El proceso de los recursos humanos

Autor: José Antonio Romero Casanova

Otros conceptos y herramientas de Recursos humanos

11-2003

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1. Base de datos.

Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formación del juicio. Un dato es solo un índice, una manifestación objetiva posible de ser analizada subjetivamente, es decir exige la interpretación del individuo para poder ser manejada.

- Procesamiento de Datos:

Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en información, o para tener otra información (las mismas informaciones) bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

2. El procesamiento de datos.

· Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de información.

· Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual unidas a las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o información uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervención del operador (lo que constituye el procesamiento automático).

· Automático: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

3. Base de datos en recursos humanos.

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que las bases de datos estén relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

· Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
· Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
· Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un registro de secciones.
· Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneración.
· Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.
· Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la descripción.

La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en tanto que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas en sus actividades diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administración por sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de información, el cual puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

4. Sistemas de información en recursos humanos.

Es un conjunto de elementos independientes (subsistemas), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genera la información necesaria para la toma de decisiones. Por definición, es un sistema mediante el cual los datos se obtienen, se procesan y se transforman en información de una manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Como la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, el organismo de ARH debe abastecer a todos los organismos de información importante acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada.

El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a las jefaturas información acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, índices, listados medidas estadísticas de posición o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado más amplio, en tanto que la información obtenida a través del tratamiento, el procesamiento y la combinación de datos comporta una significación mas amplia y definida, reduciendo así las condiciones de incertidumbre.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere: observación sistemática y análisis y evaluación de la empresa, o de su subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones. El énfasis debe hacerse en la necesidad de información y no solo en el uso de la información, como se ha hecho convencionalmente. En lo fundamental, el sistema de información es la base del proceso decisorio de la organización.

5. La planeación de un sistema de información de recursos humanos.
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuentes de datos, elementos suministrados por:

· Base de Datos de recursos humanos
· Reclutamientos y selección de personal
· Entrenamiento y desarrollo de personal
· Evaluación del desempeño
· Administración de salarios 
· Registros y control de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas, etc.
· Estadísticas de personal.
· Higiene y seguridad
· Jefaturas respectivas, etc.

El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para alcanzar determinados objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar la eficacia del sistema: hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.

6. El cambio.

Transformaciones traen nuevas fuerzas y presiones hacia adentro de la organización, contingencias y coacciones, oportunidades y amenazas, alterando el equilibrio interno; y provocando conflictos. El mundo cambia a cada momento, y cada vez mas rápidamente. El cambio parece ser la única constante de nuestras vidas. Éste ocurre sin que tengamos conciencia de su rapidez ni de su magnitud. Y con el cambio todo queda diferente. Aún más, el cambio pasa a ser tan intenso que no deja ver el pasado ni proyectarlo hacia el futuro. El cambio es tan grande que hace el futuro sea cada vez más diferente del pasado y del presente, como si hubiese una discontinuidad, un desacompasimiento, un abismo entre lo que era y lo qué será.

7. Impacto de los cambios.

7.1 - Los cambios en las organizaciones.

Para la ARH. Los cambios y las transformaciones están acelerándose gradualmente. Los cambios sociales tecnológicos, económicos, políticos, culturales, demográficos, etc.; los cambios en las sociedades, en los mercados y en las organizaciones.

Todo cambio –en transferencia, reorganizaciones, nuevos productos o servicios, nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc.-, ya sea para mejorar o para empeorar; provoca un desplazamiento de lo antiguo y de lo usual y los sustituye por una nueva situación que así siempre es desconocida e incierta.

Con la ocurrencia de periodos de recesión económica, de intransigente competencia, e rápido desarrollo tecnológico, de cambios sociales, culturales y económicos, las empresas se sienten en un ambiente dinámico y pleno de desafío que cambia a cada instante.

Las grandes corporaciones han constituido los blancos preferidos y su capacidad competitiva ha sido gradualmente erosionada, gracias a leyes y reglamentos que tienen como objetivo las grandes empresas; los movimientos reivindicatorios las colocan como objetivos preferidos, la prenda y la fiscalización por lo general se concentran en ellas, y así sucesivamente.

Grandes corporaciones como IBM, General Motors, General Electric, están tratando de dejar de ser una única gran corporación para dividirse en organizaciones menores, mas ágiles y dinámicas. Las estructuras enormes, pesadas, caracterizadas por la increíble división del trabajo, están siendo gradualmente sustituidas por estructuras pequeñas, dinámicas y por la multifuncionalidad. Los feudos siendo sustituidos por la integración y por el espíritu de sociedad.

Las empresas –como todas las organizaciones sociales– son relativamente conservadoras y no están bien preparadas para enfrentar el cambio. Todavía esperan que ocurra el cambio para adaptarse a él. Y son muy raras las organizaciones que reactivamente y casi nunca proactivamente. Son pocas las organizaciones que planean el cambio o que se anticipan a él. Y son muy raras las organizaciones que hacen que ocurra el cambio. El comportamiento empresarial común es el de imprevisión frente al cambio.

El proceso de cambio implica necesariamente la reformulación de conceptos y valores muy divulgados en las últimas décadas y muy incorporados en la cultura de las organizaciones y de sus dirigentes.

7.2 - Los cambios en las personas.

Si las empresas no están preparadas para el cambio, tampoco lo están las personas. Todo cambio en el ámbito personal implica una modificación de las relaciones, de las responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de la empresa, requiriendo un significativo ajuste o alteración de su ambiente cotidiano de trabajo, modificación de hábitos, procedimientos y relaciones funcionales. Los cambios pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en las relaciones de autoridad, en los métodos de trabajo y desempeño, en el ambiente de trabajo, en las relaciones interpersonales y en otros factores intra empresariales.

Aunque son agentes activos de cambio, las personas pueden sentirse víctimas de él, todo cambio exige lo siguiente:

· Ajuste comporta mental: Se refieren a las alteraciones objetivas que deben hacerse por aquellos que efectúan el trabajo mediante rutinas:

a. Físicas en la ejecución de tareas: Así, los patrones de comportamiento deben adaptarse a nuevos reglamentos, procedimientos y métodos de trabajo. Y, en consecuencia, deben alcanzarse nuevos patrones de comunicación, cooperación e interacción.

b. El efecto psicológico del cambio debe notarse en las actitudes desarrolladas por las personas con relación al cambio en función de su habilidad para afrontar las nuevas exigencias.
Ver figuras 7.2 a y b en los anexos.

7.3 - Impacto de los cambios sobre ARH.

El mundo está pasando por enormes y rápidas transformaciones. El medio ambiente en que las organizaciones viven y operan cambia a cada momento. Las empresas que pretenden ignorar los cambios dentro de una postura cerrada e introvertida. Corren el serio riesgo de desaparecer, las organizaciones necesitan adaptarse continuamente a los cambios ambientales para tener éxito. Estos cambios afectan de manera directa a la ARH.

Siempre afirmamos que la ARH debe ser el agente de cambio dentro de la organización. La ARH ayuda a promover o a resistir los cambios empresariales. El papel de la ARH -como responsabilidad de línea y función de staff- consiste en crear condiciones organizacionales y ambientales para el cambio puede aceptarse, asimilarse, incorporarse y dinamizarse por todos los miembros de la empresa. Para ello, la ARH necesita aprovechar las acciones directas e indirectas que efectúa sobre los miembros de la empresa para predisponerlos y prepararlos hacia el cambio empresarial. Mediante la acción directa efectuada a través de sus actividades de reclutamiento, selección, entrenamiento, consejería y orientación a las personas, la ARH está en condición de cambiar la cabeza de las personas. Mediante la acción indirecta efectuada a través de las políticas de ARH y de procedimientos y prácticas administrativas de cómo los jefes –directores, gerentes o supervisores– deben afrontar los asuntos relacionados con personas, también la ARH está en condiciones de cambiar la cabeza de los jefes y dirigentes. Ver figura 7.3 en los anexos.

8. Los conflictos.

El conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o interese antagónicos que pueden entrar en choque. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia, armonía, debe recordarse que estas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus térmicos opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición. 

9. Naturaleza de los conflictos.

Como las personas son desiguales y también lo son las organizaciones, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los cuales la discusión y la competición constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su interior fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la negociación. Inclusive, la ausencia de conflictos significa acomodación, apatía e inercia, ya que a menudo chocan. Así, desde cierto punto de vista, la existencia de conflicto significa existencia de dinamismo, de vida, de fuerzas que chocan.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte –individuo, grupo u organización– percibe que la otra parte frustra o intenta frustrar uno de sus intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se alteran y la cantidad y la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. Los conflictos exigen innovación para encontrar las soluciones. De este modo, los conflictos traen consigo aspectos positivos y saludables: traen innovación y cambio organizacional.

Sin embargo, a medida que los conflictos se solucionan, sus soluciones traen, consecuentemente, nuevos y diferentes conflictos que exigirán nuevas y diferentes soluciones. De este modo, el cambio y la innovación exigen una progresiva administración de los conflictos.

10. Condiciones que predisponen el conflicto.

Existen tres condiciones antecedentes que son inherentes a la vida empresarial y que tienden a generar conflictos.

10.1 - Diferenciación de actividades: Los grupos, al realizarse tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente, desarrollan modos específicos de pensar, sentir y proceder: adquieren su propio lenguaje, sus propios objetivos y sus propios intereses.

10.2 - Recursos compartidos: los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas áreas o grupos de la organización.

10.3 - Actividades interdependientes: Los individuos o grupos de una organización dependen unos de otros para desarrollar sus actividades. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no pueda realizar su trabajo sin que el otro realice el suyo.
Ver figura 10 en anexos.

11. Condiciones que desencadenan el conflicto.

El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:

· Percepción de la incompatibilidad de objetivos.
· Percepción de la oportunidad de interferencia.

Las condiciones antecedentes producen las condiciones favorables para que ocurran conflictos. Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y oportunidad de interferencia de la otra parte). Y adquiere sentimientos de conflictos con relación a la otra parte: como consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o sus intereses, la parte utiliza una serie de tácticas diferentes en el conflicto. 

12. La resolución. 

Es el final del episodio de conflicto. La resolución no significa que el conflicto haya sido solucionado o administrado: sólo significa que de alguna manera termino el episodio de conflicto. Por lo general, la resolución ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando hay compromiso o por otros medios.

13. Resultados del conflicto.

13.1 - Constructivos:

· El conflicto despierta sentimientos y estimula energías.
· El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
· El conflicto despierta la atención ante los problemas.
· El conflicto pone a prueba la balanza del poder.

13.2 - Destructivos:

· El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
· El conflicto aumenta la cohesión grupal.
· El conflicto desvía energías hacia sí mismo.
· El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de otra.
· El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes.

14. Auditoria de recursos humanos.

La auditoría de recursos humanos “es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar”. El propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo. Es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo.

15. Patrones de evaluación y control de recursos humanos

El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y un control sistemático de su funcionamiento. Patrón es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.

· Patrones de Cantidad: Son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.
· Patrones de calidad: Son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados del entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.
· Patrones de tiempo: Consisten en la rapidez con se integra el personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, etc. 
· Patrones de costo: Son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo – beneficio del entrenamiento, etc.

De modo general, los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:

· Resultados: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace después de realizada la operación.
· Desempeño: Cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación.

La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrón. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la ejecución de estas actividades la realizan los organismos de recursos humanos (ya sea de manera centralizada o descentralizada).

La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación (feedback) para que los aspectos positivos puedan mejorarse, y los negativos, corregirse y ajustarse. La función de la auditoría no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoría no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoría de recursos humanos fundamentalmente educativo.

En muchas empresas las directrices y las prácticas de recursos humanos apenas se verifican y revisan esporádicamente cuando surge algún problema o situación inesperada.

Este método no es recomendable, pues la detección de algún problema está determinada al azar por cualquier persona dentro de la empresa y en cualquier época. Si el problema es de cantidad, calidad, tiempo o costo, sus consecuencias perduran hasta el momento en que sea detectado. 

En la actualidad, existe una tendencia marcada a sustituir estas revisiones esporádicas y aleatorias por revisiones sistemáticas, periódicas y planeadas, adecuadas a las circunstancia particulares de la empresa, con el fin de permitir un control y una retroalimentación (feedback) realmente preventivos y educativos.

16. Fuentes de información.

La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas. En la figura 16.1 puede observarse una lista de ítemes que componen la auditoría de recursos humanos.

17. Amplitud y profundidad de acción de la auditoría. 

Según Dale Yoder, la auditoría de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones de los organismos de ARH, como se ve en la figura 17.

FIGURA 17 - Principales ítemes de la auditoría de recursos humanos.

Funciones básicas

Registros y estadísticas

 

1 - Análisis y descripción de cargos

 

A.     Especificaciones de los cargos.

B.     Cuestionarios de personal y tablas de requisitos.

C.     Costos del análisis de cargos.

2 - Reclutamiento

A.     Aplicación de los cuestionarios de solicitud de empleos y check  list.

B.     Número de candidatos por:

ü  Fuentes

ü  Anuncios

ü Indicaciones de funcionarios

ü Medio, etc.

C.     Costos de reclutamiento por:

ü  Fuentes

ü  Medios

3 - Selección y colocación

A.      Bases para la selección (características personales)

ü  Resultados en las pruebas

ü  Check list de entrevistas

ü  Educación, entrenamiento

ü  Experiencia

ü  Referencias e indicaciones

ü  Estado civil, etc.

B.       Registros de seguimiento y de desarrollo del personal.

C.       Registros individuales del personal.

D.      Costos de:

ü  Entrevistas

ü  Pruebas, interpretación y seguimiento

 

4 - Entrenamiento

A.                Número de empleados entrenados por clases de entrenamiento.

B.                 Grados y resultados del entrenamiento.

C.                 Tiempo necesario de entrenamiento.

D.                Costos de entrenamiento por clases de entrenamiento.

5 - Nivel de empleados

A.              Registros de productividad.

B.               Costos del programa de registros.

FIGURA 17 - Principales ítemes de la auditoría de recursos humanos.
(Continuación).

Funciones básicas

Registros y estadísticas

7 -  Mantenimiento de la moral

       Y de la disciplina.

A.     Registro y evaluación general:

ü  Datos  acerca del nivel de la moral.

ü  Actos  disciplinarios, por tipo

ü  Incidentes

ü  Registros de asesoría

ü  Uso de beneficios, servicios, publicaciones, etc.                              

ü  Sugerencias

ü  Registros diversos

B.    Costos por tipo de actividad

8 - Salud y seguridad

A.        Registro de sanidad:

ü  Número de visitas al servicio médico

ü  Enfermedades por tipo

ü  Días perdidos por enfermedad

ü  Señalamiento de defectos físicos

B.        Registros de accidentes:

ü  Frecuencia

ü  Intensidad

ü  Tipos de accidentes

C.      Costos

9 - Control de personal

A.           Registro de sanidad:

ü  Total de empleados

ü  Total de  horas de trabajo

B.            Registros de accidentes

C.            Costos de mantenimientos y servicios de seguridad, compensaciones, etc.

 

10 - Administración de salarios

A.             Datos de pagos:

ü  Niveles de salarios

ü  Incentivos salariales

ü  Premios, etc.

B.              Valor  de los cargos

C.              Costos unitarios de trabajo

D.             Costos, incluidos evaluación de cargos, administración de los planes de incentivos, etc.

11 - Acuerdos colectivos

A.               Listado de los sindicalizados

B.                Acuerdos interrumpidos, en arbitraje

C.                Suspensión de trabajo

D.               Cláusulas contractuales

E.                Costo de los acuerdos colectivos.

12 - registros de investigaciones.

A.         Detallados anteriormente.


El autor hace énfasis, dentro de su experiencia típicamente norteamericana, en que las auditorías por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración del potencial humano, incluyendo el personal de línea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí, se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes del personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.

Por otro lado, la auditoría puede penetrar mucho más profundamente, pues ella también puede evaluar programas, políticas, filosofía y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización, la auditoría de RH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad:

· Resultados: Que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerado efectos de la administración en curso.
· Programas: Que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que lo conforman.
· Políticas: tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas.
· Filosofía de la administración: Sus prioridades de valores, meta y objetivos.
· Teoría: Relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relacionan las filosofías, las políticas, las prácticas y los problemas continuos.

La auditoría sirve como refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivos que actúan dentro del área de recursos humanos. Dejando a un lado su carácter fiscalizador, la auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. La auditoría, cuando se lleva a cabo en un nivel elevado, permite observar hasta qué punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales. La auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de eficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente. En suma, la auditoría permite verificar.

· Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable.
· Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría.

ü Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.
ü Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH n términos de cantidad, calidad tiempo y costo.
ü Empleo de recursos y resultados obtenidos.
ü Contribución de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa.
ü Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

18. El agente de auditoria de recursos humanos.

Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas, el cual pasa a considerarse una autoridad en la investigación de recursos humanos. El consultor externo puede desarrollar tanto auditoría total como dedicarse de tiempo parcial a algunos aspectos de las prácticas y directrices de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. Otras, inclusive, crean un organismo específico de auditoría de RH.
Yoder destaca el papel de la auditoría de recursos humanos. Para él, las diversas variaciones que se presentan simultáneamente parecen haber influido en la tendencia a la sistematización de los exámenes formales de relaciones industriales. Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:

· Cambio en las filosofías y teorías administrativas, en particular aquellas que consideran la participación y la identificación del empleado como influencias significativas y positivas en el incentivo y en el éxito de las organizaciones de trabajo.
· El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo.
· La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes críticas hacia la competencia administrativa en las relaciones industriales.
· Alzas salariales frecuentes, que implican un costo más alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal.
· El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud más crítica frente a la administración.
· Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporción más elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales.
· Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del círculo de la industrialización, que destruyó el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.

El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna; en cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

19. Contabilidad de recursos humanos y balance social.

La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la empresa, con el fin de proporcionarle una evaluación de la marcha de los negocios y de la adecuación de su administración, desde el punto de vista financiero y contable en términos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluación cuantitativa directa e inmediata.

Sin embargo, el factor humano constituye el elemento más importante de las organizaciones. El desarrollo de las organizaciones no puede ser evaluado de manera adecuada si el factor humano no se incluye en esta evaluación. Hay que colocar al elemento humano en el centro de las preocupaciones, no sólo de la administración sino también de la contabilidad.

Desde el comienzo de la década pasada. Algunos países de Europa central se preocuparon por la contabilización de los recurso humanos y por el balance social. Aunque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en términos de valorización o efecto directos, los reflejos de un buen clima organizacional, por ejemplo, mejoran los resultados mediante el incremento de la productividad y favorecen la conservación del patrimonio. Las cuantificaciones de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparecen en los balances contables tradicionales. 

De este modo, surge una pregunta inicial: ¿ Debe el balance social constituir un alargamiento del balance contable o deberá ser una nueva y diferente perspectiva separada de la contabilidad tradicional y de su características intrínseca de patrimonio? El balance social es un concepto cuya concreción formal todavía está incompleta, puesto que en el inventario de los 2 valores sociales” sólo se fiscalizan ciertos aspectos que no son más que uno de los lados del balance, es decir, aspectos del activo social. Las empresas no suelen hacer evidentes los aspectos negativos, es decir, aspectos del pasivo social. En este sentido, si no tenemos activo social y pasivo social no podremos tener balance social. El hombre y la sociedad no pueden reducirse a una simple ecuación de igualdad entre un activo y un pasivo. No obstante, en términos más restringidos, si la empresa invierte en algo llamado aspecto social, debe tener una remuneración compensatoria por esto. En otras palabras, a cada costo debe corresponder un beneficio. El balance social busca recapitular en un documento único los principales datos que permiten apreciar la situación de la empresa en el dominio social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante el año en referencia y durante los años anteriores. De este modo, el balance social debe contener información acerca del empleo, la remuneración, las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las perturbaciones (rotación, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones laborales, etc. Es más, el balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre la empresa y su personal, sino, y sobre todo, las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo información sobre las siguientes categorías de grupos sociales:

· Los empleados: Constitución, características, remuneración, obligaciones sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.
· Los accionistas: Constitución, características, capital de riesgo aplicado y resultado financiero.
· Los clientes y usuarios: constitución, características, nivel de producción y de ventas, etc. 
· Los proveedores de materias primas y equipos: Constitución, características, para que puedan evaluar solvencia y la rentabilidad de la empresa.
· Las entidades locales, regionales y nacionales: Relacionadas con aspectos de ambiente, control, operación, etc., de la organización.
· Las autoridades públicas en general.

20. Clasificación de las cuentas sociales.

Los modelos de contabilidad social consideran importante a un elemento bajo el prisma social como una cuenta analítica particular. Podemos clasificar cuatro categorías de cuentas sociales.

· Las cuentas sociales reducidas a análisis en términos de costos sociales, relacionadas con los principales grupos sociales que conforman la organización, como son:

o Personal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad, así mismo en cuanto la formación del personal, gastos para mejorar la calidad de vida del personal y de su familia (restaurante, albergues, lugares vacacionales, clubes, etc).
o Clientes o usuarios: Inversiones (investigaciones, instalaciones de control de calidad, mejoramiento del productor o del servicio) que buscan dar mayor protección al consumidor.
o Colectividad: Gastos para reducir la polución, mejoramiento urbano, ambiente físico, obras de interés colectivo, etc. 

· Las cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social son evaluadas de manera simultánea en términos de costos monetarizados y en términos de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el ítem precedente, en que el producto social que no puede expresarse financiero definido, se incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educación o la cultura, reducción de la polución, etc.

· Las cunetas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se monetarizan para determinar un resultado social líquido por cada tipo de grupo social que conforma la empresa, y, por suma algebraica, un resultado global. El único ejemplo característico de esta categoría es el modelo de balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los principios de la “partida doble” se respetan completamente, y hay una cuenta para cada uno de los siguientes grupos:

o Empleados.
o La empresa.
o El público en general y la comunidad.
o Los accionistas.

· Las cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar cómo, en el curso del tiempo, evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y cómo se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepción política de la sociedad: procura evidenciar el hecho de que la economía liberal puede proporcionar el bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar cómo las ganancias de la empresas nacionalizadas o de economía mixta.

En su forma más elemental, este tipo de contabilidad presenta un cuadro de repartición anual o de sobre posición del valor agregado entre los diversos grupos sociales, y considera dos periodos sucesivos para demostrar.

· Si la productividad total de la empresa mejoró de un periodo a otro y en qué proporción.
· Si ocurrió una productividad adicional, cómo se proporcionó este beneficio y cómo se distribuyó en cada uno de los grupos sociales.

Los proveedores (8materia primas).
Los asalariados (personal).
Los accionistas (bienes y equipos).

Los que obtienen los bienes que produce la empresa son los clientes. El estado se beneficia de manera sistemática de las ganancias de la producción mediante los impuestos. De este modo, si hay un aumento en la productividad, la cuestión es saber quién se benefició y en qué proporción.

21. Responsabilidad social de la empresa.

El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa. Responsabilidad social no significa la actuación socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para con la sociedad en general y de manera más intensa con aquellos grupos o comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluación y compensación de los costos sociales que la misma genera y la ampliación del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara a los diversos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto. 

Los grupos humanos y las empresas interactúan de manera dinámica. Cada organización depende de su ambiente para lograr entradas y salida. La empresa tiene éxito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente. Desde esta óptica, la responsabilidad social de la empresa se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, esto es, interiorizando lo que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. 

El balance social surge, pues, como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. Por esto, la implantación del balance social presenta tres etapas:

· Etapa política. Es la fase de toma de conciencia por parte de la dirección de la empresa, en cuanto a la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones públicas. 
· Etapa técnica: cuando surge la exigencia de un sistema de información social y se demuestra que el balance social es un instrumento válido para ello. 
· Etapa de integración de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. El balance social pasa de ser mero instrumento de información – comunicación a un instrumento que se traduce en un sistema de administración.

Por consiguiente, el balance social se convierte en un sistema de información dirigida al público respecto del comportamiento socialmente responsable de la empresa. La nueva concepción de la empresa encargada de la convicción de su responsabilidad social impone un profundo cambio en cuanto a la información que se ofrece al público, interno y externo. En esencia el balance social no pretende expresar el estado de un conjunto de partidas dobles de activo y pasivo, sino un conjunto de índices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toman como importantes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar si la organización está o no haciendo un buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del público en general y de la comunidad.

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

Se entiende que la gerencia de recursos humanos es el motor centra que basándose en un conocimiento integral genere las oportunas respuestas. Para llevar a efecto sus acciones, su herramienta principal es la información que se traduce en base de datos, confiable que contemple la permanente actualización y programación de la misma.

Al plantearse los cambios deberá estar apta para identificar los conflictos y el impacto de dichos cambios, con el fin de enfrentarlos y solventarlos, planteando soluciones que se ajusten a las necesidades de cambio.

El presente trabajo pretende describir las tareas y funciones de una gerencia de recursos humanos que una empresa moderna esta colocada en un sitial que le confiere una responsabilidad y un compromiso social. 

CONCLUSIÓN

La gerencia de recursos humanos efectúa sus tareas y funciones en base a informaciones, siendo ésta un sistema como tal, posee objetivos entre los cuales se señalan:

· Investigación del mercado de recursos humanos.
· Análisis y descripción de cargos.
· Diseño de base de datos.
· Evaluación y clasificación de cargos.
· Organigramas.

A través de ellos se realiza el análisis organizacional y las técnicas operativas que deben conducir a resultados, para lo cual la veracidad de la fuente de información y la actualización de datos es de primordial importancia.

Los individuos y el ambiente estimulan los cambios que se esperan tengan éxitos y en la adaptación a ellos y la recompensa esperada, es necesaria una percepción positiva tanto de si mismo, como de los demás; una vez establecida la necesidad de efectuar cambios, éstos se hacen a través de la gerencia de recursos humanos, la cual mediante la auditoria, evaluará y determinará el grado de resistencia activa y pasiva, y conducir a acciones directas y/o indirectas basándose en políticas que entre otras contemple entrenamientos, consejerías y programas educativos para en conjunto generar un clima organizacional que optimice la relación entre jefe y empleados.

La gerencia de recursos humanos deberá en forma permanente identificar y evaluar las debilidades y problemas en forma oportuna para visualizar los conflictos y plantear alternativas y soluciones eficaces.

Se puede concluir que la productividad y estabilidad de una empresa esta firmemente ligada a su gerencia de recursos humanos, ya que de esta dependen todos sus departamentos.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

José Antonio Romero Casanova

lazialiarrobacantv.net 

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