La resistencia al cambio en equipos de trabajo

Autor: Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH 

Trabajo en equipo

07-2002

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Propósito del Trabajo

El propósito de este trabajo consistió en:

Realizar un trabajo que aborde una temática de importancia para la materia.

Que el resultado surja de la interacción e integración de cada uno de los integrantes de nuestro equipo y que no sea la sola suma de aportes individuales.

Recopilar datos ajenos a nuestra especialidad y lograr con ellos un verdadero trabajo en equipo.

Consolidar nuestro equipo logrando una mayor flexibilidad y participación que promueva el crecimiento, cambio y aprendizaje tanto individual como grupal.

Comprender realmente lo que significa trabajar en un equipo y fundamentalmente poder complementarse con cada uno de sus integrantes.

Poder organizarse de tal manera que sea posible llevar a cabo dicho trabajo en equipo en una forma eficiente.

En cuanto a la forma estructural adoptada para la realización del trabajo consideramos necesario dividir el mismo en dos partes. En la primera de ellas se hablara de cambio, debido a que entendemos que para comprender la resistencia al mismo en equipos de trabajo hay que tener en claro lo que él representa. La segunda parte se enfocara en la resistencia propiamente dicha, partiendo de la base del porque se genera este concepto hasta llevarlo a la realidad. Los niveles de análisis propuestos a lo largo del trabajo serán en forma individual, grupal y organizacional debido a que en un equipo de trabajo influyen estos tres aspectos.

Metodología

Ante la necesidad de realizar el trabajo final, cuyo tema es "La Resistencia Al Cambio En Equipos De Trabajo" nos encontramos con ciertas ventajas y desventajas debido al gran número de integrantes (9) que componemos "El Gran Deté".

Al comprender dicha situación nos pareció que era fundamental para llegar a realizar una investigación exitosa, lograr definir y crear una metodología de trabajo que satisfaga nuestras necesidades.

Por esto decidimos trabajar de la siguiente manera:

Recolección de datos e información: Buscar en forma individual la mayor cantidad de datos e información sobre "Resistencia Al Cambio En Equipos De Trabajo" en Internet, libros, revistas y videos.

Selección Preliminar: Seleccionar el mejor material descartando lo duplicado y lo de bajo nivel académico consultando al coach y profesionales.

Análisis: Analizar en profundidad el material seleccionado, lo que implica resúmenes con comentarios sobre lo leído de manera individual.

Conocimiento Integral: Intercambio a través de correo electrónico entre todos los integrantes de El Gran Deté del material procesado por cada uno.

Estructuración del Trabajo: Armado en equipo de la estructura del trabajo, tomando como pilares a los conceptos de Cambio y Resistencia al Cambio.

Desarrollo Escrito: Tipeado del trabajo en reuniones grupales, dividiendo las tareas en pequeños subgrupos, manteniendo la coordinación de las mismas a través del diálogo.

Control: Relectura, control y corrección de lo elaborado en forma grupal.

Conclusiones: Planteo oral de las deducciones de cada uno de los integrantes para luego consensuar una conclusión grupal y final.

Algunas frases...

"Si usted realmente quiere entender algo, trate de cambiarlo". Kurt Lewin.

"Todo lo que el hombre puede hacer por sí mismo, ni siquiera él lo sabe. Una escala determinada de tiempo y una cosa intangible y fantasmal llamada cambio están latiendo en él". Losen Eiseley

"Siempre debemos mantener dentro de nosotros la posibilidad del cambio, nunca debemos ser prisioneros de las decisiones del pasado". Nathaniel Branden

"Todo ha cambiado excepto nuestra forma de pensar". Albert Einstein, 1945

"Utilizando un marco sencillo podemos comenzar a comprender el mundo y podemos cambiar el marco a medida que cambia el mundo". John Naisbitt

"Nada hay más difícil de manejar, mas arriesgado de llevar a cabo ni más incierto, que ser líder en la introducción de un nuevo orden de cosas" Nicolás Maquiavelo

Introducción

El cambio organizacional en ocasiones es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizaciones adaptables y flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre las rígidas y estáticas. Por lo tanto, la administración del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atención de las organizaciones eficaces de todo el mundo. En muchos aspectos la administración eficaz del cambio significa comprender y emplear conceptos del análisis organizacional.

Tanto en las sociedades avanzadas como en los países en desarrollo suceden cambios que provocan repercusiones significativas sobre las organizaciones. Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una reorientación radical, en ocasiones completa, en relación con la forma en que realizan los negocios.

Las organizaciones de hoy, enfrentan cada día un ambiente dinámico de cambios cada vez más acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes.

Estamos en el umbral de una revolución global, la cual repercute en dramáticos cambios fundamentalmente en los trabajos, los negocios, la administración y la estructura de las organizaciones.

Existen presiones, sumamente importantes, que enfrentan las empresas para el cambio. Ellas son:

Globalización de los mercados. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en una escala sin precedentes. Cada vez más los principales participantes de la economía del mundo son empresas internacionales o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compañías nacionales a fin de rediseñar y, a su vez, internacionalizar las operaciones. Existen mercados globales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir con eficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones.

La difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación. Para hacer frente a la competencia internacional hace falta flexibilidad que con frecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. La tecnología de la información permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria.

Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo está cada vez más educada, menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiraciones cambiantes no disminuyen la motivación para trabajar, afectan las recompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas. Además determinados factores, como ser un mayor número de jóvenes que deciden casarse tardíamente, un incremento en la tasa de divorcios, un mayor número de madres solteras o de familias de un sólo padre, condicionan la composición de la fuerza laboral.

Aunque todas estas organizaciones se encuentran en la obligación de cambiar, no significa que dicha transformación pueda ser llevada a cabo en forma armónica y eficiente, pues generalmente se generan grandes resistencias hacia ellos.

Distintas definiciones de cambio

Movernos de "A" a....."B".
Trasladar a una persona o un objeto a un punto diferente.

Pasar de una actitud pasiva a una actitud activa.

"Ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar". (el pequeño Larousse Ilustrado, 1995. Ed. Larousse, México, págs. 184-185).

"El cambio es una diferencia que ocurre a través del tiempo". (Gilbreath, Robert D. La Estrategia del Cambio, Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1989, pag. 5)

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

Ahora bien, la base de todos los cambios se encuentra realmente en el hombre mismo, nada sucede sin un cambio personal, y las organizaciones de hoy están conscientes de ello y buscan el cambio en la esencia del ser humano.

Desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático de cambio organizacional con base en la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento. La meta del DO es crear organizaciones adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y reinventarse, según sea necesario, para conservar la efectividad. Como campo de la ciencia del comportamiento, el DO toma mucho de la psicología, la sociología y la antropología. El DO se apoya en información de la teoría de la personalidad, la teoría del aprendizaje y la teoría de la motivación y de la investigación de la dinámica de grupos, el poder, el liderazgo y el diseño organizacional.

Entre los principios básicos que caracterizan a este enfoque se destacan los siguientes:

El D.O. busca crear un cambio autodirigido con el que se comprometa la gente.
El D.O. es un esfuerzo de cambio en toda la organización.
Normalmente el D.O. insiste por igual en solucionar problemas inmediatos y el desarrollo a largo plazo de una organización adaptable.
El D.O. se preocupa más que otros enfoques en un proceso de colaboración en cuanto a la recopilación de datos, diagnóstico y acción para llegar a soluciones de los problemas.
El D.O. presenta un énfasis doble en la efectividad organizacional y en la satisfacción humana mediante la experiencia de trabajo.

La fuerza del enfoque descansa en:

Su diagnóstico cuidadoso de la situación actual de la organización.

La participación de los empleados en el proceso de cambio. Es decir, el cambio efectivo sólo ocurre en el grupo si quienes participan comprenden la situación actual. Es mas, la participación del empleado es capaz de estimular el cambio al menos por dos razones. Primera, es más probable que las personas pongan en práctica y apoyen un cambio que han ayudado a crear. Segunda, una vez que los directivos y empleados identificaron la necesidad del cambio y compartieron con amplitud la información, resulta difícil que la gente ignore la necesidad. Por lo tanto, la presión para el cambio proviene del interior del grupo u organización. Esta presión interna es una fuerza en particular potente para el cambio.

Distintos enfoques del cambio

El enfoque sistémico de la organización proporciona una forma útil de pensar el cambio organizacional. El modelo de sistemas del cambio describe la organización en forma de seis variables que se afectan en forma recíproca, es decir, que son interdependientes, ellas son: la gente, la cultura, la tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia.

La variable de la gente se aplica a las personas que trabajan para la organización, incluyendo sus diferencias individuales, personalidades, actitudes, percepciones, atribuciones, etc.

La variable de la cultura refleja las creencias, valores, expectativas y normas compartidas de los miembros de la organización.

La variable de la tarea incluye la naturaleza del trabajo en sí.

La variable de la tecnología abarca los métodos y técnicas de solución de problemas y la aplicación de conocimiento a diversos procesos organizacionales.

La variable del diseño es la estructura organizacional formal y sus sistemas de comunicación, control, autoridad y responsabilidad.

La variable estrategia abarca el proceso de planeación de la organización.

Una ventaja de este enfoque de sistemas es que ayuda a los directivos y empleados a pensar en las relaciones mutuas que se dan entre estas seis variables. El enfoque de sistemas les recuerda que no es posible cambiar parte de la organización sin cambiarla toda.

Podemos llevar la teoría sistémica al análisis grupal. Al definir a un equipo como un grupo de personas que interactuan en busca de un fin determinado, es evidente que cualquier modificación en uno de sus componentes va a modificar a la totalidad del equipo. También le es aplicable las seis variables anteriormente enumeradas ya que es factible percibir a la organización como un gran equipo formado por sub-equipos (RRHH, Administración, Ventas, etc.).

La perspectiva de contingencia no reconoce un enfoque único y aislado del cambio, sino que mantiene que ningún enfoque será efectivo bajo todas las circunstancias. Esta teoría conduce directamente a la necesidad de un diagnóstico preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes de cambiar algo en forma efectiva, hace falta comprenderlo.

Por lo tanto, un diagnóstico preciso de los problemas organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el cambio planeado. En el diagnóstico organizacional deben seguirse cuatro pasos básicos:

-Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.

-Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio. Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluación cuidadosa de la capacidad para el cambio individual y organizacional. Dos aspectos importantes de la disposición individual para el cambio son el grado de satisfacción del empleado con el status quo y el riesgo personal percibido de cambiarlo.

-Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el cambio

-Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.

Teniendo en cuenta que la magnitud de un equipo es mucho menor a la de una organización toda, este enfoque resulta aplicable debido a que en un grupo reducido es más fácil la recopilación de datos e información para el correcto diseño de un diagnostico y una posterior estrategia de cambio. Esa misma información puede ser compartida por todos los miembros del equipo y también se facilita la determinación de la capacidad para el cambio del equipo.

Etapas del Proceso Estratégico de Cambio

Teniendo en cuenta las teorías anteriormente desarrolladas (Teoría de Sistemas y Teorías de la Perspectiva de Contingencia) se debe concluir que el cambio debe planearse en una serie de fases, acciones y estrategias que resulten del análisis profundo del sistema total.

Un cambio planeado en una organización es el conjunto de actividades de cambio intencionales y orientadas a las metas.

Las etapas del proceso estratégico de cambio son las siguientes:

Reconocimiento y análisis de la necesidad del cambio.

Requiere la conjunción de percepción y poder sintetizados en el líder que asume su critico rol de innovador estratégico. El N° 1 efectivo, el que quiere y puede. El proceso empieza por un "click": el momento en que las intuiciones, los datos y las señales que muestran la necesidad de un cambio se compaginan entre sí e inclinan decisivamente la balanza. La decisión del cambio se toma siempre en soledad; antes y después de la intima decisión el proceso suele ser grupal. Pero el punto de inflexión es personal y pasa por el conductor con poder y convicción para realizar el cambio.

Los focos en la dinámica del proceso son tres: percepción, poder y realismo.

La percepción es una sensación interior, una impresión materializada en nuestros sentidos ante estimulo exterior que nos hace ver de pronto algo que ante el momento anterior no teníamos claro.

El conocimiento se entrelaza con la percepción. No es necesario que el conocimiento especifico este concentrado en él que promueve la ruptura, sino que el rol del líder es el del orquestador que sabe a quien recurrir y donde preguntar.

El poder es el ingrediente decisivo de la ruptura que, en conjunción con la percepción y el realismo permite generar la dinámica del proceso.

Poder sin percepción del cambio no produce ruptura y la percepción sin poder no puede materializarse.

El realismo permite ubicarse en la situación actual y proyectarse hacia el escenario más probable, previendo razonablemente los escenarios alternativos.

Las claves competitivas de esta etapa son los paradigmas, los cambios externos e internos y los impactos presentes y probables de dichos cambios en nuestra organización.

Los paradigmas son los supuestos, las visiones, los modelos que, conscientemente o no, tenemos en cuenta en el momento del análisis y la toma de decisiones.

Los cambios que deben contemplarse son tanto los externos como los internos a la institución y al equipo. Los cambios externos hacen a los contextos, los mercados y los escenarios. Los cambios internos hacen a los recursos, la organización, la cultura y el poder.

Por último, los impactos a contemplar, son tanto los derivados de los cambios externos como los que probablemente surjan de los cambios internos.

Definición del cambio

Es la etapa de la concepción del cambio. Requiere conocimiento, imaginación y método concentrados en una persona. La persona es el líder, el directivo que, teniendo el poder para promover el cambio, ha llegado a una convicción intima sobre su necesidad y ha asumido los costos tangibles e intangibles de la decisión.

En esta etapa los focos de la dinámica del proceso son la visión, la sensibilidad y la consistencia.

La visión abarca los aspectos inherentes como los externos a la institución y/o equipo. Externamente la estabilidad, desregulación y apertura significan tanto riesgos como oportunidades para el desenvolvimiento de la organización que influye en sus integrantes.

En el aspecto interno se debe conseguir un equilibrio entre los resultados tangibles e intangibles.

La visión debe ejercerse en un marco de sensibilidad. Hay que conocer las inclinaciones, los intereses y los resortes íntimos del líder y de cada uno de los integrantes del equipo que resulten decisivos para implementar y sostener los cambios.

El tercer foco es la consistencia que hace al producto elaborado en la definición del cambio, al diseño del mismo. Los nuevos perfiles concebidos, no solo deben ser internamente consistentes sino que también deben ser coherentes.

En esta etapa el centro es el cliente, en quien se concentran la visión, la sensibilidad y la consistencia. Esto significa que el cambio hacia la competitividad sustentable es necesariamente individualizado. Solo el obsesivo foco en cada cliente permite edificar la competitividad en un mercado internacionalmente competitivo.

En esta etapa las claves competitivas son la internacionalización, la emulación y la complementación y combinaciones empresarias.

La internacionalización significa reconocer en su real complejidad y relevancia la dimensión internacional de la economía y de los negocios e incorporarla en las estrategias de las organizaciones que se ve representada a su vez en cada equipo de trabajo.

La emulación reduce tiempos y costos. Emular no es imitar; es estudiar, adaptar y superar; la verdadera emulación es innovadora no imitadora ya que nunca hay dos casos iguales.

Si la emulación es el reconocimiento de las experiencias ajenas, la complementación es el reconocimiento de las limitaciones propias. Los competidores son adversarios con los que se compite pero también se pueden encontrar puntos de colaboración para desarrollar actividades comunes.

Implementación del cambio

Luego del reconocimiento y la definición del cambio, debemos concentrar nuestros sentimientos e ideas en la difícil pero fascinante etapa de los hechos. Pasamos, entonces de la ruptura estratégica al terreno de la ruptura del cambio.

La implementación del cambio es la puesta en marcha de las nuevas ideas, la traslación del "sueño" de unos pocos a la realidad de una institución.

Los focos en la dinámica del proceso durante la implementación del cambio se desplazan hacia la determinación, la viabilidad y la persistencia.

La determinación es la contracara de la visión. Juntas constituyen las condiciones del conductor. La determinación es el coraje del líder para asumir los costos del cambio, y a la vez, la fuerza para llevarlo adelante, pese a todos los problemas. Para ser efectiva la determinación debe ser movilizadora, debe transmitirse en una forma tal que los demás la crean, la entiendan, la incorporen en su propia actitud.

La viabilidad del proceso de cambio tiene varios componentes aislables pero que, en la práctica, actúan entrelazados con la determinación y la persistencia. Ellos son los compromisos, las competencias, la versatilidad y el foco.

En el compromiso lo que se debe tener en cuenta es que el sueño de pocos de crear un cambio se traslade al deseo de todo el equipo de trabajo que lo debe llevar a cabo.

Las competencias hacen a las capacidades concretas para implementar los nuevos procesos o los cambios en los existentes. Nadie puede hacer lo que no sabe.

La versatilidad no es inconstancia sino flexibilidad ante las cambiantes realidades externas e internas a la institución y/o equipo de trabajo. Involucra también el poder de anticipación.

En el foco se considera el hecho de que es importante concentrarse en determinadas actividades para evitar la dispersión de esfuerzos.

Un proceso de cambio donde los compromisos están equilibrados, las competencias desarrolladas, los focos definidos y la versatibilidad activa, es un proceso viable.

Sin persistencia no hay resultados. Si bien los resultados requieren de un periodo de maduración, la espera no basta; es necesario salir a buscarlos e insistir en las medidas adecuadas para su logro.

El eje o centro del proceso durante la etapa de implementación del cambio es la capacidad de transformación y de respuesta por otro. La capacidad de transformación se demuestra logrando cambios efectivos, mientras que la capacidad de respuesta es la aptitud para solucionar adecuadamente los problemas operativos que se presentan.

Las claves competitivas dominantes en la etapa de implementación del cambio son la innovación, la calidad y el timing. Una buena interrelación de estas tres es el que hace que se consiga el éxito.

Sostenimiento activo del cambio.

Implica pasar de cambios puntuales a un "estado de cambio" donde el equipo se encuentra preparado para asumir los cambios como un proceso permanente.

En esta etapa los focos de la dinámica del proceso son el equilibrio de los compromisos, el monitoreo, y la plasticidad.

El equilibrio de los compromisos ya fue señalado como un ingrediente necesario de la viabilidad del proceso en la etapa de implementación.

El monitoreo es el vinculo activo y permanente entre los distintos integrantes del equipo contra la organización y su contexto. Intenta detectar las señales que puedan anticipar impactos relevantes para los resultados de los equipos, que afectan al desenvolvimiento total de la institución.

La plasticidad es la capacidad para cambiar no solo las estrategias sino también la misma organización.

El centro en esta etapa se desplaza desde la capacidad de respuesta de la implementación hacia la capacidad de iniciativa. Esto es así porque el tema central ya no es como implementar el cambio en un momento dado, sino como manejar los cambios a través del tiempo.

Las claves competitivas del sostenimiento activo del cambio son la conducción, los procesos y las competencias.

La conducción debe ser esencialmente estratégica y contemplar la gente, la tecnología, innovaciones, la coordinación en un marco internacionalizado, el monitoreo y los ajustes consiguientes.

Los procesos afectan los sistemas de información y los procesos administrativos y operativos en general. Debe generarse una organización flexible por su diseño y su comportamiento efectivo.

Las capacidades y competencias constituyen los instrumentos para el logro efectivo de la competitividad sustentable; se trata de las habilidades necesarias para realizar las actividades que son la clave del perfil empresario y de gestión asumido.

Las claves deben actuar en forma interrelacionadas tanto entre sí como respecto de las claves de las etapas anteriores: procesos eficientes, conducción estratégica y competencias efectivas se retroalimentan positivamente y generan las condiciones para reactivar las claves competitivas de las etapas anteriores: internacionalización, emulación, complementación, calidad, innovación y timing. Pero el logro exitoso de las claves del sostenimiento depende del logro previo de las claves de las etapas anteriores ya que las claves competitivas forman entre sí un encadenamiento que va incorporando nuevos elementos a medida que avanza en el proceso de cambio.

El Conflicto frente al Cambio

Las organizaciones son ambientes sociales donde el Conflicto así como el Cambio son inevitables.

El conflicto puede ser un problema serio para cualquier organización, pero también la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa y productiva en la misma.

No todos los conflictos son malos, algunos son útiles para identificar o clarificar aspectos que requieren corrección. Los conflictos tienen su lado negativo pero también pueden tener un lado positivo, todo depende de la forma en que se manejen.

Ahora bien, el cambio es lo único constante en el mundo que vivimos, pero todo cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.

Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las personas se adapten mejor y más pronto a ellos y como capacitar a la gente para que esté preparada para las demandas del ambiente tan acelarado que nos ha tocado vivir.

El clima o ambiente organizacional es producto de la forma en que se mezclan, influyen y afectan una serie de factores algunos visibles y otros ocultos que integran la dinámica de la organización.

Cuando se examina el ambiente de una organización, es como estudiar un iceberg (témpano flotante de hielo), todo lo que se ve es muy importante, pero mucho más lo que no se ve, eso que queda oculto bajo la superficie, merece nuestra atención porque es donde generalmente se generan los problemas.

Para estudiar el clima organizacional los científicos se han dedicado en años recientes a investigar los aspectos informales, no visibles en el Iceberg Organizacional, con algunas dificultades porque no es tan sencillo como se pensaba, una de las limitantes es precisamente el Conflicto, esa condición que se da cuando los objetivos, las metas, los métodos o comportamientos de dos o más partes entran en contraposición en el ámbito individual o en el ámbito organizacional.

Resistencia Al Cambio

La primavera silenciosamente ha realizado su debut dejando atrás las frías brisas del invierno. Recordándonos una vez más la simple lección que nos da naturaleza acerca del cambio y el crecimiento. Algunas personas reciben felizmente el cambio de estaciones, mientras otras se resisten a él. Aquellos que resisten el cambio de estaciones tienen grandes dificultades con las enfermedades estacionarias. Todos nosotros sabemos que no podemos frenar el cambio de estaciones, pero si podemos sobrellevar nuestra relación con el cambio en sí mismo. Es posible superar la resistencia al cambio.

La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

¿A qué se debe ese fenómeno muy general de resistencia al cambio? ¿Cómo superarlo?. Estas preguntas adquieren relevancia en una época caracterizada por una aceleración del cambio en todos los dominios y sectores sociales.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo.

Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro

Formas primarias de resistencia al cambio

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.
Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

Niveles de Resistencia al Cambio

La resistencia generalmente recae en tres categorías:

Superficial: esta puede ser sobrellevada con reacciones normales ya que no esta instaurada profundamente en los individuos.
Moderada: es la forma más común de resistencia que esta basada en asuntos emocionales, miedo a la pérdida de lo obtenido en los años anteriores, entre otros. A esta resistencia se la suele confundir con la superficial.
Fuerte: es la más difícil de tratar, puede llevar a batallas gerenciales o incluso a abortar el plan de cambio.

Posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante:

Aceptación

· Cooperación y apoyo entusiasta.

· Cooperación bajo presencia del jefe

· Aceptación

· Resignación pasiva

Indiferencia

· Indiferencia

· Pérdida de interés en el trabajo

· Apatía

· Solo hace lo que se le solicita

· Comportamiento regresivo

Resistencia Pasiva

· No aprendizaje

· Protestas

· Sigue estrictamente las reglas

· Hace lo mínimo posible

Resistencia Activa

· Atrasa o retarda el trabajo

· Alejamiento personal

· Comete errores

· Deterioro o desperdicio

· Sabotaje deliberado

La resistencia al cambio proviene de fuentes diversas. Algunas se identifican con las personas, pero otros incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. Los gerentes y empleados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio.

Tipos de Resistencias al cambio

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:

Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático.

Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Amenazas al poder y la influencia. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.

Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.

Resistencia organizacional al cambio:

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

û Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

û Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.

û Limitaciones de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.

û Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos).

û Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

Resistencia grupal al cambio: Por último, no podemos dejar de mencionar las fuentes de resistencia a nivel grupal o de equipos de trabajo. De toda la bibliografía que consultamos no encontramos una distinción específica respecto de este nivel de análisis, pero creemos que las fuentes mencionadas, tanto en el nivel individual como en el organizacional, constituyen posibles factores de resistencia en equipos.

Así, vemos que las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.

Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.

Las costumbres, valores, formas de pensar que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas(tercer nivel de cultura mencionado por Edgar Shein) pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

Por último, una de las posibles fuentes de resistencia en este nivel pueden llegar a ser los recursos con los que se cuenta. Si el cambio implica la reducción de los mismos, es factible que el equipo se resista.

Reacciones típicas frente a la resistencia

Observamos que ante la presencia de un cambio, tantos los individuos como los grupos, pueden reaccionar de distintas maneras, como por ejemplo:

Usar el poder con el que se cuenta para sobrellevar el cambio (esto sólo generará mas la resistencia)

Las personas que estén a favor del cambio, pueden llegar a manipular a aquellas que se opongan al mismo.

Razonar el cambio.

Ignorar la resistencia (pero ésta no desaparecerá)

Hacer tratos o acuerdos para tratar de eliminar la resistencia o para que la misma aumente (si la resistencia es débil, y el trato bueno, tal vez esto funcione).

"Matar al mensajero", es decir, aquellas personas que impulsen el cambio
Rendirse rápidamente (Y tener un éxito mediocre si es que existe uno).

Cómo vencer la Resistencia al Cambio

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:

Educación y Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darle a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:

Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

Condiciones que disminuyen la resistencia al cambio en los equipos
Podemos apreciar que la creación de ciertas condiciones en los equipos pueden colaborar en la diminución de la resistencia dentro de los mismos, estas son:

Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado en la decisión del cambio.

Apoyan el cambio cuando participan en la planificación.

Los integrantes cambiarán sus actitudes al estar convencidos de que las recompensas excederán al dolor del cambio.

Si el ambiente en el cual el grupo desempeña sus actividades se encuentra libre de amenazas, es probable que la resistencia disminuya.

Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio, existirá poca resistencia.

Las personas tienden al cambio si confían en los motivos de quienes las inducen a él.

La resistencia la cambio será menor si los integrantes son capaces de influirse recíprocamente a favor del cambio.

Cambiarán en forma gradual en función a la percepción del éxito.
 
EXPERIMENTO.

Tomaremos como ejemplo un estudio realizado en un medio industrial por dos investigadores, Coch y French.

El objetivo del estudio consiste en apreciar la importancia de los factores psicosociales durante la introducción progresiva de nuevas máquinas en una fábrica textil.

El esquema experimental abarcaba 3 grupos de trabajo que tenían la misma productividad antes del cambio de máquinas.

En el grupo G-0, llamado de control, se procede como de costumbre en la empresa, es decir, que llegado el día se explica a los obreros el uso de las máquinas incitándolos a hacer lo mejor posible, a la vez que se les anuncia que las nuevas normas serán establecidas por los servicios competentes.

En el grupo experimental G-1, luego de haber expuesto las razones del cambio técnico, se invita a los trabajadores a designar a los delegados que participarán con el Servicio de Métodos en la fijación de las normas luego de una fase de ensayos.

En el grupo G-2, todo éste, en conjunto es invitado a colaborar en el establecimiento de las normas.

Existen "tres niveles de participación en el cambio": nulo, directo, indirecto. Se observa lo que sucede durante los días posteriores a la introducción de las nuevas máquinas, y en especial el grado de disminución temporaria de la producción y el proceso de recuperación,

En cuanto al rendimiento, se comprobó ante todo un brusco descenso en todos los grupos durante los primeros días, pero sólo el grupo G-0, en el cual no hay participación alguna, no llegó, ni siquiera a continuar, a recuperar la norma anterior; en tanto que los otros dos grupos ( y sobre todo el G-2) recuperan dicha norma y muy pronto la superaron.

En cuanto a la moral, se comprobó en el grupo de control un descontento, que se traduce en la baja de dos obreros y en muchos reclamos. En el grupo experimental G-1 la moral fue bastante satisfactoria, a pesar de ciertas discusiones e inquietudes. En el grupo G-2 la moral fue excelente y no hay problema alguno.

Como conclusión del experimento, se puede observar que los métodos de cambio (información y participación ofrecidas o inexistentes) son los que provocan una diferencia significativa entre las actitudes y las conductas de los individuos.

Enfoque de Lewin para la superación de la resistencia al cambio:

De manera realista, la resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin embargo, el líder y los integrantes del equipo, pueden aprender a identificar y minimizarla, de esta forma, pueden convertirse en agentes de cambio más efectivos.

Muchas veces las personas pasan dificultades para comprender con claridad situaciones de cambio. Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un problema de cambio tal vez sea muy complejo cuando deben considerarse un gran número de variables. Lewin (uno de los primeros psicólogos sociales) contempló el cambio no como un hecho, sino como un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerzas, señala que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerzas que se empujan entre sí sin cesar. Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos de resistencia al cambio) tienden a mantener el status quo. Al mismo tiempo varias presiones para el cambio actúan en oposición a estas fuerzas y empujan hacia el cambio.

Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:

Con aumento de la fuerza a favor del cambio;
Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas;
Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presión a favor del cambio.

El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos del cambio dentro de un equipo de trabajo, tiene dos beneficios principales. Primero, se requiere que el líder los integrantes analicen la situación. Conforme los mismos se adquieren habilidades para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las que se le resisten, los integrantes estarán en posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los campos de fuerza permite a los integrantes del equipo conocer los factores que son posible cambiar y cuales no.

Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los cambio necesarios, consiste en identificar la resistencia existente y centrar los esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.

Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:

Descongelación. Este paso incluye reducir las fuerzas que mantiene el comportamiento del equipo a su nivel actual.
Acción. Este paso traslada el comportamiento del equipo a un nuevo nivel. Incluye desarrollar varias conductas, valores y actitudes mediante cambios en la cultura y los procesos que desarrolla el equipo.
Recongelación. Estabiliza al equipo en un nuevo estado de equilibrio.

Conclusión Grupal

La resistencia al cambio en los equipos de trabajo constituye uno de los problemas principales que deben afrontar los grupos para poder sobrevivir en el mundo cambiante de hoy en día. Las organizaciones que logren conformar grupos de personas capaces de afrontar esta disyuntiva con éxito, lograrán una ventaja competitiva.

Este problema no es algo que se pueda solucionar inmediatamente, sino que requiere un desarrollo continuo que debe involucrar a todos los niveles analizados en el presente trabajo (individual, grupal y organizacional)

A lo largo de la investigación pudimos observar el impacto que generan los cambios en los equipos, las distintas reacciones frente al mismo y las formas de superar las resistencias que provoca.

Las condiciones cambiantes del contexto no permiten que los individuos, grupos u organizaciones se queden "dormidos en los laureles", la palabra innovación debe ser una de las más utilizadas en el vocabulario empresarial, porque en el ambiente dinámico actual quedarse quieto implica retroceder.
La resistencia al cambio es algo inherente al ser humano, "nos gusta mantener el status quo, ya que el mismo nos proporciona una estabilidad que aleja nuestros miedos angustias y ansiedades". Pero el cambio sucede por mas que se trate de evitarlo.

¿Es posible evitar en un proceso de cambio, que surjan resistencias? Creemos que en la mayoría de los casos resulta imposible, aunque todos estén conscientes de los beneficios que el cambio puede traer, siempre surgirán resistencias de distintos sectores. De esta forma, concluimos que la alternativa más conveniente para afrontar un exitoso proceso de cambio es trabajar continuamente en los tres niveles la idea del cambio como un modo constructivo de operar, que termina beneficiando a todos y que el no implementarlos simplemente es perjudicial para el desarrollo individual, grupal y organizacional.

Conclusiones Individuales

Mi conclusión, respecto al trabajo en equipo, va a referirse básicamente a dos aspectos fundamentales. En primer aspecto tiene que ver con producción en sí del equipo. Los conocimientos, la labor desde lo general hasta lo particular, los criterios individuales y el razonamiento se ven sumamente potenciados con interacción de los integrantes en un equipo de trabajo. No debemos ignorar las dificultades que surgen de forma inevitable, pero en definitiva y debido a una maximización de los resultados obtenidos, existe una clara inclinación a favor en la creación de equipos de trabajo para cualquier tipo de organización.

Por otro lado, el equipo debe estar conformado por una cantidad razonable de integrantes, esto a mi criterio, debe estar estrechamente relacionado con el objetivo común a alcanzar. Una mala formación de un equipo trae consecuencias directas en tiempo y costos, que a su vez, se ven reflejadas en los resultados finales. La realización del trabajo final me dio como pauta principal el valor agregado que incluye un equipo en cualquier tipo de actividad grupal.
 
FEDERICO HURTADO
 
Para comentar la experiencia obtenida del trabajo en equipo, voy a comenzar por destacar que todos los integrantes de mi equipo, en el cual me incluyo, estuvimos desde un primer momento muy interesados en el tema que nos había tocado.

Cada uno por su parte se comprometió a buscar la mayor cantidad de información y bibliografía posible para poder comenzar a realizar el trabajo.
Nos organizamos bastante bien. Cuando obtuvimos dicha información, nos dimos cuenta que era mucho el material que habíamos encontrado y que era necesario realizar una depuración del mismo para comenzar a trabajar.

Debido al número de integrantes del equipo (nueve) nos fue difícil combinar un día y horario para realizar reuniones para poder encontrarnos. Nos dimos cuenta que era conveniente repartirnos el trabajo y el material de lectura. Así fue que cada uno de nosotros realizó un resumen acerca de lo que había leído.

Entre idas y venidas pudimos encontrar un día para juntarnos y comenzar a realizar y estructurar el trabajo. Previo a esto comentamos que era lo que había encontrado y leído cada uno. Y de a poco le fuimos dando forma al trabajo hasta llegar a lo que es hoy. Creo que nuestro esfuerzo y nuestra dedicación están impresas en estas hojas.

Como conclusión final puedo decir que me sentí muy conforme con el equipo porque se veía compromiso por parte de todos, siendo éste fundamental para que el equipo pueda trabajar en una forma eficiente. Me sentí también muy cómoda con la gente con la cual trabajé. Todos teníamos un mismo objetivo y creo que todos pusimos lo mejor de nosotros mismos para cumplirlo de la mejor manera posible. Hubo una excelente integración y adaptación dentro del equipo. Fue una distinta y hermosa experiencia.
 
ANDREA AVERBUJ

Comenzando a escribir esta última etapa del Trabajo Práctico Final de Conducción de Equipos de Trabajo, pude darme cuenta que había llegado a su fin el mismo y por lo tanto se había realizado completamente. En ese instante, me di cuenta de que cuando uno llega al momento en el cual debe concluir algo, efectúa un balance de las tareas efectuadas para poder determinar si a la larga, todo el esfuerzo realizado sirvió y pudo obtenerse de él algún aprendizaje, vivencia ó lección.

En mi caso particular, debido al tipo de trabajo al que estoy acostumbrado a realizar diariamente (me refiero a los aspectos laborales), me resulta algo muy placentero el poder efectuar una tarea ó trabajo de manera grupal. Esto, a mi entender, en el ámbito de desarrollo laboral, de efectuarse individualmente, se tornaría tedioso y fatídico. Al realizarse de manera grupal, considero que es la forma en que se puede lograr un acercamiento (aunque sea aproximado) a la unificación de criterios, debido a que se establecen varios puntos de vista distintos, que pueden gustar ó no, pero lo que es seguro es que serán escuchados.

En el Trabajo Práctico Final de Conducción de Equipos de Trabajo, se hizo a mi entender, un poco complicado la realización del mismo en sus comienzos, debido a que el gran número de integrantes del equipo dificultaba la organización (cosa por demás importante si se desea trabajar grupalmente); agregando a ello, que la falta de tiempo y el apuro no ayudaban. A medida que fue transcurriendo el tiempo, noté que los problemas originales iban desapareciendo, mediante el armado de paciencia para poder salir adelante. Los días pasaban, y el progreso se sentía, pero fue una clase dictada por el Contador Héctor Fainstein (titular del curso y bostero nato), la que en pocas palabras allanó el camino. Recuerdo que dijo que: "...el trabajar en grupo no representa que todos y cada uno de los integrantes del mismo deban realizar todas las tareas todos juntos, sino que forma parte de la organización de un equipo el poder distribuir tareas a subgrupos especializados en distintas áreas con el fin de lograr el mismo objetivo con mayor velocidad y eficiencia...". Vale aclarar que esto será valido si una vez hecha la separación y la efectivización de las tareas, se llega a un entendimiento y acuerdo de las mismas. De esta forma, fue como pudimos armar el rompecabezas generado por toda la maraña de información obtenida individualmente.

Concluyendo con la opinión personal, sobre lo que me representó el poder trabajar en equipo, diría que fue una experiencia favorable, debido a que el mismo grupo fue el que tuvo que sobreponerse a los problemas que se generaron a lo largo del trabajo (algunos de ellos de gran magnitud) y sacra adelante el trabajo que parecía complicarse. Igualmente, creo que en cualquier trabajo en equipo pueden generarse conflictos y parte del trabajo como tal es poder superarlos. Considero que fue un factor negativo el ser tantos integrantes, debido a la complicación que trajo al momento de efectuar reuniones y el tiempo que tuvo que ser derrochado por otras materias. Pese a ello, considero muy favorable la experiencia vivida.

Alejandro Daniel Schujman
 
Durante el transcurso del trabajo tuvimos que afrontar una serie de dificultades, encabezadas por el número de integrantes del grupo. Este número elevado de integrantes nos demando un gran esfuerzo en la coordinación de las reuniones, era casi imposible acordar un día en donde todos los integrantes pudieran asistir, para superar este problema tratamos de realizar la primera etapa de investigación en forma independiente, pero coordinada por medio del correo electrónico, en el cual nos informábamos los títulos que disponía cada uno. Esto nos dio la oportunidad de obtener una gran cantidad de información, de distintos orígenes (internet, diarios, revistas, libros, entre otros). Lo difícil en las reuniones era consensuar una idea, y más aun redactarla, por lo cual siempre alguno estaba "colgado", o sino nos rotábamos, pero todos juntos era casi imposible.

La pequeña paradoja que se nos generó fue que tuvimos que afrontar la resistencia interna a trabajar en un equipo tan grande que nos obligó a una división no estándar de las tareas y la realización de una parte importante en forma independiente, que nos creo inseguridades en el trabajo de gente hasta ese momento desconocidos en su mayoría.

En la realización del trabajo no surgieron inconvenientes entre los integrantes del equipo, lo cual creó un clima muy grato entre todos. Por esto y una serie de cosas difíciles de escribir, creo que pudimos pasar de la formación de un mero grupo a la de un equipo de trabajo.

SEBASTIAN PICCOLINI
 
Luego de haber trabajado durante este periodo de tiempo con otras personas a las cuales conocía de diferente manera ("Mucho, poquito y nada") en este trabajo de investigación puedo decir que estoy sumamente conforme con el producto terminado.

En estas semanas me sentí totalmente desafiado frente a la propuesta del trabajo de investigación. El deseo por investigar determinado tema, encontrarme con pares para coordinarnos entre nosotros, ver las dificultades de tener exceso de material en las manos, ver que todas las cabezas piensan y palpar que todos los seres sienten, teniendo que comprender todas estas variables juntas es bastante complejo y fascinante a la vez.

Creo que fue una suerte haber trabajado con alumnos muy capaces y lo más importante que destaco es que entendimos desde el primer momento que cada uno tiene intereses y deseos diferentes y que todos se relacionan, en este caso, con la facultad de distintas formas. Por eso entiendo que la clave para poder armar este trabajo no fue solo, la metodología empleada, las ganas nuestras o la inteligencia de algunos; sino que respetamos los tiempos y las necesidades de todos, dejando que cada uno participe de la forma que quiera, disponiendo del tiempo que pudo y poniendo "pilas" cuando realmente fueron necesarias.

Sentirse parte de un equipo que trabaja es muy gratificante y ver los resultados alcanzados me causa aún mayor placer. Creo que este trabajo abrió un poco mas mi cerebro y colaboro para que pueda seguir formándome en cuestiones que considero sumamente importantes en el ámbito laboral actual como es el trabajar en equipo.

LEANDRO D. SCHVARTZER

Al haber finalizado con la investigación y llegar al momento de observar lo
realizado, encuentro varias cosas para destacar. Se consiguió superar las trabas propias del trabajo como coordinarnos entre todos siendo un gran numero de integrantes, encontrar información adecuada y procesarla con criterio, eligiendo lo más importante para conseguir un resultado satisfactorio.

En lo referente al grupo humano, se puso lo mejor de cada uno haciendo el mayor esfuerzo, juntándonos los fines de semana e informándonos por mail lo
que hacíamos de manera individual, consiguiendo de esta forma que todos
sepamos lo que hacían los otros. El poner en practica lo que es trabajar en equipo, fue sumamente importante ya que experimente una vivencia enriquecedora, sintiendo lo que estaba buscando al anotarme en esta materia, poder ver los caminos eficientes para que un equipo de trabajo consiga lo que se propone.

MARTÍN LICHTMAN
 
El trabajo fue encarado con mucho entusiasmo desde un primer momento. No solo por el tema que se desarrolló sino también nos interesó el hecho de que la resistencia al cambio es uno de los factores actuales de discordia entre equipos y grupos.

El trabajo comenzó con una búsqueda de información individual y específica de cada miembro del equipo. La información recaudada en distintos libros, revistas, internet, etc... por cada uno fue puesta "en la mesa" para que todos en conjunto analicemos y evaluemos en que hacer énfasis.

Luego de una depuración del material, fue mucho más fácil la organización del mismo como la nuestra como equipo, ya que al tener la información específica de que era lo que íbamos a necesitar fue mucho más fácil visualizar cual era nuestro objetivo.

De cualquier modo, y aunque nos hallamos organizado a la perfección, yo, personalmente, creo que nueve personas dentro de un mismo equipo es demasiado. No solo porque es difícil ponerse de acuerdo cuando estamos todos juntos, también es difícil, y más a esta altura del año y cada uno con temas personales, encontrar un día y horario en común como para reunirnos todos. Fue por eso que nos repartimos el material para que cada uno resuma y analice lo que leyó.

El día elegido fue los sábados a las tres de la tarde. Poco a poco y semana tras semana el trabajo fue tomando forma. En volumen y contenido. Fue necesario una buena organización interna para que cada uno pueda volcar todo lo que había leído y que entre todos podamos decidir que poner dentro del trabajo.

En conclusión, me gustaría dejar en claro que dentro de este trabajo se encuentra el mejor de nuestros esfuerzos y que las responsabilidades que le han tocado a cada uno fueron asumidas y cumplidas a la perfección. Eficiencia y eficacia, factores fundamentales para la conformación, el buen funcionamiento y el éxito de cualquier equipo, estuvieron siempre presentes en nuestro equipo. En cuanto al factor social, de no menos relevancia que los anteriores, lo único que puedo decir es que se formó un excelente equipo y un gran grupo de gente. No experimentamos ningún tipo de problema de integración y/o adaptación y la relación entre todos nosotros fue, durante todo este proceso, excelente.

No son muchas las oportunidades que uno tiene dentro de esta facultad para cursar materias de este tipo y con esta cultura, tan diferente al resto de las materias. es por eso que quiero manifestar que estoy más que contento con haber pasado por esta experiencia. Realmente, es una de esas materias que al final, uno puede mirar atrás y decir tranquilamente...me sirvió.
 
DARIO SCHAPIRO
 
Desde un principio surgieron diversas barreras que tuvimos que sortear para poder llevar a cabo nuestra tarea.

La primera de ellas fue la cantidad de personas que formamos parte del equipo(nueve). Si bien esto facilitó mucho ciertas tareas, como por ejemplo, la recolección de datos de distintas fuentes; también, por momentos se convirtió en un obstáculo a sortear. Desde ya, cada vez que llegábamos a fijar una fecha tentativa de reunión, siempre alguien tenía alguna otra actividad. Esto provocó que todos resignemos tiempos y actividades para poder reunirnos y ponernos de acuerdo en los pasos a seguir para hacer el trabajo.

Otra barrera que tuvimos que atravesar fue el espacio físico: dado que el equipo era numeroso, nos resultaba difícil encontrar los lugares apropiados para poder trabajar. Igualmente, gracias al correo electrónico, estábamos permanentemente comunicados y nos pasábamos la información que cada uno iba obteniendo.

También, resultó complicado llegar a un consenso cuando discutíamos ciertos temas relacionados con la forma de encarar las tareas, lo cual nos llevó a establecer un "sistema democrático" a la hora de tomar decisiones clave para la investigación.

A pesar de las barreras mencionadas, creo que pudimos llevar adelante el objetivo planteado al iniciar la investigación, ya que el equipo se fue acomodando poco a poco, y cada integrante fue desarrollando el rol en el cual se sentía más cómodo.

Me pareció una muy buena experiencia, especialmente, al vivir en carne propia todos los conceptos vistos en clase.

SOLANGE RIPOLL

En lo personal, haber tenido la posibilidad de abordar a este sistema de
trabajo en equipo con el propósito de interactuar en conjunto con los miembros que lo componemos en la búsqueda de una meta en común, (elaborar el presente trabajo), me permitió estudiar con mayor profundidad y conocimiento en la materia, el desenvolvimiento de los métodos y procedimientos que fueron necesarios adoptar, para lograr producir con el mayor esfuerzo un buen resultado, y en lo posible, sin defecto.

En este trabajo, más que operador, me sentí como protagonista y donde noté
que como integrantes asumimos desde el primer día que la participación, el diálogo, la preocupación y el desempeño iban a ser los factores elementales para culminar con esta tarea de una manera exitosa. Por supuesto, no quiero dejar de mencionar la excelente predisposición humana para lograr que las reuniones hayan sido de lo más cálidas y confortablesposibles.

Ante todo, creo que supimos administrar bien de los recursos en razón de
observar que no contábamos con el tiempo suficiente y constante para la elaboración de este trabajo, dado que bien uno conoce de las limitaciones y obstáculos que a uno pueden presentárseles, y más aún como en nuestro caso, donde varios de los 9 miembros tenemos responsabilidades de índole laboral. Pese a ello, las pocas reuniones que mantuvimos tratamos que fueran lo más extensas y productivas posible.

Considero además, que el haber trabajado abiertamente en equipo y realimentándonos externamente de los medios que hiciéramos mención en nuestra metodología adoptada, hizo que el mismo no decayera en ningún momento al verse enriquecido de tanto material obtenido, y donde sí o sí tuvimos que establecer consignas de trabajo para tratar de no redundar sobre los temas de enfoque del presente trabajo.

Por último, respecto de la "manera de trabajar", y creo que es indiscutible para todos los que tenemos en el día a día la posibilidad de implementar este sistema, debo resaltar y hoy estoy convencido, que el trabajo en equipo es el medio más efectivo para lograr un aprendizaje continuo e ir satisfaciendo, en la medida que se avanza sobre el mismo, las necesidades acordes al objetivo que uno pretende llegar, y donde la creatividad e innovación de los miembros juegan un papel fundamental. Creo en definitiva que no hay que resistirse; debemos adaptarnos a esta nueva forma de trabajar, a este nuevo proceso de cambio....
 
ROBERTO RIVERA

Bibliografía

Hhtp:/www.spin.com.mx/rjaguado/premis.htlm
Http:/www.neo-humanista.org/DPCC2/index.htlm
Http:/www.teclaredo.edu.mx/unidad6/resisten.htlm
Superando la resistencia al cambio de Coch y Lester.
El cambio social en las organizaciones de Aiken y Hage.
La resistencia al cambio en las empresas de Oriolo.
Revista Harvard Business Review. Publicación Mayo-Junio 1996. Articulo ¿Por qué los empleados resisten al cambio?. Paul Strebel.
Las Diagonales Del Cambio Empresario. Armando Bertagnini. Ediciones Macchi.
Comportamiento Organizacional. Hellriegel–Slocum–Woodman, Thonson Editores.
Administración de Recursos Humanos. Chiavenato
Revista Alta Gerencia. Agosto – Septiembre 1993
Formación de equipos. Problemas y alternativas. Willian G. Dyer.

Total customer satisfaction. Satisfacción y deleite total de los clientes. Ruben R. Rico. Ediciones Macchi

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