APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS: EXPERIENCIAS EN ALGUNAS EMPRESAS CHILENAS.

Autor: Autor

Administración y gerencia

mm-aaaa

Viene de una página anterior

Descargar Original

La capacitación por competencias aporta información clave como criterio de asignación de recursos. Al saber que existen competencias fácil, mediana y difícilmente entrenables, la organización tiene un criterio claro de dónde invertir para asegurar el mayor retorno. La investigación en capacitación demuestra que normalmente el desarrollo de competencias difícilmente entrenable (entre otras, autoconfianza, manejo del fracaso, autocontrol, flexibilidad) es escaso, no recomendándose. Ello permite saber dónde invertir y entrega información útil para tomar decisiones respecto de las personas con brechas difíciles de mejorar, ya sean reubicaciones, otras acciones de desarrollo o desvinculación.
Una de las potencialidades más importantes de la gestión por competencias se traduce en la posibilidad de utilizarla como herramienta para la promoción y desarrollo interno. Los sistemas tradicionales, que describen los cargos sólo en términos de sus funciones, tareas y responsabilidades, no permiten realizar una comparación directa entre cargos distintos ya que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros. En cambio, con la metodología de elaboración de perfiles de competencia, las mismas competencias pueden estar presentes en muchísimos cargos de naturaleza diferente, aunque con niveles requeridos distintos. Esto facilita poder comparar el perfil de competencias observado en una persona con el perfil de competencias requerido en un cargo distinto al suyo, logrando encontrar ajustes que de otra manera sería difícil de determinar.
De tal forma, si se desea proyectar a cierta persona para poder ocupar un cargo determinado en el futuro, es posible comparar su perfil de competencias con el que requeriría en aquella nueva posición y planificar su capacitación y formación de acuerdo a las brechas existentes. E inversamente, si existe un cargo vacante se puede determinar qué personas de la organización ya poseen un perfil de competencias adecuado a dicho cargo, para considerarlas como potenciales candidatas para él. En este concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegación profesional.
La gestión por competencias puede contribuir a afinar criterios para la aplicación de la política de compensaciones de la organización. Por ejemplo, es sabido que uno de los problemas que afecta a la remuneración por cumplimiento de objetivos es que se pone el énfasis en lo “qué” se debe hacer sin aportar claridad sobre el “cómo” se puede lograr. Precisamente la gestión por competencias es un complemento excelente a una política de administración por objetivos, ya que aporta el elemento de proceso indicando cuáles son los comportamientos que permitirán la obtención de las metas planteadas. Así, una política de compensaciones podría integrar ambos elementos “evaluación de metas” y “evaluación de competencias” para recompensar las conductas exitosas que permitan el éxito de la organización no sólo en el corto sino también en el largo plazo.
Las actuales tendencias mundiales de compensaciones muestran que la remuneración fija se incrementa en función del logro de los estándares de competencias definidas para el cargo (mediante un proceso de certificación anual de competencias), mientras la remuneración variable se paga mediante sistemas de incentivos ligados al logro de objetivos y metas medibles.
En Chile es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que las empresas que decidan implementar una gestión de personas basada en competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los estándares de competencia (Fernández & Baeza, 2001).
La desvinculación por competencias permite determinar con alto grado de objetividad, quienes presentan la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo. A su vez, se focaliza el análisis en el grado de entrenabilidad de las competencias deficitarias, pues si éstas son difícilmente entrenables y por razones de costo-beneficio, la organización no está dispuesta a realizar dicho esfuerzo, parece razonable efectuar una desvinculación profesional.

Finalmente, la gestión integrada que permite el modelo de competencias, posibilita que los objetivos del negocio estén convenientemente considerados en el día a día. Dicha gestión permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de los trabajadores, lo que si se complementa con un seguimiento estratégico con metodologías como el balanced scorecard, aumenta sustancialmente la probabilidad de lograr las metas de la empresa en sus 4 perspectivas básicas: financiera, de clientes, de procesos internos, y de personas y tecnología (Kaplan & Norton, 2000).

Metodología de Aplicación del Modelo de Competencias

El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado, destinadas a implementar la gestión por competencias comprende las siguientes etapas:
Comunicación interna del trabajo.
El proceso de determinar los perfiles de competencias deseados y evaluar las brechas existentes con los perfiles de competencias reales observados, es un proceso que involucra una amplia participación del personal de la organización. Por tal razón, es importante entregar información para que la gente comprenda su sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar de él. Se deberían considerar:
· Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad de los objetivos y alcances del trabajo.
· La relación entre las políticas de recursos humanos de la organización y los resultados posibles de la gestión por competencias..
· Reuniones con la organización sindical.


Selección de la muestra
Dado que las competencias son aquellas que explican el desempeño superior, es básico dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: las personas de buen desempeño y las personas de desempeño bajo lo esperado.
Esta clasificación del desempeño la efectúan los ejecutivos de la organización, quienes se apoyan en los sistemas existentes de dirección del desempeño o, en caso que no existan, en una decisión consensuada respecto de los mismos.
De este modo, cuando se efectúe el análisis de competencias se comparará en cuáles competencias existen diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no.
El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de ocupantes por cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o más, se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas. Ello ya que, dado que será necesario comparar las competencias demostradas por los 2 grupos de personas, se debe contar con una muestra representativa.
 
Entrevistas de incidentes críticos
Esta etapa implica profundizar previamente en el conocimiento de los cargos, para poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de información relevante que sea posible y poder intencionarlas adecuadamente. Se debe considerar:
· Conocimiento de los cargos: análisis de descripciones y visita a lugares de trabajo.
· Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales.
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean éstos exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia (Spencer & Spencer, 1993). Del análisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular.
Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeño. Existen respuesta de alta deseabilidad, como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en equipo. Una aproximación de este tipo no refleja competencia pues sólo es una declaración conceptual. El foco está en elicitar y analizar conductas reales.
Con los entrevistados más resistentes será necesario insistir en varias ocasiones en “me puede describir cómo actuó en esta situación”, “quién participó”, “qué ocurrió”, “qué hizo usted”. Se debe soslayar la tentación de considerar ideas, intenciones y conceptos como conductas.

Elaboración de perfiles de competencia.

Esta es la etapa central de la intervención y, por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Se describen a continuación las diferentes etapas que implica:
1. Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias. Cada entrevista es grabada en cassette de audio y transcrita íntegramente. Esa información es analizada por el panel de consultores, quienes proceden al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación. Se categorizan las respuestas conductuales según el grupo muestral, ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado.
2. Clasificación mediante el Inventario de Competencias. Este diccionario (resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta) es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas.
3. Administración del Inventario de Conductas Exitosas. También se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma información del Inventario de Competencias, y que permite de un modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos.
4. Determinación de perfiles observados. Se comparan las conductas demostradas por ambos grupos de desempeño. Aquellas competencias en que existen diferencias signifcativas a favor del grupo de buen desempeño, constituyen finalmente las competencias que en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño. Es lo que antes denominamos competencias diferenciadoras.
El resultado de este análisis será el perfil observado de cada cargo, que incluye:
Ø Competencias de cada cargo.
Ø Para cada competencia se indica:
- Las categorías de conducta observadas, desde las inexitosas a las exitosas.
- Descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la competencia
5. Informe preliminar a la organización. Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias de cada cargo, el que es enviado para el análisis de la jefatura del cargo analizado.
6. Validación de los perfiles observados. El objetivo de este análisis es que la jefatura valide el perfil observado como el perfil deseado para el mismo, e introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias. Este punto es vital para el involucramiento de la jefatura, y que la experiencia indica que si bien los perfiles observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones existen competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen asociarse a competencias corporativas estratégicas, por ejemplo, orientación de servicio al cliente u orientación al logro de resultados
7. Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en función del perfil observado. La validación del perfil deseado tiene 2 requerimientos: definir si todas las competencias observadas son las deseadas, y determinar la categoría conductual que se exigirá. Ello es fundamental pues define el estándar de exigencia conductual contra el cual se evaluará a cada ocupante, y se definirá si existe o no brecha de competencias. Esta definición es responsabilidad de las áreas de recursos humanos y de las jefaturas de línea de la organización estudiada.
Elaboración del instrumento de evaluación de competencias.
Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de Evaluación de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización, que permitirá la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias. Se elaborará un instrumento común y general para permitir la evaluación de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de cada cargo.
 
Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias.
Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarización con el instrumento de evaluación (que sigue exactamente el mismo formato de los perfiles deseados) y con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales (y no conceptuales).
 
Detección de brechas de competencias.
Con el instrumento de evaluación, la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos críticos, para determinar su actual nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodología a quienes seguirán aplicándola en el futuro. También se evitan sesgos por juicios previos de desempeño o errores por inexperiencia en la técnica de entrevista.
 Informes finales perfiles de competencias
Como productos finales de este proceso se consideran:
1. Informes individuales de brecha de competencias. Un informe individual con las necesidades de capacitación de cada persona, indicando las competencias fácilmente entrenables, las costosamente entrenables y las difícilmente entrenables. A continuación se muestra un ejemplo de estos informes:
Informe de brecha de competencias
Nombre :          
Cargo :          
Fecha de entrevista :
Entrevistadores :
 
2. Informe final del trabajo. Es el informe global con los resultados generales, en que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto de personas evaluadas, junto con los análisis que se estime necesarios: por nivel jerárquico, por línea de negocios o por el criterio que sea relevante. Ejemplos de estos informes gráficos:  

1. Plan de capacitación. Basados en el análisis de los resultados estadísticos, se propone el plan de desarrollo y capacitación que se recomendará para el potenciamiento de las competencias de los empleados de la organización, en función de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado, y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas.
Es importante destacar que las conductas a desarrollar en las competencias con brecha entre lo deseado y lo observado, constituyen los contenidos de los talleres de capacitación, por lo que la aproximación habitual de contenidos estándares tras cursos ya diseñados queda obsoleta y plantea interesantes desafíos al diseño instruccional y metodológico de los talleres de desarrollo de competencias.
Nuestra experiencia indica que las empresas siempre han iniciado sus planes de capacitación con las competencias fácilmente entrenables y que permiten una mayor transferencia desde el taller de entrenamiento a la situación real de trabajo, estableciendo el criterio de costo-beneficio como eje de la asignación de recursos de capacitación.
 
Comunicación de resultados.

Se recomiendan 3 instancias de comunicación:
· Entregar un sobre por participante con su informe individual de brecha de competencias y sus recomendaciones de capacitación. Dicha entrega debería hacerla el jefe directo de la persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicación supervisor-supervisado en la óptica de la dirección del desempeño.
· Presentación de los resultados del trabajo al equipo ejecutivo de la organización.
· Reuniones de presentación de resultados generales a los participantes. Nuevamente se recomienda apertura y transparencia en los resultados, pues serán el eje de futuras actividades de desarrollo de competencias.

Conclusiones de la aplicación del modelo de competencias en empresas chilenas
En base a las aplicaciones realizadas en varias empresas nacionales, hemos podido constatar algunas situaciones interesantes, tales como:

1. El modelo de competencias resulta atractivo para organizaciones con un buen grado de profesionalización en la gestión de recursos humanos: Es interesante constatar que la incorporación del modelo de competencias es aún minoritario, lo que a nuestro juicio tiene que ver con su relativa novedad y, sobre todo, que exige un manejo profesional de la gestión de recursos humanos. En Chile, el 80% de las personas trabajan en Pymes, empresas centradas en la subsistencia y con pocos recursos para gestionar estrategias de recursos humanos, por lo que el foco está puesto en el cumplimiento de la legislación laboral. Las empresas interesadas en el enfoque de competencias son aquellas con un buen nivel de profesionalización en la gestión de personas, donde los dueños o el equipo ejecutivo han llegado a la conclusión que las personas son una ventaja comparativa en sus negocios y en la viabilidad del negocio en el largo plazo
 
 
2. El interés por las competencias ha surgido mayoritariamente de la necesidad de lograr mejores resultados con la capacitación: Buscando superar el techo de desarrollo de habilidades de sus trabajadores, las empresas se han aproximado al modelo de competencias desde la necesidad de diseñar una capacitación que desarrolle las conductas exitosas concretas que se requiere para un cargo y que permita su evaluación. Así, la metodología de comparación de perfiles de competencias, permite efectuar una evaluación pre y post-capacitación, y, sobre todo, una evaluación de competencias realizada por la jefatura para determinar la transferencia de las conductas desarrolladas a la situación real de trabajo.

3. Existe poca comprensión de qué son las competencias y su alcance organizacional: Se ha constatado que hay poca claridad en los ejecutivos de las empresas acerca del concepto de competencia, especialmente desde su vertiente operacional. En general suelen denominar “competencias” a lo que tradicionalmente se llamó “aptitudes y habilidades”, no existiendo una operacionalización en términos de conductas concretas y mucho menos definiendo niveles para cada una de ellas. Este equívoco puede llegar a generar, a la larga, un desprestigio del concepto, dificultando su incorporación como herramienta de gestión importante en nuestras organizaciones. También se observa en algunos profesionales de recursos humanos una cierta arrogancia en términos de estimar que “esto ya lo sé”, cuando en la conversación conceptual queda claro que no se comprende a cabalidad el concepto de competencia y, sobre todo, su enorme impacto como sistema de gestión integrada de los procesos de recursos humanos.
4. Hay disonancia entre lo declarado y lo observado: No existe siempre una concordancia entre lo que la organización declara que son sus competencias corporativas centrales y lo que se observa en la realidad, especialmente cuando la estructura organizacional favorece cierto tipo de comportamientos mientras su declaración de visión y misión apunta en otro sentido. Por ejemplo, es común encontrarse con una declaración de principios organizacionales con énfasis en el trabajo en equipo, mientras la estructura organizacional – asignación de funciones, evaluación e incluso compensación – favorece abiertamente el trabajo individual.
5. Existe una asociación clara entre grupos de competencias y funciones de trabajo: Aunque puede parecer obvio, se constata que efectivamente hay ciertas competencias que son buenas predictoras de los desempeños para ciertos grupos de funciones o áreas de trabajo. Así tenemos que las competencias técnicas adquieren carácter diferenciador en áreas operativas de fuerte componente técnico, que las competencias de efectividad interpersonal y comunicación son diferenciadoras en las áreas de corte más comercial y que las competencias de impacto e influencia también son diferenciadoras en niveles ejecutivos y gerenciales.
6. Se observa baja exigencia en la definición de los perfiles deseados: Cuando llega la instancia de definir los perfiles deseados, la mayoría de los ejecutivos tienden a fijar como parámetros de comportamiento niveles de competencia menos exigentes que los evaluados en el personal definido dentro de la muestra. Pudiera suponerse que dicha actitud obedece a un criterio conservador utilizado para evitar frustraciones por no poder alcanzar un estándar más elevado que el rendimiento promedio. Sin embargo, es una política riesgosa puesto que tiende a nivelar más hacia el promedio que hacia el desempeño superior.
7. Existe una tendencia a definir las competencias desde lo conceptual y no desde lo conductual: Se observa en los equipos ejecutivos de las organizaciones una tendencia a definir “valores” como competencias. Esto dificulta su operacionalización en conductas precisas y de naturaleza concreta. También se constatan ciertos acuerdos generales sobre algunas competencias (por ejemplo el liderazgo), pero sin mostrar mucha claridad sobre cómo operacionalizarlas (qué tipo de liderazgo es el que se requiere y en qué situaciones). En otras palabras, se continúa estableciendo las competencias organizacionales desde lo conceptual, sin visualizar que el proceso es el contrario: observar cuáles son las conductas exitosas reales en los lugares de trabajo, para desde ellas conceptualizar las habilidades básicas que configuran competencias.
8. Existe una evaluación cualitativa positiva del resultado de la aplicación del modelo de competencias: Dado que las implementaciones en Chile del modelo de competencias son aún pocas, no existen evaluaciones cuantitativas del impacto de éstas en la contribución al negocio, lo que se alinea con la dificultad habitual de las áreas de recursos humanos de medir su aporte. La evaluación cualitativa hechas por los ejecutivos de línea es que el modelo de competencias alinea el desempeño de los trabajadores con los objetivos de la empresa, da transparencia a las decisiones de recursos humanos, motiva a las personas por cuanto indica claramente qué conductas deben desarrollar y les permite una visión clara de qué hacer con las personas que supervisan.
Consideraciones finales.
En las actuales condiciones, el modelo de competencias presenta algunos obstáculos para una rápida implementación en las organizaciones chilenas. Dentro de ellos se pueden señalar los siguientes

· Implica una manera nueva y radical de gestionar los recursos humanos, existiendo naturalmente barreras y resistencias importantes, individuales y organizacionales, a este “cambio cultural”.

· Implementarlo supone una profesionalización de la organización, si no estricta por lo menos lo suficiente como para que exista una visión estratégica en la que se valore la fundamentación técnica en la toma de decisiones del área de recursos humanos, condición que hoy sólo es cumplida por multinacionales o empresas de gran envergadura dentro de nuestro medio.

· El modelo implica a las personas exponerse ante la organización en su conjunto, lo que lo transforma en un enfoque “amenazante” que puede dejar al descubierto ciertas “incompetencias personales” que han podido ser disimuladas hasta la fecha por un sistema de gestión tradicional mantenedor del status quo, y escudadas detrás de las jerarquías nominales que otorgan los cargos (cargos que también podrían quedar expuestos al juicio externo).
· La mayor objetividad del sistema, aunque resulta ser una de sus grandes fortalezas, también puede interpretarse como inflexibilidad, especialmente a la hora de querer realizar la gestión de recursos humanos no sólo en base a criterios técnicos sino también “políticos” propios de la organización.

· Es un modelo cuya implementación operativa puede resultar relativamente simple, pero que posee una fundamentación teórica de difícil comprensión y que requiere un buen manejo conceptual, no sólo de quienes deban administrar el sistema sino también del resto de la organización en su conjunto.

· La implementación y mantención del modelo a través del tiempo, implica la inversión en actividades de consultoría periódicas, la capacitación del personal a involucrar en la operación del sistema, la generación de nuevas tareas administrativas y comprometer tiempo del personal requerido para los análisis y evaluaciones, entre otros, lo cual implica destinar tiempo y recursos importantes de la organización.
De esta manera el modelo de competencias, aunque se reconozca que puede llegar a ser un gran aporte para la gestión, puede llegar a visualizarse por algunas personas como un enfoque complejo, inflexible, amenazante y consumidor de recursos.

Sin embargo, la importancia del aporte que puede significar su aplicación en las organizaciones, justifica con creces el concentrar esfuerzos en pro de minimizar sus dificultades y facilitar su incorporación como herramienta clave en la gestión de personas de las empresas de nuestro país.

Nuestra experiencia indica que presentar abiertamente el modelo y sus alcances a los trabajadores y sus organizaciones sindicales, si bien activa resistencias iniciales, es clave en el proceso de implantación cultural, pues a corto plazo y una vez que las personas constatan que no hay objetivos ocultos de despidos o menoscabos, lo conciben como una oportunidad de tener un sistema de administración de recursos humanos claro, ecuánime y centrado en sus desempeños y capacidades. En otras palabras, los trabajadores perciben grandes ventajas con un modelo de competencias bien administrado, siendo aliados y promotores del mismo.

Desde la perspectiva gerencial, el modelo entrega elementos objetivables para las decisiones de recursos humanos y, por lo señalado en el párrafo anterior, mejora el clima laboral. Se saca las decisiones de recursos humanos de la discrecionalidad, la subjetividad o el exclusivo uso de la jerarquía, para llevarlo a un nivel técnico anclado en los recursos de los trabajadores y su contribución a las metas de la organización.

El cambio cultural que implica gestionar dentro de este nuevo contexto, hace recomendable que dicha intervención se inicie con alguna experiencia piloto en un área determinada de la organización. De tal forma, mediante la incorporación sucesiva de las otras áreas se pueden minimizar las resistencias y contribuir, mediante la validación de los resultados de su aplicación, para que el cambio cultural finalmente ocurra.

 Algunas de las dificultades ya indicadas son producto de ciertas condiciones intrínsecas del modelo, como es el caso de que las personas y los cargos queden “expuestos” y sujetos a una evaluación en base a criterios más objetivos. Sin embargo, estos “problemas” tienen el ángulo de objetivar y hacer claras y comprensibles las decisiones de recursos humanos.

La implementación de la gestión por competencias se ve facilitada si se administra instrumentalmente mediante un software que haga fácil la implementación del proceso y genere las condiciones para integrar los diferentes procesos de recursos humanos. Las competencias constituyen la base de datos común que nutre a todos los procesos de recursos humanos, por lo que se recomienda administrarla como tal.
 La conceptualización del modelo de gestión por competencias, así como los resultados que ha demostrado en el mundo e incipientemente en Chile, lo constituyen en un enfoque organizacional y empresarial que ocupará un papel central en la gestión de personas, pues permite el alineamiento de los talentos y capacidades de los trabajadores con los objetivos organizacionales, aumentando la contribución al negocio y la satisfacción personal y profesional de las personas.


Referencias
Araneda, D. & Calderón, C. (2000). Modelo de evaluación de competencias para la gestión de recursos humanos. Tesis para optar al título de Psicología, Escuela de Psicología, Universidad Diego Portales, Santiago, Chile.
Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). The Human Resources Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press.
Cravino, L. (1997). Administración del desempeño. Mercado digital, Nº 24. Extraido el 10 de Septiembre, 2001, de http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l24-0997/htm/L24-0997.asp
Dalziel, M., Cubeiro, J. & Fernández, G. (1996). Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. España: Ediciones Deusto.
Fernández, I. & Baeza, R. (2001, Julio). Tendencias de compensaciones en el mercado chileno. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología, Santiago, Chile.
Fernández, I. & Reyes, M.I. (2001, Julio). Criterios de búsqueda de ejecutivos en el mercado chileno. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología, Santiago, Chile
Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Personas, desempeño y pago. Buenos Aires: Editorial Paidós.
Kaplan, R. & Norton, D. (2000). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
 
Le Boterf, G. (1996, Septiembre). Enfoque de gestión por competencias. Conferencia dictada para ejecutivos de recursos humanos, Sala de Eventos Telefónica, Santiago, Chile.
Lévy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Ridderstrale, J. & Nordstrom, K. (2000). Funky Business. New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Rodríguez, D. & Arnold, M. (1992). Sociedad y Teoría de Sistemas. Santiago: Editorial Universitaria.
Rodríguez, D. (1992). Diagnóstico Organizacional. Santiago:Ediciones Universidad Católica de Chile.
Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional. Santiago: Ediciones Universidad Católica de Chile.
Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Wood, R. & Payne, T. (1998). Competency based recruitment and selection. New York: John Wiley & Sons.
 
 


Nota de los autores.
 
Nombre : Ignacio Fernández Reyes.
Institución : PROSEL Consultores.
Dirección : Isidora Goyenechea 2939, oficina 304, Las Condes, Santiago.
Teléfono : 4270606.
Fax : 4653239.
E-mail : ignaciofernandez@prosel.cl
 
Nombre : Ricardo Baeza Weinmann.
Institución : PROSEL Consultores.
Dirección : Isidora Goyenechea 2939, oficina 304, Las Condes, Santiago.
Teléfono : 4270606.
Fax : 4653239.
E-mail : ricardobaeza@prosel.cl

Página Anterior

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Nombre Autor

información del autor y contacto

email arroba servidor.com