ANÁLISIS DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS

Autor: Lic. María C. De Sousa De R.

Análisis descripción y diseño de cargos

10-2003

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1. Introducción
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para la producción de bienes y servicios, generándose diferentes grados de rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos.
Por este motivo, la importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez más de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.
El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
La Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela es una agrupación gremial que asocia a los profesores y jubilados y a los miembros del personal académico (docente e investigadores de la UCV).
Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus objetivos, la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela se preocupó por la protección social del profesor universitario, su grupo familiar y sus trabajadores. A ello responde la creación de una fundación sin fines de lucro y de carácter privado el 24 de octubre de 1958, la cual denominaron Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela.
La unidad administrativa responsable de la función de administración de personal, dentro de ambas instituciones, se denomina Oficina de Recursos Humanos, la misma se encarga de la planificación, coordinación, diseño, ejecución y control de las políticas, normas y procedimientos de desarrollo y administración de los recursos humanos y es responsable de la aplicación del Convenio Colectivo de Trabajo.
Seguidamente se detalla como está estructurado el presente informe:
En el primer capítulo se describirá el subsistema de entrenamiento, el cual incluye la definición, objetivos, importancia, métodos y técnicas de entrenamiento, responsables del entrenamiento y los tipos de formación. Asimismo el entrenamiento como sistema. En el segundo capítulo se expondrá el proceso de detección de necesidades de entrenamiento, en el mismo se incluye definición, los objetivos, ventajas, clasificación de la detección de necesidades de entrenamiento, niveles de análisis, medios e importancia de la detección de necesidades de entrenamiento. En el tercer capítulo se analizará el modelo de gestión por competencias y comprende la evolución histórica del modelo de competencia, definición, tipos de competencias, procedimiento para elaborar un modelo de competencia, perfil de competencia, componentes y su aplicación en la gestión de recursos humanos. En el cuarto capitulo se presentará la propuesta del instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias, él cual incluye el título, síntesis descriptiva, objetivos, el diseño del mismo y metas propuestas. En el quinto capitulo se destacará la importancia del modelo de competencia en el proceso de la detección de necesidades de entrenamiento en una organización. En la siguiente parte del informe se contempla las conclusiones derivadas del análisis de la bibliografía consultada y de la propuesta, posteriormente se mencionarán una serie de recomendaciones sugeridas luego de culminar el presente informe y por último se menciona la bibliografía consultada para la realización del presente informe.
 
Objetivos
Objetivo General
Analizar el Proceso de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias
Objetivos Específicos
- Describir el Subsistema de Entrenamiento en las Organizaciones
- Describir el Proceso de Detección de Necesidades de Entrenamiento en las Organizaciones
- Analizar el Modelo de Gestión por Competencia
- Presentar una Propuesta de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia para la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela
- Destacar la Importancia de la Detección de Necesidades de Entrenamiento con el Enfoque de Competencia
 
2. Descripcion del subsistema de entrenamiento
En el presente capítulo se definen las bases conceptuales del proceso de entrenamiento en las organizaciones, métodos y técnicas de entrenamiento y responsables del mismo. Asimismo los tipos de formación y el entrenamiento como sistema.
El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz.
 
Definición de Entrenamiento
Amaro (1990), describe al entrenamiento como ¨ el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir a su propio bienestar y al de la institución ¨ (Pág. 266).
El entrenamiento también puede definirse como un proceso de enseñanza - aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeño en su puesto de trabajo. De esta definición puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada.
Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: ¨ un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos ¨(Pág. 416).
Asimismo, este autor considera que el entrenamiento constituye el acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los individuos en todos los niveles, de la empresa, puedan desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es así como el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser visualizados, en conjunto, como un proceso.
 
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:
a. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización.
b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
 
Importancia del Entrenamiento
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.
Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.
Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales.
Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes:
a. Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
b. Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
c. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
d. Disminuir ausencias y rotación de personal
e. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
f. Reducir el tiempo de aprendizaje
g. Aminorar la carga de trabajo de los jefes
h. Reducir los costos para trabajos extraordinarios
i. Reducir los accidentes de trabajo.
Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema ordenado aplicado a la solución de los problemas organizacionales y a la consecución de los objetivos de la empresa.
 
Métodos y Técnicas de Entrenamiento
Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los métodos de entrenamiento más comunes son los siguientes:
a. Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este método es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.
b. Escuela vestibular. Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.
c. Demostración y Ejemplo. Una demostración comprende una descripción del uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨ y el ¨ cómo ¨ del trabajo.
d. La simulación. Es una técnica que constituye una réplica exacta de las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.
e. El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempeñar un oficio en la empresa para su formación.
f. Métodos en salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles y instrucción programada.
g. Otros métodos de capacitación. Es imposible identificar y clasificar todos los métodos y técnicas que se emplean para capacitar a las personas.
En la figura 1 se muestra los métodos de capacitación descriptos. Las diferentes formas y tipos de métodos de capacitación de empleados están altamente relacionadas, por lo cual, es difícil decir que si un empleado usa un solo método o varios métodos.


Después de detectar las necesidades de entrenamiento, la siguiente fases es la elección de las técnicas a usar en el programa de entrenamiento, con el fin de obtener la mayor utilidad del aprendizaje a impartir y con el menor costo posible para la organización.
Según Idalberto Chiavenato, (1995), las técnicas de entrenamiento se pueden clasificar en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación. ( ver cuadro 1)
Cuadro 1
Técnicas de entrenamiento
 
Fuente: Elaboración propia
 
Responsables del Entrenamiento
El entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que van desde un modelo muy centralizado en el órgano de staff (Departamento de Personal) hasta un modelo demasiado descentralizado en los órganos de línea. Estas dos situaciones extremas no son satisfactorias.
Para que en realidad haya responsabilidad de línea y función de staff en el entrenamiento, la situación preferida sería el modelo equilibrado, en que el organismo de línea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la asesoría especializada del organismo de staff en forma de determinación de necesidades y diagnósticos de entrenamiento y de programación del mismo. (Chiavenato, 1995, Pág. 419).
Es así como la responsabilidad primaria del entrenamiento del personal, recae sobre la respectiva jefatura.
Asimismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables del proceso de entrenamiento, a saber:
a. Responsabilidad de la Alta Gerencia: los ejecutivos de más alto nivel deben apoyar y aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto para la ejecución de los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofía general de la organización y establecen en términos generales, hacia donde serán dirigidos los programas de entrenamiento. De esta forma una vez establecidas las políticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de otros niveles administrativos.
b. Responsabilidad de Recursos Humanos: el gerente de recursos humanos o el jefe de la unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene la responsabilidad directa de los programas de entrenamiento de la empresa.
Esta persona deberá considerar las políticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en marcha los programas, como también evaluar la efectividad de los mismos.
c. Responsabilidad de los Supervisores: una vez establecidas las políticas y la planificación, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los jefes inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del mismo dependerá en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y supervisores por ayudar a sus subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los beneficios que traerá para la organización el programa de entrenamiento.
d. Responsabilidad del Empleado: es importante que los empleados que van a recibir el entrenamiento estén mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no tienen una actitud apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera receptiva, el plan fracasará. El programa será efectivo en la medida que los empleados tengan una buena disposición hacia el mismo.
 
Tipos de Formación
El entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde el punto de vista del recurso humano como tal, se plantea proporcionar una serie de niveles de formación que según Gómez-Mejías, L., Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en:
a. Formación en Habilidades. Consiste en dar al individuo un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales y está destinado al reforzamiento de conductas ya adquiridas.
b. Formación de Reciclaje. Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de conocimientos y habilidades para el desempeño de una nueva función, tarea o conjunto de tareas diferentes al área de trabajo que realiza.
c. Formación Interdisciplinaria. Consiste en formar a los empleados para que puedan realizar tareas en áreas diferentes a los puestos asignados.
d. Formación en Trabajo de Equipo. Consiste en conformar equipos de trabajadores para tener diferentes puntos de vistas.
e. Formación en Creatividad. Se basa en la suposición de que la creatividad puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseñanza de la creatividad, todas ellas intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de nuevas formas. El más habitual es el uso de la tormenta de ideas.
f. Curso de Alfabetización. Son programas de alfabetismo que se centran en las habilidades básicas requeridas para llevar a cabo un trabajo adecuadamente.
 
El Entrenamiento como Sistema
Para que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un sistema, es decir, como un conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un propósito común.
En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las siguientes fases:
a. Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento.
b. Planificación del Entrenamiento.
c. Ejecución del Entrenamiento
d. Evaluación y Control de Resultado
Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para poder llevar a cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar, en primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de entrenamiento, una vez identificadas aquéllas susceptibles de corrección con el entrenamiento, se diseña el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efectúa su ejecución y por último, sé monitorean y analizan los resultados, retroalimentando dicha información. ( ver figura 2)

Como el proceso de detección de necesidades de entrenamiento es el punto de partida del proceso de entrenamiento y este informe se basa en el análisis de la detección de necesidades, en el siguiente capitulo se detallará en forma más especifica dicho proceso.
 
3. Descripción del proceso de detección de necesidades de entrenamiento
En este capítulo se desarrollará en forma detallada el proceso de detección de necesidades de entrenamiento en las organizaciones.
La primera fase del proceso de entrenamiento y desarrollo es la detección de necesidades de entrenamiento porque permite obtener información referente a los individuos que deben ser entrenados. En qué se les debe entrenar, cuándo se requiere que sean entrenados y además cuáles necesidades organizacionales e individuales serán satisfechas. Dicha información permitirá programar el entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización.
 
Definición de Detección de Necesidades de Entrenamiento
Antes de precisar qué es el proceso de detección de necesidades de entrenamiento es importante señalar que una necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado.
Según Mauro Rodríguez y Patricia Rodríguez (1991) “ la necesidad de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un “ ser “ y un “ debe ser “; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan. “ (Pág. 63)
Por lo tanto, la detección de necesidades de entrenamiento puede definirse como el proceso de investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral existente y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo.
En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento debe intervenir el supervisor quien es la persona más indicada para conocer las características de su personal y la unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora.
 
Objetivos de la Detección de Necesidades de Entrenamiento
El diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende alcanzar los objetivos específicos siguientes:
a. Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.
b. Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa).
c. Determinar el potencial de recursos humanos.
d. Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).
e. Realizar un análisis comparativo entre lo que, debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
f. Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con actividades de entrenamiento.
g. Definir y describir quiénes necesitan entrenamiento, en qué áreas y cuándo.
h. Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas.
 
Ventajas de la Detección de Necesidades de Entrenamiento
Entre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la detección de necesidades de entrenamiento son las siguientes:
a. Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente
b. Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases sólidas y realistas
c. Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se presenten, no provoquen problemas
d. Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo
e. Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento de la institución
f. Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución
g. Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas reales y concretos.
 
Clasificación de las Necesidades de Entrenamiento
Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:
 
Encubiertas
Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se dan en la organización por esa razón para determinarlas es necesaria una investigación minuciosa. Dicha investigación en muchos casos descubre no sólo las necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en las siguientes situaciones:
· En la productividad: no se logra cumplir con los programas
· En la organización de la institución: ausencia total o parcial de políticas, objetivos no claros, comunicación o defectuosa, etc.
· En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto índice de ausentismo y retardos, etc.
 
Manifiestas
Se presentan como causa directa del problema y no requieren investigación alguna para determinarlas, ya que se conoce el síntoma y la causa. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en los siguientes caso:
a. Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso
b. Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos
c. Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas
d. Trabajadores a punto de jubilarse
e. Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas administrativos, políticas y reglas
 
Niveles de Análisis
McGehee y Thayer (1986) señalan que la detección de necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3) diferentes niveles de análisis: Análisis Organizacional, Análisis de Recursos Humanos y el Análisis de Operaciones y Tareas.
a. Análisis Organizacional. Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misión, objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la consecución de objetivos, el análisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconómico y tecnológico donde funciona la organización.
El análisis organizacional contribuye a resolver la cuestión sobre lo que debe enseñarse en términos de un plan amplio y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa.
b. Análisis de Recursos Humanos. Este nivel de análisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organización, por lo que se entiende también como el análisis de la fuerza de trabajo.
El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo.
Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de la adquisición de nuevo personal.
c. El Análisis de las Operaciones y Tareas. Constituye el proceso que comprende la descomposición de la ocupación en sus partes constituyentes, permitiendo así, determinar las habilidades, conocimientos y cualidades personales, o responsabilidades que se requieren de un trabajador para que realice las funciones eficientemente. Aquí el enfoque es sobre la tarea y no sobre la personal que la realiza.
Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las necesidades investigadas deben ser abordadas según un orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción o solución. (ver cuadro 2)
Cuadro 2
Niveles de análisis
Tomado de Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, 1995, (p. 422)
 
Smith y Delahaye (1990) establecen otro procedimiento para la detección de necesidades de adiestramiento el cual consta de cuatro (4) pasos:
1. Recopilación de datos: Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los datos esenciales de la organización, para así tener una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo observar primeramente las áreas de problemas de desempeño. Se deben evaluar constantemente las actitudes y comportamientos de los trabajadores, así como analizar las políticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeño en el cargo.
2. Investigación: Implica realizar una investigación si se ha detectado una deficiencia en el desempeño de los trabajadores, o si la gerencia solicita entrenamiento para sus supervisados. El propósito de la investigación es reunir datos más específicos y detallados en el área pertinente.
3. Análisis: Consiste en un examen riguroso de los datos de entrada para así, eliminar la información que no es valida, luego se agrupa y resume el resto de los datos, para elaborar las conclusiones lógicas y preparar un informe detallado de la situación.
4. Acción de entrenamiento: Por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada política de desarrollo del personal en una organización para así, poder lograr una mayor productividad dentro de la misma y el desarrollo integral de los individuos.
 
Medios de Detección de Necesidades de Entrenamiento
El diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir de algunas técnicas de recolección de información, destacándose las siguientes:
a. Observación. Es un instrumento que permite percibir lo que ocurre a su alrededor. Ofrece las ventajas de obtener la información tal cual ocurre, es independiente del deseo de informar, ya que solicita menos la cooperación activa por parte de los sujetos. Sin embargo, se halla limitada por la duración de los sucesos y a menudo los datos de la observación son difíciles de cuantificar.
b. Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito usado para reunir información sobre las necesidades de entrenamiento. Consiste en una lista de preguntas destinadas a uno a más sujetos. Posee las ventajas de ser anónimo, además puede ser administrado a un grupo de individuos simultáneamente, además, asegura cierta uniformidad en la medición. Tiene las desventajas de ser impersonal, las preguntas pueden ser interpretadas de diferentes formas.
c. Entrevistas. Método que permite obtener información verbal del sujeto. Ofrece las siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la población, es flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede observar no solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin embargo, requiere la forma personal, el entrevistador requiere de mucha habilidad para realizar la entrevista.
d. Evaluación del desempeño. Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
e. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicita entrenamiento para su personal.
f. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
g. Análisis de cargos. Es el procedimiento que estudia el puesto de trabajo por medio de las actividades directas del trabajador, para reflejar qué hace, cómo lo hace, qué requisitos exige la ejecución del trabajo y en qué condiciones se desarrolla.
h. Modificación del trabajo. Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
i. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para conocer no sólo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que, motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
j. Método mixto. Consiste en la combinación de los métodos anteriores para obtener información más precisa y confiable.
 
Importancia de la Detección de Necesidades de Entrenamiento
La detección de necesidades de entrenamiento, es fundamental para desarrollar cualquier acción de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada política de desarrollo de personal en una organización para así poder lograr una mayor productividad dentro de la misma, así como el desarrollo integral de los individuos.
Asimismo, la detección de necesidades de entrenamiento permite recabar información necesaria para programar el entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización, lo cual va a permitir lograr:
a. Mayor productividad de los trabajadores al igual que, adecuarlos para progresar.
b. Definir y resolver las necesidades de crecimiento de cada trabajador, mediante una adecuada política de desarrollo de personal.
c. Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer un buen trabajo y esto sólo es posible cuando la organización determina sistemáticamente las necesidades del personal con el objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes.
d. Racionalizar los gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo lo cual ocurre cuando el entrenamiento no está basado en las necesidades actuales o futuras.
Debido a que el presente estudio trata sobre el análisis de la detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia, en el siguiente capitulo se describirá el Modelo de Gestión por Competencia y sus incidencias en la gestión de recursos humanos.
 
4. El modelo de gestión por competencia
En el desarrollo de este capitulo se describirán los siguientes aspectos: los antecedentes del modelo de competencia, definición, tipos y procedimiento para elaborar un modelo de competencia. Asimismo la elaboración del perfil de competencia, componentes del modelo de competencias y por ultimo se analizará las aplicaciones del modelo de competencia en la gestión de recursos humanos.
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.
El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se hará énfasis en el modelo de gestión por competencia.
 
Antecedentes
Los movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de la década de 1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de investigaciones realizadas en las áreas de Psicología Industrial y Organizacional entre los que se encuentran Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese momento los trabajos sobre personalidad y desempeño eran poco desarrollados, ya que no se había comprobado por los métodos tradicionales, test de aptitud y contenido de conocimiento o títulos y méritos académicos que existiese una relación directa entre uno y otro elemento.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su investigación y fueron los siguientes:
a. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las “ competencias “ debe entrañar situaciones “ abiertas “, en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo “ respuestas “, tales como el autoinforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27).
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
 
 
 

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