Investigación en el sector cooperativo de ahorro y crédito en el sur de América latina

Autor: Alvaro Carella, Alejandro Hernández, Javier Pi León

El entorno financiero y los mercados

02-2004

Viene de una página anterior

Descargar Original

2. Al menos en Argentina y en Uruguay, el componente ideológico generó divergencias al interior del sector cooperativo, y provocó el surgimiento de movimientos diferenciados. Con el paso del tiempo estas diferencias dejaron de ser significativas, pero sin embargo se mantuvieron distancias entre las organizaciones.

3. En toda la región fueron evidentes fenómenos muy profundos de internismo (luchas internas en las organizaciones) que han caracterizado al sector. Estas luchas provocaron o incidieron de manera fundamental en la división del sector (como en Argentina) y en la desaparición de organismos de articulación (como en Bolivia). También han dificultado los procesos de asociación al interior del sector cooperativo, el desarrollo de una imagen coherente, y han debilitado a las cooperativas en negociaciones frente a los poderes públicos.

4. En Argentina y Uruguay se dieron varios procesos de fusión que han caracterizado al sector cooperativo en estos países. En los dos países provocó una diferencia importante entre las organizaciones que ingresaron a estos procesos, de los cuales resultaron entidades de gran volumen, y cobertura regional más amplia, con aquellas que mantuvieron su estructura original. La convicción de que sólo las entidades de mayor tamaño podrían mantener su competitividad en un mercado financiero más abierto, también condicionó el relacionamiento al interior del sector; las entidades que mantuvieron esta estrategia enfocaron sus relaciones en cooperativas que podían integrarse o absorberse en el proceso, y mantuvieron débiles o nulas relaciones con el resto.

5. Las cooperativas de esta región no han tenido la capacidad para generar posicionamiento ante organizaciones internacionales y acceso al financiamiento externo, en forma de préstamo, inversión o subsidio, que sí han tenido otras formas vinculadas al crédito popular (ong's, fundaciones, financieras), a pesar de tener mayor alcance y sustentabilidad que éstas.

6. Hay una alta heterogeneidad en las organizaciones de la región, en las relaciones y funciones de dirigencia y gerencia. Es llamativo que el modelo tradicional utilizado en estos países (de una dirigencia honoraria o rentada, que controla a un sector ejecutivo designado por ella) no es abandonado por otro alternativo (como por ejemplo el modelo alemán, donde dos o tres ejecutivos responden directamente a la asamblea de socios) tampoco en aquellas cooperativas donde la dirigencia no participa o participa muy marginalmente. Por su parte y con excepciones, parecería que en las cooperativas pequeñas se mantiene un esquema donde la dirigencia toma la mayor parte de las decisiones ejecutivas, incluso en el microgerenciamiento, mientras que los funcionarios de más responsabilidad tienen perfiles de asistentes o asesores. En las entidades de mayor tamaño aparecen responsabilidades ejecutivas más definidas en una gerencia profesional.

7. En las comparaciones de cooperativas de la región, no ha podido verse tendencias claras de resultados asociados a estrategias de gestión. Como ejemplo, los índices de cartera vencida y de eficiencia no presentan tendencias definidas. Si bien es evidente que en el primer índice el mercado ha determinado mayores niveles de riesgo, también es señalable que en momentos de mayor incertidumbre, es cuando deberían traducirse en resultado las capacidades de ajuste, en particular en costos internos. Salvo excepciones no se registran mejoras en los niveles de eficiencia. En las dos áreas de estudio, sería positivo evaluar de manera profunda cuáles han sido las medidas dispuestas (perfeccionamiento de la evaluación del crédito, sistemas de recupero, inversiones en tecnología, reingenierías de procesos) y cuál ha sido el grado de impacto de estas capacidades de gestión de las cooperativas, medido en resultados económicos.

8. El sector cooperativo de ahorro y crédito de los cuatro países analizados presentaron ciclos de auge y de debilitamiento marcados. En sus ciclos de auge, las cooperativas de la región han presentado márgenes financieros altos, altos niveles de rentabilidad, riesgos razonables y fuerte crecimiento del patrimonio. En etapas de recesión, se reducen márgenes y alternativas de operación, se evidencian los mayores riesgos crediticios y de liquidez y los altos costos operativos asociados a estructuras que respondían al crecimiento. Estas etapas están claramente asociadas en general a periodos económicos nacionales, y de manera excepcional a situaciones específicas de riesgo reputacional o normativo. Debería estudiarse de manera más completa este fenómeno, los factores que lo determinan y su impacto en la operatoria concreta. Es llamativo que en estudios de casos, se presentan experiencias exitosas sin relacionarlas a estos ciclos. En estos momentos, en Argentina y Uruguay aparece un ciclo de inestabilidad y recesión. En Paraguay se hacen evidentes el estrechamiento de los márgenes y el aumento de los riesgos crediticios. Bolivia también está marcada por la recesión y por grados de dolarización que, a la luz de lo registrado en Argentina, exponen a altos riesgos a las entidades.

9. Existen cuestionamientos en algunos países, sobre el verdadero carácter mutual de una porción de las cooperativas de ahorro y crédito y sobre el real control por parte de sus socios. Se presentan dudas sobre su funcionamiento y su efectiva democracia interna: `de quién' en realidad es la cooperativa y a qué intereses responde su capital. Estas sospechas se producen en particular en Argentina y en Uruguay; en el primero de los países, se comenta en casos la influencia marcada de grupos más o menos pequeños (de afinidad política, social, económica) en las decisiones de las cooperativas. En el segundo, la aparición de falsas cooperativas (con políticas comerciales agresivas, servicios caros y fuerte presencia publicitaria) ha pautado recelos dentro y fuera del sector cooperativo, llegando a contaminar su imagen en la opinión pública. En los cuatro países, la pertenencia o cercanía de los dirigentes a grupos de afinidad produce especulaciones acerca de la vinculación de la cooperativa. La falta de iniciativa de los miembros por su participación activa, la escasez de formas de participación directa encontradas por las organizaciones, la concentración en la toma de decisiones y su falta de comunicación, son fenómenos que se detectan en la mayoría de las instituciones. La falta de resolución de estos aspectos (a través de una supervisión suficiente en los casos patológicos, a través de los propios mecanismos de democracia interna y gobierno en la mayoría de los casos) puede constituir un riesgo reputacional significativo, que traducido a fidelidad de los miembros y a decisiones de gobiernos, también puede tener efectos económicos y sociales directos.

10. En la década de los '90 se desarrolló la idea de que las cooperativas latinoamericanas podrían fortalecerse y ampliar su acción a través de alianzas estratégicas, que permitieran emprender en conjunto negocios con cooperativas de Europa y Norteamérica. Salvo algunas excepciones, esta idea no prosperó con resultados significativos. La excepción más resaltable fue la llegada de Credit Agricole, que se asoció con una cooperativa en Argentina y una en Uruguay, para la creación de un banco en cada uno de estos países. En el Banco Bisel (en Argentina, creado con la Cooperativa BICA) la asociación finalizó con el retiro de la cooperativa y la propiedad mayoritaria de parte del grupo cooperativo francés. En Uruguay, (creado el Banco ACAC en asociación con la cooperativa del mismo nombre) la parte local sigue en el proyecto pero con una participación minoritaria. En ambos casos las entidades dejaron de tener contenido cooperativo y los socios perdieron el control de las mismas. Los resultados de esta experiencia han marcado de manera negativa las expectativas de otras entidades ante este tipo de fórmulas.

11. La crisis económica condiciona la llegada de financiamiento y capitales del exterior para las cooperativas, pero de manera más importante condiciona a los competidores. Menos bancos internacionales están dispuestos a reconocer a estos mercados latinoamericanos como `emergentes', y muchos de los actores presentes en ellos evalúan dejar sus operaciones en la región o cambiar su estrategia, enfocando sus operaciones fuera de los segmentos minoristas.

12. A diferencia de otros países latinoamericanos, donde las cooperativas de ahorro y crédito articulan algunas acciones con la banca estatal, en estos cuatro países es evidente la falta de relaciones entre ambos sectores. Esta condición es importante, ya que el sector financiero estatal accede a capitales subsidiados y programas internacionales especialmente diseñados para algunas actividades económicas; en particular puede proveer recursos financieros a largo plazo, en un mercado de ahorro de muy corto plazo. En otros mercados, está el concepto de que las cooperativas están capacitadas a aplicar recursos de manera más eficaz en mercados minoristas como las microempresas y en los niveles de población más pobres, frente a bancos públicos muy dispersos y burocráticos, por lo cual también pueden canalizar fondos de manera coordinada con éstos. En esta región la banca estatal ocupa porciones importantes del sistema financiero y desconoce o considera competencia directa al sector cooperativo.

13. Las cooperativas han tenido, consideradas en conjunto, un comportamiento de mucha solidez en el marco de la crisis analizada. En casos, ampliando su participación en el mercado, en otros, con menores niveles de deterioro de activos y patrimonio, comparados con entidades de otros sectores, en marcos de profunda insolvencia; en la mayoría, mejorando su imagen y posicionamiento. Por otra parte, se hace obvio que la falta de acciones conjuntas al interior del sector cooperativo limita el aprovechamiento de estos resultados en la imagen de la marca cooperativa común.

14. En los años '90 era mayoritaria la concepción de que se definía la decantación entre cooperativas de mayor tamaño con eficiencia, con otras pequeñas que tendían a la marginalización. En esta región y en medio de estas crisis, aparecen cooperativas menores, con mejores desempeños que las cooperativas de mayor tamaño. Allí aparece la necesidad de estudiar de manera más detenida el rol de las cooperativas pequeñas y sus perspectivas de viabilidad en las condiciones de los mercados de América Latina.

15. Las cooperativas de la región presentan como sector particularidades asociadas a los perfiles de sus clientes (grado de informalidad, inestabilidad de ingresos, falta de `cultura bancaria') y de la operatoria (transacciones pequeñas, falta de garantías, información insuficiente para una evaluación tradicional, costo alto por transacción, alta dependencia del riesgo moral) . Estos elementos condicionan a que no sea posible aplicar una tecnología bancaria tradicional, sino que se depende de capacidades de innovación y adaptación. La amplia experiencia debe permitir suponer que en varias entidades cooperativas se han desarrollado habilidades suficientes como para compartirlas, y evitar que el sector dependa de una multiplicación aislada de consultorías y sus correspondientes costos. Sin embargo hasta el momento las vías de transferencia tecnológica al interior del sector en la región son prácticamente inexistentes.

16. Las principales respuestas que deberán armonizar las cooperativas de ahorro y crédito en su gestión, en un marco de inestabilidad como el presente en la región, tienen relación con la resolución de los descalces de plazo (teniendo que desarrollar saldos captados a plazos suficientes para la demanda de crédito), los costos de transacción (con revisión de procesos y estructuras, inversiones eficaces en tecnología y costos asociados a desempeños), la capacidad de evaluación de los mercados potenciales (adaptando procesos de análisis de riesgo a mercados más informales, con ingresos fluctuantes, y más pobres) y la transparencia y la calidad de la información (participación de los socios, supervisión externa, existencia de modelos de monitoreo efectivos apuntados a la gestión, el efecto de es). Seguramente hay muchos otros factores también importantes (posicionamiento e imagen, capitalización, normativa, calidad de recursos humanos, capacidad de articulación interna, etc.) pero los señalados aparecen como los básicos y esenciales, sin cuya resolución difícilmente existirán condiciones de desarrollar negocios por parte del sector en un marco de competencia intensa.

17. El contexto de crisis de la región permite ver capacidades específicas de las entidades cooperativas como organizaciones que siguen siendo sustentables y recogen niveles resaltables, de aceptación y confianza por parte de su público. Condiciones positivas de adaptación, aún a mercados de alta insolvencia, inestables, con ciclos de cambios bruscos entre estadios de competencia intensa en el mercado financiero, y otros marcados por la desaparición de la oferta de los servicios.

Estas capacidades reveladas discuten muchas de las simplificaciones conceptuales que nos seguían en el análisis del sector: la necesaria `bancarización' de las cooperativas, la imprescindible concentración, el único sentido hacia la adaptación a la supervisión bancaria, una visión generalizada de direcciones ligadas a corrupción/ negligencia/ incapacidad, la debilidad de la imagen de las cooperativas frente a los bancos, entre muchas otras. La realidad no sólo es más compleja, sino que a la luz de los resultados de las cooperativas y su desempeño en crisis tan profundas, también es mucho más positiva que lo esperable.

Al lado de logros como los señalados existen aún debilidades superlativas que se relacionan con capacidades profesionales y operativas, pero que sobre todo parten de la incapacidad de articularse y potenciarse internamente a partir de emprendimientos conjuntos. La resolución de la mayor parte de las debilidades puede alcanzarse sin dudarlo, a través de los resultados de un plan de acción articulado y sostenido en la práctica. De la relación de elementos objetivos y subjetivos observados en el transcurso del estudio, surgen algunas propuestas a ser esbozadas, para considerarse en una aproximación a un plan posible para el sector cooperativo de la región:

a. Gestión ante actores de los gobiernos, por un régimen de regulación hacia todo el sector. Se hace necesario aportar el diseño de un sistema que sea suficiente para evaluar las condiciones de riesgo, pero también sea posible de operar en las condiciones de las cooperativas. Promover capacidades de propuesta y cabildeo de las cooperativas.

b. Alcanzar una operatoria más completa, ampliando la movilización de ahorros local.

c. Promover formas de participación activas de los socios, y estándares altos de transparencia que complementen (o sustituyan en caso de no existir) lo exigido por la regulación, vía reglamentaciones, sistemas de defensa de los intereses del socio, códigos de ética, difusión de estados y controles, etc., de manera de crear un modelo abierto, diferenciado de gobiernos y empresas bajo sistemas percibidos como poco democráticos.

d. Estimular (con gestiones y con estudios específicos de impactos proyectados, etc) las relaciones de posicionamiento y operación con el sistema bancario, fondos públicos y otras fuentes de financiamiento de la región y de otras regiones.

e. Coordinar la transferencia de tecnología al interior del sector en la región, e inclusive abierta a otras experiencias de microfinanzas, en particular en el desarrollo de sistemas de información, administración de costos operativos y flujos financieros, desarrollo de condiciones de eficiencia operativa y control interno, y el manejo de riesgos crediticios.

f. Realizar intercambios técnicos sobre desempeño comercial y estrategias de mercadeo, con énfasis en la sensibilización para la promoción de marcas integradas.

g. Generar redes de comunicación y servicio al interior de la región.

h. Articular un proyecto de capacitación profesional (incluso a distancia, que utilice las herramientas informáticas y de comunicación actuales) de las más de 5000 personas que dirigen a las cooperativas de estos países en la actualidad.

Anexo A

Fichas de las cooperativas estudiadas

En el transcurso de visitas y entrevistas, surgió información suficientemente relevante sobre el perfil y la actividad de cada cooperativa participante, que si bien no era el objetivo de la investigación, se consideró importante registrar.

Estas "fichas" no procuran ser sino sólo apuntes que reflejen en breve algunos elementos que los entrevistadores consideran significativos, incluidos algunos comentarios que por su diferenciación con otras experiencias o su relevancia interna, generaron el interés específico del investigador.

Cooperativa Santísima Trinidad, Bolivia

1) Origen histórico

La cooperativa se funda en 1967 vinculada a la parroquia Franciscana del mismo nombre en la ciudad de La Paz, enclavada en un barrio de pequeños comercios. Durante los primeros doce años de vida trabajó dentro de la parroquia, independizándose absolutamente en los años posteriores. Actualmente es una cooperativa de ahorro y crédito cerrada de carácter comunal, habiendo crecido en forma muy marcada durante la década del noventa.

Sus socios provienen de sectores populares, un público que tradicionalmente no califica para obtener crédito en bancos y financieras.

La cooperativa ha solicitado la licencia para operar en forma abierta, no obteniéndola en función de que aún mantenía operatoria multiactiva y tienen un importante nivel de inmovilizado al ser propietario de un sauna y un parking privado. Hoy alquilan el sauna por un valor que les permite pagar los gastos fijos de dicha propiedad. En el parking planifican construir el nuevo local de la cooperativa.

2) Especialización

La cooperativa combina la intermediación financiera con la propiedad de activos fijos ajenos al giro. Las líneas de crédito manejadas responden a las definidas por la Superintendencia, operándose en general con garantías de varios tipos (hasta la prenda de las acciones de la cooperativa de usuarios de teléfonos). La morosidad es relativamente alta y el seguimiento costoso fruto de una gran dispersión geográfica de los tomadores de crédito en la ciudad de La Paz. Los depósitos tienen la forma de certificados de aportación de capital a la vista o a plazo, no registrándose como pasivo desde el 2002. El plazo medio es a 180 días.

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 5700 socios; una red física de 2 oficinas y 17 empleados. El sistema informático es bastante moderno, permitiendo un crecimiento en los negocios durante el 2003 sin necesidad de aumentar la carga operativa. De hecho consideran que aún tienen margen para crecer y por eso están por absorber la operatoria de una cooperativa más pequeña que se encuentra en importantes problemas patrimoniales. La inmovilización es mayor al capital, lo que se busca atacar con el crecimiento del volumen de negocios.

4) Gobierno

El Consejo de Administración tiene siete miembros y cinco integrantes el Consejo de Vigilancia. La cooperativa sigue las reglamentaciones de la Superintendencia para la elección de directivos, a pesar de ser cerrada. Para ser presidente es necesario haber estado más de 2 años en el Consejo de Administración. El 65% de los directores deben ser profesionales universitarios, existiendo un comité electoral que postula candidatos. Las dietas son de USD 5 por reunión con un tope de cinco sesiones al mes.

Cooperativa Jesús Nazareno, Bolivia

1) Origen histórico

La cooperativa surge en el año 1964 vinculada a la parroquia del mismo nombre en la zona céntrica de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Tiene un desarrollo parecido a las demás cooperativas surgidas en la década del sesenta y sufre los efectos de la hiperinflación de principios de los ochenta de una manera importante. Sin embargo, las reservas en dólares que mantenía la cooperativa le permiten salvar la situación y en términos relativos recuperarse más rápido que el grueso de los competidores. Este hecho distintivo responde al hecho de que el entorno dirigencial de la cooperativa se conformó desde un principio por personas vinculadas al sector empresarial cruceño, en particular con inserción en el propio sistema bancario local, las que manejaban muy buena información y estaban en condiciones de reaccionar en forma rápida a los cambios en el entorno económico.

Cuando el sector empieza a ser regulado por la Superintendencia, Jesús Nazareno recibe inmediatamente la autorización para operar como cooperativa abierta en función de que cumplía ampliamente con los estándares exigidos por la autoridad regulatoria. Incluso desde hace algunos ejercicios cuenta con calificación de riesgo de la agencia Fitch Ratings que en el último ejercicio le asignó la nota local BBB-.

El posicionamiento actual de la cooperativa resulta altamente satisfactorio, al representar el agente cooperativo más importante del país, siendo un referente no solamente para las otras cooperativas, sino también para los bancos. A nivel de activos Jesús Nazareno participa con el 25% de los activos de todo el sistema cooperativo.

2) Especialización

La cooperativa realiza únicamente actividades de intermediación financiera con operatoria en más de un 90% en moneda extranjera. Las líneas de crédito manejadas responden a las definidas por la Superintendencia. El plazo máximo de los créditos es a 10 años en el caso de los hipotecarios de vivienda, mientras que en el resto de las líneas se establecen topes máximos de 84 meses, resultando el plazo medio actual de la cartera activa de 48 meses.

La morosidad ha sido históricamente baja, aunque en los últimos años ha la crisis económica ha impactado llegándose a niveles de cartera vencida sobre cartera total del 15%.

La captación se desarrolla a través de los depósitos a la vista y a plazo fijo, éstos últimos a un plazo promedio de 360 días. Los depósitos se encuentran bastante atomizados, con un depósito medio del entorno de los USD 5.000. Su competencia en captación son todos los agentes (bancos, cooperativas abiertas y cerradas) dado el tamaño de Jesús Nazareno es un agente relevante de todo el mercado financiero cruceño. Un riesgo importante que existe en la cooperativa es que sus socios tienen la cultura de que la cancelación anticipada de depósitos siempre está disponible, por lo que en períodos de inestabilidad pueden recibir una presión adicional a administrar.

Desde el punto de vista técnico y operativo están en condiciones de manejar cuenta corriente, sin embargo razones de política monetaria hace que la Superintendencia tenga en suspenso una autorización que le permitiría dejar de competir en desventaja con los bancos. El producto tarjeta de débito es trabajado por la cooperativa desde hace algún tiempo.

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 75000 socios; una red física de 14 oficinas, de las cuales dos se encuentran fuera del departamento de Santa Cruz. La carga operativa es de 166 empleados.

El nivel de profesionalización es alto y la estandarización del trabajo muy desarrollada. Existen manuales y procedimientos para el manejo del riesgo del riesgo de crédito y los principales riesgos de mercado. El sistema informático les permite trabajar en línea con todas las agencias y el sistema informático es considerado adecuado en términos competitivos.

4) Gobierno

El Consejo de Administración tiene ocho miembros y cinco integrantes el Consejo de Vigilancia. Son elegidos por la Asamblea de Socios por un período de tres años y pueden ser reelegidos por dos períodos más. La capacitación de los directivos es alta, cumpliendo ampliamente con los requisitos establecidos por la Superintendencia.

La remuneración es por reunión, generando un ingreso por integrante del Consejo de Administración próximo a USD 400 mensuales, en el caso del Consejo de Vigilancia la remuneración es algo inferior. La Gerencia General reporta al Consejo de Administración, existiendo también un departamento de Riesgo Crediticio que coordina con la Gerencia General pero reporta directamente al Consejo de Administración.

Cooperativa Trapetrol, Bolivia

1) Origen histórico

El origen de la cooperativa está en los trabajadores de la empresa estatal petrolera Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos en el año 1965. Hasta 1998 se mantuvo como cooperativa cerrada, hasta el extremo de que los trabajadores que abandonaran la empresa no podían continuar siendo socios de la cooperativa. Ese mismo año se fusionan con otra pequeña cooperativa petrolera de la ciudad de Camiri (Coopetrol). En el año 1999 obtiene la autorización de la Superintendencia para operar en forma abierta. En el año 2001 se fusionan con otra cooperativa abierta más pequeña (Jisunú) la que le proporciona una red interesante para la estrategia de Trapetrol.

El posicionamiento actual es muy bueno, estando la cooperativa en el cuarto lugar por activos y en la tercer posición por patrimonio en el total de cooperativas abiertas.

Un aspecto a destacar es que Trapetrol es la primer cooperativa en desarrollar alianzas estratégicas con cooperativas cerradas y organizaciones no gubernamentales, las cuales funcionan como corresponsalías. Esto le permitió acceder a la cooperativa a pasivos subordinados por USD 150.000.

2) Especialización

La cooperativa centra su actividad en la intermediación financiera, no realizando otras actividades ajenas al giro. La operatoria es fundamentalmente en moneda extranjera. Las líneas de crédito son las definidas por la Superintendencia. Los tomadores de crédito están bastante atomizados y actualmente la cooperativa ya no tiene una gran concentración de cartera en los trabajadores de YPFB. El crédito promedio es de USD 3.000.

Su nicho de mercado está vinculado a la población de ingresos medio, en general con un perfil más alto que el público de las cooperativas cerradas. La morosidad es baja, teniendo una explicación fundamental en la retención de haberes de los trabajadores petroleros.

El público depositante es de un perfil más alto que el de tomadores de crédito, con un depósito medio de USD 30.000. La concentración es alta ya que 20 depositantes acumulan el 50% de la captación.

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 13400 socios; cuenta con una importante red de 15 oficinas en Santa Cruz y ciudades aledañas. Trabajan 80 empleados en la cooperativa.

La cooperativa cuenta con manuales y procedimientos estandarizados a nivel operativo y para el manejo del riesgo de crédito. Se encuentran en línea las agencias y el sistema informático es considerado adecuado en términos competitivos.

4) Gobierno

El Consejo de Administración tiene siete miembros, de los cuales tienen un peso muy importante la Presidencia, Vicepresidencia y Secretaría. El período de duración de estos cargos es de tres años, existiendo un régimen de renovación parcial anual. La Asamblea de socios elige, sobre la base de una lista que le presenta un comité de selección, existiendo fuertes requisitos sobre el cumplimiento de los créditos y manteniendo todos un origen vinculado a la industria petrolera. El presidente cobra sueldo, los demás una dieta de USD 35 mensuales. El peso de la estructura política en los gastos es bastante reducido.

Cooperativa La Merced, Bolivia

1) Origen histórico

Nace en el año 1961 en el entorno de la parroquia del mismo nombre. La alternativa crediticia para los asociados era recurrir al financiamiento de prestamistas usurarios. Es la primer cooperativa de ahorro y crédito creada en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

El público primario de la cooperativa eran maestros y empleados estatales de la salud, lo cuales cobraban con cierto retraso y recurrían a créditos de corto plazo para paliar los desfasajes en su flujo de caja.

Desde su creación hasta el año 1971 la cooperativa fue exclusivamente de ahorro y crédito. A partir de allí se transforma en multiactiva incorporando funciones típicas de una cooperativa de consumo, con farmacia, biblioteca y enfermería, llegando a tener 43.000 socios. Incursiona en el crédito a la vivienda con fondos propios y financiamiento de terceros llegando a apoyar la construcción de 2.000 viviendas. En el año 1974 comienza a operar en el sector rural, manejando fondos externos para el financiamiento de emprendimientos agropecuarios. En las áreas rurales en las que opera es la primer cooperativa en ofrecer servicios financieros a la población.

La década del ochenta fue un período de crisis e hiperinflación para la economía boliviana y esto afectó fuertemente. Al prestar únicamente en pesos bolivianos, lo que hiperinflación mediante pulverizó el patrimonio, quedando únicamente 3.000 socios activos. La recomposición de la operatoria se produjo con la liquidación de las actividades ajenas a la intermediación (salvo la biblioteca).

La dolarización de la economía post-hiperinflación, recuperó las posibilidades de intermediar recursos. La cooperativa expande su operatoria y se propone obtener la licencia de la Superintendencia, lo que se encuentra en trámite de aprobación.

2) Especialización

La actividad primaria de la cooperativa es de intermediación financiera puramente, aunque en la segunda década de vida incursiona en funciones multiactivas de consumo y asistencia social. Estas son abandonadas por el repliegue que genera la hiperinflación de los ochenta, dolarizándose la operatoria como consecuencia inmediata. Las líneas de crédito actuales son las definidas por la Superintendencia (Consumo, Microcrédito, Hipotecario de Vivienda y Comercial). Las dos con más peso en la operatoria son Consumo y Microcrédito que absorben más del 60% de los recursos. Los plazos promedio son de 24 meses, salvo en el hipotecario que se llega hasta los 10 años. Los montos medios son de USD 2.000 en Consumo, USD 1.000 en los micro, USD 7.000 en Vivienda y USD 10.000 los comerciales. Por razones normativas no pueden emitirse tarjetas de crédito, por lo que el producto no se trabaja. El acceso al crédito requiere aportes de capital del socio, que según la línea, oscilan entre el 5% y el 10%.

La evaluación del riesgo crediticio es en función de los antecedentes del socio y un análisis de sus posibilidades de pago. La cooperativa cuenta con acceso a la central de riesgo de la Superintendencia que le permite obtener información de calidad respecto a los prestatarios.

La captación se maneja en plazos fijos y cajas de ahorro, como forma de pasivo con los depositantes lo cual es un fenómeno particular en la medida en que aún no tiene la habilitación para intermediar. La concentración de depósitos es reconocida por la cooperativa como un riesgo relativamente importante. Las cooperativas por disposición de la Superintendencia no pueden recibir depósitos en cuenta corriente. Se brindan servicios de cobranza de tarifas públicas, lo que permite un manejo de flujos y de comisiones a la cooperativa. La cooperativa no ha incursionado en el pago de nóminas.

3) Estructura operativa

La cooperativa trabaja en 12 oficinas rurales, una en el departamento de Riberalta y dos en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Todas las agencias se encuentran conectadas en línea.

Tienen 95 funcionarios y en algunas agencias la ecuación de costo beneficio aparece deficitaria, por lo que están evaluando su cierre. Existen manuales de riesgo de crédito y un sistema operativo automatizado. El control interno se encuentra definido y existen auditorías externas regulares. Los riesgos de mercado no son evaluados, fenómeno que se repite en todas prácticamente todas las cooperativas.

4) Gobierno

El Consejo de Administración tiene siete miembros y el de Vigilancia tres integrantes. Los directivos son honorarios, existiendo pequeñas erogaciones vinculadas a las reuniones de escaso peso en el estado de resultados.

No existen grandes pujas electorales y el equipo dirigencial se ha mantenido estable en los últimos años. Las restricciones para ser directivo son las establecidas por la Superintendencia que impide el acceso a cargo a deudores morosos y obliga a niveles mínimos de rotación.

El equipo gerencial tiene una estabilidad importante.

Cooperativa San Martín de Porres, Bolivia

1) Origen histórico

La cooperativa se funda en 1965 vinculada a la parroquia del mismo nombre. Es en ese entorno que se desarrolla y crece en forma muy marcada. Luego de pasar las mismas etapas que el resto del movimiento cooperativo, antes y durante el período hiperinflacionario de los ochenta.

Durante los noventa conoce un proceso de crecimiento muy importante, llegando a ser la segunda cooperativa con una participación de mercado de más del 15%. En dicho período no solamente los negocios crecen, sino que también lo hace la estructura de costos y la morosidad. En el año 1998 la cooperativa estaba técnicamente quebrada, con una enorme sobrecarga operativa y embarcada en gastos de apoyo a actividades en el medio que comprometían seriamente su patrimonio. El peso de su aparato directivo es muy grande y el gerenciamiento poco profesional. En función de su tamaño y su carácter de abierta que la Superintendencia decide en el 2002 una supervisión muy próxima que llega a sugerir el cambio de gerencia general y proponer un nombre de su confianza para el cargo (el cual finalmente es aceptado por los directivos). En función de su importancia y del compromiso con los cambios que el nuevo gerenciamiento mostró la cooperativa recibió un préstamo subordinado de USD 4 millones del Fondesif. Priorizando el respaldo patrimonial frente a los aspectos normativos más finos, es que la Superintendencia autoriza de hecho a que toda la responsabilidad patrimonial de la cooperativa esté constituido por pasivos subordinados.

El nuevo gerenciamiento priorizó el manejo del riesgo crediticio y la austeridad en materia de costos, lo que fue un cambio muy positivo en la cultura de la cooperativa. La reducción de la morosidad y la reversión del círculo vicioso de expansión constante de los gastos, ha permitido atenuar la dramática situación de la cooperativa y comenzar a avizorar la falta de colocación como el nuevo problema a atender.

2) Especialización

La cooperativa realiza únicamente actividades de intermediación financiera con operatoria fundamentalmente en moneda extranjera. Las líneas de crédito manejadas responden a las definidas por la Superintendencia, resultando la más importante la línea hipotecaria para la adquisición de vivienda.

La morosidad ha llegado a ser del 25% en el año 2001, reflejándose algunos problemas de concesión y también de seguimiento, habiéndose centrados los esfuerzos del año 2002 en la reingeniería del proceso de seguimiento de los créditos vencidos y en la definición de políticas de reestructuración de cartera.

La captación se desarrolla a través de los depósitos a la vista y a plazo fijo, siendo el plazo de éstos últimos, próximo al año. El depósito medio es de USD 12.000 con un nivel de atomización importante. Al ser la segunda cooperativa en negocios, tiene un amplio espectro de competidores, desde los bancos a las cooperativas cerradas.

La emisión de tarjetas de débito comenzará a instrumentarse en el correr del ejercicio 2003, siendo central su implantación ya que la cooperativa está muy bien posicionada en el negocio de pago de nóminas y de pasividades.

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 66000 socios; una red física de 9 oficinas y 85 empleados.

El nivel de profesionalización ha comenzado a mejorar en el 2002, luego del cambio de gerencia general y la clarificación de roles del Consejo de Administración. La sobrecarga operativa ha comenzado a corregirse en el ejercicio 2002, no solamente mediante la reducción de personal, sino replegando la incursión de la cooperativa en emprendimientos ajenos al giro y de muy dudoso retorno comercial y/o valor agregado para la comunidad.

4) Gobierno

El Consejo de Administración tiene siete miembros y cinco integrantes el Consejo de Vigilancia. Históricamente su rol ha sido muy fuerte no solamente en la definición de políticas sino también en la gestión comercial y operativa. Esta confusión en opinión de la Superintendencia ha estado en la base de los errores cometidos y de las políticas poco conservadoras en materia de manejo de riesgos. Como se señaló antes la capitalización del Fondesif vinculada al cambio de gerenciamiento, parecen ser la clave de la salida. La remuneración de los directivos es por reunión en niveles moderados, los problemas fundamentales identificados por el supervisor no se originaban por la carga de sus dietas, sino por las decisiones de inversión y gasto tomadas en el pasado.

Cooperativa Universitaria, Paraguay 1) Origen histórico

Es creada en el año 1973 por profesionales universitarios de las ramas de Química, Odontología, Ingeniería y Arquitectura. En el año 1972 se había creado una cooperativa de médicos, donde al no haber sido aceptado en la membresía otros profesionales, surgió la iniciativa de Cooperativa Universitaria. Empezó con 47 socios fundadores y hoy tiene 47.000 socios.

En 1978 se amplió la membresía al resto de las profesiones y a los estudiantes que estuvieran cursando el último año. La cooperativa se consolidó como la más grande del sector cooperativo de ahorro y crédito paraguayo.

2) Especialización

Tiene una operativa masiva en créditos al consumo, administran dos tarjetas de crédito y tienen una con marca propia y en total tienen 41.000 plásticos emitidos y dos cajeros automáticos propios.

Su producto más importante son los vales amortizables que son de hasta un plazo de 48 meses y créditos a plazo fijo por hasta un plazo de 180 días.

Tiene líneas de crédito hipotecario y para financiamiento de pequeñas y medianas empresas.

Se financian con la captación de depósitos bajo la modalidad de cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo. De las cooperativas que analizamos es la única que captaba también ahorros en dólares; donde dichos ahorros los coloca en las cooperativas de producción vinculados al sector externo, o en colocaciones bancarias a corto plazo. Cooperativa Universitaria no está trabajando en una diversificación de productos y servicios para atender otros segmentos, sino que aspira consolidar su especialidad en los créditos a familias y su incipiente incursión en el segmento de pequeñas y medianas empresas. El desarrollo de la banca electrónica y la implementación de un centro de telemarketing está en sus planes de mediano plazo.

Cooperativa Universitaria tiene un grupo económico que lo integran:

- Caja Mutual de Cooperativas Paraguay: fondo de jubilación privado
- Cabal: tarjeta de crédito y débito
- Compañía de Seguros Panal: automóviles, incendio y robo.

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 48.000 socios. Tiene 1 casa central, 11 sucursales y 240 empleados.

El equipo gerencial lo integra el gerente general y seis gerencias de área el que se reúne 3 veces por semana. Tiene un buen nivel de estandarización; necesario para su estructura numerosa y descentralizada; con manuales de sistemas, de créditos y control interno; reglamentos de personal y convenio colectivo.

Aplican la normativa del BCP en cuanto a la determinación de las relaciones técnicas de gestión.

4) Gobierno

La cooperativa sufrió un fuerte enfrentamiento a nivel de dirigentes que trascendió al mercado dado que quienes perdieron el control hicieron públicas denuncias contra la cooperativa y su funcionamiento. Este episodio hoy está resuelto y ha logrado estabilidad en su equipo dirigencial. Desjardins apoyó mucho en la división de facultades y responsabilidades entre el equipo administrativo y el de dirigentes, lo que favoreció en cuanto a la definición de roles.

La presencia de los dirigentes en la gestión se manifiesta a través de los comités que son muy numerosos y trabajan una importante diversidad de temas.

El equipo de directivos es aproximadamente de 200 personas, los cuales cobran dietas por su participación.

Cooperativa San Cristóbal, Paraguay

1) Origen histórico

Surge en el año 1966, siendo una de las cooperativas de ahorro y crédito más antiguas en Paraguay.

Fue auspiciada por los padres canadienses que trajeron la metodología de las Cajas Populares de Dejardins.

Tuvo 19 socios fundadores, y su primer tarea fue trabajar casa por casa con los vecinos del barrio sobre la administración del presupuesto familiar para permitir la generación de ahorros que posibilitara el crecimiento de la cooperativa.

Los primeros 15 años estuvo cobijada por la Parroquia San Cristóbal, donde varios sacerdotes participaron en los órganos directivos.

En el año 1979 incorpora servicios de solidaridad con la creación de un centro médico que en el año 2002 atendió a 30.000 personas y otros servicios solidarios como de seguros y sepelio.

2) Especialización

La cooperativa otorga créditos sólo a familias en créditos amortizables hasta 36 meses, tarjeta de crédito y créditos hipotecarios en plazos de hasta 7 años.

La operativa de tarjeta de crédito es importante con 6.000 plástico emitidos y una facturación que representa el 11 % de la cartera.

El monto promedio de los créditos es de US$ 750 .

Los activos los financia en un 40 % con patrimonio, y 60 % con depósitos de los socios bajo la modalidad de cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo.

3) Estructura operativa:

Tiene una casa central, cuatro sucursales y un centro médico. De los 100 funcionarios de la cooperativa, 70 trabajan en la operativa de ahorro y crédito y 30 trabajan en los servicios de solidaridad.

Tienen manualizados los procesos de créditos, de recuperación de cartera y de ahorros. La política financiera y el control interno lo trabajan en comités ad hoc.

4) Gobierno:

Hay una estructura de 100 directivos en 3 órganos electivos y 5 comités de gestión, donde el comité de capacitación es el más importante en tamaño y en cantidad de recursos administrados.

Los directivos cobran dietas por su participación.

Hasta hace unos años las tasas de interés se fijaban en la Asamblea de socios, lo que quitaba flexibilidad a la gestión. Hoy las fija el Consejo de Administración, el que vela por evitar la gerentocracia en la cooperativa.

Cooperativa Sagrados Corazones, Paraguay

1) Origen histórico

Es creada en el año 1988 ha instancia de la Parroquia Sagrados Corazones por iniciativa de un sacerdote que núcleo a los vecinos de la zona.

Funcionó los primeros seis años en el local de la parroquia, hasta que adquirió su local propio.

La cooperativa es de libre afiliación donde la restricción que existe es zonal, atendiendo a los vecinos del barrio Campo Grande de Asunción.

La clase trabajadora que vive en la zona es la que se ha asociado a la cooperativa.

Hoy no tiene vinculación con la parroquia, aunque si mantiene buen relacionamiento y le brinda servicios al Colegio Sagrados Corazones.

Desarrolla actividades de alto impacto social como es el servicio de salud que ofrece consultas gratis a los socios en ginecología y pediatría y convenios con otros especialistas a muy bajo costo, cursos para socios y escuela de fútbol para niños.

2) Especialización

Los créditos a familias a un plazo promedio de 24 meses representa la mayor parte de su cartera de créditos.

Recientemente ha incorporado líneas de crédito para vivienda hasta 60 meses y financiamiento para micro y pequeñas empresas.

La cartera de créditos representa sólo el 65 % de sus activos, los que financia en un 45 % con patrimonio, y un 55 % con depósitos de los socios bajo la modalidad de cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo.

3) Estructura operativa

Tiene 5.000 socios que los atiende en una casa central y dos sucursales.

La cooperativa tiene reglamento de créditos y de ahorros, y no ha manualizado los procesos y no cuenta con manuales de control interno.

4) Gobierno

La estructura de dirigentes es de 26 personas, que desarrollan tareas en los órganos de dirección y vigilancia, y en los comités de gestión .Se implementarán nuevos comités en el área de género y adultos mayores y de micro y pequeñas empresas dada la reciente incursión de la cooperativa en ésta actividad. Los dirigentes son remunerados a través de dietas.

Existe puja electoral, donde no se confrontan visiones alternativas de gestión sino fundamentalmente el deseo de estar en los cargos de gobierno.

Paulatinamente se han realizado cambios pasando tareas de los comités a la gestión de la administración en busca de un manejo más profesional.

La relación entre administración y dirigentes ha sido buena y se trabaja en equipo.

Cooperativa Lambaré, Paraguay

1) Origen histórico

La cooperativa es constituida en el año 1990 por las asociaciones de empleados ( club de empleados ) de empresas pública y privadas de la localidad Lambaré.

Tuvo 254 socios fundadores y obtuvo su personería jurídica en el año 1992.

El 10 % de la localidad está asociada a la cooperativa, donde el haber financiado la conexión al alcantarillado para el saneamiento de la zona, y el empedrado de las calles la posicionó con mucho prestigio en la comunidad dado el alto impacto social de ambos proyectos.

2) Especialización

Los socios de las cooperativas pueden ser personas físicas o personas jurídicas sin fines de lucro, donde las empresas por tanto no pueden integrar su membresía.

Su actividad principal es el financiamiento a familias a través de vales amortizables de 6 a 48 meses, comercializan una tarjeta de crédito sobre la cual comisionan y no asumen riesgo, y tienen una línea de crédito hipotecario de hasta 60 meses de plazo.

Los socios son de los sectores populares, asalariados y trabajadores independientes.

El crédito promedio es de US$200 con 6.000 créditos vigentes.

En el análisis de crédito se considera la relación capital a crédito que es de 1 a 15, la relación cuota ­ ingreso es de 25 %, los antecedentes en la cooperativa y el clearing de informes.

Los activos los financian en un 50 % con patrimonio, y el restante 50 % con depósitos de los socios bajo la modalidad de cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo.

Tienen 5.500 socios con un depósito promedio de US$ 150.

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 12.600 socios sobre un total de 120.000 habitantes en la localidad. Tiene una casa central y dos sucursales en la misma zona; trabajan 26 funcionarios.

A nivel de estandarización tienen manuales y reglamentos de créditos y de ahorros, y no tienen de políticas financieras, de sistemas y de control interno.

4) Gobierno

La Asamblea de socios elige a los integrantes del Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia; existen además tres Comités auxiliares.

En total hay 26 directivos, donde para ser directivo hay que tener una antigüedad de 2 años en la cooperativa y no tener procesos judiciales. El cuerpo dirigencial lleva adelante la gestión con el equipo de la administración, y son celosos de cuidar la gerentocracia en la cooperativa. El nivel de rotación del equipo dirigencial ha sido alto.

Cooperativa Multiactiva Mercado Nº 4, Paraguay

1. Origen histórico

Es creada en el año 1989 por los pequeños empresarios que tenían sus puestos en el Mercado Nº 4; dicho mercado provee a los comercios de la zona y tiene venta minorista. En sus orígenes fue de frutas, verduras y carnes; y luego fue anexando otros rubros siendo el mercado local más grande de Asunción. En la zona de influencia hay alrededor de 10.000 puestos y comercios. La cooperativa es creada para resolver el problema del financiamiento de los pequeños empresarios que hasta ese entonces eran atendidos por prestamistas particulares a tasas de interés de 10 % diario.

Se organizó con 85 socios fundadores, y contó con la ayuda del Incoop para su constitución.

2. Especialización

El financiamiento del capital de giro de los pequeños empresarios es su principal actividad, donde existen líneas de crédito cuya periodicidad de pago es diaria, acompañando el flujo de recaudación de los socios. El monto de los créditos va desde US$ 50 a US$ 1.000, con plazos hasta 12 meses.

La línea para inversión es hasta 24 meses.

La relación de capital a crédito es de 1 a 4 para capital de giro, y de 1 a 7 para inversión.

La evaluación del riesgo se basa en el conocimiento del socio, por su trayectoria en el mercado y en la cooperativa y por el nivel de su aporte. Están trabajando en el desarrollo de tecnología para microempresarios, que incluirá la formación de oficiales de crédito.

El financiamiento de la cooperativa es a través de la captación de depósitos bajo la modalidad de cajas de ahorro y de depósitos a plazo fijo.

3. Estructura operativa

La cooperativa tiene 1500 socios, de los cuales 900 tienen crédito vigente.

Trabaja con un solo local y tiene 8 funcionarios. El nivel de estandarización es bajo; asociado a la pequeña estructura de la cooperativa; donde no hay manualización de los procesos ni sistemas de control interno. Existen reglamentos de créditos y de ahorros.

4. Gobierno

Las autoridades se eligen en la Asamblea anual de socios. El equipo dirigencial se ha mantenido estable en los últimos años, y no existen antecedentes de puja electoral a pesar de que los socios participan activamente en las Asambleas.

No hay restricciones para ser directivo sino que cualquier socio puede acceder a la estructura de gobierno. Los directivos cobran dietas por reunión. A nivel gerencial y del equipo de funcionarios ha existido también estabilidad. Los directivos participan en los Comités de gestión, como por ejemplo el Comité de créditos.

COOPEC, Paraguay

1) Origen histórico

Es creada en el año 1979, en el Colegio de Graduados en Ciencias Económicas, Administrativas y Contables.

Surge con la misión de ayudar a los socios que egresaban de la facultad a formar su propio estudio contable o cualquier emprendimiento profesional, donde el nivel de desocupación de los profesionales recién recibidos era alto.

En el año 1994 se separan del Colegio de Graduados, lo que les permite ampliar su membresía a todos los egresados, a los estudiantes y a familiares de los socios.

2) Especialización

La cartera de créditos es el 90 % de sus activos, se divide en tercios entre tarjeta de crédito, créditos a plazo fijo hasta 180 días y créditos amortizables hasta 30 meses.

El crédito promedio es de US$ 1.500, con una relación de capital a crédito de 1 a 10.

Para la evaluación crediticia se considera la declaración de ingresos y manifestación de bienes, como así sus antecedentes crediticio y su solvencia moral.

El 25 % se financia con recursos propios y el 75 % con depósitos bajo la modalidad de cajas de ahorro y de depósitos a plazo fijo.

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 1.300 socios activos.

Tiene un local de atención y 10 empleados.

La manualización de procedimientos está en implementación, tienen un reglamento de créditos y ahorros. Tienen pautas por escrito de control interno, y actúa la Junta de Vigilancia.

4) Gobierno

Por la membresía de la cooperativa, existe una norma que plantea que para integrar el Consejo Directivo los socios deben ser profesionales.

La presidenta tiene 12 años en la cooperativa, y se cuida que los directivos que ingresan tengan un currículo cooperativo, como por ejemplo haber participado en los comités de gestión.

Los socios fundadores colaboran siempre con la cooperativa..

En las Asambleas se han presentado tradicionalmente dos listas.

Los directivos no cobran sueldos, pero si cobran dietas por reunión.

La gestión es compartida por los directivos a través de los comités de gestión y por la administración.

Cooperativa Policrédito, Argentina

1) Origen histórico

Es creada en el año 1993 por 10 socios que provenían del ramo de artículos para el hogar y otros profesionales del sistema financiero y asesores independientes.

La forma jurídica de cooperativa la escogieron como la que mejor se adaptaba a los requerimientos del emprendimiento.

Crecieron muy fuerte en los años 1996 y 1997 y luego la crisis detuvo el crecimiento a tasas altas.

La crisis financiera del año 2001 que aún perdura implicó que tuvieran una baja muy importante en su volumen de negocios.

2) Especialización

Su negocio estaba enfocado a la operativa de descuento de cheques de pequeños y medianos empresarios, donde llegó a manejar una cartera de US$ 4.000.000. El plazo promedio era de 30 días.

El negocio lo financiaron a través de operaciones de redescuento en los bancos ( donde su volumen de negocios real duplicaba al del balance) y con recursos propios dado que no pueden captar depósitos.

En los hechos el 50 % de sus recursos propios era cuasi depósito a través de los títulos de capital complementario.

3) Estructura operativa:

Tenían 500 socios pequeños y medianos empresarios que realizaban operaciones de descuento.

Una casa central y una sucursal con 29 funcionarios, 7 de los cuales aran oficiales de crédito.

Tienen 5 directores que son rentados los que participan en la dirección y el gerenciamiento de la cooperativa.

Tienen estandarizados los procesos contables, de tesorería, de evaluación de créditos y los controles operativos.

4) Gobierno

El gobierno lo manejan los 10 socios fundadores, y hay 5 que ejercen el gerenciamiento de la institución.

Tienen formalizada la Asamblea de socios donde participan alrededor de 100 socios.

Los socios manifiestan sus inquietudes sobre la cooperativa, básicamente sobre los servicios y no disputan el control de la misma a los socios fundadores.

Cooperativa La Plata, Argentina

1) Origen histórico

La cooperativa surge en el año 1997, y sus antecedentes provienen del Banco Cooperativo de La Plata fundado en 1932, y de la Caja de Crédito Rocha fundada en 1948.

El Banco tenía una operatoria de banca universal, y la Caja especializada en créditos a familias.

Ambas instituciones fueron absorbidas en 1996 por Banco Mayo, el que terminó el que fuera liquidado al año siguiente. Como alternativa local, ex funcionarios de ambas instituciones crean la experiencia de Cooperativa La Plata. Tuvo 20 socios fundadores y hoy tiene 4.000 socios.

2) Especialización

La cooperativa está enfocada en la colocación de crédito al consumo, bajo la modalidad de cobranza de las cuotas por descuento del sueldo directamente. Los descuentos los instrumenta a través de convenios con cooperativas mutuales y con sindicatos, los que tienen dicha facultad. El crédito promedio es de US$ 200 a un plazo promedio de 10 meses.

El negocio lo financia con capital social y con títulos de capital complementario (cuasi depósitos). Los títulos de capital complementario están en manos de no más de 50 personas vinculadas a los directivos, los que no retiraron su capital invertido y apuestan a una recuperación de su inversión en el tiempo.

3) Estructura operativa

Tiene un solo local y atienden a 4.000 socios. Trabajan sólo 6 funcionarios, donde el cobro por planilla de los créditos les posibilita tener una estructura tan chica.

Respecto a niveles de estandarización, adaptaron los manuales de procedimientos que tenía Caja Rocha que al estar regulada por el BCRA tenía la obligación de tenerlos.

4) Gobierno

La cooperativa tiene 5 directivos, donde el presidente es remunerado por su participación full time, y los restantes tienen remuneración y presencia part.time.

El equipo de los directivos y el gerente general son los responsables del gerenciamiento de la cooperativa. La tecnología del negocio la traían sus directivos que provienen de la Caja Rocha.

Les cuesta que los socios usuarios del servicio de crédito participen en las asambleas.

Cooperativa CONCRED, Argentina

1) Origen histórico

La Cooperativa CONCRED es creada en el año 1980, y tiene sus antecedentes en la Cooperativa de Crédito Local que había sido creada en el año 1970. Es impulsada por cinco directivos que provenían del sector de la construcción, especializados en herrajes.

En los años ochenta fue difícil el crecimiento dado que tanto el plan austral del año 1985, y el plan bonex del año 1989 generaron importantes distorsiones en el sistema financiero. Crecen de manera importante entre el año 1995 y el año 2000, y a partir del año 2001 comienza un proceso de achicamiento de la cooperativa ante las grandes dificultades económicas y financieras del país.

2) Especialización

El negocio estuvo enfocado en la operativa de descuento de cheques de pequeñas y medianas empresas; llegaron a tener una cartera de cheques descontados de US$ 30.000.000 a plazos promedio de 60 días.

Trabajaban con empresas que por su tamaño no accedían al crédito bancario, o que por estar en concurso no eran atendidas por los bancos.

Llegaron a descontar 1000 cheques diarios. Hoy la cartera de cheques descontados es de US$ 2.000.000. Se fondeaban con capital propio y con líneas de crédito de los bancos.

Realizaron una inversión en un hotel (Holiday Inn) por un monto de US$ 10.000.000.

3) Estructura operativa

Tiene 800 socios activos y llegó a tener 2000 socios (clientes de descuentos de documentos).

Tiene una casa central donde trabajan 25 funcionarios de los cuales 5 son oficiales de crédito.

El control interno lo realiza el síndico, y no hay manualización de procesos.

El sistema informático genera directamente la contabilidad, y está pensado para una operatoria eficiente y masiva de descuento de cheques, donde las consultas a las bases de datos y los controles de topes de riesgo son automáticos.

4) Gobierno

Hay ocho directivos en total, donde hay tres directores que son remunerados, los que conjuntamente con el gerente general tienen las responsabilidades de gerenciamiento.

Los directores cumplen un rol comercial importante dado que los clientes vienen muchas veces a través de sus contactos empresariales.

El equipo de directivos se ha mantenido estable y los socios usuarios del servicio no han cuestionado dicha estructura de gobierno.

Cooperativa BICA, Argentina

1) Origen histórico

Cooperativa BICA surge en el año 1997, y su antecedente es el Banco BICA que llegó a tener un volumen de negocios de US$ 1.200.000.000 con 350.000 socios siendo el banco regional más importante de Santa Fé.

En la crisis bancaria de 1997 que arrastró a la mayoría de los bancos cooperativos, el banco que estaba sano económicamente y que no había sufrido todavía problemas de liquidez es vendido al Banco del Suquía en USDs 40.000.000.

Con esos recursos se forma la Cooperativa BICA que hoy existe.

2) Especialización

La cooperativa se especializó en el segmento de consumo de bajos recursos dado que no podía volver a operar con los antiguos clientes del banco que eran fundamentalmente pequeñas y medianas empresas locales y el segmento de familias de ingresos medios.

La línea de crédito que trabaja es muy estandarizada con un tope de crédito de hasta una vez y media el sueldo del socio, también tienen financiamiento en locales comerciales.

La cooperativa es multiactiva, donde el grupo lo integran:

- Regional Trade: comercialización de productos
- Sociedad de Bolsa: mercado de valores de Santa Fé
- Casa de Cambio: compra y venta de monedas
- Cobro ágil: cobranza de servicios públicos
- Fundación: defensa y promoción de valores culturales
- Un futuro mejor: atención integral a 200 niños en situación de extrema pobreza
- Biblioteca popular: instalada en barrios populares
- Educación a distancia: orientada a los pueblos del interior

3) Estructura operativa

La cooperativa tiene 14 sucursales y 140 funcionarios.

La estandarización de procesos es adaptada de la que estaba operativa en el banco a la realidad de la cooperativa.

El equipo gerencial se reúne semanalmente donde se analizan los temas estratégicos y de gestión y a la línea se bajan a través de reuniones de equipos de área.

4) Gobierno:

Hay tres distritos electorales en Santa Fé, Santo Tomé y Paraná.

Hay una asamblea de delegados con 52 integrantes, un consejo directivo de 15 integrantes y un comité ejecutivo de 6 integrantes.

Los integrantes del comité ejecutivo son remunerados por tareas part time.

El presidente rota todos los años, y los recambios son por tercios.

La gestión de la cooperativa está en manos del equipo de la administración

Banco Credicoop, Argentina

1) Origen histórico

Surge en el año 1979, como proceso de la fusión de 44 Cajas de Crédito por cambios en la regulación del BCRA que limitaba la posibilidad a las mismas de captar ahorros en cuentas corrientes.

Auspiciados por el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos, se forma Banco Credicoop y otros 20 Bancos Cooperativos, que necesariamente tenían que fusionar Cajas de Crédito para poder conformar el capital mínimo para poder operar como bancos. Las experiencias del IMFC estuvieron fuertemente influenciadas por la corriente inmigratoria de la comunidad judía de ideario socialista, que concibieron las experiencias cooperativas como instrumentos de transformación de la sociedad.

El Banco Credicoop de hoy incluye la absorción de otros Bancos Cooperativos del interior de Argentina que quedaron por el camino en las recurrentes crisis financieras en éste país.

2) Especialización

El modelo es de banca universal, disponiendo de productos y servicios para todos los segmentos, siendo la institución financiera cooperativa más grande de toda América Latina.

El énfasis de su negocio es en el sector minorista, fundamentalmente el financiamiento a pequeñas y medianas empresas.

El ingreso generado vía cobro de comisiones representa el 50 % de sus costos operativos, lo que le resta dependencia del margen financiero.

Sobre finales de los noventa participó en la bancarización del segmento de familias a través de la modalidad de pago de sueldos y llegó a conformar una cartera de créditos al consumo que representa el 30 % del total de su cartera.

Su financiamiento es mayoritariamente con depósitos del público bajo la modalidad de cuentas corrientes, cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo. Dado su tamaño realizó emisiones de obligaciones negociables, y es marginal su fondeo con recursos propios.

3) Estructura operativa

El Banco tiene 225 sucursales en 17 provincias y trabajan 3.300 funcionarios.

Bajo la supervisión y normativa del BCRA debe tener sus procesos estandarizados con manuales integrados de gestión.

4) Gobierno

El Consejo de Administración, delega en una mesa ejecutiva de 7 dirigentes las decisiones entre las reuniones del Consejo. La Mesa Ejecutiva trabaja directamente con el gerente general y los tres subgerentes de área.

Los dirigentes surgen de los pequeños y medianos empresarios elegidos por los socios y su formación específica para la gestión la reciben en la propia institución.

Existen comisiones de asociados en cada filial, que imita al antiguo consejo de administración de la caja de crédito que les dio origen.

Existen 3.000 directivos que integran dichos cuerpos de forma honoraria. Hay un fuerte liderazgo en la presidencia y la gerencia general de la institución.

Caja de Crédito La Capital del Plata, Argentina

1) Origen histórico

La Caja de Crédito es fundada en el año 1951 en el barrio once de Buenos Aires por empresarios de la industria textil.

Trabajó con los empresarios de la zona y paulatinamente se fue diversificando a otros rubros más allá del textil que le dio su origen.

En los últimos años realizó cambios estratégicos importantes donde comenzó a absorber cooperativas de créditos al consumo de la Provincia de Buenos Aires y del interior del país, transformando su negocio con un énfasis mayor en familias.

2) Especialización

Hoy su negocio está concentrado en el financiamiento al consumo a través de la comercialización de tarjetas de crédito. La más importante es la que tiene en la Provincia de Córdoba con 58.000 plásticos emitidos, teniendo otras tarjetas regionales. La cooperativa financia sus activos con depósitos del público bajo la modalidad de cajas de ahorro y de depósitos a plazo fijo ( no puede captar en cuenta corriente)

3) Estructura operativa

Tiene una casa central y 12 receptorías de operatoria limitada que son las antiguas cooperativas de crédito que fue fusionando a su operativa.

En total tiene 230 funcionarios, estando en un fuerte proceso de reducción de personal dada la caída del volumen de negocios. Los procesos están todos estandarizados al estar regulados por el BCRA, y tienen tercerizada la generación de información contable al BCRA en una empresa.

4) Gobierno

Hay 8 directivos remunerados que participan de la gestión de la cooperativa, donde el presidente, vicepresidente y secretario son los más influyentes. No hay rotación de directivos.

COMAC, Uruguay

1) Origen histórico

La Cooperativa COMAC tiene su origen en la asociación gremial de maestros del departamento de Treinta y Tres, que se unieron con el propósito de conformar una forma de acceso al crédito para el departamento, con el apoyo de FUCAC. Gradualmente la cooperativa se fue abriendo a otros gremios, para abrirse finalmente a trabajadores y pasivos de todas las ramas.

2) Especialización

La operatoria de la cooperativa se centra en el crédito familiar a sus socios, financiándose exclusivamente de su patrimonio.

3) Estructura operativa

Cuenta con 6500 socios. Tiene una casa central en la ciudad de Treinta y Tres y dos agencias en ciudades cercanas. Tiene 9 funcionarios.

4) Gobierno

Hay 5 directivos honorarios en el Consejo Directivo y 3 en la Comisión Fiscal. La cooperativa cuenta con gerencia profesional y comisiones dedicadas a políticas sociales. Supervisada por la Auditoría Interna de la Nación.

COMAJA, Uruguay

1) Origen histórico

La Cooperativa COMAJA, nacida en 1975, tiene su origen en la asociación gremial de maestros del departamento de Artigas, que se unieron con el propósito de conformar una forma de acceso al crédito para el departamento, con el apoyo de FUCAC. Gradualmente la cooperativa se fue abriendo a otros gremios, para abrirse finalmente a trabajadores y pasivos de todas las ramas.

2) Especialización

La operatoria de la cooperativa se centra en el crédito familiar a sus socios, financiándose exclusivamente de su patrimonio.

3) Estructura operativa

La cooperativa cuenta con 14500 socios. Tiene una casa central en la ciudad de Artigas y dos agencias, en Bella Unión Y Rivera. Tiene 19 funcionarios. No tiene un grado desarrollado de estandarización y sus sistemas informáticos apuntan a resolver centralmente temas de registración contable.

4) Gobierno

Hay 5 directivos honorarios en el Consejo Directivo y 3 en la Comisión Fiscal. La cooperativa cuenta con gerencia profesional y comisiones dedicadas a políticas sociales. Supervisada por la Auditoría Interna de la Nación.

CACCSOE, Uruguay

1) Origen histórico

La Cooperativa CACCSOE ­"de Personal Subalterno de las Fuerzas Armadas"- encuentra su origen en 1982 en el núcleo de Sub-Oficiales del Ejército uruguayo, reunidos en un centro social específico. Se funda con el apoyo de FUCAC y si bien con algunas modificaciones societarias para integrar a familiares de militares, mantiene en general el vínculo social cerrado.

2) Especialización

La operatoria de la cooperativa se centra en el crédito familiar a sus socios y otros beneficios sociales, financiándose exclusivamente de su patrimonio.

3) Estructura operativa

La cooperativa cuenta con 45000 socios. Tiene una casa central en la ciudad de Montevideo, 6 sucursales en el interior del país y un sistema de delegados que cubre el resto del territorio nacional. Tiene 21 funcionarios.

4) Gobierno

Hay 50 miembros en la Asamblea de Delegados, 5 directivos en el Consejo Directivo, 3 en la Comisión Fiscal y comités con específicos objetivos operativos y sociales, en general con remuneraciones mensuales. Supervisada por la Auditoría Interna de la Nación.

COFAC, Uruguay

1) Origen histórico

La "Cooperativa Nacional de Ahorro y Crédito" fue fundada en 1972, como federación de cooperativas de ahorro y crédito. A principios de la década de los '80 protagoniza un proceso de fusiones con la mayoría de sus entidades miembro.

2) Especialización

COFAC tiene una operatoria bancaria altamente diversificada para los sectores de familias y pymes. Algunos productos son organizados a través de otras empresas de su grupo, como el caso de tarjeta de crédito y débito, y de administración de fondos previsionales.

3) Estructura operativa

La cooperativa cuenta con 250000 socios. Tiene una casa central en la ciudad de Montevideo, y 37 sucursales, con un total de 650 funcionarios

4) Gobierno

Hay 24 directivos en el Consejo Directivo, con un Comité Ejecutivo de 5 miembros, 3 en la Comisión Fiscal y comités locales en todas las filiales, con remuneraciones mensuales. Supervisada por el Banco Central del Uruguay.

FUCAC, Uruguay

1. Origen histórico

FUCAC se funda en 1972 por parte de 8 cooperativas de ahorro y crédito, como federación de cooperativas. Desde sus inicios opera como herramienta de financiamiento a sus cooperativas, y con servicios de asistencia y capacitación. Desde 1990 inicia operaciones de intermediación financiera, ampliándose a productos de primer grado, en relaciones de subsidiaridad con sus cooperativas miembro.

2. Especialización

FUCAC opera en servicios a cooperativas afiliadas, de todos los sectores de actividad, y a pequeñas empresas en particular.

3. Estructura operativa

La cooperativa cuenta con 42.000 socios. Tiene una casa central en la ciudad de Montevideo y 15 funcionarios.

4. Gobierno

FUCAC presenta una asamblea de 45 delegados, un Consejo de 5 miembros y una Comisión Fiscal con 3 integrantes, con dietas mensuales. Supervisada por el Banco Central del Uruguay.

Anexo B

Datos cuantitativos

En este anexo incluimos los estados contables que fueron base para los estudios desarrollados en el análisis. Como se ha comentado, es necesario destacar que tanto la variación de los tipos de cambio, que tienen su impacto en los balances incluidos (reflejados en dólares americanos) como la diversidad de criterios de registración entre los países, hacen que una comparación directa entre diferentes ejercicios, y entre instituciones, no sea completamente fiel.

(Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga.)

Primera Página - Página Anterior

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Alvaro Carella, Alejandro Hernández, Javier Pi León

jpileonarrobafucac.com.uy 

Otros artículos que te van a interesar