Pagos salariales: plan de salarios e incentivos en ingeniería industrial (UPIICSA - IPN)

Autor: IVAN ESCALONA MORENO

Compensación y salarios

07-2003

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Puntos clave:

· Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estándares probados
· Garantizar tasas de horas básicas
· Proporcionar incentivos individuales más arriba de las tasas base
· Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de producción
· Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos

Pagos Salariales

Se entiende por Salario o Sueldo la remuneración en dinero o en especie que percibe el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena por el trabajo que realiza.

En la actualidad, la fijación de los salarios se realiza por convenios entre empresarios y trabajadores, a los que se llega después de laboriosísimas negociaciones, pues son, como veremos, muchas las circunstancias a considerar por ambas partes y muy complicada la composición de un salario moderno.

Como ejemplo:

· Antigüedad. 
· Horas extraordinarias. 
· Aspectos familiares. 
· Domingos, días festivos, vacaciones. 
· Trabajo nocturno. 
· Trabajos inseguros o peligrosos. 
· Incentivos. 
· Prestaciones. 
· Indemnizaciones. 
· Ropas de trabajo, herramienta, table dance, etc

SALARIO JUSTO A TIEMPO

La fijación del Salario Justo es uno de los grandes problemas que tiene permanentemente planteado a cualquier empresa. Del salario depende también su nivel de vida y su posición social. Todas estas circunstancias contribuyen a aumentar las presiones de los trabajadores para lograr mejores salarios.

Por otra parte, como el salario contribuye a una parte importante del costo de cualquier trabajo, las empresas tratarán de pagar los salarios mínimos para producir a precios inferiores a la competencia y estar en mejor situación para obtener mayores beneficios.

Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones:

a) Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisiológicas y psicológicas de los trabajadores y sus familias ( comida, vestido, vivienda, educación, diversiones, etc.).
b) Deben estar en relación con la clase de trabajo realizada.
c) Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los mismos trabajos, con el objeto de evitar el desplazamiento de los operarios a los puestos mejor remunerados.
d) Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo ( primas, incentivos).
e) Deben estar ligados al resultado económico de la empresa y participar de los beneficios obtenidos en la misma.

NIVELES SALARIALES

Podría creerse que con la aprobación de un convenio entre empresarios y trabajadores quedarían fijos los salarios si no definitivamente, si por lo menos para un largo periodo de años.

Por desgracia no es así. La elevación del costo de vida y el natural afán de elevar nuestro nivel de vida, sin tener en cuenta otras consideraciones, producen constantes tensiones que, en un plazo más o menos largo, originan una nueva revisión de salarios.

Esta revisión se lleva a cabo en la revisión del contrato colectivo y una buena política económica considera que no pueden aumentarse los salarios en más de 3% del aumento de productividad que se haya logrado desde el último convenio, pues si suben más, aumentara el costo de los productos y si se produce un aumento similar en otras ramas de producción, aumentará el costo de la vida y se anularán los beneficios conseguidos.

Otra limitación para el aumento de los salarios la puede constituir la crítica situación económica de la empresa, que puede tener importantes pérdidas en caso de ceder a las exigencias de los trabajadores, sin más prevenir que un cierre de la empresa a más o menos largo plazo.

CLASES DE SALARIOS.

Fundamentalmente existen tres clases de salarios:

· Salarios Simples 
· Salarios con Incentivos 
· Salarios con Calificación por el Mérito.

Los Salarios Simples se fijan exclusivamente en función del puesto de trabajo, sin tener en cuenta ni las aptitudes ni el interés por el operario en su trabajo. En los Salarios con Incentivos, las retribuciones están en relación con el rendimiento del trabajo del operario que ocupa el puesto. En los Salarios con Calificación al Mérito, la retribución de cada puesto de trabajo varía de acuerdo con las condiciones del operario que lo ocupa, según su calificación por el mérito.

SALARIOS SIMPLES.

Los Salarios Simples se fijan atendiendo únicamente a los puestos de trabajo, y su cuantía es independiente de la producción o rendimiento obtenido por el operario. 

Los Salarios Simples tienen las siguientes ventajas:

1. Son de aplicación sencilla, ya que el único factor que interviene en ellos es el tiempo de trabajo.
2. Por la misma razón, son fácilmente comprendidos los pagos de estos salarios por todos los trabajadores.
3. Se asegura un ingreso fijo al trabajador.

Los Salarios Simples tienen las siguientes desventajas:

1. En estos salarios no se distinguen los buenos de los malos trabajadores, y esto desanima a los primeros, que acaban igualando su producción a los segundos.
2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido en los salarios con incentivos, no llegando en muchas ocasiones ni a 50% de éstos

A pesar de estos graves inconvenientes, se emplean los Salarios Simples:

a) Cuando se trabaja con productos muy diferentes y es imposible establecer los salarios con incentivos.
b) Cuando se realizan trabajos muy delicados, o con materias primas muy valiosas, e interesa una labor bien hecha y sin rechazos, atendiendo más a la calidad que a la cantidad de trabajo.

AJUSTE DE LOS SALARIOS CON LA VARIACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO POR JERAROUIZACIÓN.

Una vez ordenados los puestos de trabajo por jerarquización, se anota en el cuadro (vea la tabla siguiente) el salario mínimo para el puesto de inferior categoría y el máximo del puesto de mayor categoría. A continuación, se van asignando salarios de valores intermedios, de manera que se conserve el mismo orden en la escala de salarios que en la de puestos de trabajo.

Si se trata de un reajuste de salarios en una empresa donde se ha revisado la valoración de los puestos de trabajo, se anotan los salarios actuales en el cuadro resultante de la ordenación actual.

Ordenación

Puestos

Tarifa/hora

1

A

31.00

2

B

30.50

3

C

30.25

4

D

29.75

5

E

29.50

6

F

28.00

AJUSTE DE LOS SALARIOS CON LA VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO POR PUESTO.

Cuando la valoración de los puestos de trabajo se ha realizado por puntos, se dibuja un diagrama representando los valores de los salarios mínimo y máximo en el eje de las ordenadas, y los puntos que le corresponden en el eje de las abscisas.


Entonces se trazan tres curvas que permitirán calcular todos los demás salarios en función del número de puntos de los puestos:

La curva ( 1 ), que es la que mejor se adapta a la distribución normal de los salarios.
La recta ( 2 ), que se obtiene uniendo el punto que representa el salario más bajo, de los puestos menos valorados, con el más alto, de los menos valorados. Se utiliza cuando se quiere atraer a operarios muy calificados.
La recta ( 3 ), que se obtiene uniendo el salario más alto de los puestos menos valorados con el más bajo de los más valorados. Se utiliza cuando se quiere atraer a operarios poco calificados.

SALARIOS ESCALONADOS

Con el objeto de simplificar el trabajo administrativo, si el número de puestos de trabajo es grande, se acostumbra agrupar los salarios simples en un número determinado de categorías que varía generalmente de 8 a 12.

La agrupación de salarios debe realizarse de tal manera que al histográma de frecuencias del número de puestos incluidos en cada categoría, se ajuste una curva de distribución nonnal (Figura 1-2). 

Las curvas de representación de los salarios en función de los puestos de trabajo, se convierten en líneas quebradas escalonadas. (Figura 1-3). A cada escalón corresponde una categoría de salario, se le pueden atribuir dos clases de tarifas:

a) Tarifas simples.
b) Tarifas superpuestas.

Figura 1-3

Tarifas simples. En estas tarifas, cada categoría tiene un solo nivel salarial. En la figura 1-3 (tabla de la izquierda) se ha representado una escala de salarios simples ajustada a una línea recta. Y en la tabla de la derecha una escala de salarios simples ajustada a una línea curva.

Tarifas superpuestas. En las tarifas superpuestas, a cada escalón corresponden salarios que varían entre un límite inferior y un límite superior, con márgenes de variación entre 15% y 25% del salario medio. De esta manera, queda un margen a la empresa para acumular al salario simple mínimo percepciones por otros conceptos que le permiten premiar a los mejores operarios con suplementos, de acuerdo con su calificación por el mérito, con su antigüedad, etcétera.

Resulta por tanto característico de las tarifas superpuestas que:

a) Operarios en puestos de trabajo de la misma categoría pueden recibir remuneraciones diferentes.
b) Operarios en puestos de trabajo de una categoría determinada pueden percibir remuneraciones iguales y aun inferiores a operarios de una categoría inferior.

Tipos de Planes con Salarios

Los factores principales en la cración de trabajadores altamente productivos y sa tisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. Las recompensas debe ser significativa para un trabajador, tanto de tipo ecónomico como psicológico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarán un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos años los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales. En la actualidad, debido a la creciente necesidad que existe en los negocios e industrias de Estados Unidos de incrementar la productividad para contener la espiral inflacionaria y mejorar su posición en el mercado mundial, las ventajas del pago de incentivos en los salarios no deberán ser desestimadas. Unicamente cerca del 25% de los trabajadores de fábricas o plantas industriales se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. Si esta cifra se duplicara en la siguiente década mediante las impiantaciones e instálaciones adecuadas, la mejoria en la productividad norteamericana podría ser notábilísima.

Siendo los beneficios marginales o prestaciones cada vez más significativos (hoy día, en promedio, son cerca del 30% del importe de la mano de obra directa), es importante que estos costos se repartan entre un mayor número de unidades de producción. En la actualidad, los beneficios marginales (en Estados Unidos) son, en promedio, aproximadamente 19 días de vacaciones al año, 9 días libres pagados, seguro de vida por $13 000 (dólares), seguro por incapacidad equivalente al 72% del salario, y hasta 85 días pagados concedidos en caso de enfermedad.

En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:

(I) planese conómicos directos
(2) planes económicos indirectos
(3) planes no económicos.

Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles de planes anteriores. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se describirán aun cuando la mayoría de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.

PLANES ECONÓMICOS INDlRECTOS

En la clasificación de planes económicos indirectos quedan aquellas políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los trabajadores ya aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de producción y el monto de la remuneración. Políticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como planes económicos indirectos.

Todos los métodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad. Después de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que se le proporcionan como obligación única de la empresa, ya olvidarse de que para que tales beneficios continúen no debe aminorarse la productividad. Las teorías, fundamentos y técnicas de los incentivos indirectos exceden de la finalidad de este texto; para mayor información al respecto, se remite al lector a la consulta de libros sobre administración de personal.

PLANES NO ECONÓMICOS.

Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño. En esta categoría se tienen aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias periódicas acerca de prácticas de taller, círculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicación apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las técnicas de trabajo, premiación de sugerencias en forma no económica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicación de los registros de actuación individuales en la producción, y muchas otras prácticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visión. Todos estos planteamientos están encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo. Frecuentemente se denominan planes de calidad de la vida de trabajo.

PLANES ECONÓMICOS DIRECTOS

Los planes económicos directos son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los planes de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de plan individual, la retribución a cada trabajador está basada en su actuación productiva durante el periodo de que se trate. Los planes de grupos se aplican a dos o más personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos planes, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión.

El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los planes de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a favorecer los métodos de incentivos individuales. Además de originar una más baja productividad global, los planes de grupos tienen otros inconvenientes:

(I) conflictos personales debidos a la falta de uniformidad de la producción ya la uniformidad de las percepciones Salariales, y 
(2) dificultades en justificar diferencias en salarios básicos para las diversas oportunidades dentro del grupo.

Desde luego también es cierto que los planes de grupos ofrecen ventajas sobre los de incentivos particulares siendo las más notables las siguientes: 

(I) facilidad de implantación debida a la menor dificultad en medir la productividad de un grupo que de un individuo; y
(2) reducción de los costos administrativos por la disminución del papeleo, menor necesidad de verificación de inventarios e inspección durante el proceso.

En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantación es práctica el sistema de incentivos individuales será preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el método de grupos tiene más aplicación donde es difícil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperación con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusión para conformar barras de latón, seria virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sería conveniente.

La mayoría de los planes individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes económicos directos. Tales clasificaciones según los planes específicos representativos son como sigue:

1. El trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.

a. Trabajo por pieza o destajo. 
b. Plan de horas estándares.
c. Plan de Taylor: destajo diferencial.
d. Plan de Merrick; destajo múltiple.
e. Trabajo por día medido.

2. El trabajador comparte las utilidades de la empresa.

a. Plan de Halsey.
b. Plan de Bedaux: sistema de puntos.
c. Plan de Rowan.
d. Plan de Emerson.
e. Planes de participación en las economías de costos.
f. Participación de utilidades.

Existen varios planes en los que se han establecido empíricamente las relaciones entre la producción y las utilidades, y según diferentes niveles de actuación, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepción de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas características se han incluido, para simplificar, en el grupo de comparación de utilidades con la empresa. 

Planes donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.

PLAN DE TRABAJO POR PIEZA O DESTAJO. 

El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se garantiza una percepción diaria constante. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general, existen leyes federales que estipulan una percepción mínima garantizada por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban más extensamente que cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es, además, uno de los planes de incentivos más antiguos.

La Figura 2-1 ilustra gráficamente la relación entre la remuneración del operario y los costos unitarios de mano de obra directa según un plan de destajo.

Figura 7-2-1

PLAN DE HORAS ESTÁNDARES

La diferencia fundamental entre el plan de horas estándares y el de destajo consiste en que en el primero los estándares se expresan en unidades de tiempo y no en unidades monetarias. Al operario se le retribuye en ambos casos proporcionalmente a su producción. 

La gráfica de la relación entre la retribución de un operario y el costo de mano de obra directa por unidad en función de la producción y el valor monetario, seria idéntica a la del sistema de destajo.
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Por ejemplo, un estándar podría expresarse como 2.142 horas por 100 piezas. Es fácil calcular el monto de la remuneración del obrero una vez que se conoce la tasa salarial base. Si ésta fuera de, por ejemplo, $12.00 (dólares) entonces la remuneración correspondiente a este trabajo seria: (12.00)(2.142) = $25.70 por cien piezas, o bien $0.257 por pieza. Supóngase que un obrero produce 412 piezas en jornada de 8 horas; su percepción diaria seria (12.00)(2.142)(4.12) = $106.01, y su percepción por hora seria 106.01 / 8 = $13.25. La eficiencia diaria del operario, en este caso, resultaría ser de (2.142)(4.12) / 8, o sea, 110%

El plan de horas estándares ofrece todas las ventajas del plan a destajo y elimina los principios inconvenientes. Sin embargo, es algo más difícil para el trabajador calcular su remuneración según este plan, que cuando los estándares se expresan en términos monetarios. La ventaja más imponente es, por supuesto, que los estándares no cambian cuando se alteran las tasas base. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en un cierto tiempo en comparación con el del plan de destajo. Además, el trabajador acepta mejor el término hora estándar que la palabra destajo, y estando expresados en tiempos los estándares, la percepción o ingreso ganado por el obrero no queda tan estrechamente relacionada con la práctica del estudio de tiempos. Estas son las razones de la creciente popularidad de los planes de horas estándares en casos donde se garantiza el salario base.

PLAN DE TAYLOR: DESTAJO DlFERENCIAL

Este plan de Taylor ya no se usa actualmente. Según este plan se establecían dos tipos de destajo expresados en términos monetarios. La tasa inferior de destajo retribuía en proporción directa a la producción hasta que la actuación del operario alcanzaba el nivel estándar. Una vez alcanzado o rebasado este nivel, entraba en vigor la tasa más alta. De esta manera se animaba al trabajador no sólo a alcanzar el estándar , sino que, como se le pagaba en proporción directa al rendimiento más allá del estándar , se le impulsaba también a realizar su máximo esfuerzo. Según este plan, los estándares se establecían lo suficientemente "estrechos" de modo que solamente los trabajadores muy eficientes podían excederlos, y cuando lo lograban, se les remuneraba generosamente." Hay que hacer notar también que se penalizaba al trabajador poco eficiente.
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Por ejemplo, conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un trabajo podría ser. de $0.80 (dólares) por pieza hasta un estándar de 10 piezas por hora. La producción diaria que en promedio fuera de 10 o más piezas por hora, se pagaría a razón de $1.00 cada una. De este modo si un operario produjera 80 piezas en un día, su percepción sería de $80, pero si hubiera producido sólo 79 piezas se le pagaría según la tasa inferior, y ganaría únicamente $63.20 por el día. La Figura 7-2-2 ilustra la relación entre el costo por unidad y la remuneración según este plan.

Figura 7- 2- 2

PLAN DE MERRICK: DESTAJO MÚLTIPLE.

Según este plan se establecían tres clases de destajos en vez de; las que propugnaba Taylor. Existía un plan para trabajadores principiantes, otro para intermedios y uno más para sobresalientes. Este plan trató de corregir la tasa baja aplicada a Ios trabajadores que no alcanzaban el nivel! estándar, y eliminar así las deficiencias del plan de Taylor, tan severamente criticado por la clase laboral. Merrick escogió el 83% de la tarea como límite para la primera clase, que comprendía un destajo con un 10% de bonificación. La tasa alta que comenzaba en el estándar incluía una prima o bonificación adicional de 10%. El plan de Merrick ya no se emplea en la actualidad.

TRABAJO POR DIA MEDIDO

En los primeros años de la década de 1930, poco después de la era del "experto en eficiencia", existió un esfuerzo por parte de la clase laboral organizada tratando de descartar los estudios de tiempos y, en particular, los destajos. En esta época se introdujo el trabajo por día medido como un sistema de incentivos que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estándar y la remuneración del trabajador. Muchas modificaciones a los sistemas de trabajo por día medido están vigentes en la actualidad, y la mayor parte de ellas siguen un modelo definido. En primer lugar , las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estándares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medición de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo común de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo. Por ejemplo, la tasa base para un cierto operario puede ser de $12.00 (dólares) la hora. Supóngase que el periodo de actuación determinante es de un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se retribuyó al operario por 190 horas estándares, su eficiencia en el periodo sería de 190/173, o sea, 11%. Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador sería remunerado según una tasa base de (1.10)(12.00) = $13.20 por cada hora trabajada en el siguiente periodo, independientemente de su productividad. Sin embargo, su actuación durante este intervalo de tiempo determinaría su tasa salarial base para el periodo subsiguiente.

En todos los planes de trabajo por día medida la tasa base está garantizada; por consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estándar (100%) durante un periodo dado recibiría su salario base en el periodo siguiente.

El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuación generalmente es de tres meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al cálculo y la implantación de nuevas tasas base garantizadas. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto menor será probablemente el esfuerzo de incentivo. Cuando la separación entre la actuación y el conocimiento de ésta es demasiado grande, se aminora el efecto de los incentivos.

La principal ventaja del trabajo por día medido es que elimina la presión inmediata sobre el trabajador. Estos saben cuál es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeño recibirán esa cantidad por el periodo laborado.

Las limitaciones del trabajo por día medido son evidentes. En primer lugar, debido a la magnitud del periodo de actuación, la característica de los incentivos no es particularmente notable. Luego, para que sea efectiva, asigna una responsabilidad considerable a los supervisores por el mantenimiento de la producción por arriba del estándar. De otra manera descenderá la realización productiva del empleado, reduciendo, por lo tanto, su tasa base para el siguiente periodo y causando la insatisfacción del trabajador. El llevar registros de tasas detallados y 1a realización de ajustes periódicos es costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en el trabajo por día medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde se retribuye al operario de acuerdo con su producción.

Aunque se ha clasificado el trabajo por día medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superación de estándares, se puede ver que este método de remuneración es realmente una combinación de los otros planes de "uno por uno". A medida que aumenta la antigüedad del trabajador, sus percepciones totales se aproximarán a lo que hubiera recibido si se le hubiera pagado en proporción a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto, similar a los otros tipos descritos que quedan en esta, categoría.

Planes en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa.

PLAN DE HALSEY.

Aproximadamente en 1890, Frederick Halsey ideó un plan de incentivos en salarios que fue uno de los primeros que se apartó del sistema de destajo. En el método de Halsey se establecieron estándares a partir de registros pasados, pues el estudio de tiempos todavía no se utilizaba. Los estándares resultantes, como era de esperar, resultaban estrechos.

Sin embargo, si un trabajador no cumplía con el estándar, se le pagaba su salario normal; por lo tanto, este plan garantizaba la tasa base, que es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios. En el plan original de Halsey se retribuía al operario por rendimiento sobre el estándar, de manera que el trabajador recibía un tercio del tiempo economizado. El monto de la prima en implantaciones subsecuentes variaba con las diversas plantas, pero tendía a establecerse en 50%. Atizando este porcentaje fue fácil presentar el plan a los trabajadores como una disposición equitativa en la que el operario y la empresa recibirán cada uno la mitad del tiempo economizado.

Otra característica del método de Halsey, que ha tenido extensa aplicación actualmente, era que los estándares se expresaban en tiempo y no en dinero. El plan de Halsey se estableció como un medio para contener los sistemas de destajo que eran característicos de esa época, debido a que los métodos científicos de medición del trabajo todavía no se habían desarrollado y los mejoramientos en los métodos eran prerrogativa del operario. Puesto que el trabajador tenia asegurado su salario base y se le concedía hasta la mitad de los beneficios obtenidos por rebasar la tarea, generalmente tenía interés en este plan. La Figura 2-3 ilustra las gráficas de la percepción del operario y el costo de mano de obra directa por unidad en un sistema de Halsey modificado. El examen de estas curvas mostrará que se tiene un costo variable de mano de obra directa por unidad. Esta es una notoria desventaja del plan de Halsey y de todos los planes en donde el trabajador participa de los beneficios de su empresa. En el caso de los costos variables de mano de obra por unidad, es difícil establecer el verdadero valor de los presupuestos y costos totales que son tan necesarios para la operación eficiente de cualquier negocio.

Figura 2-3


Puesto que el plan de Halsey no retribuye al trabajador en proporción directa a su productividad no sería aceptable en la actualidad. La filosofía laboral es que si la empresa está dispuesta a pagar una cierta cantidad por pieza hasta el limite de la tarea, lo estaría también para pagar al trabajador una cantidad semejante por la producción en exceso de dicha tarea. Puesto que el costo total por unidad declina al aumentar la productividad porque los gastos generales se distribuyen entre más piezas, la empresa estará en condiciones de remunerar al trabajador en razón directa a su rendimiento.

SISTEMA DE PUNTOS DE BEDAUX

El sistema o plan de Bedaux, como fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux es similar en muchos aspectos al plan de Halsey. La tasa horaria se garantiza hasta la tarea o el estándar , y después de este punto ocurre una participación constante en el tiempo economizado. Bedaux expresó sus estándares en función del "punto" o "unidad B", que se definió como un minuto "compuesto de proporciones relativas de trabajo y descanso según lo indica el trabajo total". Se esperaba que un operario normal realizara 60 B en cada hora trabajada. El número de unidades o puntos B que se tenían en un cierto trabajo se determinó mediante estudio de tiempos. Según el plan original de Bedaux el trabajador participaba en 75% del número de puntos B sobre el estándar. El 25% restante de dicho número de B se empleaba para retribuir la mano de obra indirecta y la supervisión.
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Por ejemplo, si un operario ganó 520 B en un día de trabajo, su eficiencia sería de 520 / 480, o sea, 108.3%. De los 40 B sobre el estándar el operario sería compensado con un 75%, o sea, 30. Supóngase una tasa horaria de $7.20 (dólares). Luego cada unidad o punto B tendría un valor de $0.12, y el incentivo ganado en el trabajo anterior sería de $6.00-Lasgráficas dela percepción del trabajador y del costo unitario correspondientes al plan de Bedaux serían idénticas a las del plan de Halsey, excepto por las pendientes arriba del punto estándar de la tarea. Puesto que este plan no retribuye al trabajador en proporción directa a la producción; tampoco resulta aceptable en la actualidad.

PLAN DE ROWAN

En 1898, James Rowan propuso un plan de participación en el que el incentivo estaba determinado por la razón o relación del tiempo economizado al tiempo estándar. La tasa base estaba garantizada y la curva de percepción de bonificación comenzó en 62.5% del estándar. En vista de que es imposible economizar todo el tiempo estándar, resultaria imposible también que un operario ganase 200% de su salario base. El objetivo fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra "tasas disparadas" que se podrian establecer a partir de registros de actuación anteriores, y aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo intenso continuo. Aunque este sistema cumpliá que se había propuesto, el hecho de que fuera virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideración desalentó la alta producción. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan resultara más atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecían las tasas estrechas y era imposible la actuación de alta productividad.

En este sistema la percepción de un operario se puede expresar como sigue:

donde:

Ea = Retribución, Ra = Tasa por hora, T = Tiempo dedicado al trabajo, St = Tiempo economizado y Ta = Tiempo asignado
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Por ejemplo, si un trabajador cuya remuneración es según una tasa base de $6 (dólares) la hora, dedica tres horas a un trabajo para el cual se tenía un estándar de 3.5 horas, su percepción por esa tarea seria:

La tasa horaria para este caso tendria por valor $6.86. La Figura 2-4 muestra la gráfica de la remuneración de un obrero y el costo de mano de obra por unidad según el plan de Rowan. Este sistema tiene varios inconvenientes que limitan su aplicación en la actualidad. Primero, fija limitaciones a los ingresos y, en consecuencia, restringe la producción. Segundo, este plan es más complicado, lo que lo hace difícil de entender por el operario y requiere más trabajo de oficina para el cálculo de las percepciones del personal.

Figura 2.4. 

Por ejemplo, considérese el caso de una tasa salarial base de $12 (dólares) por hora y un estándar de, una hora por pieza para un trabajo dado. El límite de la tarea, tomado en 62.5% del estándar, requeriría 1.6 horas para su realización. Al mejorar la actuación, la retribución, el costo de mano de obra y las tasas de producción resultantes serían como se muestra en la Figura 7-2-4 y la tabal correspondiente.

Porcentaje del estándar

Tiepo empeado (horas)

Tiempo economizado (horas)

Razón del tiempo economizado al tiempo asignado

prima o incentivo

percepción por trabajo

Tasa horaria

62.5

1.6

0

0

0

$19.20

$12.00

80

1.25

0.350

0.219

$3.27

18.27

14.60

100

1.00

0.600

0.375

4.50

16.50

16.50

120

0.833

0.767

0.480

4.80

14.79

17.76

140

0.714

0.886

0.554

4.74

13.32

18.66

160

0.625

0.975

0.610

4.56

12.06

19.29

200

0.500

1.100

0.686

4.14

10.14

20.28


PLAN DE EMERSON

En muchos aspectos, el plan de salarios propuesto por Harrington Emerson no difiere del sistema de Halsey. Emerson aseguró al trabajador su salario base, y estableció estándares fundamentales en un cuidadoso estudio de todos los detalles que intervenían en la producción. No obstante, la porción de incentivo de este método difiere algo de la de otros planes. A 66 2/3 % de un estándar estableció un pequeño incentivo que aumentaba al incrementarse la actuación hasta llegar al punto o límite de tarea. Más allá de este punto estableció una gráfica en línea recta de la remuneración que compensaba al obrero en razón directa a su producción, más 20%. La prima pagada a partir de los dos tercios de tarea a la tarea se determinó empíricamente y se muestra en la tabla siguiente:

Eficiencia en %

Bonificación expresada como fracci´pon decimal de la tasa base

Efeciencia en %

Bonificación expresada como fracción decimal de la tasa base.

67

0.0001

84

0.0553

68

0.0004

85

0.0617

69

0.0011

86

0.0684

70

0.0022

87

0.0756

71

0.0037

88

0.0832

72

0.0055

89

0.0911

73

0.0076

90

0.0991

74

0.0102

91

0.1074

75

0.0131

92

0.1162

76

0.0164

93

0.1256

77

0.0199

94

0.1352

78

0.0238

95

0.1453

79

0.0280

96

0.1557

80

0.0327

97

0.1662

81

0.0378

98

0.1770

82

0.0433

99

0.1881

83

0.0492

100

0.2000

Según el plan de Emerson la retribución de un operario por debajo de los dos tercios de la tarea se puede calcular con la expresión:

Ea = RaT

Entre los dos tercios de tarea y la tarea:

Ea = RaT + Ft (RaT)

y por encima de ésta:

Ea = RaT + StRa + 0.20RaT

Donde: Ft = Factor tomado de la tabla, Ra = Tasa por hora, St = Tiempo economizado ( en horas) T = Tiempo empleado ( en horas)

En la adopción de su plan, Emerson considero en calculo de la eficiencia para un periodo remunerado de una semana o un mes, teniendo asi igual las eficiencias diarias muy altas y muy bajas. Por ejemplo, si durante un mes que comprende 173 horas de trabajo se pagaron a un operario 180 horas según una tasa de $ 12.00 dólares su percepción por dicho periodo sería:

Ea = (12.00)(173) + (7)(12.00) + (0.20)(12.00)(173) = $2575.20

PLANES DE PARTICIPACIÓN POR PRODUCTIVIDAD EN LAS ECONOMÍAS DE COSTOS.

En la actualidad, alrededor de 1000 empresas o compañías en Estados Unidos (Gringolandia) tienen laguna forma de plan de participación por productividad. Las empresas más progresistas aceptan de recompensar a los trabajadores por mejoramientos en la productividad o en la economía de costos, o por ambas razones, si tales mejoras se deben a una actuación superior a la normal o perfeccionamientos en los métodos de trabajo. Los propugnadores de los planes de participación en las economías de costos señalan que, desde el punto de vista motivacional, los incentivos directos hacen a un lado muchas oportunidades de mejoramiento incluyendo las económicas en material en suministros de tipo directo y en el gran número de cambios en los métodos que pueden resultar en perfeccionamientos. La mayor parte de estos métodos (por ejemplo el Plan de Rucker) ligan el incentivo a un "valor de producción" sobre el estándar. El valor de producción es la diferencia monetaria entre ventas y comparas y en consecuencia representa el valor al que han contribuido todos los trabajadores. La actuación previa en un periodo de por lo menos a un año se considera estándar. El futuro "valor agregado" se puede mejorar por:

1.- Economías en materias primas, piezas compradas, suministro, combustible y electricidad.
2.- Reducción en el material desecho.
3.- Disminución en valores marginales concedidos a los clientes.
4.- Aumento en el volumen de la producción.
5.- Mayor productividad al incremento en el tiempo de entradas por cada hora y/o salarios del personal.

En los planes de este tipo, los incentivos se calculan sobre una base mensual. Habitualmente sólo se distribuye dos terceras partes del incentivo a percibir en un periodo dado. El tercio restante se remite a un fondo de reserva a usar cada mes en que la actuación quede por debajo del estándar.

Los planes de participación en economías de costos son relativamente sencillos de establecer, puesto que no requieren desarrollo de estándares de tiempo. Estos tipos de planes garantizan la consideración como un medio para estimular el desempeño de los trabajadores y realizan la ventaja competitiva de la empresa. Los tres planes de participación por productividad descritos aquí, -- Scanlon, Rucker e Improshare -- difieren en la fórmula utilizada para calcular los ahorros de productividad y en el método de implementación. Los planes Scanlon y Rucker miden la nomina de la empresa contra las ventas totales (en unidades monetarias) y las compran con promedios de años anteriores. El plan Improshare mide la producción contra el total de horas de trabajo. Así, los planes Scanton y Rucker utilizan las unidades monetarias (dólares) como unidades de medida en tanto que el Improshare utiliza horas. Los tres planes de productividad son flexibles con respecto a los trabajadores comprendidos en el plan. Pueden ser incluidos los operarios de trabajo directo o indirecto, así como todos los niveles de administración.

Plan Scanlon. Durante la Gran Depresión. Joseph Scanlon desarrollo el plan de su nombre para salvar una compañía en quiebra. Tres principios fundamentales conforman la a base de este plan: pago de premios, identificación con la compañía o empresa y compromiso de los empleados o trabajadores.

Antes de calcular una bonificación o prima se debe determinar una relación base. Esto es normalmente:

Los analistas efectúan un estudio histórico de aproximadamente un año para reunir datos antes de calcular el cociente base apropiado. Por ejemplo, si la relación base es 15% y durante el mes anterior el valor de producción ( ventas más o menos el intervalo) es igual a $2 000 000 (dólares), entonces el costo de mano de obra permitido es igual a $300 000 ( 015 x 2 000 000). Un costo de trabajo real de $270 000 genera un fondo para primas o bonificaciones de $ 30 000. Normalmente la compañía guarda una parte de este fondo como reserva para gastos de capital. El resto se distribuye entre los empleados como un prima mensual basada en un porcentaje de sus salarios.

Para estimular la identificación con la compañía el plan Scanlon recomienda un programa continuo de desarrollo administrativo donde todos los empleados a través de una efectiva comunicación, conozcan las metas, objetivos, oportunidades y áreas de problemas característicos del plan. El método Scanlon incorpora la mayoría de las variables de calidad de vida de trabajo, incluyendo ampliación del trabajo, enriquecimiento del mismo, sentimiento de realización y el reconocimiento.

El compromiso de los empleados con la empresa normalmente se realiza a través de un sistema formal de sugerencias y dos trabajadores se reúnen al menos una vez al mes con sus supervisores departamentales par examinar la productividad las reducciones de costos y las sugerencias para mejorar la calidad. Con frecuencia estos comités pueden tomar decisiones acerca de las sugerencias de bajo costo. Sugerencias de consto mayor o que afectan a otros departamentos, se transmiten a un a comité de nivel mayor.

PLAN RUCKER

También este plan fue realizado durante la Gran Depresión (1940). Fue ideado por Allen W. Rucker, quien observo la relación en entre los costos de nómina y servicios adquiridos.

Como el plan Scanlon el de Rucker enfatiza la identificación con la compañía y el compromiso de los trabajadores a través del establecimiento de un sistema de sugerencias, "comités Rucker" y una buena comunicación entre trabajadores y administración. El plan Rucker proporciona un sistema de primas o bonos, donde todo trabajador, con excepción de los altos ejecutivos administrativos, participa de un porcentaje de las utilidades. En la evaluación de la prima debe establecerse una relación histórica entre el trabajo y el valor agregado. Por ejemplo (cantidades en dólares):

Suponiendo que el costo de trabajo o mano de obra en el periodo base de un año, fuera $350 000, el estándar Rucker valdría:

Así, en cualquier periodo futuro (generalmente un mes) en que el costo real de trabajo fuera menor que 0.583 del valor de producción, los trabajadores ganan bonificaciones. Normalmente, 30% de esa bonificación se reserva para meses deficitarios, una parte la guarda la compañía para proporcionar mejoras y el resto (generalmente el 50%) se distribuye entre los empleados o trabajadores. Puesto que los materiales y suministros utilizados se dedujeron de las ventas netas, el cálculo del plan Rucker toma en cuenta parcialmente variables tales como combinación de productos. Este plan también alienta a los empleados a cuidar los suministros y materiales ya que se beneficiarán con estos ahorros. 

IMPROSHARE

El plan Improshare compara las horas de trabajo ahorradas para un número dado de unidades producidas, con las horas requeridas para producir el mismo número de unidades durante un periodo base. Los ahorros se reparten entre la compañía y los trabajadores directos e indirectos involucrados con la producción.

La base de productividad se mide comparando el valor de hora de trabajo de la producción completa con la entrada total de trabajo para tal producción. Solamente se consideran productos aceptables. Así,

Por ejemplo, su póngase que en una planta monoproductiva, 122 operarios producen 65 500 unidades en un periodo de 50 semanas. Si el total de horas laborales fuera 244 000, el estándar de horas de trabajo sería:

Si en una semana 125 operarios trabajaron un total de 4 908 horas y produjeron 1650 unidades, el valor de la producción sería 1650 x 3.725 = 6 146.25 horas. La ganancia sería 6 146.25 - 4 908 = I 238.25 horas.

Normalmente, la mitad de esta cantidad, o sea 619.125 horas, se destina a los trabajadores. Esto seria un 12.6% (619.125 / 4 908) para prima o pago adicional para cada empleado.

También la compañía obtiene beneficios, ya que se reducen los costos de mano de obra. El costo de la unidad de trabajo de 3.725 horas establecido para el periodo

Según el plan Improshare, tanto la administración como los empleados participan en las mismas metas: mejorar la productividad y reducir los costos de producción.

PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

El Council of Profit Sharing lndustries (Consejo de las industrias en que se implantó la participación de utilidades en Estados Unidos) ha definido la participación de utilidades como "un procedimiento según el cual una empresa paga a todos sus trabajadores además de las tasas Salariales convenientes de uso regular, sumas especiales de percepción en un tiempo determinado, basadas no sólo en la actuación individual o de grupo, sino también en la, prosperidad del negocio en conjunto.

Ningún sistema específico de participación de utilidades ha recibido aceptación general en la industria. De hecho, casi todo establecimiento o empresa industrial tiene ciertas características "adaptadas a sus condiciones" en el sistema de participación de utilidades que haya adoptado, y que lo distinguen de cualesquiera otros. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de esa clase pueden colocarse en una de las siguientes categorías generales: (1) planes simples, (2) planes con diferición y (3) planes combinados. 

En el primer caso, el plan comprende la repartición periódica a los trabajadores de sumas en efectivo provenientes de las utilidades del negocio. Estos pagos no se incluyen en los regulares, sino que se hacen por separado a fin de identificarlos como una recompensa extra originada por las aportaciones individuales y combinadas de todo el personal laborante. El monto de las sumas repartidas se basa en el grado de éxito financiero de la empresa en el periodo respectivo que varia según las diferentes compañías. En algunos casos es de un mes y en otros, de un año. Sin embargo hay un acuerdo general en que cuanto más corto sea el periodo, más cercana será la relación entre el esfuerzo laboral de los trabajadores y su recompensa económica. Periodos más largos se eligen porque reflejarían más fielmente las condiciones económicas de una empresa durante el lapso particular. Por ejemplo, si se utilizara un periodo de un mes querría decir que los trabajadores habrían tenido una actuación excelente en el mismo, con anticipación a la cuantía de la recompensa estimada.. No obstante, debido a condiciones fuera de control, como inventarios o existencias excesivas, o productos de movimiento lento, podría no haber utilidades en dicho periodo. Al no haber ninguna recompensa adicional, los trabajadores perderían rápidamente confianza en el plan y reducirían notablemente sus esfuerzos. 

Otro factor de importancia en la selección del tiempo periódico para la repartición de utilidades es el monto del efectivo a repartir. Si el periodo es demasiado corto, la cantidad puede ser tan poco significativa que el plan resulte inoperante. Pero si se utilizara un tiempo mayor, como de seis meses o un año, la cantidad será adecuada para alcanzar los fines del sistema de repartición de utilidades.

Los planes del tipo con diferición están caracterizados por la inversión periódica de porciones de las utilidades de la empresa a repartir entre los trabajadores, de manera que al retirar o separarse de la compañía, tengan un fondo o fuente de ingresos que les sirva cuando sus necesidades pueden ser más agudas. El tipo de plan de reparticipación de utilidades con diferición no proporciona obviamente el mismo estímulo que el plan de pago directo. Sin embargo, los planes de este tipo tienen la ventaja de ser más fáciles de implantar y administrar. Asimismo, ofrecen más seguridad económica al trabajador que los planes simples de pago directo. Esto los hace especialmente atractivos para un trabajador estable. En planes combinados se integran algunas de las características de inversión de utilidades para beneficios en caso de retiro y de otra clase, y algunas otras relativas a la distribución en forma recompensas directas Este tipo de plan representa obviamente las ventajas de los dos anteriores. Por ejemplo, en an cierto caso podría tenerse la mitad de las utilidades para su repartición entre los trabajadores. De esta cantidad, un tercio se podría distribuir entre el personal en forma de un cheque extra de bonificación, un tercio se tendría en reserva para entregarse durante un periodo financiero de menor prosperidad, y dejar el restante en depósito para su repartición diferida.

Métodos de distribución a usar en el costo de repartición de utilidades. Hay tres métodos de uso común para determinar la suma de dinero para repartir entre los trabajadores de una empresa como parte de las utilidades de ésta. El primero y menos usado es el plan de "repartición pareja" en el que cada trabajador independientemente de su clase de trabajo, percibe una cantidad igual a la distribuida entre todo el resto del personal una vez que ha alcanzado el tiempo de servicio prescrito en la empresa. Los propugnadores de este método opinan que las tasas base individuales ya han tenido en cuenta la importancia relativa de los distintos trabajadores en lo que respecta a la compañía. El plan de repartición a partes iguales induce un sentimiento de trabajo de equipo y de importancia personal en cada trabajador, independientemente de cuál sea su puesto en la empresa. En la misma forma en que un complejo mecanismo puede quedar inoperante por la falta de un pequeño pasador, una organización industrial depende de cada uno de sus empleados para su operación eficiente.

El método de distribución usado más comúnmente para la repartición de utilidades es el que se basa en la remuneración normal de los trabajadores. La teoría es que a un trabajador al que se le pagó más durante el periodo considerado contribuyen mayor proporción a las ganancias de la compañía, y en consecuencia, deberá recibir una participación mayor. Por ejemplo, un constructor de herramientas de una fábrica que percibió $15000 (dólares) en un periodo de seis meses, recibiría una cantidad mayor de las participaciones que el ayudante encargado de retirar las virutas ya quien se le pagaron sólo $7 000 por eI mismo periodo.

Otro sistema usual de participación de utilidades consiste en la asignación de puntos, que se conceden por cada año de antigüedad y, por ejemplo, por cada $100 (dólares) de remuneración. En algunos planes de puntuación se valoran también factores como la asiduidad o asistencia constante y puntual, la cooperación del trabajador y los estándares de producción. El puntaje o número de puntos acumulados por cada trabajador en el periodo determina así el monto de su participación en las utilidades. Este método procura tomar en consideración los factores que influyen en las utilidades de la compañía y luego distribuir las ganancias con base en dar a cada trabajador una participación justa. Quizá la principal desventaja del método de puntuación es la dificultad de su mantenimiento y administración que requieren registros detallados y complejos.

Criterios para la implantación de un plan acertado para la participación de utilidades. 

El Council for Profit Sharing Industries ha resumido en 10 principios lo que considera fundamental para el éxito de un plan de participación de utilidades, y son los siguientes:

1. Debe existir el deseo expreso por parte de la compañía para implantar el plan con miras a establecer o impulsar el espíritu de colaboración en sus trabajadores. En caso de haber un sindicato, la cooperación de éste es esencial.
2. El plan debe ser lo bastante amplio o generoso para eliminar o desvanecer la creencia de los trabajadores de considerar que la mayor parte de los productos provenientes del mayor esfuerzo, pasarán a poder de los directores de la empresa y los accionistas.
3. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participación no es de simple benevolencia, sino que es una comparición justa de los beneficios que han ayudado a crear.
4. Se debe destacar el aspecto de la colaboración o asociación, más que la cantidad de dinero efectivo. Si se hace resaltar excesivamente la recompensa económica se dificultará conservar la lealtad y el interés en la empresa por parte de los trabajadores en años de poco éxito en el negocio.
5. Se debe hacer sentir a los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la empresa, y que no es algo que ésta imponga a su personal. Los trabajadores deberán estar representados debidamente en el comité que se forme para administrar el plan.
6. La participación de utilidades es incompatible con la dirección autocrática de una empresa, pues funciona mejor en compañías que trabajan según un sistema democrático. Esto no significa que la dirección renuncia a sus derechos específicos, y tampoco a sus obligaciones, dentro de la organización, sino mas bien que el funcionarniento do ésta será dirigido por convencimiento en vez de por mando arbitrario.
7. En ninguna circunstancia se empleará la participación de utilidades como pretexto para pagar menos que los salarios prevalecientes.
8. Independientemente de los detalles técnicos, el plan debe ser adaptado a la situación particular , y ser lo bastante sencillo para que todos puedan comprenderlo fácilmente.
9. El plan debe ser "dinámico", tanto en lo que se refiere a su configuración técnica como en lo que respecta a su administración. La empresa y los trabajadores, y es difícil en algunas compañías establecer una demarcación bien definida, no deben perder de vista las formas y medios de mejorarlo.
10. La dirección del negocio debe reconocer el hecho de que en manera alguna la participación de utilidades es una panacea. Ninguna política o plan de relaciones industriales podrá tener éxito a menos que esté bien adaptado a las condiciones particulares, y ponga de manifiesto la confianza de la empresa en la importancia, dignidad y responsabilidad de la persona humana.

Actitudes hacia los planes de participación de utilidades. Por lo común, los dirigentes sindicales no han dado su apoyo irrestricto a estas acciones. Su principal objeción es que son un "procedimiento para escatimar la remuneración en épocas de crisis". No hay duda de que la participación de utilidades, cuando se practica en perfecta armonía entre las fuerzas laboral y empresarial, reduce al mínimo la necesidad de que exista un sindicato, a la vista de los trabajadores. Por consiguiente, los líderes sindicales difícilmente aceptarían sostener y propagar algo que iría en menos cabo de su prestigio, poder e ingresos, personales. 

En casos donde la participación de utilidades ha sido llevada a la práctica por un grupo gerencial competente, sincero y justo, los trabajadores han respondido con entusiasmo y dado su apoyo sin reservas al plan configurado. Los intentos de sindicalizar al personal de factorías en donde tiene éxito la participación de utilidades, como ocurrió en la empresa Lincoln Electric Company (de Estados Unidos), han dado por resultado una reacción violenta del personal laborante contra los organizadores de un sindicato.

Un programa acertado de participación de utilidades dependerá obviamente de la magnitud de las ganancias de la empresa, que frecuentemente no están bajo el control directo de la fuerza laboral. En tiempos de ganancias reducidas o pérdidas en el negocio, el plan puede debilitar en vez de fortalecer el ánimo del personal. Así mismo, a menos que el espíritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los miembros del personal de supervisión, el plan no proporcionará el incentivo necesario para conservar el empeño continuo característico de los sistemas de pago de salarios con incentivos. Esto es resultado del transcurso de tiempo entre la actuación desempeñada y la retribución; la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y utilizan el fin de año para declarar sus utilidades. En grandes compañías llega a ser virtualmente imposible infundir la idea de espíritu de grupo en la totalidad de la organización, a menos que esto se logre en su mayor parte, el plan difícilmente podrá tener éxito.

Es posible que la objeción más seria a la participación de utilidades de la que el autor de este libro ha tenido conocimiento, es que origina una creencia invariable en los empleados de que siempre recibirán un pago "extra" a fin de año. El trabajador da por seguro que lo que recibirá, e incluso concerta compromisos económicos a solventar en tiempo determinado, anticipándose a la remuneración adicional esperada. Si la compañía ha pasado por un mal año y el trabajador se encuentra con que no percibirá la recompensa extra esperada, no ve que haya relación alguna entre su productividad en el año anterior y el hecho de que no recibiera ninguna bonificación. Todo esto lo hace sentir que ha sido defraudado. Por consiguiente, el plan de participación de utilidades fallará absolutamente en el efecto de estímulo deseado.

Por estos motivos, toda empresa debe ser muy cauta al considerar la implantación de un programa de participación de utilidades. Por otra parte, numerosas compañías en la actualidad han podido lograr una alta eficiencia en los trabajadores, disminución de los costos, reducción de la cantidad de desechos o desperdicios y mejor colaboración del trabajador como resultado de la implantación de un sistema de participación de utilidades. James F. Lincoln ex-presidente y fundador de la empresa Lincoln Electric Company, que llevó a cabo uno de los más exitosos planes de participación de utilidades, proporciona las siguientes sugerencias a compañías que están considerando la adopción de algún tipo de sistema de participación de las ganancias.

1. Determinar que el sistema va a ser adoptado y decidir que se hará todo lo que sea necesario para implantarlo.
2. Decidir qué planes y providencias tomará la compañía para poder lograr la filosofía de "más y más por menos y menos".
3. Conseguir la completa aceptación por parte del consejo directivo y de todas las personas con cargo superior en la administración interesados en el plan, junto con su seguridad de que continuarán realizando todo lo que sea necesario para una aplicación acertada de dicho plan.
4. Disponer los medios para que pueda existir el diálogo entre la dirección y el personal laborante, a fin de que se analicen cabalmente todos los aspectos.
5. Asegurarse la acción cooperativa en el plan de operación acordado. Esto incluirá el plan para lograr una fabricación progresivamente mejor por parte de todos los trabajadores de la organización, y la distribución apropiada de economías que resulten de él.
6. Fijar miras suficientemente elevadas. No intentar el alcance de sólo una eficiencia algo mejor, con la esperanza de que tal logro será para el bien común y dejar el asunto ahí.
7. Recuérdese que estos planes en la industria implican un cambio fundamental en su filosofía, y que de ellos afluirán nuevas satisfacciones hacia todos los implicados. No habrá únicamente más dinero para quienes intervienen, sino también una recompensa mucho más , importante la satisfacción de realizar una mejor función en el mundo. Esta es la más grande de todas las satisfacciones, la de llegar a ser una persona más útil.

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IVAN ESCALONA MORENO

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