Técnicas de selección del personal utilizadas en la empresa nacional. Segunda Parte

Autor: Igor Zúñiga - Ing. Cesar Chaves Agüero - Mario Rojas Mejía

Administración y gerencia

04-2002

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D. LA PRESELECCIÓN

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un número adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos cubrir, comienza la selección propiamente dicha.

La primera fase dentro del proceso de selección, es lo que llamamos preselección. Esta fase tiene como objeto llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados basado en información fácil de obtener (preselección en base al currículo y carta de presentación). Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección (Sí lo hemos publicado) o en el profesiograma del puesto.

La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo coste. Además es necesaria porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista: después de la preselección nos queda un número limitado de candidatos. La preselección deberá hacerse de forma meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros que aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato.

En este contexto hablamos de criterios mínimos, lo cual quiere decir: las exigencias mínimas que deberán cumplir los candidatos. Las exigencias que tendrá que cumplir la persona que finalmente contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias. De la severidad y el número de criterios de preselección dependerá si nos quedan más o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significa menos trabajo pero aumenta el riesgo de que al final ningún candidato resulte adecuado.

Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que rechacemos injustificadamente candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado prematura durante el proceso total de selección.

Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados (ZONA EMPRESARIAL, 2002).

Razón de Selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo (Bertoli, 2002).

E. REALIZACIÓN DE PRUEBAS

Una vez definido el colectivo de candidatos de entre los cuales se seleccionará el que más se adecue al perfil del puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrán de determinar dicha adecuación.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; Otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias (Bertoli, 2002).

E.1. TIPOS DE PRUEBAS

Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los procesos de selección es en tres grupos: psicotécnicas, específicas y grupales (ZONA EMPRESARIAL, 2002).

a. PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo "Test". Los Test son instrumentos o herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y predicción. Consisten en pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada área o zona de actuación.

Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:

· Test de Inteligencia. Son pruebas que miden el llamado "factor G" o Inteligencia General y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en día se considera el predictor más fiable del potencial de aprendizaje de una persona.

· Test de Aptitudes. Son los que evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Podemos incluir en este apartado los Test de rendimiento que evalúan principalmente la rapidez y la precisión en la ejecución de tareas, así como la fatiga. Entre los Test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, entre otros.

· Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación. A diferencia de los Test de inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión - introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.

· Test Proyectivos. Pretender evaluar igualmente rasgos del carácter de la persona. Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona. Tienen más dificultades que los Test convencionales por la complejidad técnica de su interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un técnico bien formado y experimentado. Son Test muy poco utilizados.

La realización de pruebas psicotécnicas en los procesos de selección, se suele llevar a cabo en una sola sesión "pase de pruebas" y se emplean en ella todos aquellos Test que predicen o miden las aptitudes y los rasgos más importantes que se precisan para el puesto.

Todo ello se lleva a cabo mediante la preparación de "Baterías" o conjunto pertinentemente combinado de Test. Finalmente cabe señalar que toda presentación de Test en pruebas de selección, además de realizarse por personal cualificado (psicólogos), debe contar sólo con Test que reúnan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificación.

b. PRUEBAS ESPECÍFICAS

Son pruebas específicas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotécnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción (pruebas de mecanografía).

Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar procurando cumplir los siguientes requisitos a la hora de su creación:

· Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las funciones que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.

· Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la totalidad de apartados que intervienen en su realización: formato, presentación e instrucciones, cumplementación, forma de evaluación y baremación de resultados.

· Utilizar medios reales. Ha de basarse en la similitud, es decir, si es posible trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba específica que presentamos al candidato, utilizando medios y condiciones los más similares posibles a las que se dan en la realidad del puesto de trabajo (sí evaluamos telefonistas, la prueba se hará con un teléfono real).

c. DINÁMICAS DE GRUPO

Es una técnica de evaluación psicológica utilizada en selección de personal que sitúa a los sujetos o candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeño de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir.

Las dinámicas de grupo, se diferencia de los Test y de las entrevistas de selección, en que en ellas se evalúa al candidato en una dimensión social, lo cual da una gran riqueza de información complementaria a las demás pruebas utilizadas. Es una prueba muy utilizada para la selección de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relación con compañeros o con público, etc.

Según CANALWORK, 2000, otras pruebas para la selección del personal son:
a. Pruebas Profesionales: Estas pruebas pretenden simular las condiciones reales de trabajo de un determinado puesto. Debemos aplicarlas teniendo en cuenta una serie de baremos mínimos que sean relevantes y estén relacionados con el desempeño de la tarea a cubrir.

En este tipo de pruebas, no solamente se evalúa el resultado de la prueba, sino el procedimiento y el tiempo que el candidato ha utilizado para la resolución de la misma.

b. Los In-Basket: Prueba dirigida a procesos de selección para profesionales cualificados o directivos. Partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le sitúa en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes repleta de documentos: presupuestos, notas, reuniones, previsiones entre otros. El candidato debe resolver esta situación bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados. El seleccionador valorará tanto el proceso empleado como el resultado obtenido
c. Assessment Center: Estos tipos de pruebas están diseñadas para cubrir puestos directivos y para profesionales de gran calificación. No es recomendada para otros puestos, ya que es una prueba que representa una gran inversión económica y de tiempo.

Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos para un determinado puesto. Habilidades que tendrán que demostrar durante varios días y generalmente en un lugar determinado. No podemos hablar de un Assessment Center específico, ya que cada organización amolda las pruebas a sus necesidades, pero casi siempre nos vamos a encontrar con las siguientes técnicas:

· In basket.
· Grupo de discusión.
· Juegos de Negocios.
· Entrevistas estructuradas.
· Situaciones Role play.

A diferencia de otras pruebas, aquí incluso los candidatos toman decisiones sobre las personas que son más válidas para el puesto. Lógicamente, son los seleccionadores los que toman la decisión final.

d. Pruebas Grafológicas: Esta prueba se puede adoptar tanto en la fase de selección como en la de preselección. Se le pide al candidato que escriba o bien su currículo u otro documento para analizar sus principales rasgos de personalidad a través del escrito. Los resultados no se pueden disfrazar ni modificar sin que ello resulte notorio para un grafólogo.

Un estudio grafológico nos permite obtener información a nivel aptitudinal, actitudes y comportamientos sociales, integración social, rendimiento, etc. Asimismo, permite detectar predisposiciones de conductas dudosas o desleales. .

Los Exámenes de Conocimientos: Suelen ser más utilizados en los procesos de selección de empleo público. Se realiza un examen o bien sobre un temario ya dado o sobre una serie de conocimientos que el candidato va a tener que desempeñar en el puesto de trabajo.

e. Los Juegos de Empresa y Simulaciones de Gestión: Con o sin ordenador.

f. Resolución de Casos y Supuestos: Presentación a los candidatos de un caso real o ficticio para que acaben resolviéndolo o al menos intentando buscar posibles soluciones. Se les evalúa por los resultados y por el procedimiento.

Según Bertoli (2002), existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Los tipos de pruebas que propone son las siguientes:

a. Las pruebas psicológicas enfocadas en la personalidad: Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
b. Las pruebas de conocimiento: Son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.
c. Las pruebas de desempeño: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
d. Las pruebas de respuestas gráficas: Miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
e. Las pruebas de inteligencia: son aquéllas en las que se mide la capacidad de aprender, de percibir la relación entre un conjunto y sus elementos y la de descubrir el concepto y llevarlo a la práctica. 

E.2. VALIDACIÓN DE PRUEBAS

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración practica y el racional.

El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación (Bertoli, 2002).

E.3. CONCLUSIÓN DE LAS PRUEBAS

La prueba de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

F. ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

La entrevista de selección consiste en una platica formal y a profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:

¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización (Bertoli, 2002)

Según Zona Empresarial (2002) existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora de realizar la evaluación de los candidatos entrevistados que debemos conocer:

a. El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o atributo.

b. El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de las características del último de ellos en relación con las valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.

c. El "Efecto de Recencia": El evaluador otorga un mayor peso a la información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando el mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori de la interacción.

d. El "Efecto Caballo de Batalla": Le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato está bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluación demasiado positiva.

e. El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones.

f. El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al entrevistado una evaluación positiva.

Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las entrevistas, lo que sí podemos hacer es reducirla al máximo. Para ello es aconsejable evitar los juicios subjetivos y apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos objetivos sobre experiencia, rendimiento y conducta, y tratar de predecir la conducta futura en función de estos.

Atender a estas metas en la entrevista de selección supone lograr que la entrevista sea más fiable y válida. Decimos que una entrevista es fiable cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato.

F1. TIPOS DE ENTREVISTAS

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante. A continuación se describen cada uno de los tipos de entrevistas según Bertoli, 2002:  

a. Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

b. Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

c. Entrevistas mixtas: En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características especificas del solicitante.

d. Entrevista de solución de problemas: Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.

e. Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

F2. LA IMPORTANCIA LA PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

Muchas entrevistas de selección fracasan en la consecución de sus objetivos porque no están bien planificadas. La ausencia de planificación conduce generalmente a una entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automáticamente en tema de la entrevista.

El principal objetivo de una entrevista de selección es: “evaluar la capacidad de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir”.

Un esquema general de la entrevista de selección de personal, sería el siguiente:

· Establezca una buena relación, cree el clima adecuado.
· Fije la agenda.
· Reúna información.
· ¿Puede el candidato desempeñar este puesto de trabajo?
· ¿Quiere el candidato desempeñar este puesto de trabajo?
· Describa el puesto de trabajo y la organización.
· Dé al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que considere oportuno.
· Termine la entrevista.

F3. ASPECTOS IMPORTANTES A LA HORA DE REALIZAR LA ENTREVISTA

En el momento de realizar una entrevista, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a. Mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el nombre personal del candidato, ello hará que la entrevista sea más personal.

b. Hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz. Uno de los peores enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de interés, que se manifiestan en la postura y en la voz. Una comunicación monótona de la información relativa a la empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal.

c. Un aspecto fundamental es la forma en que formulamos nuestras preguntas. Es sorprendente comprobar hasta qué punto comunicamos nuestras ideas y opiniones en la forma en que planteamos nuestras preguntas.

d. Evitar este tipo de preguntas: ¿No encontraría usted dificultad en adaptarse a la vida de una gran ciudad? ; ¿No cree usted que le iría mejor un trabajo de oficina?. Éstas son las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta.

Deberemos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una información muy clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sabrá rápidamente que es lo que debe contestar para su propio beneficio, no ofreciendo por tanto una información sincera que es la que nos interesa captar.

F4. TIPOS DE PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA

a. Cerradas: las posibilidades de contestar están limitadas a "sí" o "no", la pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse. Ejemplo: ¿Se lleva usted bien con su jefe?

b. Abiertas: nos da más información que una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con información adicional a un "sí" o "no". El problema sigue siendo que la mayoría de las veces se querrá dar una respuesta deseable. Ejemplo: ¿Puede usted contarme algo de la relación con su jefe?

c. De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una situación concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestación deseable más obvia e induce a reflexionar. Ejemplo: ¿Cómo reacciona cuando usted y su jefe no están de acuerdo?

F5. EL PROCESO DE LA ENTREVISTA (Bertoli, 2002)

El proceso de la entrevista consta de cinco etapas:

a. Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

b. Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

c. Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

d. Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

e. Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

F6. ERRORES EN EL PROCESO DE LA ENTREVISTA (Bertoli, 2002)

a. Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.

b. Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

G. REDACCIÓN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS (ZONA EMPRESARIAL, 2002)

Una vez finalizadas las entrevistas seleccionamos los candidatos que más se ajustan al perfil buscado (generalmente se suelen escoger los tres más idóneos) con el objetivo de elaborar un detallado informe de cada uno de ellos. Para la confección de dicho informe utilizaremos toda la información que se ha ido captando de dichos candidatos a lo largo de todo el proceso (curriculum vitae; Resultados de las pruebas psicotécnicas, específicas y grupales; información de la/s entrevista/s mantenidas, etc.).

El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de selección y tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar, tengan una información lo más completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto.

· Un informe completo debería contener información relativa a las siguientes áreas:
· Datos Personales.
· Formación: Reglada, Complementaria, Informática e Idiomas.
· Experiencia Profesional.
· Valoración de los resultados de las pruebas de aptitudes y específicas.
· Informe Psicológico de Personalidad.
· Datos de interés: aspiraciones económicas, plazo de incorporación, etc.
· Conclusiones del evaluador.

H. ENTREVISTAS CON PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA: DECISIÓN DE CONTRATACIÓN

En la actualidad la toma de decisiones para la incorporación de una persona a una empresa, suele realizarse de forma compartida, especialmente cuando la persona ocupará un puesto de cierta significación.

Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisión aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de selección, y los responsables del Departamento, Área o incluso la Dirección de la Empresa.

La forma de llevar a cabo este proceso de decisión es ciertamente variable, siendo lo más habitual que algún o algunos representantes de la empresa entrevisten a los candidatos finalistas presentados (en presencia o no de los responsables del proceso de selección) y posteriormente tomen la decisión de a cuál de ellos contratar.

Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable comprobar o acreditar previamente que está en posesión de todos aquellos títulos que ha manifestado poseer bien a través de su currículo o durante las entrevistas. Para ello solicitaremos los originales o copias legalizadas. También suele ser habitual pedir referencias de dicha persona a alguna de las empresas para las que ha trabajado con anterioridad.

Si tras las anteriores comprobaciones no aparece ninguna información negativa o contradictoria a la ya poseída, se procederá a la firma del contrato en la modalidad y condiciones que empresa y trabajador acuerden.

V. ASPECTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL (Bertoli, 2002)

5.1. EL ASPECTO ÉTICO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

5.2. DESAFÍOS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

5.3. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

5.4. EXAMEN MÉDICO

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

5.5. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

VI. ALGUNOS ESTUDIOS DE CASO EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

6.1. UN MODELO DE SELECCIÓN

Terry y Franklin (1987), en su libro “Principios de Administración”, plantea un modelo de selección que tiene el siguiente formato:

 
Donde el proceso de selección, parte del reclutamiento de distintas fuentes. Luego se realizan las evaluaciones o pruebas a través distintos medios, como entrevistas, tesas, observaciones, entre otros. En estas evaluaciones se pueden ir eliminando a los participantes.

6.2. ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN PROYECTOS AGROPECUARIOS

Es importante tomar en cuenta que no siempre los recursos humanos van a estar a la mano, y que las personas varían de región en región. Por esta razón, Miragen et al (1985) en el libro “Guía para la elaboración de proyectos de desarrollo agropecuario” especifica claramente los aspectos que son de interés a la hora de seleccionar personal en regiones rurales agropecuarias. Los indicadores utilizados para caracterizar los recursos humanos del área son:

a. Volumen de la población
b. Densidad de la población
c. Estructura de la población por sexo y edad
d. Tasa de crecimiento vegetativo de la población
e. Tasa de migración e inmigración
f. Tasa de crecimiento demográfico
g. Porcentajes de población urbana y rural
h. Población económicamente activa
i. Tasa de desempleo

Otro aspecto muy importante es la educación, ya que es fundamental saber el grado de alfabetización de la población. Esto ayuda en caso de que el personal que se requiera sea especializado y de cierta zona. Por lo general esta información se encuentra en los censos poblacionales.

BIBLIOGRAFÍA

Anónimo. 2002. Artículo: Selección y Reclutamiento del Personal. gestiópolis.com
Bertoli. 2002. Artículo: Selección del Personal. gestiópolis.com
CANALWORK. 2000. Artículo: Selección del Personal y Pruebas. gestiópolis.com
Labixia. 2002. Artículo: Pruebas para la selección de Personal. gestiópolis.com
Miragem. 1985. Guía para la elaboración de proyectos de desarrollo agropecuario. Editorial IICA. San José. Costa Rica.
Project Management Institute (PMI). 1996. A guide to the Project Management Body of Knowledge. USA.
Terry y Franklin. 1987. Principios de Administración. Compañía Editorial Continental. D.F. México.
ZONA EMPRESARIAL, 2002. Artículo: Selección del Personal. gestiópolis.com

I. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los resultados obtenidos de la investigación relativa a la selección del personal en la empresa Nacional son los siguientes:

1.1. PERFIL DE LA EMPRESA ENTREVISTADA

En primer lugar es importante dar a conocer el puesto de la persona que se entrevistó, con el fin de obtener una idea del tipo de respuesta que se espera. Por lo general el entrevistado es el Gerente, con casi la mitad del total, le siguen el asistente de gerencia, el jefe de recursos humanos y por último el propietario, que por lo general, es difícil que esta persona trate estos asuntos, más si se habla de empresas grandes y formales.

CUADRO 1. OCUPACIÓN DE LA PERSONA ENTREVISTADA

PUESTO

PORCENTAJE (%)

GERENTE GENERAL

47

ASISTENTE DE GERENCIA

23

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

17

PROPIETARIO

13

TOTAL

100

En el cuadro siguiente se describe el porcentaje de empresas entrevistadas según la actividad que realiza. La categoría que predomina es el comercio con 29% del total de empresas entrevistadas.

CUADRO 2. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA ENTREVISTADA

ACTIVIDAD

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

SERVICIOS

2

12

CONSULTORÌA

1

6

COMERCIO

5

29

INDUSTRIA

2

12

GOBIERNO

2

12

ONG

2

12

SEMIAUTÓNOMO

1

6

FINANCIERO

2

12

TOTAL

17

100

La cantidad de personas que laboran en las empresas, es un criterio que se utilizó para la identificación de la muestra. Las categorías y sus porcentajes respectivos se describen en el siguiente cuadro:

CUADRO 3. CANTIDAD DE PERSONAS QUE LABORAN EN LAS EMPRESAS

Como se muestra en el cuadro anterior, las categorías que predominan son de 20 a 50 y de 51 a 100 personas que laboran en las empresas. Este es un criterio importante que ayuda a obtener datos objetivos y fiables del estudio, ya que el hecho de tener gran cantidad de trabajadores hace que la selección del personal sea constante y necesaria.

CUADRO 4. PERFIL GENERAL DE LA EMPRESA ENTREVISTADA

En términos generales, el promedio de personas que laboran en la empresa entrevistada es de 95, donde 22% del total está representada por el área administrativa y el 78% por el área operativa.

1.2. RELACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS CON LA METODOLOGÍA DEL PMI

En la investigación, se quería saber que tan cerca está la empresa nacional a la aplicación del proceso de selección del personal según el Project Management Institute (PMI). Los resultados que se obtuvieron son los siguientes:

CUADRO 5. tIENE LA EMPRESA plan DE administración de personal

TENENCIA

PORCENTAJE

SI

64.7

NO

35.3

TOTAL

100.0

La mayoría de las empresas tienen un plan de administración de personal (64,7%), lo cual es lo esperado, ya que son empresas con un promedio de 95 trabajadores.

CUADRO 6. TENENCIA DE PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL VERSUS CATEGORÍA “ CANTIDAD DE PERSONAS QUE LABORAN”

Si se observa en el cuadro anterior, las empresas que están en la categoría de más de 150 trabajadores tienen plan de selección de personal, mientras que apenas 20% de la categoría de 1 a 50 trabajadores tienen plan. Esto indica que entre más personas laboren en las empresas hay mayor necesidad de un plan.

CUADRO 7. TIENEN EN LA EMPRESA ALGUNAS PRACTICAS DE RECLUTAMIENTO

Casi la mitad de las empresas entrevistadas aplican alguna técnica de reclutamiento en la selección de personal. De estas empresas, las prácticas más utilizadas son: Referencias y la experiencia del entrevistador, y en menor lugar están avisos de periódicos o concursos.

CUADRO 8. PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO MÁS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS

PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO

PORCENTAJE (%)

REFERENCIAS

71.5

EXPERIENCIA PROPIA

71.5

AVISOS EN PERIODICOs

14.3

ENVIAN CONCURSOS

14.3

(No incluyen las empresas que no tienen prácticas de reclutamiento definidas)

La mayoría de las empresas aplican técnicas de selección de personal, donde predominan las recomendaciones y las entrevistas. El procuramiento y presentación de ofertas son otras técnicas utilizadas, las cuales son propuestas por el PMI.

CUADRO 9. TIENEN EN LA EMPRESA TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

CUADRO 10. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL MÁS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

PORCENTAJE (%)

RECOMENDACIONES

49.9

ENTREVISTAS

35.6

PROCURAMIENTO

14.3

OFERTAS DE SERVICIO

21.3

1.3. PRIMERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Por lo general, las empresas ya tienen definido el perfil de la persona que va a ocupar el puesto antes del proceso de selección.

CUADRO 11. LAS EMPRESAS TIENEN DEFINIDO EL PERFIL DEL PUESTO QUE SE VA A OCUPAR ANTES DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Por otro lado, la lista de personas que concursan por un puesto, se obtienen de medios como curriculum vitae recibidos, recomendaciones y por empresas externas que se encargan de reclutar personal. En menor grado se encuentran fuentes como: Escuelas técnicas y comerciales y bases de datos (Bolsa de Trabajo).

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Igor Zúñiga - Ing. Cesar Chaves Agüero - Mario Rojas Mejía

igorzunigaarrobayahoo.com

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