EL CLUSTER DEL CONOCIMIENTO

Autor: Angel L. Arbonies

Gestión del conocimiento

04-2004

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1. Introducción
Tradicionalmente en las políticas de desarrollo, han sido las infraestructuras físicas el centro de
buena parte de los objetivos de las políticas de promoción económica. La calidad de la gestión, la
cultura emprendedora y la cooperación entre empresas y entre éstas y las instituciones públicas
son, sin embargo, aspectos que van ganando peso en estas políticas. La importancia de las
relaciones e interrelaciones a través de interfaces apropiadas va mereciendo cada vez más la
atención de los analistas. Las infraestructuras de transferencia y de generación de intercambios y
negocios aparecen como una pieza vital del desarrollo autóctono en regiones y países. En países
donde la composición de PYMEs es importante este aspecto queda, si cabe, todavía más
resaltado. Los fundamentos del progreso pasan a tener en cuenta, no solo los aspectos
macroeconómicos tradicionales, sino también los aspectos microeconómicos más relacionados
con los intangibles y el llamado mundo de la economía real. En el futuro estos aspectos, según
algunos autores que veremos en esta sección, primarán sobre las políticas más convencionales,
tales como las políticas monetarias fiscales, o de subsidios que en el caso de la UE no estarán
en poder de los organismos locales.
2. ¿Qué es un cluster?
La definición formal dice que un cluster es una concentración geográfica de empresas e
instituciones interconectadas en un campo particular. Incluyen, por ejemplo, proveedores
especializados, servicios, infraestructuras de apoyo. Generalmente los clusters se extienden
verticalmente en la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnología, sectores relacionados etc.
Muchos de ellos, incluyen instituciones gubernamentales y de otro tipo, incluyendo las
universidades, parques tecnológicos, y servicios especializados de educación, información,
reciclaje y apoyo técnico.
Los límites de un cluster están determinados por la complementariedad de empresas, sectores e
instituciones respecto a un determinado campo. Geográficamente pueden coincidir con las
divisiones políticas y administrativas pero no necesariamente.
Un cluster raramente coincide con una clasificación industrial o económica tradicional. De hecho,
lo que un cluster está promoviendo es una nueva forma de agrupación, distinta de la tradicional
que, desde luego, no es capaz de capturar muchos de los agentes y aspectos de la
competitividad.
En la competición moderna la productividad es la clave, y ésta está relacionada con cómo
compiten las empresas, más que en qué mercados. Las empresas pueden ser altamente
productivas en cualquier sector si emplean sofisticados métodos de gestión, usan tecnología
avanzada y ofrecen productos y servicios diferenciados. La sofisticación de los métodos depende
de la calidad del entorno empresarial y, en muchos casos, este entorno es el que entorpece la
competitividad. En las economías avanzadas los aspectos decisivos del entorno están incluidos
en los clusters de manera que se han convertido en las unidades más relevantes y
fundamentales para entender la microeconomía y la competitividad de las empresas.
Según Porter el nivel de agregación de un cluster se puede representar como sigue:
Empresa > Asociaciones corporativas > Cluster > Sector General > CNAE
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Los cluster afectan la competitividad de las empresas en tres direcciones:
· Incrementando la productividad de las empresas
· Dirigiendo y promoviendo la innovación
· Estimulando la creación de nuevas empresas.
Para las PYMEs, no sólo es importante aumentar sus capacidades internas, sino también contar con
un entorno de calidad. En entornos con presencia alta de PYMEs existe la posibilidad de que éstas
funcionen en mercados imperfectos con flujos escasos de conocimiento e intercambio del mismo.
Esto puede ser especialmente cierto en las zonas menos favorecidas, por lo que pueden ser
necesarios servicios para la asistencia a las empresas que les permita conectar con las fuentes y
recursos que las complementan. Para explotar sus posibilidades necesitan más que una política de
subvenciones, reducción de impuestos, etc.
En los tiempos actuales la desventaja de estar "aislado" puede ser un gran "handicap" para una
PYME. Las empresas se encuentran actuando en un concierto internacional, incluso sin desearlo, de
manera que la habilidad de responder rápidamente a las oportunidades, o a la competencia es un
valor o ventaja competitiva en sí misma. Innovar es la clave pero, en el caso de las PYMEs, la
innovación muchas veces tiene un sentido más cercano a cambio que a tecnología. Innovación, en
este sentido, implica investigación, desarrollo, tecnología, nuevas habilidades, logística, y la gestión
de todos estos aspectos en un todo coherente. Y en buena parte estas habilidades se encuentran,
en el caso de la PYME, fuera de su estructura interna.
Por ello, la competitividad de una PYME va a depender, en buena medida, de la calidad del sistema
institucional que soporta la innovación. Lundvall (1992) define el sistema de innovación como "un
sistema social, compuesto por subsistemas que interactúan: el subsistema de aplicación y
explotación del conocimiento, y el subsistema de generación y difusión". La interacción entre
los subsistemas y las entidades que intervienen serán las que conduzcan el progreso de una región
o país a través de los flujos de aprendizaje. Si una zona geográfica presenta redes robustas de
interacción, ésta presenta ventajas para crear una riqueza sostenible a través de la promoción de
procesos de aprendizaje y creación de innovaciones.
Por el contrario, la falta de coherencia y correlación entre los subsistemas produce pocos efectos
aún cuando se inviertan importantes cantidades de "input". El dinero utilizado exclusivamente para la
creación de infraestructuras y equipamiento sin conexión con la verdadera demanda y necesidades
de explotación, puede sesgar el efecto de estos fondos.
3. Política de cluster dentro del Plan Industrial 96-99 del Gobierno Vasco
En el marco de la Política Industrial 1991 ­ 1995 se pone en marcha el Programa de Competitividad.
En primer lugar Michael Porter dirige un trabajo para analizar la ventaja competitiva de Euskadi, lo
que da lugar a la elección de los llamados cluster prioritarios. En estos momentos existen en la
CAPV 10 estructuras asociativas que están realizando acciones en otros tantos cluster del País
Vasco. Son :
· Aeronáutico
· Automoción
· Conocimiento en Gestión Empresarial
· Electrodomésticos
· Energía
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· Máquina Herramienta
· Medio Ambiente
· Papel
· Puerto
· Telecomunicaciones
Estas estructuras son centros de mejora y competitividad, a través de la elaboración de proyectos de
cooperación que parten de los planes estratégicos de cada cluster. Las acciones de mejora y
dinamización se extienden a la tecnología, la capacitación de recursos humanos, la
internacionalización, la estandarización etc.
4. El conocimiento en gestión como clave para competir
El conocimiento en gestión es un flujo continuo entre teoría y práctica, una sigue a la otra sin
solución de continuidad. Los directivos de empresa buscan constantemente aquello "que funciona"
para aplicarlo en su actividad diaria. Muchas veces "lo que funciona" llega de distintas fuentes de
manera que es difícil identificar una sola influencia. De igual manera, muchas de las buenas teorías
de gestión han nacido de la conceptualización realizada por el mundo académico, de buenas
prácticas extraídas de empresas que presentaban resultados excelentes, en general, o en una
actividad concreta.
De esta forma se dice con frecuencia que no hay mejor práctica que una buena teoría y por
supuesto no hay mejor teoría que una buena práctica.
En la dinámica de transmisión de conocimientos en gestión entra en juego un aparato institucional,
profesional, empresarial, asociativo, y cultural que constituye el sistema de formación del
conocimiento en gestión de un país. La educación formal, los cursos de reciclaje, los libros, las
consultoras, las conferencias, las revistas especializadas etc. son, entre otros, vehículos para la
popularización de nuevas ideas de gestión. Finalmente la aplicación de las ideas de gestión se
produce en un contexto particular donde la idea es legitimada o, lo que es lo mismo, la asunción
general de que la idea es correcta y funciona.
En este sentido el conocimiento en gestión no es neutral sino que tiene contenidos ideológicos en el
sentido que señala Geertz (1973) como marcos de referencia de la problemática y realidad social y
las maneras de hacerlas frente. El contexto influye de forma decisiva y los modelos de gestión son
adaptados a las circunstancias de cada cultura, incluso perdiendo, en buena parte, su contenido
original, Guillén (1994).
El Cluster del Conocimiento tiene como misión hacer más eficaz el sistema de gestión a través de la
mejora de relación entre los agentes del sistema. Un claro ejemplo es la mejora de la relación del
mundo de los académicos y el de los directivos.
El sistema de creación de ideas de gestión es muy difícil de definir y, aunque se consiga, solo
reflejará parte de las interacciones del mismo, por lo que el Cluster se limita a promover potenciales
relaciones, más que a canalizarlas todas.
Un grupo de trabajo multidisciplinar del Cluster del Conocimiento debe beneficiarse de todas las
habilidades académicas, de la consultoría, y de los directivos, sumando a éstos otro conocimiento
que es el de estar en el terreno, de los centros de difusión de ideas, de las asociaciones, contando
con la complicidad de medios de comunicación y con el diseñador de políticas de promoción pública
para que las nuevas ideas alcancen a los directivos menos sensibilizados o menos potentes como
sucede en el caso de las PYMES. Ver FIGURA 1
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5. El Cluster del Conocimiento como estructura de aprendizaje e intercambio de
conocimiento de un país
El Cluster del Conocimiento puede ser definido como el sistema nervioso que promueve la
competitividad de un país. Si utilizamos una metáfora, el esqueleto de un sistema económico son las
infraestructuras, los músculos son las empresas y el sistema nervioso y neuronal son las relaciones
que se establezcan.
Por ello el Cluster del Conocimiento reúne dentro del concepto entidades, empresas, e instituciones
que forman parte del sistema neuronal de un País. Ver FIGURA 2

Este conjunto de entidades, agrupadas en torno a este concepto de Cluster del Conocimiento,
representa la puerta de entrada de criterios de competitividad para empresas y organizaciones. Este
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sistema es "responsable" de que a las empresas lleguen los conocimientos en gestión necesarios
para hacerlas eficaces y productivas.
En algunos países este sistema funciona de forma eficaz y la calidad de los agentes permite que se
dé una espiral de aprendizaje colectivo. En otros casos conviene estimularlo.
En todo caso, y para regiones y países que deseen un desarrollo endógeno y sostenible, este tipo
de estructuras presenta las siguientes ventajas:
Sostenibilidad: Promueve el desarrollo de instituciones que facilitan el dinamismo del país,
estableciendo las bases de una sociedad del conocimiento.
Contextualización: Permite que los conocimientos se apliquen de forma contextualizada
Creación de conocimientos propios: El sistema permite, igualmente, la creación de conocimiento
en gestión adaptado a realidades propias.
Capacidad de aprendizaje: Se genera un proceso de aprendizaje que permitirá responder a retos y
oportunidades de forma creciente.
Respuesta rápida: El sistema debe garantizar la velocidad de respuesta, que es casi tan importante
como la calidad de la misma.
Oportunidad: En los momentos actuales existen tantos cambios que trabajar cooperadamente es
una garantía para abordarlos. La cooperación entre agentes es clave para lograr la capacidad de
aprendizaje y la respuesta rápida a problemas y oportunidades.
Sociedad del conocimiento: El mantenimiento eficaz de un cluster de esta naturaleza es un paso
decisivo hacia la sociedad del conocimiento.
6. Forma de actuación del Cluster del Conocimiento
Para que el sistema se convierta en un motor de cambio y adaptación, el Cluster del Conocimiento,
siguiendo los principios básicos de la gestión del conocimiento, trabaja de manera que se aprenda
en conjunto.
FIGURA 3.

Los grupos se forman a propuesta de los socios y tienen un carácter abierto donde la clave es la
transferencia de conocimiento y el aprendizaje en conjunto de nuevos enfoques y métodos.


Ejemplos de Grupos de Trabajo Multidisciplinares.

Grupo de trabajo Objetivo o resultado esperado
Necesidades de gestión de los clusters Priorizar necesidades de gestión de la indus-
tria vasca
Empresas avanzadas en gestión Creación de casos de empresas vascas para
Clarificación oferta consultoría Promover tamaño y mejora de calidad de los
servicios de consultoría
Curricula en Gestión Tecnología e Innovación Ayudar al mundo académico a incorporar nue-
vos productos de formación
Curricula en habilidades y actitudes Ayudar al mundo académico a incorporar nue-
Congresos internacionales Buscar la internacionalización a través de la
Misiones internacionalización Conexión del cluster con centros de excelen-
Misiones internacionalización Transferencia conocimientos en gestión de la


Proceso de diseño para Máquina Herramienta Método de diseño avanzado para esta indus-
tria
Curso avanzado para Cluster Automoción Generar un curso adecuado a necesidades de
gestión Cluster Automoción
Modelo de gestión PYMES industriales Estudiar y difundir los factores clave en la ges-
tión de PYMEs vascas de éxito.
Medición de capital intelectual para PYMEs Publicación y método de medición de capital
intelectual aplicado a PYMES.
Formación directivos en el País Vasco. Estudio y publicación del sistema de formación
de directivos en la CAPV.
Sensibilización a PYMES Encuentros entre empresarios para compartir
conocimientos en gestión
Utilización de TI en la gestión Proyectos con Centros Tecnológicos para me-
jorar el uso de las TI en la gestión
Empresas de Base Tecnológica Estudio y análisis de la creación de estas em-
presas en el País Vasco
Club "Medición satisfacción cliente" Comunidad de interés
Foro Método del Caso Creación de casos de empresas vascas. Pro-
moción del uso del método del caso
Mejora de la gestión en la Admón. Pública Promover la evaluación de programas de pro-
moción
Participación de los trabajadores en la empre- Promover la participación activa de los trabaja-
sa dores en la gestión de la empresa
Taller de Nuevas Tecnologías y Gestión Elaboración de un manual brújula aplicable a
todo tipo de empresas
Gestión del Conocimiento Realización de un trabajo de clarificación y
alcance del concepto de Gestión del Conoci-
miento desde una óptica general , creando un
espacio de intercambio y establecer una GUIA
para aplicación en las empresas.

 

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Angel L. Arbonies

El Sr. Arbonies es licenciado en ciencias Empresariales por la ESTE (Universidad de Deusto) y Mphil (Master por Investigación) por la Universidad de Sussex en TECHNOLOGY AND INNOVATION MANAGEMENT, desarrollando la investigación en la prestigiosa Science Policy Research Unit (SPRU) de la citada Universidad. Angel L. Arboníes Ortiz ha desarrollado una intensa actividad en diversos campos relacionados con la gestión empresarial, especialmente desde el punto de vista de la consultoría. Fue Director Comercial de Gogar S. Coop, para pasar a ser consultor en Azter y en el centro de Diseño Industrial, DZ. En esta institución fue consultor de marketing dentro de la División de Promoción, y responsable de Auditoría de Diseño. Después de su especialización en el campo de la Gestión de la Innovación, dirigió para la Diputación Foral de Bizkaia, dos cursos avanzados de gestión: "Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos" y "Gestión de la Innovación". Durante cuatro años ha sido responsable del Area de empresa de IKEI, donde ha contribuido decisivamente al crecimiento de esta división, lanzando la Consultoría en Gestión de la Innovación. Entre sus trabajos relacionados con la innovación, destacan Innoval, Dirección Estratégica del programa Reto. Igualmente dentro de IKEI, ha sido consultor en estrategia para importantes empresas e instituciones. Es autor del libro "Nuevos enfoques en la innovación de productos para la empresa industrial" publicado por la diputación Foral de Bizkaia, y reeditado en 1993 por Editorial Díaz de santos y APD. Es autor del "Manual de Gestión de Diseño" para DZ. Es miembro del Design Management Institute, The Strategic Planning Society y de ISPIM (International Society for Professionals on Innovation Management). Después de fundar y dirigir el Cluster del Conocimiento durante 5 años, es actualmente el Director General de MIK, Mondragon Centro de Investigación en Gestión, centro corporativo de Mondragón Corporación Cooperativa.

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