabi, que,
junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos, proporcionan un amplio cuadro de la
estructura social y de la organización económica.

Ley y justicia eran conceptos fundamentales en el modo de vida babilónico. La justicia era administrada por
los tribunales, cada uno de los cuales tenía entre uno y cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad
frecuentemente formaban un tribunal. Los jueces no podían revocar sus decisiones por ninguna razón, aunque
podían dirigirse apelaciones contra sus veredictos ante el rey. Las pruebas consistían en afirmaciones de
testigos o de documentos escritos. Los juramentos, que desempeñaban un papel importante en la
administración de justicia, podían ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los tribunales aplicaban
castigos que iban desde la pena de muerte al azote, la reducción del estado social a la esclavitud y el destierro.
Las compensaciones por daños iban desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado.

Para asegurar que sus instituciones legales, administrativas y económicas funcionaban eficazmente, los
babilonios utilizaban el sistema de escritura cuneiforme desarrollado por los sumerios. Para formar a sus
escribas, secretarios, archiveros y demás funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de
educación formal, bajo el cual escuelas seglares servían como centros culturales. El plan de estudios consistía
principalmente en copiar y memorizar ambos libros de textos y los diccionarios sumero-babilónicos que
contenían largas listas de palabras y frases, incluidos los nombres de árboles, animales, pájaros, insectos,
países, ciudades, pueblos y minerales, así como una gran y diversa colección de tablas matemáticas y
problemas. En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban distintos tipos de mitos, epopeyas,
himnos, Rim-Sin era incapaz de explotar su victoria, porque al mismo tiempo, en la hasta entonces modesta
ciudad de Babilonia, el gobernante Hammurabi empezaba a destacar. Como rey, Hammurabi combinaba la
astuta diplomacia con el liderazgo militar; derrotó a Rim-Sin, así como a los reyes de Elam, Mari y Esnunna,
y hacia el 1760 a.C. se convirtió en el gobernante de un reino unificado que se extendía desde el golfo Pérsico
hasta el río Jabur. Se considera que la historia de Babilonia se inicia con Hammurabi.

Administrador inusualmente activo y capaz, Hammurabi ofreció su atención personal a detalles tales como la
limpieza de canales de irrigación y la introducción de un mes más en el calendario. Era un extraordinario
legislador; el Código de Hammurabi es uno de los documentos legales más importantes jamás descubierto.
También era un inspirado líder religioso; durante su reinado el dios de la ciudad babilónica Marduk se
convirtió en el líder reconocido en el panteón de las deidades.
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(

Más de 1.200 años pasaron desde el glorioso reinado de Hammurabi hasta la subyugación de Babilonia por
los persas. Durante este largo lapso de tiempo, la estructura social, la organización económica, el arte y la
arquitectura, la ciencia y la literatura, el sistema judicial y las creencias religiosas babilónicas sufrieron una





considerable modificación, aunque en general únicamente en los detalles, no en la esencia. Basados
prácticamente por completo en la cultura de Sumer, los logros culturales de Babilonia dejaron una profunda
impresión en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los griegos. La influencia babilónica es
evidente en las obras de poetas griegos tales como Homero y Hesíodo, en la geometría del matemático griego
Euclides, en astronomía, en astrología, en heráldica y en la Biblia.

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Es el código más antiguo que nos haya llegado completo. El arqueólogo Mecqenem, durante su campaña en
Susa, descubrió a este código grabado sobre un bloque de diorita negra de 2.5m. que había sido llevada como
botín de guerra por los elamitas. Originalmente fue emplazado en la plaza principal de Sippar, ciudad de
UTU, dios de la justicia y la equidad. Actualmente esta en el Louvre, restaurada y completa.

En la parte superior, el bajo relieve representa a la derecha al dios Shamas (Utu en Sumer) dios-sol de la
Justicia, con todos los atributos de los dioses súmeros, incluyendo el aro y la regla que simbolizan la jsuta
medida; a la izquierda al rey Hammurabi, de pié y de la misma dimensión que el dios, recibe el código que le
entrega el dios Shamash. El rey, con su barba y perfil babilónico, lleva la túnica neosumeria, para lograr al
apoyo de ambos pueblos. La simbología tiene como finalidad atestiguar el origen divino del código y el
derecho divino de Hammurabi al trono.

Reglamenta tres clases sociales:
1.Hombres libres: miembros de la nobleza y funcionarios. La Ley del Talión se aplica solamente a estos
ciudadanos por considerarse que tienen mayor responsabilidad.
2.Hombres semi-libres.
3.Esclavos: podían llegar a comprar su libertad con su salario, si su dueño se lo permitía. Eran considerados
como cosas, o sea que eran objeto de comercio.

Dentro de las leyes de este código, mencionaremos algunas relacionadas con la administración:

30.- Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestión ha descuidado y abandonado su campo, huerto y
casa, y otro después ha cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres años ha ejercido su gestión, cuando
aquél vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se los dará; el que los cuidó y administró, continuará
explotándolos.

31.- Si durante un año solamente dejó inexplotado, y vuelve, el otro le devolverá su campo, huerto y casa, y él
recuperará la administración.

38.- Oficial, soldado y feudatario o recaudador de impuestos no pueden transmitir por escrito a su mujer o
hija, nada de sus campos, huerta o casa de su administración feudataria, ni serán dados por sus deudas.

40.- Para garantía de un comerciante o una obligación extraña puede vender su campo, huerto o casa
(propios); el comprador podrá explotar el campo, huerto o casa que ha comprado.

78.- Si un inquilino dio al propietario de la casa todo el dinero del alquiler del año, y si el propietario ordena
al inquilino salir de la casa antes de vencer el término del contrato, el propietario de la casa perderá el dinero
que el locatario le había dado, porque ha hecho salir de la casa al inquilino antes de vencer los días del
contrato.

228.- Si un arquitecto hizo una casa para otro y la terminó, el hombre le dará por honorarios 2 siclos de plata
por SAR de superficie.

242.- Si uno ha alquilado por un año un buey de trabajo, pagará 4 GUR de trigo por año.






250.- Si un buey furioso corneó en su carrera a un hombre, y éste murió, esta causa no trae reclamación.

257.- Si uno tomó a su servicio un cosechador, le pagará 8 GUR de trigo por año.

258.- Si uno tomó a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le pagará 6 GUR de trigo por año.

264.- Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibió todo su salario, cuyo corazón
está contento por ello, si ha disminuido el ganado mayor, ha disminuido el ganado menor, ha reducido la
reproducción, pagará la reproducción y los beneficios conforme a la boca (al texto) de sus convenciones.

268.- Si uno tomó un buey para la trilla, tiene obligación de pagar 20 QA de trigo.

269.- Si uno tomó un asno para la trilla, su precio es la mitad, 10 QA de trigo.

270.- Si uno tomó un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo.

271.- Si uno tomó en locación los bueyes, el carro y el conductor, dará por día 180 QA de trigo.

272.- Si uno tomó en locación un carro solamente, pagará por día 40 QA de trigo.
273.- Si uno tomó en locación un doméstico, desde el comienzo del año al quinto mes le dará 6 SHE de plata
por día; desde el sexto mes al fin del año, le dará 5 SHE de plata por dia.

274.- Si uno tomó en locación el hijo de un obrero:
precio de un hombre 5
SHE de plata precio de un ladrillero
5 SHE de plata precio de un tejedor de plata
precio de un tallador de piedra de plata
...... de plata
...... de plata
de un carpintero de obra 4
SHE de plata precio de un obrero de cueros de plata
precio de un carpintero de ribera de plata
precio de un obrero de la construcción de plata
le pagará por dia.

279.- Si uno compró un esclavo o esclava y tiene una reclamación, su vendedor satisfará la reclamación.

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Aplicaron el principio de excepción y la departamentalización, los Diez Mandamientos, la
planeación a largo plazo y el tramo de control.
La sociedad israelita estaba íntimamente relacionada con su religión. El núcleo de la
sociedad hebrea es la familia. Esta es patriarcal. El padre es la máxima autoridad.
Existían también los esclavos; que se obtenían por compra o por ser prisioneros de guerra;
no se los trataba con crueldad.





En los tiempos de nómades, los hebreos vivían en tiendas con pocos muebles. Esta forma
de vida les facilitaba su traslado en búsqueda de pasturas para sus rebaños. Luego de
asentarse en Palestina, habitaron en casas de piedra, rodeados de hurtos, conformando
poblados.

En el siglo XII a.C. los hebreos tuvieron algunos enfrentamientos con los cananeos.
Al establecerse en Palestina tomaron las costumbres sedentarias y agrícolas. En cuanto a la
organización política continuaron divididos en doce tribus, sin confirmar un solo estado.
Su vinculo primordial era el religioso. Cuando eran atacados por enemigos (momentos
difíciles) las tribus aceptaban eventualmente a un único jefe, llamado juez, que era,
generalmente, un caudillo. Este unía a varias tribus bajo su autoridad. Entre ellos se
destacaron Gedeon, Sanson y Samuel.
Afines del siglo XI a.C., estas unidades temporales se transformaron en una unidad
permanente con la creación del reino de Israel. Estos organizaron un solo Estado: nació la
monarquía. En el plano internacional era una época de florecimientos de pequeños reinos
independientes. Los grandes Imperios Antiguos habían decaído y todavía no había surgido
el terrible poder asirio. Era un buen momento para unirse y derrotar a los filisteos con los
que disputaban la zona.
El primer rey, Saul, venció a los filisteos y floreció al Estado, su gobierno era acompañado
por un Consejo de Ancianos.
Su sucesor, David, ataco la ciudad de Cananea de Sión y se apropio de ella llamándola
Jerusalén. Posteriormente sometió a los filisteos y extendió los demonios de Israel, desde al
Eufrates hasta el Mar Rojo. Los hebreos consideraron esta época como la mas feliz.
Su hijo, Salomón, Alcanzo la fama por darle importancia a la justicia y por intensificar el
comercio. Organizo también, una flota para comerciar por el Mar Rojo. Parte de las
riquezas se aplico a la construcción del palacio y del templo de Yavhe en Jerusalén.

La muerte de Salomón desencadeno una rivalidad entre las doce tribus que termino en la
división del reino en dos estados diferentes: a) las diez tribus del norte formaron el Reino
de Israel, mas vasto y fuerte, con su capital en Samaria.
b)Las dos tribus del sur formaron el Reino de Juda, con la capital en Jerusalén.
Como consecuencia de esta división hubo una decadencia económica y religiosa.
Económica porque ya no tuvieron el monopolio de las rutas de religión; y religiosa porque
comenzaron a adorar el reino del norte y asimilaron otras costumbres religiosas como los
cananeos.
Como reacción ante esto, comenzaron a surgir los profetas, en defensa de la doctrina de
Jehová.
Los hebreos , establecidos en Palestina, se dedicaron a la agricultura y la ganadería.
El cultivo característico era el olivo y la vid, también obtuvieron legumbres y lentejas. El
pastoreo de ovejas, bueyes, cobras, caballos y camellos acompañaba la actividad agrícola.
También trabajaron cerámica y confeccionaron numerosos tejidos de lana y lino. Lomas
importante de su actividad económica fue el comercio. Esto se debía a que su lugar de
asentamiento, Palestina, era una tierra puente, es decir, un lugar de transito de mercaderes





entre Mesopotamia y Egipto: exportaban aceite y vino e importaban metales (cobre de
Chipre, hierro de Australia, oro de Arabia ), marfil y espacias.
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El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar
de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos
que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida
pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias
cosas.
Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y
de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela,
que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios.
A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un
servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los
problemas modernos de administración pública.
RQVWLWXFLyQ'H&KRZ
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$QWHVGHJREHUQDU\RUJDQL]DUDOPLVPRJRELHUQR. Es imposible que alguien que no se
'rHIaQLFLyinteHrnXQFeRQeHV. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es más productivo.
o gLniza QG IamLnt o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.
&RRSHUDFLyQ.L HQsW Hndispensable para mostrar óptimos resultados.
3URFHVRVHILFE V. SQ WeRVpKoceDo eVs bueno el resultado será mejor.
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)RUPDOLGDGGHHOHPHi l XPsQR. Es la base de toda organización así que deben de esta
r
3iHeUn RormRliWLadRsSDUDa*REdHUQmpeño optimo y por consiguiente mejores resultados.
b VfQDOaSzPo par un LeseR. En este renglón no se debe escatimar en el personal mejor
6apacRtQHV. Es Ya mUaDnUerDaGmáQ lóUDcayde y natural de corregir los errores.
cDQFLi ado ya que es el que dará mejores secuelas.
$MXVWHVSDUD lDOR PLsLVWgiFL Q. Este nos servirá para saber como es que nos esta
funcionando la administración llevada hasta ese momento.
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Filósofo, teórico social y fundador de un sistema ético - más que religioso - es considerado el padre de la
China ancestral, educador de maestros y pensadores , Kung-tse (Confucio, para occidente) vivió en la China
feudal hace 2.500 años, entre el 551 y el 479 a. C. Sus orígenes eran humildes, desde joven mostró gran
inclinación por los libros antiguos, con el tiempo, desempeñó una alta posición como funcionario del estado
de Lu, en la actual provincia de Shang-tung.
La amplitud y profundidad de su sabiduría, lo llevó a ser conocido como Kung el Sabio (Kung-Fu-Tsu, que
los misioneros escribieron como Confucio) por una intriga política se vio obligado a peregrinar durante trece
años de una corte a otra, intentando persuadir a los monarcas de que adoptaran sus ideas sobre la justicia y la
convivencia en armonía. Entre las figuras más importantes de la historia china destaca Confucio, fundador del
pensamiento que lleva su nombre. KungTse nació en el seno de una familia campesina y ejerció la labor de
agricultor,
Lejos de la mística y de las creencias religiosas, el confucionismo se propone como una filosofía práctica,
como un sistema de pensamiento orientado hacia la vida y destinado al perfeccionamiento de uno mismo.
Para confucio el objetivo, en último término, no es la "salvación", sino la sabiduría y el autoconocimiento.





Hoy, pasadas ya cinco décadas de régimen comunista, las familias continúan guardando
algunos principios confucionistas, como el respeto a los ancianos y la menor categoría de la
mujer en la familia.
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5

Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas adecuada
resolución.
La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las
reglas de ética profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de
resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna
manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.
El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas.
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En el año 60 a.n.e., segundo año del reinado Shenjue del emperador Xuandi de la dinastía Han, se instituyó
una "Oficina Protectora de las Regiones Occidentales". Por aquel entonces, hubo desórdenes en el interior de
las capas gobernantes de los xiongnu. Xiandan, rey Rizhu de los xiongnu estacionados en las regiones
occidentales, "dirigiendo varias decenas de miles de jinetes", se subordinó por su propia voluntad a la corte
de la dinastía Han. La corte de ésta nombró a Zheng Ji "Xiyu Duhu " (Protector de las Regiones
Occidentales), para que se acantonara en Wulei (Urli, hoy bajo la jurisdicción del distrito de Luntai o
Bügür), con fines de administrar todas las esferas de las regiones occidentales. Los líderes y principales
funcionarios de las diversas regiones occidentales recibieron, sin excepción alguna, sellos y bálteos
otorgados por la corte de la dinastía Han del Oeste. La instalación de dicha Oficina Protectora de las
Regiones Occidentales marcó el inicio del ejercicio de la soberanía estatal sobre las mismas por la dinastía
Han del Oeste. Xinjiang se hizo parte integrante del país multiétnico unificado.

La corte de la dinastía Han del Este (25-220) estableció al principio el cargo de "Protector de las Regiones
Occidentales", luego el de "Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales". En el año 221, el régimen
Wei gobernado por la familia Cao entre los años 220 y 265, uno de los tres reinos (los otros dos eran Shu y
Wu), heredó el sistema Han, instituyó el cargo de Oficial Militar Wuji, teniendo bajo su administración
Idikut (Turpan) y más tarde el de Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales, para controlar sus
diversas etnias. En las postrimerías de la dinastía Jin del Oeste (265-316), el fundador del Poder de Liang
Delantero (301-376), Zhang Jun, destinó tropas para una expedición al oeste, ocupó la zona de Idikut e
instituyó la prefectura de Idikut. La corte de la dinastía Wei del Norte constituyó los poblados de Shanshan
(Qarqan) y Yanqi (Kara Xahar) fortaleciendo la administración sobre las regiones occidentales.

Durante la época de las dinastías Sui y Tang, el Gobierno Central reforzó su dominación de Xinjiang. En las
postrimerías del siglo VI, con la dinastía Sui se unificaron las Planicies Centrales. El emperador Yangdi
(604-618 en el trono) de Sui, a inicios de su posesión, envió a Pei Ju, responsable del Departamento de
Personal de la corte, para Zhangye y Wuwei, quien debería encargarse de los asuntos de comercio con las
regiones occidentales y conocer sus circunstancias civiles. En el año 608, Sui acantonó tropas en Yiwu
(Iwirgol o Kumul), donde se construyeron murallas protectoras. Se establecieron las prefecturas de Shanshan
(hoy Nopqan), Qiemo (hoy suroeste de Qiemo) y Iwirgol (ubicado bajo la jurisdicción del hoy Hami o
Kumul).






A principios del siglo VII, la dinastía Tang se irguió en sustitución de la Sui. En el año 630, el dueño de la
ciudad de Iwirgol, perteneciente antes a Turküt del Oeste, encabezando siete ciudades a él subordinadas, se
pasó a la corte de la dinastía Tang. Ésta instituyó la prefectura de Yizhou (Iwirgol) del Oeste (más tarde
cambió el nombre por el de Yizhou o Iwirgol). En el año 640, las tropas Tang triunfaron sobre la corte real
de la familia Ju de Idikut (501-640) que había seguido a Turküt para oponerse a la corte de la dinastía Tang y
en el lugar se instituyó el Xizhou, luego en la ciudad de Khan Futu (Kaganbud, hoy Jimsar), el Tingzhou (o
Bexibalik). En el mismo año, en Idikut la corte de la dinastía Tang instituyó una Oficina Protectora para la
Pacificación del Oeste. Este fue el primer organismo administrativo militar-civil superior que ella instituyó
en las regiones occidentales. Más tarde, la sede de este organismo se mudó a Kuqa, cambiando el nombre
por el de Gran Oficina Protectora para la Pacificación del Oeste. Después de derrotar a Turküt del Oeste, la
corte de la dinastía Tang unificó las diversas regiones occidentales. En el año 702 instituyó la Oficina
Protectora de Bexibalik, elevándolo luego a la Gran Oficina Protectora de Bexibalik, que colocaría bajo su
control los asuntos militares y civiles de las zonas al norte de Tianshan y del este de Xinjiang, y la Gran
Oficina Protectora para la Pacificación del Oeste controlaría las extensas zonas al sur de Tianshan y al oeste
de Congling. Durante el reinado de Xuanzong (712-756) de la dinastía Tang, la corte instituyó el organismo
"Alto Oficial de las Regiones Occidentales", uno de los ocho similares más importantes del país por aquel
entonces.

El Gobierno Central de la dinastía Tang practicó un régimen de administración por separado entre los han y
los de otras etnias en las regiones occidentales. En Yizhou (Iwirgol), Xizhou (Kuju), Tingzhou (Bexibalik) y
otros lugares donde los han vivían concentradamente, ejecutaba el mismo sistema administrativo que en las
regiones del interior del país, o sea, fu (provincia), zhou (prefectura), distrito, cantón y li (aldea); en lo
económico, el sistema de tierras iguales y sistema de regulación de los alquileres y servicios laborales
(sistema tributario); y en lo militar, el sistema fubing (sistema militar Tang). Allí donde vivían otras etnias,
la corte instituyó Jixi Fu Zhou, lo cual significaba continuar manteniendo el sistema administrativo de los
líderes de las etnias interesadas de los lugares concernientes, concediéndoles títulos de la corte Tang, o sea
Duhu, Dudu y Zhoucishi, permitiéndoles controlar a las poblaciones civiles según costumbres tradicionales.
A la vez, instituyó sistemas militares en Kuqa, Udun, Shule y Suiye (Suyab, en tiempos Yanqi o Kara
Xahar), llamados en la historia los "cuatro poblados pacificadores de las regiones occidentales".

Durante la época de las Cinco Dinastías, de las dinastías Song, Liao y Jiin, debido a que en las Planicies
Centrales los caudillos se disputaban el poder, sin tiempo ni energía para ocuparse de los asuntos de las
regiones occidentales, en éstas nació la coexistencia paralela de varios poderes locales. Entre ellos estaban
Idikut, Kara Khan y Udun, manteniéndose, empero, estrechos vínculos con las cortes de las dinastías
imperiales de las Planicies Centrales.

Tanto el reino de Idikut como el de Kara Khan fueron poderes locales establecidos por los huihu,
desplazados hacia el oeste hasta las regiones occidentales, junto con otras etnias que hablaban la lengua
turküt, luego de la ruina en el año 840 del Estado Khan de los huihu de Mobei. El reino de Idikut tenía como
centro la zona de Turpan y el reino de Kara Khan controlaba las extensas zonas al sur de Tianshan y la
Hezhong del Asia Central.

Los huihu que se desplazaron a las regiones occidentales y los poderes por ellos allí establecidos
mantuvieron estrechas relaciones con las cortes de las dinastías de las Planicies Centrales. Los gobernantes
de Kara Khan se nombraron a sí mismos "Taohuashi Khan" (Tabgaqhan), significando "Khan chino", con lo
cual expresaban ser pertenecientes a China. En el año 1009, la corte de Kara Khan, que ocupaba la zona de
Udun, envió un mensajero para hacer ofrendas a la corte de la dinastía Song del Norte (960-1127). En el año
1063, ésta concedió al Khan de la corte de Kara Khan el título de "Rey Fiel Subordinado Protector de
Shihouling". En el solo tercer año posterior a la fundación de Song del Norte, los huihu de Idikut enviaron
42 mensajeros para hacer ofrendas a la corte de esta dinastía.

Udun había sido lugar habitado por los sak. Después de la dinastía Tang, la familia real Yuchi de Udun puso
bajo su control el poder. Mantuvo estrechas relaciones con las Planicies Centrales y por recibir títulos de la
dinastía Tang se llamó a sí mismo con Li, apellido de la familia imperial Tang. En el año 938, Gaozu de la





dinastía Jin Posterior, envió a Zhang Kuangye y Gao Juhui como mensajeros a Udun, y concedió a Li
Shengtian el título de "Rey de Udun de Gran Tesoro". A comienzos de la dinastía Song del Norte, los
mensajeros y bonzos de Udun no cesaban de ofrecer presentes a la corte.
Durante la dinastía Yuan, Gengis Khan cumplió con la unificación política del norte y el sur de Tianshan.
Los Khan mongoles instituyeron, en un principio, organismos administrativos militares-civiles, como el
"Dalu Huachi" (Dargaq, que en mongol significa funcionario defensor) y el "Shangshusheng de Bexibalik",
para controlar al ejército y el poder civil de las regiones occidentales. Luego de fundada la dinastía Yuan, a
la vez que desarrollaba la sociedad y la economía de los diversos lugares, estableció un departamento de
inspección en la zona de Turpan; más tarde, en Turpan y otras zonas fundó organismos como el
Departamento Impresor de Billetes y el Depósito de la Moneda. Asimismo, estableció la Oficina de Mariscal
de Bexibalik para administrar concentradamente los asunstos de las nuevas tropas formadas con soldados de
la dinastía Song del Sur capturados y para roturar tierras. Envió también tropas a Udun, Qiemo y demás
partes para roturar tierras. En Bexibalik se establecieron fundiciones para estimular la fabricación de
herramientas agrícolas. Los weiwur (en la dinastía Yuan llamaban a los huihu "weiwur") practicaban el
sistema tributario a base de la unidad de tierra. En el año 1406 la corte de la dinastía Ming instituyó la
Guarnición de Kumul, nombrando como funcionarios a los líderes de las familias reales de Kumul para
administrar los asuntos militares y civiles, manteniendo la seguridad de la ruta de comercio entre China y
Oeste y ejerciendo un férreo control sobre las regiones occidentales.

Escala de la unificación y límites controlados por el gobierno de la dinastía Qing en las regiones
occidentales. En el año 1757, la corte de la dinastía Qing apaciguó el poder Junggar que durante largo
tiempo ocupaba el noroeste. Dos años después, sofocó las rebeliones de los Hezhuo (Hoja) Grande y
Pequeño de la secta Ak taglik del islamismo (Boluo Nidu, el Hoja Grande, y Jahan, el Hoja Pequeño), con lo
que consolidó la administración militar-civil de los diversos lugares de las regiones occidentales. En el
terreno administrativo, instituyó en el año 1762 un puesto de "General Ili" para ejercer control militar-civil
sobre las regiones tanto al sur como al norte de Tianshan, con sede en la ciudad de Huiyuan (hoy en el
distrito de Huocheng), con funcionarios Gobernador Militar, Consejero, Secretario y Jefe para controlar los
asuntos militares y civiles. El gobierno de la dinastía Qing, teniendo como principio "adecuarse a las
condiciones locales" y "ejecutar la administración conforme a las costumbres", practicó la administración en
base al sistema de jun (prefectura) y distrito en las zonas al norte de Tianshan, donde vivían los han y hui; en
la zona de Ili y entre los uygures de los diversos lugares al sur de Tianshan mantuvo el "sistema bag", pero la
atribución del nombramiento y remoción de los bag (transcripción del idioma türküt, título de funcionarios
locales) pertenecía al Gobierno Central y fue estrictamente separada la religión del Estado; practicó el
sistema jazak (transcripción fonética de mongol, con el significado de "asignador" ) entre la etnia mongola,
así como entre los uygures de las zonas de Kumul y Turpan, o sea, concediendo títulos de rey, beizi, gong y
otros hereditarios. El gobierno de la dinastía Qing adoptó la política de tener a los de la etnia manchú como
principales y el uso simultáneo de funcionarios procedentes de otras etnias en el nombramiento y
designación de funcionarios gubernamentales; en el terreno económico, fomentó medidas que tenían la
agricultura como rama principal, concediendo igual importancia a las actividades agrícolas y ganaderas,
alivió la carga tributaria y definió el sistema de subsidio por cuotas fijas en la hacienda. Durante la dinastía
Qing, la sociedad y la economía de Xinjiang obtuvieron desarrollo constante.
Tras la Guerra del Opio de 1840, Xinjiang fue víctima de las agresiones de las potencias, entre ellas la Rusia
zarista. En el año 1875, Zuo Zongtang, gobernador de Shaanxi-Gansu, asumió el cargo de Ministro Enviado
Imperial para supervisar los asuntos de Xinjiang. A finales de 1877, las tropas Qing recuperaron
sucesivamente los diversos lugares al norte y sur de Tianshan ocupados por Yakub Bag del Estado Kukan
Khan (Ferganna) del Asia Central. En febrero de 1881, recuperaron Ili, ocupado a la fuerza por la Rusia
zarista durante once largos años. En 1884, el gobierno de la dinastía Qing instituyó formalmente la provincia
de Xinjiang y, sacando el significado "tierras antiguas de nuevo retornadas", llamó a las regiones
occidentales "Xinjiang". La institución de provincia fue una importante reforma de la administración de
Xinjiang aplicada por las dinastías anteriores. De ahí, el Gobernador controlaría de manera unificada todos
los asuntos militares y civiles y el centro político-militar de Xinjiang se trasladó de Ili a Dihua (actual
Ürümqi). En el año 1909, Xinjiang, constituida en provincia, abarcaba 4 regiones, bajo cuyo nivel estaban 6
departamentos, 10 provincias, 3 prefecturas y 21 distritos o subdistritos. El sistema institucional
administrativo de Xinjiang era totalmente igual al de las regiones interiores del país.





Al segundo año del estallido de la Revolución de 1911, los revolucionarios planearon un levantamiento que
tuvo éxito en Ili y establecieron la Oficina del Gran Gobernador de Ili de Xinjiang, declarando con ello el
término de la dominación de la dinastía Qing en la zona de Ili. Luego de fundarse, el Gobierno de la
República no cesó de reforzar la defensa de Xinjiang.


*5(&,$D&

Desarrollaron la ética del trabajo; la universalidad de la administración (Sócrates);iniciaron
el método científico para la solución de los problemas.

La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos,
algunos conceptos prevalecen aún.
Ï&5$7(6 D & Utiliza en la organización aspectos administrativos,
6
separando el conocimiento técnico de la experiencia.
Era un personaje polémico, en la historia se encuentran tres versiones acerca de el, la más
conocida es la que nos presenta Platón en cuyos diálogos Sócrates es el personaje central, el
conduce la discusión y el quien ofrece la mejor solución para la cuestión que se discute.
Decía... "No es investigando las cosas del universo como encontramos la verdad, sino
conociéndonos a nosotros mismos", de allí su frase célebre: "Conócete a ti mismo".
Se le considera a Sócrates como el creados de la ética, por que fue el primero que teorizó
sobre los conceptos morales básicos: Lo bueno y la virtud.
Para alguien haga bien zapatos, es necesario que sepa que es un zapato, que materiales
lleva, como se ensambla, etc. Cuando una persona ejecuta actos que los demás llamamos
malos, en realidad esa persona no es mala sino ignorante.
/$721D& Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
3
especialización.
En el planteamiento Platónico la cuestión primaria es: ¿Qué es el Hombre? ¿Qué es el
alma? ¿Cuál es el origen y la organización política de la sociedad?, ¿en que consiste la
moral individual y social? Si hay respuestas para estas últimas cuestiones, quedaría resuelto
el problema de la naturaleza o esencia del hombre.
Para Platón la ética y la política eran casi la misma cosa, salvo que una se aplicaba al
hombre y la otra a la sociedad.
Tratándose del individuo, tiene tres partes: el alma racional, el alma irascible y el alma
cuncúspiscible. La función de la primera es conocer y gobernar; la función de las otras dos
es actuar bajo el control de la primera. Si esto sucede en un individuo, de el diríamos que es
justo.
En la sociedad que es como un hombre en grande, también hay tres partes: Gobernantes,
soldados y productores. La virtud de los gobernantes es la prudencia; la de los soldados es
la valentía; la de los productores es la moderación, si cada sector cumple con su cometido
el Estado será justo, habrá justicia social.






Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre la administración de los
negocios públicos y el principio de especialización. Platón que dentro de sus grandes
aportaciones están:

1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:
-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarquía : Gobierno de una sola clase social.
-Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia : Gobierno del pueblo.
-Tiranía : Gobierno de una sola persona.

2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en:
-Oro : Eran los gobernantes.
-Plata : Los guerreros y
-Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.

3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la república".
5,67Ï7(/(6D& Según Aristóteles, el ser se define como "lo que puede
$
existir o existe". Lo que puede existir, pero aún no existe, se llama "ser posible" y lo que
existe se llama "ser real", así por ejemplo, el huevo que tiene todas las condiciones
apropiadas y las circunstancias favorables para originar un pollo, es un pollo posible. El
pollo originado es un pollo real, en consecuencia, el posible es posible, pero todavía no es
real; es real cuando pasa de la mera posibilidad a la realidad.
Según Aristóteles, nada hay en el entendimiento que se haya dado antes en los sentidos. En
otras palabras, la experiencia sensible es la única fuente original del conocimiento.
La teoría sobre la ética de Aristóteles toma como punto de partida la siguiente afirmación:
"El fin último del hombre es la felicidad".
Nadie puede negar que toda actividad tiene un fin. Todo el que hace algo, el que actúa, lo
hace por algo. El fin que mueve al sujeto necesariamente tiene que ser considerado por este
como un bien para él.
En su libro "La política" distingue tres formas de administración pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Aristóteles: filosofo que clasificó a la administración publica en:
a)Monarquía: Gobierno de uno sólo.
b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c)Democracia: Gobierno del pueblo.
(5,&/(6D& Nos da unos de los principios básicos de la administración
3
que se refiere a la selección de personal.
En el 451-450 hizo aprobar una ley que excluía de la ciudadanía a quienes no fuesen atenienses por parte de
padre y madre. Cimón no era de madre ateniense; pero se ignora si la ley era retroactiva. Los matrimonios
mixtos eran frecuentes en la clase alta, menos prejuiciada por el concepto de ciudadanía que por el de la
alcurnia, por lo que la norma pudo dirigirse a satisfacer a las clases bajas, temerosas de la competencia de los
metecos. Es difícil establecerlo con seguridad. La posteridad elogió el valor que con ello había dado incluso a
las atenienses más pobres esta especie de dote jurídica, que las hacía más estimables que cualquier extranjera
si el marido deseaba tener hijos atenienses. O el beneficio mayoritario que suponía restringir las subvenciones
y emolumentos que, en grado creciente, el Estado pagaba a los ciudadanos por el ejercicio de funciones
públicas exclusivamente reservadas a los atenienses. Pero no hay indicio ninguno para pensar en una política





xenófoba o antimeteca, pues eran muchos los inmigrantes que servían en la flota, trabajaban en las obras
públicas y comerciaban activamente, solamente excluidos de la vida política y de la propiedad de bienes
raíces (tierra y edificios).
Muerto Cimón (después del 451, en su última campaña contra Persia, en aguas de Chipre), Atenas pactó una
tregua con el Gran Rey, en términos satisfactorios. Ello permitió dedicar esfuerzos notables a la restauración
de la ciudad, muy dañada por Jerjes en el 480, y a la exhibición de su grandeza. Casi al mismo tiempo se
firmó una Tregua de Cinco Años con los beligerantes griegos: ése fue el primer gran momento de Pericles.
Atenas controlaba por completo, incluso con conocidos excesos (como los castigos a Naxos, 470, y a Tasos,
465), la Liga de Delos creada en 478-477 y había transferido el tesoro aliado a la Acrópolis (454), bajo
control directo de los atenienses. La paz con Persia, en principio, debía suponer la suspensión del tributo
federal. Pericles reunió a los aliados y a otros Estados griegos para promover contribuciones que
reconstruyesen los templos dañados por los persas, ofrecerles sacrificios de gratitud y mantener la libertad de
navegación mediante la presencia disuasoria de la flota federal (ateniense en aplastante mayoría). Esparta
declinó colaborar, pero no la mayoría de los restantes convocados. La restauración más brillante fue,
naturalmente, la de la Acrópolis incendiada por el Gran Rey, empezando por el Partenón, iniciado en el 447
(con las famosas imagen y frisos de Fidias), el templo de la Victoria y los Propíleos (que no eran ningún
templo), iniciados en el 437, en un conjunto de tamaño y riqueza insólitos en Grecia.
Pericles fue reelegido año tras año como estratego, por su experiencia, capacidad y honradez personal, muy
manifiesta: pospuso sus intereses personales, en todo momento, a los de Atenas. Su autoridad y prestigio eran
tales que, según Tucídides, Atenas era una democracia pero estaba dirigida por su primer ciudadano. La
Asamblea, siempre recelosa de los magistrados, confió grandemente en Pericles.

La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus
estados tuvieron:

Monarquías
Aristocracias
Tiranías
Democracias

Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarquía
ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde
un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el
siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la
democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada
la eclesia, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos
los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de
la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran
en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas
limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las
políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.

3(56$6D&


El imperio persa, como otros sistemas de dominio anteriores del Próximo Oriente, se basó
en la ocupación permanente de los territorios conquistados y en la explotación de los
mismos. Pero los persas tendieron a organizar su proceso de expansión con poca





reestructuración de la organización anterior de los grupos y territorios conquistados, es
decir, detentaron un imperio de tipo "patrimonial".

Frecuentemente la administración imperial persa utilizaba los cuadros organizativos
existentes, subordinados al sátrapa y su personal en a las obligaciones a la monarquía, a
saber: en la percepción del tributo y en la movilización de las tropas.

Las conexiones entre el centro del imperio (desde el Mar Caspio hasta el Golfo Pérsico:
Media, Susiana [Elam] y Persia) y la periferia (las diferentes satrapías, 3.000.000 de Km2.
de enormes diferencias geográficas, culturales y étnicas) eran limitadas y casi en ningún
caso intentaron reorganizar profundamente las organizaciones sociales y culturales
existentes.

Los reyes persas optaron por circuitos económicos separados y relativamente cerrados, en
lugar de favorecer nuevos mercados fruto de los contactos entre diferentes grupos de
población. Además un sistema centro/periferia, como el persa, donde la riqueza
acumulada en el centro se basa en la producción de un área de mayor extensión, tienden a
ser inestables ante la dificultad de control de las áreas periféricas.

Algunos griegos de profesiones específicas: médicos, arquitectos, escultores... trabajaron
para los persas, de hecho hay una notable influencia griega en la arquitectura y escultura
aqueménidas. Pero el Imperio Persa no podía ofrecer oportunidades de gran importancia
económica a las ciudades griegas orientales, cuya expansión anterior había sido marítima.

La intervención persa en los asuntos internos de Asia Menor se relaciona con el apoyo a los tiranos que les
podían resultar instrumentos útiles de control. La tiranía se había desarrollado anteriormente en la región y,
de hecho, el tirano más conocido de la 2ª mitad del siglo VI, Polícrates de Samos, parece haber alcanzado el
poder sin la intervención persa. En todo caso, la tensión política causada por la conquista persa pudo
provocar el mantenimiento de las condiciones propicias para los gobiernos tiránicos en la Grecia Oriental
cuando la evolución política griega general llevaba a su desaparición.

&LUR,,HO*UDQGH

Rey de Persia (550-529 a.C.)
"Ciro" significa en acadio, hijo y nieto de reyes. Nació en la ciudad Persis (actual Fars,
Irán). Su padre fue Cambises I, descendiente de Aquemenes. En el 558 a.C. fue gobernante
de Anzán, que estaba sometida a Media. Lideró la rebelión contra los medas capturando al
rey Astiages y acabando el Imperio meda (550 a.C.). Posteriormente, se nombró rey de
Persia y rigió un territorio que se extendía desde el río Halys (actual Kizil Irmak) al oeste,
hasta el Imperio babilónico al sur y al este. Babilonia, Egipto, Lidia y las ciudades-estado
de Esparta lucharon juntas intentando limitar su poder. En el 546 a.C. Ciro derrotó a Creso,
rey de Lidia, controlando Asia Menor y el 539 a.C. Babilonia también cayó. El Imperio
persa fue el estado más poderoso del mundo hasta su conquista en el 331 a.C. por Alejandro
Magno. Liberó a los judíos de su exilio en Babilonia, permitiéndoles volver a Palestina, y





dio orden de reconstrucción del templo de Salomón en Jerusalén. Falleció mientras dirigía
una expedición y fue enterrado en Pasargada, ciudad que había establecido como la capital
de su Imperio y donde aún se conserva su tumba. Le sucedió su hijo Cambises II.
La división del Imperio Persa en satrapías será una de las principales aportaciones de Ciro a la
administración.


520$D&G&

Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo
romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración que
incluso teniendo administradores que se hacían cargo de ella, que recibían el nombre de
gestores o mandatarios.

La organización de Roma repercutió significablemente en el éxito del imperio romano y
aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por
magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado.

Roma clasifica a las empresas en tres :
-Públicas : Las que realizan actividades del Estado.
-Semipúblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas : Las que eran manejadas por civiles.

Roma tuvo tres periodos :
1.- La república: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los
derechos.
2.- La monarquía: En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo.
3.- La caída del imperio romano: Este periodo se caracterizó por la desorganización.

En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí
acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes
encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero.

La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la
administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II
d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad
final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún
prevalece sin cambios a lo largo de más de 2000 años. Catón enuncia la descripción de
funciones.

Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es
instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus,
que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados
encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones





(justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y
realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después
de otra, constituye el curus honorum. Por último, todos los antiguos magistrados componen
el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con
igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan
una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos
sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos
van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte
de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos
lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio:
construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y
canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos
finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a
partir del siglo IV de nuestra era.

El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la
par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria.
El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó
la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse
también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República comprendió
a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente
este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo
administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el
sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una
prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una
extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener
jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.

Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al
convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y
mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 d. C.) reformar
la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un
sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del
emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la
diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los
funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos
están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio,
y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce
que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas
concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina





que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la
concepción del derecho.

Principales Aportaciones
Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento, de cerámica y textiles; construyeron
carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron
los gremios; emplearon una estructura de organización autoritaria basada en funciones.

3(5621$-(6

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Dijo... "No hay que atacar al poder si no tienes la seguridad de destruirlo".

Trabajaba como funcionario cuando comenzó a destacar al proclamarse en el año 1498 la
república en Florencia. A los veinticinco años se le nombró secretario del gobierno Dei
Dieci, encargado de la segunda cancillería de Asuntos Exteriores y Guerra de la república.
Realizó misiones diplomáticas ante el rey francés (1504, 1510-1511), la Santa Sede (1506)
y el emperador (1507-1508). De 1503 a 1506 organizó las defensas militares de la república
de Florencia. En el año 1512 los Médici retoman el poder en Florencia y es privado de su
cargo y encarcelado por conspiración. Puesto en libertad, se retira a sus propiedades
cercanas a Florencia, donde escribe sus obras más importantes. Sus escritos hablan sobre
los principios en los que se basa un Estado ideal y los medios para mantenerlos. Su obra
más destacada es El príncipe (1532), que le acarreó fama de cínico amoral. En ella describe
el método por el cual un gobernante puede adquirir y mantener el poder político. Con
frecuencia el escrito ha sido considerado una defensa de la tiranía de dirigentes como César
Borgia. Afirmaba que el gobernante debería preocuparse solamente del poder y rodearse de
aquellos que le garantizaran el éxito en sus actuaciones políticas. Otras de sus obras son:
Sobre el arte de la guerra (1521), donde trata de las ventajas de las tropas reclutadas frente a
las mercenarias. La Historias florentinas (1525). Vida de Castruccio Castracani (1520).
Además de una serie de poemas, y de varias obras de teatro, entre las que sobresale La
mandrágora (1524), sátira obscena sobre la corrupción de la sociedad italiana. A pesar de
sus intentos por ganarse el favor de los Medici, nunca volvió a ocupar un cargo destacado.

Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las
organizaciones contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja
en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su
autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando
menos, la sombra de las costumbres antiguas."






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Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su
análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante
argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían
obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación
de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad
especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin
embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte
esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada
trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler,
afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez
alfileres al día.

Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la
habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al
cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia
popularidad actual de la especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la
enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se
debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam
Smith.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economía clásica publica su obra
La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer,
dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y que ha tenido su
aplicación en la administración y en la economía; él anunció el principio de la división del
trabajo, considerándolo necesario para especialización y para el aumento de la producción.

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En 1812 crea la Sociedad Analítica junto con otros estudiantes de Cambridge y en 1816 ingresa en la Real
Sociedad de Matemáticas de Londres.

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En reconocimiento de un gran error en el calculo de tablas matemáticas, Babbage intento encontrar un
método por el cual podrían ser calculados por una máquina, el cual no sufriría los errores, fatiga y el
aburrimiento de cálculos de los humanos. Esta idea había venido a el desde 1812. Tres diversos factores
parecían haber influenciándolo: una aberración al desorden, sus conocimiento de tablas logarítmicas, y los
trabajos de máquinas calculadoras realizadas por Blaise Pascal y Gottfried Leibniz. En 1822, en una carta
dirigida a Sir Humphrey Davy en la aplicación de maquinaria al calculo e impresión de tablas matemáticas, el
discutió los principios de una máquina calculadora.
0iTXLQDGLIHUHQFLDO





El presento un modelo el cual el llamo máquina diferencial en el Royal Astronomical Society en 1821. Su
propósito fue el tabular polinomios usando un método numérico llamado el método de las diferencias. La
sociedad aprobó su idea, y esta altamente le permitió conseguir una concesión de £1500 por el gobierno
británico en 1823.
La construcción empezada en esta maquina, pero esta nunca fue terminada. Dos cosas fueron mal. Uno era
que la fricción y el engranaje internos disponibles no fueron bastante buenos para que los modelos sean
terminados - vibraciones fueron un problema constante. El otro fue que el mantuvo el cambiar su mente sobre
el diseño de la máquina. En 1833 £17000 habían estado gastados sin resultado satisfactorio.

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Entre 1833 y 1842, Babbage intento de nuevo; esta vez, el intento construir una máquina que seria
programable para hacer cualquier tipo de calculo, no solo apenas una referentes ecuaciones polinómicas. Esta
fue la máquina analítica. El diseño se fue basado en el telar de tejer de Joseph Marie Jacquard, el cual uso
tarjetas perforadas para determinar como una costura de costura seria realizado. Babbage adapto su diseño así
que crearía acciones matemáticas.
La máquina analítica tenia dispositivos de entrada basados en las tarjetas perforadas, según el diseño de
Jacquard, un procesador aritmético que calculaba números, una unidad de control que determinara que las
tarea correcta fue realizada, un mecanismo de salida y una memoria donde los números podían ser
almacenados mientras que esperan su turno para ser procesadas. Era este dispositivo que fue la primera
computadora del mundo. Un diseño concreto para esto emergió por 1835; sin embargo, debido a sus fallas que
implicaba la máquina diferencial, la máquina nunca fue construida. En 1842, siguiendo repetidas fallas para
obtener el financiamiento de el primer señor de la hacienda, Babbage se acerco a Sir Robert Peel para la
financiación. Peel rechazo, y ofreció a Babbage un rango de caballero que fue rechazado por Babbage. Las
materias vinieron a un alto a este punto.
Babbage recibió el forro significativo a partir de una fuente. Lady Ada Lovelace se entero de los esfuerzos de
Babbage y se interesó mucho en ello. Ella promovió activamente la máquina analítica, y escribió varios
programas en lo que ese día seria llamado lenguaje ensamblador para la máquina analítica. Historiadores
concuerdan que esas instrucciones hacen de Ada Lovelace la primera programadora de computadora en el
mundo.
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En 1855 un Suizo llamado George Schuetz construyo con éxito un modelo de la máquina diferencial. Este
había sido basado en el diseño de 1834 por Babbage. Babbage esta entre los que lo que examinaron y dieron
una expresión positiva. En 1859, el gobierno Británico compro una de estos para el uso en la oficina general
del secretario. La compra no tenia efecto en las denegaciones para construir una máquina.
En parte con los esfuerzos de Babbage en hacer funcionar estas máquinas, los Británicos tenían maquinaria
superior por las siguientes décadas, y esta contribuyo a la superioridad de la marina Británica en la primera
guerra mundial.

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Babbage es recordado por otras realizaciones también. La promoción del cálculo analítico es quizás la
primera entre ellas. En 1812, Babbage se encontró ayudado en la sociedad analítica. La puntería de esta
sociedad, conducida por el estudiante George Woodhouse, era a promover Leibniziano, o analítico, calculo
sobre el estilo de calculo Newtoniano entonces en uso a través de las islas Británicas. El calculo de Newton
era torpe, y fue mas usado por razones políticas que practicas. La sociedad incluyo Sir John Herschel y
George Peacock entre sus miembros.





En los años 1815-1817 el contribuyo tres papeles en el "calculo de funciones" a las
Philosophical Transactions -transacciones filosóficas-, y en 1816 fue hecho un compañero
de la Royal Society -sociedad real.

Babbage nunca tuvo miedo a ser olvidado ni se sintió decepcionado por la indiferencia que sus
contemporáneos mostraron por su trabajo. Cerca del final de su vida escribió: "No tengo miedo de dejar mi
reputación a cargo de aquel que tenga éxito construyendo mi Máquina Analítica, porque él y sólo él será
capaz de apreciar totalmente la naturaleza de mi esfuerzo y el valor de sus resultados". Nada más cierto que
eso, puesto que a pesar de que Charles Babbage murió en total soledad la mañana del 18 de octubre de 1871, a
sólo 2 meses de volverse un octogenario, sus aportaciones serían realmente apreciadas sólo hasta que las
primeras computadoras digitales fueron construidas, a mediados del presente siglo. Sus experimentos dejarían
huella profunda en el trabajo sobre autómatas del español Leonardo Torres de Quevedo a principios de este
siglo; posiblemente la idea de Herman Hollerith de usar tarjetas perforadas fue derivada por la sugerencia de
Babbage, y se ha llegado a especular que la Máquina Analítica pudo haber sido incluso la fuente principal de
inspiración del modelo teórico de la computadora moderna, desarrollado por el matemático Alan Turing y que
hoy se conoce como "máquina de Turing". Con tan convincente evidencia de la importancia de sus ideas, tal
vez no importe tanto que Babbage no haya logrado construir sus máquinas después de todo, pues sus
aportaciones resultaron igualmente significativas de cualquier forma.

Se sabe que Babbage nunca recibió remuneración alguna por su trabajo de 10 años en la
Máquina Diferencial, por lo que el Parlamento Inglés decidió ofrecerle un título de nobleza
a cambio (le ofrecieron el título de Barón). Babbage rehusó aceptarlo, pidiendo mejor una
pensión vitalicia que nunca le fue concedida. ¿Un error de apreciación? No en realidad, si
consideramos que lo que realmente recibió a cambió del trabajo de toda una vida fue algo
más valioso que cualquier título de nobleza: un sitio privilegiado en la historia de la
informática, el de padre de la computación moderna.

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Un inspirado usuario del telégrafo, introdujo el familiar cuadro de organización jerárquica y las prácticas
comerciales modernas. Consideró al cuadro organizativo como una estructura de comunicaciones y
responsabilidades. Introdujo la noción de una cadena de comando, en la cual un empleado debía responder
sólo a su jefe, y estableció que los jefes tenían la facultad de contratar y despedir. Esto limitó el poder de los
jefes, redujo la información y las dificultades en la toma de decisiones, e introdujo la contabilidad. La nueva
estructura organizativa permitió que el comercio creciera. Otros copiaron lo que el ferrocarril había iniciado.

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Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz
de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la
Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe
después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó
herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeño
como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la
administración científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión
mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz,
como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía





aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y
las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad
de la administración.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publicó en 1911.
sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración se
encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los estados
Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos
hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de
Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas:

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y
la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos
científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del
método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de
acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se
debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo
con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar
con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
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0
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisión funcional
3. Sistemas o departamentos de producción
4. Principio de la excepción
5. Tarjetas de inscripción
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarización de las tarjetas de instrucción
8. Bonificación de las tarjetas de instrucción
9. Estudio de las rutas de producción
10.Sistema de clasificación de la producción
11.Costo de la producción.







Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la
mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes
debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades
aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.
En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés
en elevar la productividad.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de
producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo
de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir
de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los
métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera,
estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores
más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente
correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.

Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas
diferenciales.

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La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor
podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legado de la
administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no
son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de
cirujanos.

/LPLWDFLRQHV
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría
el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero también tuvo muchas
críticas ; la federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico, debido a
que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos, otra crítica
muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia. Pero también hay que
considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en





Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas
logran una alta productividad.

Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus
críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en
los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de
suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero ­ patronales durante
muchos decenios.
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&
Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Que no existen incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.

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Heredero intelectual de Roswell Lee, el que había organizado meticulosamente la famosa
fábrica de armas de Springfield, planteaba en 1885 una reforma del sistema de
remuneración vigente desde 1815, es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el
marco de problemas de coordinación, para evitar los costosos retrasos en la fabricación, que
venían de organizar meramente reteniendo de memoria las instrucciones. Un jefe perdía así
demasiado tiempo paseando por los talleres - que no podía emplear en tareas más serias
(todavía no se percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas versiones
del "walking around" o "gemba").

Metcalf vio la solución en un sistema de registros escritos que además mejorarían el control
de costes. Se numeraban las órdenes de fabricación, y las órdenes acompañaban al material
a elaborar. Además de obtener información completa sobre costes de operaciones, podía
controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba los costes indirectos.
Las fichas o formularios servían además para el cálculo de los salarios multiplicando las
horas efectivas de trabajo por determinados coeficientes de remuneración horaria. Todos
los costes saláriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por rendimiento
efectivo o por productividad. Lo mismo sucedía en la firma donde trabajaba Taylor, la
Midvale Steel Company que ya venía empleando técnicas similares hacía diez años.

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Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor , se le unió en la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó sus
propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de
Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores
y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que ere fuente de muy
poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que
terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una
bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una
bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro
bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las
comunas individuales de la gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y
en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para
calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De
hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920,
se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos
para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés),
inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por
sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3
también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.

Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de
costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionalismos. Sin
embargo, en todo sus trabajo, Gantt demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y
abogo por un enfoque humanitario. En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de
ingenieros mecánicos en la cual pedía una política de enseñanza e introducción para los trabajadores, en lugar
de la acostumbrada dirección autocrática, una afirmación de la psicología de Gantt sobre las relaciones con,
los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en
parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.


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El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó
vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad
para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al
puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en
contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo
de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5
número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa
constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la





productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las
de éste para poner en práctica la administración científica.

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo se su
esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado
en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en
que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron
famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de
su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la
"primera dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la
edad de 93 años.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el
tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo
cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se
percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para
darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth"
escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth
analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier
obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
1. Buscar
2. Escoger
3. Pegar
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posición)
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)
8. Unir (juntar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear

El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su
esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada)
dieron lugar a una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la





aplicación de los principios de la administración científica, en primer lugar es necesario
considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También
resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del
trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés
de la administración por los trabajadores.


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Henry Farol suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la
administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de
esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la
cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos.
Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización,
mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la
administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de
Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Farol
insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar
una vez se entendieran sus principios fundamentales.

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Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar
de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en quiebra,
después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial.
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1.-Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a todas las
organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una
organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración.
2.-Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa:
1)Técnica: Se encarga de la producción
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos






5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
1) Previsión. (examinar el futuro)
2) Organización. (formular estructura)
3) Dirección. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinación. (Armonizar la información)
5) Control. (Verificar los resultados)

4.-Principios administrativos: Son catorce:

1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la
eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje
moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes
buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones
para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol
pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal
de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de
contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses
de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones
se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.





9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por
casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más
adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes.
Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una
sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.
Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal
escrita siempre que fuera posible.

5.- Perfil del administrador:
1) Cualidades físicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos específicos
6) Experiencia

6.-Importancia de la administración

Fayol determina que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la
administración por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados
desde la primaria.
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/

Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron tiempo después
y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una
empresa sin un proceso y una división de funciones o que no trabaje bajo los principios
administrativos, etcétera.
Una de sus limitaciones fue que usó más la teoría que la práctica en sus trabajos.


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El sociólogo alemán Max Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar
metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus





actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era
una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba
que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados
debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos
los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran
predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la
flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones
gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.


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Mary Parker Follett, fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica.
Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones
humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias
que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la
administración.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de
hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los
obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización,
pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las órdenes) y los
subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía
firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos
talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Follett no sólo
toma en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del
entorno, como la política, la economía y la biología.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración
significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir
explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la





teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de
la organización y otras más allá de sus fronteras.

Básicamente, la señorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas
que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y
coordinar los esfuerzo del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultación, la señorita Follett
reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales,
ella profetiza, algún día seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la
escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, <<unión>> y <<pensamiento de grupo>> que
subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.


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Chester I. Barnard, introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por
escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927,
aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para
formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en
organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin
embrago, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus
necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá
funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así,
Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones
estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organización
informal" significó una contribución importantísima para el pensamiento de la
administración.

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la
organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir,
aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente,
cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de
los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de
problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la
obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello,
tendrían que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho interés, para
establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia
de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador
individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y establecer
que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en
forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual
de la administración.






La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su análisis
lógico de la estructura organizaciones y de la aplicación de conceptos sociológicos a la administración.
Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en
su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del
comportamiento y difiere solamente en que la administración es considerada como un sistema de relaciones
interculturales. La distinción es lógica pero para nuestro propósito la clasificación general de escuela del
comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema de relaciones
interculturales.

En esta época la administración recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el método de contabilidad de la
partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de
contabilidad denostó y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.


(OWRQ0D\R±

Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western
Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los
estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne
de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron
un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo
y la productividad de los obreros.

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos
pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron
un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la
comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por
su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no
fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y,
sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo)
especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención
especial que le habían prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo
(el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su
vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del





grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad
de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del
viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una seria de
ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo de grupo. A través de su obra, se agrego una nueva dimensión
a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y
comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que
necesitan ser satisfechos.

A través de los esfuerzos de investigación de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los
administradores, dándose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta
corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia
como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una
posición importante en su totalidad.


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Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación
personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad
de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que
las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que
las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización
deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide.
Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades
del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como
la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general,
Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de
pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea
muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la
mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más
elevados como el ego y la superación personal.

McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos
hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos
hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posicione contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los
gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas





constantemente para que se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de
la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente,
que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.


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James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde
platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con
relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría
administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma
científica.

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Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en
artículos populares en el Ladie'Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas
s
técnicas. En esta época, la administración científica no tenia bases muy firme, debido a la falta de pretensión
intelectual y la mala aplicación de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro
por una mayor participación de la ciencia en la administración, creo el campo de la psicología industrial
aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en
situaciones de trabajo, y a través de esto, abrió una nueva faceta de la administración científica. El estudio y la
explicación científica de diferencias individuales.


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El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la base de
una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura.
Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede
administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los
demás, sea que éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un
convenio.

Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las
jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a su vez, descansa en
un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administración no es de
suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero
cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación
espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa
u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación.






Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible, pero en el
mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes
para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la Administración se dirige.

En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en
un organismo social, por exigirlo el bien común es tomada por el derecho y elevada a la
categoría de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.

Pero aun en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en
cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está revestida de la fuerza de
coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la
actuación social.

Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en toda la
sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este siglo; la
explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada, ya que la naturaleza,
pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requerían
tan sólo de sentido común para su administración. Pero surge la interrogante: ¿por qué no
apareció en la administración pública, donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala,
sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio,
que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la
coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego
obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda.

Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de
un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea
necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades
con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza
administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya
existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo
menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administración, como
requisito para subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas
privadas, natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no
significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como
los de "la cadena de mando", "la organización staff", etc.; pero todo ello no llegó,
indiscutiblemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración.
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Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las
formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o
recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía,
siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente se aplica, por lo que se
le conoce como la ley económica básica.






Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en
campos del arte: los preceptos del clasicismo: máximo de efecto estético, con mínimo de
recurso artístico), en tanto que la economía la aplica a la producción, distribución y
consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en lograr la máxima
eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda tener o no fines
económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo, científico, literario,
religioso, etc.

Aun en el caso de la administración industrial, donde el fin es indiscutiblemente
económico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador,
como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y
personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es:
estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. Pero este fin inmediato, que es el
propio de la administración, en ese tipo de sociedades está subordinado a un fin económico,
como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma
administración queda fuertemente teñida de Colorido económico, al grado de parecer que el
fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico.
$GPLQLVWUDFLyQH,QJHQLHUtD,QGXVWULDO


Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría económica,
con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de la ingeniería
aplicadas en la industria. Han surgido, as¡, una o varias ramas específicas de la ingeniería
que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial".

En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mis frecuentemente con el de
ingeniería administrativa, la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la
carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la administración, por el hecha
indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniería, tienen que prestar sus
servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las
modernas técnicas de administración, en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en
que se encuentren.

Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto de
técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los
procedimientos, sistemas, métodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial,
indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria,
equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. Así, v.gr.: los estudios de
movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.
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Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de
que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha permitido un enorme





avance en campos de la Administración, como los relacionados con la fijación de cursos
alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de la
Investigación de Operaciones, pretende que la administración misma se ha convertido o se
está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática.

Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión adelantamos que una
vez más se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiosísimo, con la
naturaleza misma de la Administración. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y
las limitaciones del método matemático, queremos hacer notar que un sin número de
elementos de la administración escapan todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a ella,
que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre
todo en la apreciación de los aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas
jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la
mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinación es en su
esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.
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Semejanzas entre ambas Al explicar la psicología la forma como opera la motivación de los
actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la
razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello
para explicar, en gran parte, los fenómenos sociales.

El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación de
estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por lo mismo, conocer de¡
mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la
cooperación de los hombres, como base para su coordinación.

La Administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos
fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El
administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de ello
depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, qué métodos
administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir en la manera
de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo más
eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador:

Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero que son
utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la
aplicación de baterías psicométricas.

Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente
administrativa: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificación de
trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos.






Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo
ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus
problemas y, en una palabra, lograr su cooperación, como medio para su coordinación más
adecuada.
$GPLQLVWUDFLyQ<0RUDO

La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector
determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las
formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. La moral dicta
también reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en
relación con un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es
dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e
ineludiblemente. La relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de
carácter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta
humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa
conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social.
Subordinación Se deduce de lo anterior que las normas de la Administración, como las de
cualquier otra disciplina de carácter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta
subordinación no es de carácter positivo, ya que ambas son "autónomas", en el sentido de
que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es:
entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede
hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien serían de
eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin último a que el hombre tiende. Pero esta
aparente contradicción no puede ser total ni definitiva. Teóricamente hablando podría
decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En
realidad, la contradicción no es real, porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y
temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van
contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y
aun contraproducentes. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un
fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin
particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social.

7LSRVGHDGPLQLVWUDFLyQ

/D $GPLQLVWUDFLyQ ,QWHUQDFLRQDO Se centra en la operación de empresas
internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el
flujo de personas, mercancías y dinero con el propósito final de administrar mejor en
situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses.
/D $GPLQLVWUDFLyQ &RPSDUDWLYD Se define como el estudio y el análisis de la

administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas
obtienen resultados diferentes en diversos países . La administración es un elemento
importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la productividad.





/D$GPLQLVWUDFLyQ3RU2EMHWLYRV Se practica en todo el mundo . Sin embargo, a pesar

de sus extensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen
considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica
de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y
control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración por
objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos
desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que
integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática , dirigido
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.
$GPLQLVWUDFLyQ(Q/D7HFQRORJtDEn el interior de cada empresa coexisten la tarea

ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y
toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar
juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o televisión,
transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones
quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o
combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempeña algunas tareas
particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnología afecta a todas las personas
elementos y eventos en la persona.
La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa así como las
oportunidades resultantes para los empleados y su satisfacción en el trabajo. La tecnología
preestablece los estándares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y
condiciona los tipos de practicas administrativas que deberán aplicarse en situaciones
particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnología y sus
implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuación de la
administración empresarial. La tecnología determina el nivel y el tipo de formación
profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y
características de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y
admitidos para trabajar en las empresas. Estas características personales no están
distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipación por las
tecnologías utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni
estadísticos frente a las tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología si es un recurso
pasivo y estático a disposición de la creatividad humana. No obstante, la tecnología
determina las características humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en
las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnología, podría decirse que existe
una interacción estrecha entre lo que la tecnología exige, con la relación a las características
de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnología
utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que
va a afectar sus propias características futuras. La situación es compleja y variable en
extremos de una empresa a otra.






$GPLQLVWUDFLyQGH/D(VWUDWHJLDLa estrategia representa"aquello que "la empresa
desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a
seguir. El núcleo de la administración estratégica es la preparación para el mañana: busca
oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para
que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemáticamente basados en
análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto
ambiental donde opera. En otros términos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si
no que debe ser creado.
La administración de la estrategia puede definirse como la función de la administración de
la cúpula (pues se aborda en el nivel institucional de la empresa), que analiza, desarrolla y
modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e implementa
la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que
intenta conseguir los objetivos de la empresa.
$GPLQLVWUDFLyQGHOD3URGXFFLyQ\GH2SHUDFLRQHVUna de las principales áreas en

cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la
administración de la producción y las operaciones.

En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la
fabricar de productos era administración de la producción. Sin embargo, en años recientes,
el área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento,
transportación y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades
diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administración
de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un
servicio como un producto físico.

352&(62$'0,1,675$7,92


Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la
empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador
debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla
como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se
encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el





empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas
establecidas por la organización.

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La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de
hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos
ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro
exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los
planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los
cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas.

La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de
las oportunidades.

La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro
componentes principales que son:

1. Contribución a los objetivos y propósitos
2. Primacía de la planeación
3. Extensión de la administración
4. Eficacia de la planeación

El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración, dirección,
liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la
planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las funciones.

Para Sánchez Guzmán la planeación es: "Aquella herramienta de la administración que nos
permite determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la
realización de los objetivos previstos".

Según Terry, la planeación es "Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales,
está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar
pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro".

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación
varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su
superior".






La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la
planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o
discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil comprender porqué algunas
personas hacen distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas
para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o
"supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer
más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno
puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel)
hacen planes.

Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio.
La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después,
determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones
al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
· Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados
periodos.
· Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
· Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.
· Formular presupuestos.
· Establecer procedimientos.
· Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
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En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás
le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil.

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos
de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar
las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el
administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o





posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que
les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.
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Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organización. La
planificación es fundamental, ya que esta:
1. Permite que la empresa este orientada al futuro.
2. Facilita la coordinación de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al máximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia de esfuerzos efectivos.
14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mínimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Guía el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: "QUE HACER SI...."
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.

Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán son los
siguientes:
a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las
actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y
los movimientos inútiles.
b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna.
c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor
aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel
de utilidades (mediante la reducción de los costos).
d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o
en la improvisación.





e) Se reduce al mínimo el tiempo "total" empleado en las actividades de la empresa.-
Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo
necesario y bajo el debido control.
f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa,
permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y
fundamentar correctamente las acciones.
/LPLWDFLRQHV


Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:

a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión
cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados
más efectivos, económicos y rápidos.
b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse , se requiere tomar el
tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para
considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí.
c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera
que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.
e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.
f) La planeación es costosa.
3URSyVLWR


La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores
como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organización y
con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus
actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede
dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia
sus objetivos.

La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que
podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la
superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines
están claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propósito son:

1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro






A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la planeación pueden
resumirse haciendo referencia a los siguientes principios:
ULQFLSLRGHFRQWULEXFLyQDORVREMHWLYRV El propósito de cada plan y de todos los planes
3
de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa.
ULQFLSLRGHORVREMHWLYRV: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente,
3
deben ser claros, viables y verificables.
ULQFLSLRGHSULPDFtDGHODSODQHDFLyQ La planeación antecede lógicamente a todas las
3
demás funciones administrativas.
ULQFLSLRGHHILFLHQFLDGHORVSODQHV La eficiencia de un plan se mide por su contribución
3
al propósito y a los objetivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y
operarlo y por las consecuencias no deseadas.

3ULQFLSLRVGHODSODQHDFLyQ

En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:
UHFLVLyQ
3
El cursos o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a
seguir acciones concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente total o parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes
tan detallados como sea conveniente.
OH[LELOLGDG
)
En aparente contraposición al principio de "precisión" antes mencionado, tenemos el que
un curso de acción debe ser "flexible" a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que
resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o
externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente
margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los
imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de
haber cumplido con la etapa de la "previsión" y que se hicieron evidente gracias al proceso
de revisión continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en
cuestión solo serán adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales podemos
volver a la dirección original.
De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a
seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción
originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los "sistemas" para la





revisión rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de
las medidas correctivas a que haya lugar.
QLGDGGHGLUHFFLyQ
8
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los
demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque
dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben
estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo
plan general.
Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo
beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por
desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en
sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan
fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales.

&RQVLVWHQFLD
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

5HQWDELOLGDG
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que
se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

3DUWLFLSDFLyQ
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
3DVRVHQODSODQHDFLyQ

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación:

1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto,
no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el
verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades
futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los
puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así





como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnostico
realista de la determinación de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que
se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir
obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeación tales como
pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existente en la compañía. Están son
suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y
con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso
parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de
efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero
quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo
plazo de la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de
cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizás el
administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la
planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una
expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos
se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares
importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.
(OHPHQWRVGHODSODQHDFLyQ


A los elementos de la planeación, también se les llama tipos de planes y según éstos, toda
operación debe tener un propósito o meta; generalmente el propósito de los negocios es la
producción y distribución de bienes y servicios económicos (como por ejemplo, el de los
tribunales es la interpretación y aplicación de leyes; el de la universidad la enseñanza, la
investigación y la extensión.

A continuación mencionamos los diferentes tipos de planes:






/RV SURSyVLWRV Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
DLQYHVWLJDFLyQ Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de
/
todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios
óptimos para conseguirlos.
RVREMHWLYRV Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el
/
punto final de la planeación, sino también el lugar hacia donde se encaminan la
organización, integración, dirección, liderazgo y control; así que, los objetivos y metas son
considerados como planes.
DVHVWUDWHJLDV Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el
/
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.
ROtWLFDV Son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la
3
toma de decisiones.
Las políticas delimitan el área dentro de la cual deben tomarse las decisiones y deben estar
de acuerdo con los objetivos; las políticas permiten que los administradores deleguen
autoridad a la vez que mantienen el control.
La políticas son además: principios generales o filosofías que sirven para orientar la acción
del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elásticas y
realistas.
El objetivo fija las metas, la política señala los medios genéricos para llegar a ellos.
La políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas
decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir
omisiones.
Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado, promover solamente
al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.
Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del grupo y
las políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados
aquellos objetivos.
Un ejemplo de política administrativa es: "La política de la empresa será obtener una mayor
penetración en el mercado basándose en la competencia de precios".
Las políticas se pueden clasificar en básicas, generales y departamentales, ellas identifican
al nivel de la organización.
URJUDPDV "Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los
3
objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo
requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronológica que
confiere vitalidad y sentido práctico a un plan". Los programas pueden ser a corto plazo
generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período.
Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos
operacionales; los programas están constituidos por metas, políticas, procedimientos,





reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a
acabo un curso de acción.
UHVXSXHVWRV Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados
3
esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias
y pérdidas.
Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite
consolidar los planes de una empresa.
Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el control y la
coordinación.
Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes
que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes.
Diferen(VStHptIsFdRe presupuestos:
1. tes iFoL V Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que
establece una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una determinada
2. )ctivVi Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la producción;
aLMR dad o programa.
3. )OH[tLánHVarRoYDULiDEOH Ve medida no cambia.
el es EOd un dad d Permite revisar los gastos y los costos de producción; es más
fácil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico.

Existen3UHeVmSs HVrR tipHo de HcUDsiLfiQación como la siguiente:
a) ad XáXotWo G RS laFyc incluye la planeación de las operaciones para el
b) 3UHuViXnteHpWRíGHo. SLWDO demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos;
sig eSX Ver odFD
c) 3 UHVXSXHVWRILQDQFLHUR establece el origen y aplicación de fondos, trata de los
y
movimientos de efectivo.
URFHGLPLHQWRV Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son
3
guías de acción más que de pensamiento.
Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas,
cuya finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener
los mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o grupo
social.
Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades
específicas para la realización de ciertas metas bien definidas.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en
los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos.
Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar
a cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones
específicas para procesar órdenes..
Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa
mercantil.






0pWRGRV Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de
la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de
aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal
constituye un procedimiento.-La simplificación del trabajo (eliminación de los
movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los
procedimientos.-Con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor
eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la
capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.
HJODV Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al
5
"procedimiento" y al "método"; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una
acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud que debe hacerse y que
no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega
autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que
se trate.

2UJDQL]DFLyQ

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura
establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a
cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el
establecimiento de una estructura organizativa.

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de
incorporar: 1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación, 2) una
idea clara de los principales deberes o actividades, 3) una área de discreción o autoridad de
modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a din de
suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realización de esa función.

La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que
llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en
puestos directivos de la unidad productora. La remuneración del capital y la organización es
la ganancia.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua española dice: "Organizar es establecer o
reformar una cosa sujetando a las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las
partes que la componen o han de componerla".






Es en este sentido en que concebimos la organización como:
1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas,
2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,
3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla
(delegación) y
4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la
organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y
departamento) en la estructura organizacional.

La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa -
la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar acabo el plan de acción
señalado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La función de organización
consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes:

* Definición de las tareas.
* Selección y colocación de los empleados.
* Definir autoridad y responsabilidad.
* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.
7LSRVGHRUJDQL]DFLRQHV


2UJDQL]DFLyQ)RUPDOEs la estructura intencional de papeles en
una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una
organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o
demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente
como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.

2UJDQL]DFLyQ,QIRUPDOEl autor Chester Barnard, en su obra
considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta
sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados
conjuntos. , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha
desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos
principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no están tan rigurosa





como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios
esenciales para la organización eficaz. Los principios orientadores básicos de la
organización se resumirían como sigue:

(OSURSyVLWRGHODRUJDQL]DFLyQ
El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y
favorezcan la eficiencia organizacional.
Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los
individuos contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a
costos no buscados.
Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y
con un mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa

/DFDXVDGHODRUJDQL]DFLyQ

La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo de control.
Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo
gerente.
Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el número de
personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del
impacto de variables implícitas.
(VWUXFWXUDRUJDQL]DWLYD


Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff").
Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales
de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son
producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen
indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus
contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada.
Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se hallan en la cadena de mando.
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personal y
legal.





Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
3ULQFLSLRVGHRUJDQL]DFLyQ

QLGDGGHPDQGR
8
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de
conflictos entre las personas.
VSHFLDOL]DFLyQ
(
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especialización en la ejecución de las mismas.
DULGDGGHDXWRULGDG\UHVSRQVDELOLGDG
3
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
TXLOLEULRGH'LUHFFLyQ±&RQWURO
(
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
HILQLFLyQGHSXHVWRV
'
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los
mismos.
3DVRVEiVLFRVSDUDRUJDQL]DU

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinación.
LYLVLyQGHOWUDEDMR se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de
'
tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar
de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden





subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a
realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. además como crea una serie de trabajo,
las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus
talentos e intereses.
HSDUWDPHQWDOL]DFLyQ se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo
'
que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización.
Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento
de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se
pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades
de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organización serán deferentes a las de otras.
-HUDUTXtD desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el
tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que
especifica quien controla a quien en una organización.
RRUGLQDFLyQ consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir
&
las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista
sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a
espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara
un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando
y existe mucha interdependencia.

)DFWRUHVTXHLQIOX\HQHQODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
)DFWRUHVLQWHUQRV

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)





)DFWRUHVH[WHUQRV

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades
porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución
de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza
comúnmente en la estructura de la organización.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una
vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:


'LUHFFLyQ

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y
la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicación.

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del
negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el
éxito de la empresa.

Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse
cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una
base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es
parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como
con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da
cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la
orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.






Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se
le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es
conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como
jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga
lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de
incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

Respecto a este punto también existen ciertos principios a mencionar como:
* Principio de armonía de objetivos,
* Principio de motivación,
* Principio de liderazgo,
* Principio de claridad en la comunicación,
* Principio de integridad en la comunicación, y
* Principio de uso de complemento de la organización informal.

Como se podrá observar en éste, lo que trata es el factor humano de la producción, las
relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un
ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las funciones de cada uno de los
participantes.


3ULQFLSLRVGHOD'LUHFFLyQ

0RWLYDFLyQ
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable a menos
que exista el compromiso permanente de los miembro de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de
ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo
salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que
los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran
holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo
que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
/LGHUD]JR
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores,





si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes;
también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la
cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
&RPXQLFDFLyQ

La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en mas
de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva
es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las
funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para
encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual
manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón
del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
(TXLSRV\7UDEDMRHQHTXLSR

Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si, con el
propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han
existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados
por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal
que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por
regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.

Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que
aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
3ULQFLSLRVGHGLUHFFLyQ

RRUGLQDFLyQGHLQWHUHVHV El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre
&
coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la
búsqueda de aquel.
PSHUVRQDOLGDG GHO PDQGR La autoridad en una empresa debe ejercerse más como
,
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.
HVROXFLyQGHFRQIOLFWRV Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
5
más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor
disgusto a las partes.
SURYHFKDPLHQWRGHFRQIOLFWRV Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el
$
encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo
razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así





como la fricción puede ser aprovechada.
tD MHUiUTXLFD Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
9
establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
(OHPHQWRVGHD2UJDQL]DFLyQ

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
RPDGHGHFLVLRQHV Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar
7
decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
QWHJUDFLyQ Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la
,
adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en
seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
RWLYDFLyQ La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
0
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados.
RPXQLFDFLyQ La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia
&
ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso
que a la información se le da.
XSHUYLVLyQ Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
6
se realicen adecuadamente.


&RQWURO

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de
los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.






El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:
1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de
los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2º Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.)
3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una
nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con
la actividad.
6LVWHPDV

Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactúan
para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposición ordenada
de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los
separen de su ambiente.
La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de
administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes,
información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y bienes variables
que son relevantes para el proceso de transformación.
El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño individual basado
en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinición continua de las
tareas mediante interacción y consultas laterales. Se afirma que este sistema es más
adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden
predecirse.
En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado para ambientes
organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre otras cosas, por una
diferenciación especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son
distintas de la mayoría, por derechos y obligaciones definidos con precisión, por una
estructura jerárquica, por una interacción vertical entre el superior y los subordinados, y por
tener instrucciones y decisiones que provienen del superior.

'LVHxR






Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y relaciones.
Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo.
El diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con frecuencia se
siguen estos pasos:
* Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando
diversas alternativas,
* Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de
análisis económicos y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad,
* Preparar un diseño preliminar,
* Buscar una decisión final,
* Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas,
* Seleccionar el proceso para producir el bien,
* Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones a utilizar.
3URSyVLWR\IXQFLyQGHOFRQWURO


El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:
· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
· Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación,
continuar con la actividad.
/DHVHQFLDGHOFRQWURODGPLQLVWUDWLYR

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la
planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales.
Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:


1. Control preliminar Se ejerce previamente a la acción para asegurar






(a través de la que se preparen los recursos y el personal
alimentación adelantada) necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.

2. Control coincidente Vigilar (mediante la observación personal e
(generalmente a través de informes informes) las actividades corrientes para
periódicos de desempeño) asegurar que se cumplan las políticas y los
procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación
Acción a posteriori (replanificación),
concentrando la atención sobre los resultados
pasados para controlar las actividades futuras.

)DVHVGHO&RQWURO

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades
periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en
práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;
continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el
control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige
mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de
los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para
medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación
de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación
y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características
particulares de la operación y la estructura de organización.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el
momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya





efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse
un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este
concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna
forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas
y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste
con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los
objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global
de control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento
de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del
control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la
replanificación.
&RQWUROFRPRXQVLVWHPDGHUHWURDOLPHQWDFLyQ


El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los
sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante
la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los
estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e
inicia la acción correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación
similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con
claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la
figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y
corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta
medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las
correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en
practica a fin de al desempeño deseado.






Medición del Comparación
Desempeño Desempeño desempeño del desempeño
deseado real real real contra
los estandares



Applicacion Programa Análisis de Identificación
De De acción las causas de las
correcciones correctiva de las desviaciones
desviaciones
Circuito de retroalimentacion del control administrativa
9HQWDMDV'HO3URFHVR$GPLQLVWUDWLYR
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.

Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo
mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario
el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de
utilizarlo en una forma práctica.

Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del
proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los
objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como
directrices necesarias para una útil investigación administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las
fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
(OHPHQWRVGHOFRQWURO







(VWDEOHFLPLHQWRGHHVWiQGDUHV Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá
como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
HGLFLyQGHUHVXOWDGRV La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún
0
modo modificar la misma unidad de medida.
RUUHFFLyQ La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para
&
integrar las desviaciones en relación con los estándares.
HWURDOLPHQWDFLyQ El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
5
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la
planeación y el control.

(6&8(/$'(5(/$&,21(6+80$1$6

(OHQIRTXHKXPDQtVWLFR
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de
trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo
social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su
desarrollo:
QiOLVLVGHOWUDEDMR\DGDSWDFLyQGHOWUDEDMDGRUDOWUDEDMR En esta primera etapa domina
$
el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo ­o psicología
industrial, para la mayoría­ era la verificación de las características humanas que exigía
cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en
esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los
temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación
profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de
los accidentes y la fatiga





$GDSWDFLyQGHOWUDEDMRDOWUDEDMDGRU Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del
jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le
demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría
clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social,
económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo
XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente
injerencia del estado en la economía ­con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios
(en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) ­, en los
Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la
Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo
del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la
búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las
dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los
países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera
reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta
entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó
poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los
Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características
eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de
finalizada la Segunda Guerra Mundial.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA
DE LAS RELACIONES HUMANAS.
AÑO AUTORES LIBROS
1911 Hug Munsterberg Psychologie und Wirtshatleben
1918 Ordway Tead Instincts in Industry
1920 Mary Parker Follet The New State
1925 William James The Principles of Psychology
1927 John Dewey The Public and its Problems
1927-1932 Experimento de Hawthorne
1929 Ordway Tead Human Nature and Management
1930 John Dewey Human Nature and Condut
1932 Morris Viteles Industrial Psychology
1933 Elton Mayo The Human Problems of an Industrial
 

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Juan Pablo Amador

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