PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL (UPIICSA - IPN)

Autor: IVAN ESCALONA MORENO

Compensación y salarios

07-2003

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Actitudes de los sindicatos hacia los incentivos en salarios.

El asunto de los incentivos Salariales ha sido siempre objeto de controversia para trabajadores, sindicatos y empresa. Las industrias que han asegurado un salario adecuado a la vida, y luego aplican incentivos de remuneración que se pueden calcular fácilmente para un esfuerzo extra o prolongado, hallarán que sus trabajadores aceptan de buen grado los incentivos en salario. En realidad, donde se ha realizado una implantación afortunada de un plan de esta naturaleza se ocasionaría una considerable inquietud en la fuerza laboral si se tratara de retirar el plan. Por otra parte, en industrias o negocios donde el trabajador tiene que trabajar a un ritmo acelerado, como el de un plan de incentivos, para solventar sus necesidades vitales, difícilmente se puede esperar que acepten sin disgusto la adopción de una forma de pago con incentivos en salario.
La mayor parte de los dirigentes sindicales con quienes el autor ha estado en comunicación se opone a la implantación de un plan de pago de incentivos en salario en fábricas o plantas donde no hay tales planes. Sin embargo, donde existen éstos, la mayoría de los sindicatos no sólo insistirán en su continuación sino que se esforzad en ampliar el número de sus miembros que cubra el plan de incentivos. Por ejemplo, el informe sumario de la United Steelworkers of America, del 1° de agosto de 1969, acerca de casos arbítrales referentes a los incentivos, dice:
El primer obstáculo encontrado en la audiencia de arbitraje fue la demanda del Sindicato relativa a que se proporcione un sistema racional de cobertura en lugar del caos actual. Fue una exigencia sindical el que todos los trabajos deberían ser cubiertos por sistemas de incentivos. Por su parte, las Compañías argumentaron sin ningún éxito que en muchos casos ya había demasiados trabajos en que se operaba a base de incentivos, y que a las Compañías se les debía dar el derecho de eliminar ese procedimiento de muchas actividades en que se pagaban incentivos.

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PAGOS SALARIALES

Muchos ingenieros, industriales convienen en que "en años pasados" se abusó de los incentivos en salario, pero afirman que esto ya no es así. De hecho, aunque algunos de los peores abusos se han casi eliminado, principalmente por acción sindical perduran por lo común una variedad de efectos nocivos y tensiones en los trabajadores. 
La presencia de un sistema de incentivos invariablemente significa la aparición de problemas especiales de educación, representación y protección del personal laborantes. Impone una serie de fricciones en la negociación de un contrato colectivo, haciéndola más difícil compleja y costosa.
El valor de tal plan es también muy cuestionable porque, aun cuando inicialmente pueda producir mayores ingresos, requiere inevitablemente un acrecentamiento de esfuerzos en el trabajo, crea conflictos entre los trabajadores y produce discusiones constantes acerca de los estándares de producción.

Las principales objeciones de los sindicatos a los planes de incentivos, en opinión del autor, provienen de temer que una reducción de personal será ocasionada por el mayor rendimiento, en el caso de una producción fija de bienes y servicios, y que los sistemas de incentivos menoscabarán la necesidad de que haya sindicatos, puesto que el papel principal de estos organismos es pugnar por mayores salarios, lo cual realiza automáticamente un plan de incentivos. Algunos dirigentes sindicales han expresado que se oponen a los incentivos porque "enfrentan a un trabajador con otro". Señalan que cuando un trabajador obtiene percepciones elevadas que superan a las de otro, se establece un sentimiento de disgusto y recelo en el grupo laborante, lo cual quebranta las relaciones de colaboración entre los obreros.
En la constitución de la Grand Lodge (gran asamblea) de la lnternational Association of Machiinists (Asociación internacional de maquinistas de taller) - en la sección 6 del artículo J - se expresa claramente la política de este grupo laboral hacia los incentivos en el enunciado que dice: 
" Todo miembro culpable de propugnar o estimular el empleo de estos sistemas donde no están en existencia, será merecedor de la expulsión".
Carl Huhndorff, director de investigaciones de este organismo, indicó que la cláusula antes mencionada, hasta donde podía saber, nunca había sido aplicada a algún miembro de la asociación; sin embargo, la política de la Grand Lodge " ha sido siempre oponerse a estos planes [de incentivos] cuando quiera que sea posible, ya que no creemos que sirvan a los mejores intereses del personal laborante".

Desde luego que hay sindicatos que aprueban los planes de incentivos. De hecho, el finado Philip Murray, un ex-presidente del CIO, es sabido que favorecía, el pago de incentivos en salario, y había expresado su creencia de que prácticamente cualquier sistema de remuneración bien organizado producirá buenos resultados si prevalece una relaición de armonía entre los trabajadores y la empresa.

En resumen, la mayor parte de los sindicatos lucharán por conservar los incentivos donde estos sistemas ya están implantados, pero donde no existen, se opondrán a todo intento de llevar a cabo su implantación.


Tipos de Planes con incentivos

Los Salarios con Incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacían obras completas sentían el natural interés que inspira toda labor de creación y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en !a industria moderna, con la mecanización y división del trabajo, la gran mayoría de los trabajadores no realizan más que operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricación en línea, repetido miles de veces, y que por tanto no puede tener el menor interés en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener así mejor rendimiento, se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, está pensando cómo hacerlo más de prisa para sacar más dinero y en esto estriba su interés por el trabajo.

VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS.
El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no sólo a los trabajadores sino también a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos más baratos.

Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.
Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes condiciones:
a) Deben ser justos:
Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.
b) Deben ser sencillos y claros:
Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico.
c) Deben ser eficientes:
Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos.
Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario y facilitarle a ellos de ser posible de un día para otro.
Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que ha de servir como estímulo del trabajo.

Sistemas de salarios con incentivos
Los más empleados son los siguientes:
I. Salarios relacionados con la cantidad de producción.

1.- Salarios proporcionales a la producción.

a) Con precio por operación o pieza (a destajo).
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.

2. Salarios proporcionalmente menores que la producción.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la producción.
a) Sistema Taylor.
b) Sistemá qé porcentaje variable ( sistema 140 -150 ).
II. Salarios relacionados con otras características de la producción.
1. Salarios que varían con la calidad del trabajo.
2. Salarios que varían con la desviación de índices de eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima única para toda la empresa: el salario proporcional.

Salarios proporcionales a la producción.

a) Con precio por operación o pieza producida, y se calcula el salario total, St, simplemente multiplicando el precio p por el número de operaciones o piezas realizadas n:
St = p x n

b) Con prima por tiempo ahorrado ( Prima 100 x 100 ).

Se fija el tiempo necesario, Tp, para realizar una operación o una pieza.
Se cuentan las piezas u operaciones realizadas, n y se calcula el tiempo necesario, T, pata realizarlas.
T= Tpx n
Si p es el precio fijado para la hora de trabajo, el salario St será:
St = p x T = p x Tp x n
De esta manera, si el tiempo real invertido por el operario es inferior al teórico Tp, cobrará más que el salario base, pero si fuera superior, cobraría menos, aunque siempre se le abona su salario base.
Este sistema se denomina prima 100 x 100, porque el operario cobra 100% del tiempo ahorrado por él. Tiene la ventaja de que no hay que hacer ninguna variación en su planteamiento cuando se modifica la categoría del operario, como ocurre en el sistema anterior, en el que hay que volver a calcular el precio a que se debe pagar la operación o pieza.

c) Con prima por puntos Bedaux.
Se basa este sistema en el punto o minuto de tiempo tipo que se compone de un minuto de trabajo efectivo más el porcentaje correspondiente, por descansos, pausas, etc., a ese minuto de trabajo.
Se determina entonces el número de minutos de tiempo tipo, o puntos Bedaux, que son necesarios para hacer la operación o pieza, y se acreditan al trabajador esos puntos, cada vez que hace una operación o pieza.
Si n es el número de puntos obtenidos y p el precio del punto, el salario total acreditado será:
St = p x n
La presentación de este sistema es la misma que la de los anteriores.
En todos los sistemas de salarios proporcionales a la producción, las primas conseguidas son proporcionales al tiempo ahorrado.
Si denominamos:
St = al salario total obtenido.
Sb = al salario base horario.
Tp = al tiempo concedido para hacer todo el trabajo.
Te = Tiempo real empleado en hacer el trabajo.
Tp = Te Será el tiempo ahorrado.
y el salario total será
St = Sb x Tp = Sb ( Tp + Te - Te ) = Sbx Te + Sb ( Tp - Te ) (1)
Salarios proporcionalmente menores que la producción de la ecuación (1)
St = Sb x Te + Sb ( Tp -Te )
Si introducimos un factor multiplicador K en el tiempo ahorrado quedará de la siguiente manera:
S = Sb x Te + K x Sb ( Tp - Te ) (2)
Si K = 1, los salarios son proporcionales a la producción. Son los que hemos visto en el párrafo anterior.
Si K > 1, los salarios son proporcionalmente mayores que la producción.
Si K < 1, los salarios son proporcionalmente menores que la producción.
Los salarios proporcionalmente menores que la producción se utilizan cuando no pueden fijarse tiempos tipo con las debidas garantías, bien sea porque es imposible calcularlos con la debida exactitud y garantía (reparaciones, nuevos trabajos, etc.) o porque sufren modificaciones importantes algunos de los factores determinantes del trabajo (calidad de los materiales, etc.), o bien porque los operarios no conocen el trabajo.
Las dos modalidades de salarios de esta clase más utilizados son: 

Sistema Halsey

En este sistema el operario percibe una prima proporcionalmente menor que el tiempo ahorrado. Es decir, que se hace el factor K de la expresión (2) igual a una fracción de la unidad.
siendo m un número entero, generalmente 2, 3 o 4

y es el valor de m el que caracteriza el sistema.
Así, por ejemplo, si m = 2 el sistema Halsey 1/2 o bien Halsey 50 - 50, porque 50% del ahorro de tiempo es para el operario y el otro 50% para la empresa (Figura 3-1).

Salarios proporcionalmente menores que la producción, Sistema Halsey

Sistema Rowan

En este sistema, K tiene un valor igual a la relación entre el tiempo empleado Te y el tiempo tipo asignado Tp.

En este caso, la expresión (2) se convierte en :

Es decir, que la primera es proporcional a la relación entre el tiempo ahorrado Tp - Te, y el tiempo asignado Tp.

Así, por ejemplo, si se ha economizado 30% del tiempo concedido Tp, o sea,


Es decir, que la primera obtenido es 30% del salario base. 

Si la economía de tiempo es de 100% del tiempo concedido Tp, resulta 

por tanto, Te = 0, lo que equivale a decir que el trabajo se ha hecho instantáneamente. En este caso el salario total se hallaría sustituyendo

Tp - Te en (3) por su valor Tp.

Es decir, que la prima sería igual al salario base. Éste es el máximo salario total teórico, imposible de alcanzar, como es natural (Figura 3-2)

Salarios proporcionalmente menores que la producción sistema Rowan

Salarios proporcionalmente mayores que la producción. Salario 140-150
Como hemos visto anteriormente, si en la expresión (2), se hace K > 1, los salarios resultan proporcionalmente mayores que la producción. El más conocido de esta clase de salarios es el de Taylor, aunque actualmente se emplea poco.

Sistema Taylor

El sistema Taylor se descompone en dos tarifas, una proporcional a la producción, y otra de 30% a 50% más elevada, a partir de un rendimiento determinado.
Si P0 es la tarifa baja.
P1 = la tarifa alta (generalmente P1 = 1.3 P0 ).
N0 = el número mínimo de operaciones o piezas fijado para aplicar la, tarifa alta.
N = el número de piezas u operaciones realizadas.
Los salarios Taylor serán:
Si n < No; S = (n) (Po)
Si n > No; S = (n) (Po)

Con este sistema los trabajadores eficientes obtienen ingresos elevados y se sienten atraídos y ligados a la empresa, En cambio, los medianos que no consiguen llegar a la tarifa alta, se desmoralizan y acaban marchándose, consiguiéndose así una autoselección del personal más capacitado,

Ejemplo
Para la producción normal (100%) o inferior, salario base.
Para producciones óptimas (140%),150% del salario base.
Para producciones intermedias, el que le corresponda proporcionalmente al
rendimiento obtenido por 150/140 

Si tenemos 120% de producción el salario sería: 


SALARIOS CON INCENTIVOS RELACIONADOS CON OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN

Los salarios relacionados son los siguientes:

Salarios que varían con la calidad de la producción.
Salarios que varían con las desviaciones de Úldices de eficiencia.
Salarios con primas especiales.
Salarios con primas colectivas.
Salarios con prima única para toda la empresa.

Salarios que varían con la calidad de la producción

Para evitar que el aumento de la cantidad de producción sea a costa de su calidad, se utilizan sistemas de salarios, para cuyo cálculo sólo se tiene en cuenta el número de piezas aceptadas, o cuyas primas varían en relación con el número de piezas defectuosas.

Se emplea lo siguiente:

a) Sólo se tienen en cuenta las piezas aceptadas. Este sistema se emplea cuando el costo de los materiales es bajo y el de la mano de obra alto.
b) Se considera como tiempo de trabajo, además del empleado Te, el necesario para reparar las piezas defectuosas. Este sistema se emplea para los trabajos de mecanización o de montaje.
c) Se considera como tiempo de trabajo el tiempo estándar más el que resulta de multiplicar el número de piezas defectuosas por un porcentaje del mismo tiempo. Se utiliza este sistema cuando se producen piezas que necesitan muchas horas de trabajo.
d) Se conceden premios de cantidad inversamente proporcional al número de piezas defectuosas, o por la buena conservación del material. Se emplea este sistema cuando se trabajan materiales de alta calidad.

Un ejemplo de este último sistema puede verse en la Tabla siguiente.


Si un operario alcanza un rendimiento de 122% con un porcentaje de piezas rechazadas por defectos de 1.6% cobrará 26% de prima, o sea, un salario de 126% del base.

Salarios que varían con las desviaciones de índices de eficiencia
Cuando no es posible valorar directamente el rendimiento del personal, se pueden establecer sistemas de primas, que varían con índices de eficiencia de los que son directamente responsables los operarios. Mejorar las previsiones en más de 5% indicará que están mal hechos los presupuestos y, por tanto, la tabla debe ser revisada.

Salarios con primas especiales
Además de los incentivos establecidos en función de los trabajos normales, se suelen establecer primas especiales para trabajos extraordinarios o para estimular aún más el espíritu de trabajo del personal.
Ejemplo:
a) Primas por trabajos extraordinarios.
b) Primas por competencias.
c) Premios por sugerencias.
d) Reconocimientos no monetarios.

Salarios con primas colectivas

Cuando no se puede hacer el cálculo individual de los incentivos, se establecen primas colectivas a todo el equipo, considerándolo como una unidad de producción.

Salarios con prima única para toda la empresa.
Con este sistema, los salarios que reciben los operarios de la empresa son proporcionales al índice que refleja la marcha de ésta, y que puede ser alguno de los siguientes:

a) El de los beneficios.
b) El de las ventas.
c) El del valor añadido.


COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA DE SALARIOS CON INCENTIVOS 

La preparación y el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea muy delicada y de gran responsabilidad que debe estar presidida por la más escrupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no haya reclamaciones se aconseja observar tres normas:

1. Inspirar interés y confianza a los trabajadores.

Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el sistema:

Hablándoles con franqueza del sistema.
Garantizándoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la más estricta justicia.
Se escucharán y se resolverán las dudas y observaciones
Se escucharán las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrán las razones, que deberán ser convincentes.

2. Pagar siempre lo prometido

Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan cometido, se pagarán siempre las primas que resulten. Posteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las correcciones tendrá plena validez el utilizado hasta entonces y deberá ser aplicado y cumplido por la empresa.

3. No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario

El cambio de un sistema y, aun más, la modificación de los tiempos estándar establecidos, despierta siempre recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas. Hay, sin embargo, otros motivos, además de los errores de los tiempos estándar, que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados, como son:

Cuando se cambia la calidad de material que se trabaja, que puede hacer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del material.
Cuando se cambian las máquinas y / o herramientas utilizadas por otras de más rendimiento
Cuando se mejora el método.
Cuando se demuestra que ha habido errores en el cálculo.

Con lo antes expuesto se dio una breve reseña de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos y salarios.

Administración del Sistema de Incentivos

el ingeniero Industrial en la aplicación de la INGENIERÍA DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO para que tenga éxito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente, pues no puede mantenerse por sí solo. Para implementar un plan con efectividad la dirección de la empresa debe enterar a todos los empleados acerca de cómo funciona el plan y de cualesquiera cambios que se introduzcan en él. Una técnica usada frecuentemente es repartir a todos los trabajadores un "Manual de instrucciones de operación" que describa en detalle no sólo la política de la compañía referente al plan, sino también que ejemplifique todos sus detalles de trabajo. La base de las clasificaciones de trabajo, estándares de tiempo, procedimiento de calificación o evaluación, tolerancias y métodos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente. Debe describirse la técnica de manejo de cualquier situación no usual. Por ultimo, conviene exponer los objetivos de la organización y el papel o función de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos.

Durante la administración del plan hay que efectuar una comprobación diaria de toda actuación baja y toda actuación excesivamente elevada, a fin de determinar de inmediato sus causas. La baja productividad no es sólo costosa para la empresa debido a la tasa horaria garantizada, sino que ocasionará desagrado e insatisfacción al trabajador. Una productividad indebidamente alta es un síntoma de estándares holgados, o la introducción de un cambio de métodos para el cual no se ha verificado la revisión de los estándares. En cualquier caso, una tasa holgada producirá insatisfacción en los obreros de la proximidad inmediata al operario que está trabajando en la tarea que lleva el bajo estándar. Un cierto número de tales estándares deficientes puede causar el fracaso completo del plan de incentivos. Con frecuencia el obrero que tiene la tasa estrecha limitará su producción diaria por el temor de que la empresa ajuste el estándar. Esta restricción de la productividad es costosa para el operario y para la compañía, y da por resultado el disgusto entre los trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compafieros realizando un trabajo menos duro.

Debe haber un empeño continuo para incluir una mayor participación de los trabajadores en el plan de incentivos. Cuando sólo una parte de la planta está bajo estándares, habrá una desarmonía entre el personal laborante debida a las diferencias significativas en los pagos o rayas. Sin embargo, conviene advertir al lector que el trabajo generalmente no debe efectuarse según un plan de incentivos, a menos que:
1. Se pueda medir fácilmente.
2. El volumen de trabajo disponible sea suficiente para justificar económicamente una implantación de incentivos.
3. El costo de la medición de la producción no sea excesivo.
Se deben realizar revisiones periódicas de estándares en uso para asegurar su validez. En el caso de estándares que han probado ser satisfactorios, los valores elementales se deben registrar para fines de datos estándares, de modo que se pueda realizar una utilización aun mayor de los valores de tiempos. Por tanto, puede lograrse así la mayor extensión del plan relativa al uso de estándares.
Lo fundamental en la administración de cualquier plan de incentivos en salario que está ligado a la producción, es el constante ajuste de los estándares a los cambios en el trabajo. No importa cuán insignificante pueda ser un cambio en los métodos, es conveniente revisar el estándar en busca de posibles ajustes. Además, varias mejoras de menor grado en los métodos pueden dar lugar a una diferencia de tiempo suficiente para obtener una tasa holgada si el están dar no se cambia. Al revisar estándares de tiempos debido a cambios de métodos, es necesario estudiar sólo aquellos elementos afectados por los cambios.
Para mantener operante un plan de incentivos, la empresa debe programar reuniones periódicas con supervisores de operación para analizar los puntos débiles fundamentales del plan, y posibles mejoras en su implantación. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos, y sacar a la luz y discutir los estándares que parezcan insatisfactorios. Los trabajadores esperan y deben tener un clima de trabajo equitativo que asegure la relación incorrecta entre su esfuerzo y aportaciones y su remuneración.
Deben llevarse los reportes de avance que den información pertinente acerca de la eficiencia departamental, la eficiencia total de la planta, el número de trabajadores que no llega a la actuación estándar y la productividad más alta obtenida. Estos reportes proporcionan información de áreas que necesitan atención, así como de aquéllas donde el plan funciona satisfactoriamente.
Para una administración efectiva del plan es esencial que exista un esfuerzo continuo que minimice las horas improductivas del trabajo directo. Este tiempo improductivo, para el cual se debe conceder una tolerancia al operario, representa el tiempo perdido por descomposturas de las máquinas, escasez de material, dificultades con las herramientas y largas interrupciones de cualquier clase no cubiertas por las tolerancias aplicadas a los estándares de tiempo individuales. Este tiempo, que se llama con frecuencia "tiempo de margen adicional" o "tiempo de tolerancia extra", debe ser vigilado cuidadosamente, o se anularán los propósitos de todo el plan.
Por ejemplo, supóngase que en cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de producción de 10 piezas por hora, y que está vigente una tasa horaria de $12 (dólares) para una operación normal de jornada o trabajo por día. Por lo tanto, se tendría un costo de mano de obra directo por unidad de $1.20. Luego la fábrica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de $12 (dólares) por hora, y por encima de la tarea, se retribuye al operario en proporción directa a su producción. Supóngase que el estándar desarrollado mediante el estudio de tiempos es de 12 piezas por hora, y que para las primeras cinco horas del día de trabajo, un cierto operario hace en promedio 14 piezas por hora. Su remuneración por este periodo sería entonces:

( $12.00 )( 5 ) (14/12) = $70.00

Supóngase ahora que para el resto del día de trabajo y debido a la escasez de material, el obrero no podrá intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperaría obtener entonces por lo menos su salario base, o sea:

( 3 )( $12.00 ) = $36.00

lo cual le proporcionaría una retribución para ese día, de

$70.00 + $36.00 = $106.00

Esto resultaría en un costo de mano de obra directa por unidad de:

$106 / 70 = $1.514

Según el trabajo por día, aun con la actuación baja, el operario habría producido las 70 piezas en menos del día de trabajo. En este caso su remuneración habría sido 8 x $12.00, o sea, $96.00, y el costo de mano de obra directa por unidad sería:

$96.00 / 70, o sea, $1.371 (pavos).

Aplicando un plan de incentivos, la productividad será considerablemente más alta que según el plan de trabajo por día, y con el tiempo de materiales en proceso más corto correspondiente, será necesario un muy cuidadoso control de inventario para prevenir que haya insuficiencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las herramientas y máquinas. De igual importancia que el control de materiales es el control de todas las herramientas no permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios.
Una técnica efectiva empleada con frecuencia para controlar el "tiempo de tolerancia extra" consiste en ligar la bonificación del supervisor al monto de este tiempo no productivo acreditado al operario. Cuanto mayor sea este tiempo en el periodo de pago, menor será la compensación del supervisor. Puesto que el supervisor está en condiciones ideales de observar programas e inventarios de material, y de vigilar que se mantengan debidamente las instalaciones, podrá controlar el tiempo muerto no productivo mejor que nadie en la factoría.
Además de controlar la "tolerancia extra" o tiempo de trabajo por día, es esencial que se lleve la cuenta exacta de las piezas en cada estación de trabajo. La cuenta de las piezas que determina la remuneración del operario generalmente la efectúa él mismo. Se deben establecer controles para evitar el que un obrero llegue a falsear los datos de su producción. Donde el trabajo es de pequeña magnitud (se pueden sostener al mismo tiempo varias piezas en una mano) el operario realiza una cuenta por "peso" de su producción al final del día o al terminar la corrida (o serie) de producción, el periodo que sea más corto. Esta cuenta por "paso" ha de ser verificada por su supervisor inmediato, quien pondrá sus iniciales o nombre en su reporte de producción.

En trabajos de mayor magnitud, una técnica que se emplea con frecuencia es tener una bandeja (charola) o caja con compartimentos interconstruidos para alojar el trabajo. El recipiente de trabajo contendrá números redondos de piezas trabajadas, como 10, 20 o 50. Por consiguiente, al terminar el turno será sencillo para el supervisor del operario, autenticar el reporte de producción del trabajador contando simplemente el número de cajas y multiplicar por 10, 20, 50, o según sea el número de cada una de las casillas o compartimentos que contenga.
Básicamente, los planes de incentivos en salario se establecen para incrementar la productividad. En el caso de un sistema adecuado y con el mantenimiento debido, el porcentaje de la percepción de incentivos de los trabajadores respectivos permanecerían relativamente constantes en el tiempo. Si el análisis muestra que la percepción por incentivo continúa elevándose en un cierto número de años, entonces se podrá estar seguro de que el sistema tiene problemas que finalmente reducirán la efectividad del plan. Si, por ejemplo, el promedio de la retribución por incentivo aumentó de 17% a 40% en un periodo de 10 años, se sospecharía que el aumento de 23% no se deberá al incremento proporcional en la productividad, sino probablemente a una holgura progresiva de los estándares.

MERCADO SALARIAL

La administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también obtener el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente analizar los salarios de la comunidad. Para esto la empresa podrá:
· Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. 
· Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. 
· Promover su propia investigación salarial. 
La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
· Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia) 
· Cuales son las compañías participantes. 
· Cual es la época de investigación. 


1. REQUISITOS DEL PREAVISO (ART. 88-90) 

El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos legales, queda obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.
NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deberá pagar a su empleador una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto. 
PRUEBA: El preaviso podrá efectuarse por cualquier medio, para la notificación se probara por escrito.

2. DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91) 

En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al trabajador una indemnización equivalente a 15 días por cada año de servicios o fracción superior a 6 meses.
BASE PARA CALCULO:
Promedio de salarios devengados los últimos 6 meses que tenga vigencia el contrato o fracción de tiempo menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo.

MODELO PAGO DE SUELDOS

Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recibi de la Empresa ......................... la suma de G. ............................. guaranies, que corresponde del ...... al ..... de .................... de ............ por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS S.B: .......................................
........ días trabajados G .........................
2) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234º
........ Horas extraordinarias Diurnas G .........................
........ Horas extraordinarias Nocturnas G ......................... ........ Horas extraordinarias Domingos/ Feriados G .........................
........ Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G .........................
3. A DEDUCIR 
(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
4. ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º 
….. Números de hijos G .........................
LIQUIDO A PERCIBIR G .........................



Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos

MODELO LIQUIDACIÓN FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIA

Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recibí de la Empresa ......................... la suma de G. ............................ (…………………………….. guaraníes), por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS 
........ días trabajados G .........................
2) PREAVISO ART. 234º
Equivalentes a ..... días G .........................
3) VACACIONES ART. 218-221
...... días (según antigüedad) G .........................
...... días (proporcional) G .........................
4) A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º
….. Números de hijos G .........................
6) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................
Total percibido en el año dividido la doceava parte
LIQUIDO A PERCIBIR G .........................



Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos

MODELO LIQUIDACIÓN FINAL POR VOLUNTAD DEL EMPLEADOR

Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recibí de la Empresa ......................... la suma de G. ............................ (…………………………….. guaraníes), por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS 
........ días trabajados G .........................
2) PREAVISO ART. 234º
Equivalentes a ..... días G .........................
3) INDEMNIZACIÓN ART. 91
Equivalentes a ...... días G .........................
4) VACACIONES ART. 218-221
...... días (según antigüedad) G .........................
...... días (proporcional) G .........................
5) A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º
….. Números de hijos G .........................
7) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................
Total percibido en el año dividido la doceava parte
LIQUIDO A PERCIBIR G .........................



Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos

CLASES DE SALARIO Y SUELDO

Ejemplo: 
Una persona que gana Gs. 1000 por hora, en horario ordinario:

A MANERA DE CONCLUSIÓN:

El único plan de incentivos en salarios que es aceptable en la actualidad, aplicado a trabajadores individuales, es el plan de horas estándares con percepción diaria garantizada. En forma semejante, los planes para grupos deben garantizar las percepciones diarias respectivas a todos los miembros de un grupo, así como retribuir a los componentes del grupo en proporción directa a su productividad una vez que se ha alcanzado la actuación estándar. La participación de utilidades, o los tipos relacionados de planes de comparición de las economías por mejoramiento de costos, han tenido éxito en muchos casos. En general, tienden a ser más efectivos cuando se implantan junto con, y no en vez de, un sistema de incentivos directos.

Los principios de los incentivos se han aplicado en talleres y plantas industriales en la manufactura de productos "duros" y "suaves"; en industrias fabriles y de servicios, y en trabajos de mano de obra directa e indirecta. Los incentivos se han utilizado también para incrementar la productividad, mejorar la calidad y confiabilidad de un producto, reducir los desperdicios, aumentar la seguridad y estimular los buenos hábitos de trabajo, como puntualidad y asistencia constante.

Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algún momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendrá mayor producción y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzará un mayor volumen de utilidades. Por lo común, las utilidades crecen, no en proporción al volumen de producción, sino cuando tiene lugar una tasa de producción más alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarán la moral del trabajador y tenderán a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad.
Puesto que el funcionamiento eficaz de los sistemas de incentivos implica la existencia de muchos requisitos, como métodos adecuados, estándares correctos, programación conveniente y buenas prácticas de dirección empresarial, la implantación de planes de incentivos genera mejoras importantes en los procedimientos de producción y supervisión. El lector debe percatarse de que las actividades que originen tales mejoras deberán realizarse siempre, aunque no se introduzcan planes de incentivos; por la tanto, los perfeccionamientos no son directamente imputables a la aplicación de un plan, o de varios planes, de incentivos.

En general, cuanto más difícil de medir sea un trabajo, tanto menos fácil será de implantar un sistema acertado de pago de incentivos. No suele ser apropiado implantar un sistema de esa clase si el trabajo no admite una medición razonablemente exacta. Además, generalmente no conviene utilizar los incentivos si la disponibilidad del trabajo está limitada a menos del 120% de lo normal.
Los siguientes 16 principios fundamentales se recomiendan como guía para una práctica bien fundada de la implantación y administración de un plan de incentivos.
1. Acuerdo en los principios generales. La empresa y los trabajadores deben estar en total acuerdo sobre los principios que intervienen en las relaciones entre el trabajo y los salarios.
2. Fundamento de la evaluación del trabajo. Debe haber un sistema sólidamente estructurado, basado en la evaluación de la aptitud, la responsabilidad y las condiciones de trabajo inherentes a las diversas tareas.
3. Incentivos individuales, de grupo o de planta. Generalmente se acepta que son más efectivos los estándares aplicados a individuos o a pequeños grupos integrados. Tales estándares necesitan establecerse con el mayor cuidado e indudablemente tienden hacia el más bajo costo por unidad. A veces, debido a las dificultades en registrar la producción individual, o a las posibilidades de trabajo en equipo, los estándares de grupo pueden ser aconsejables. Cuanto más grande sea un grupo tanto menor será la respuesta individual. En el caso de incentivos de planta, con frecuencia se eliminan algunas de las dificultades por envidias y cambios de trabajo inherentes a los planes de grupo, pero si no hay un grado notable de dirección y cooperación, el efecto de los incentivos se desvanecerá rápidamente.
4. Relaciones entre la producción y los incentivos. Cuando los estándares de producción se establecen apropiadamente, y se basan en condiciones bien consideradas, la buena práctica ha demostrado la conveniencia de adoptar un pago de incentivos en el que las percepciones sobre el estándar establecido están en proporción directa a la producción incrementada.
5. Sencillez. El plan debe ser tan simple como sea posible sin dar lugar a inequidades o injusticias. Los trabajadores deben estar en condiciones de comprender el efecto de sus esfuerzos sobre sus percepciones.
6. Control y mejoramiento de la calidad. El grado deseable y económico de la calidad se debe determinar y mantener, ligado al pago de primas donde sea aconsejable.
7. Métodos y procedimientos mejorados. Para obtener los costos más bajos e impedir que haya estándares disparejos y retribuciones con inequidad, que conducirían a relaciones laborales conflictivas, el establecimiento de los estándares de producción debe estar precedido por mejoras de ingeniería básica en diseño, equipo, métodos, programación y manejo de materiales.
8. Base en estudios de tiempos detallados. Los estándares se deben desarrollar a partir de estudios de tiempos detallados. Un registro permanente de estándares de tiempos elementales para cada unidad de una operación elimina la ocasión de que se susciten discusiones. Una tabla de tiempos estándares básicos prepara el camino para la introducción apropiada de mejoramientos tecnológicos.
9. Base en operación normal en condiciones también normales. En general, el estándar de producción debe ser establecido por la empresa determinando la cantidad de trabajo realizada en la unidad de tiempo por un operario calificado como normal y en condiciones normales.
10. Cambios en los estándares. El plan debe tener en cuenta los cambios de los estándares de producción siempre que se alteren los métodos, materiales, equipo u otras condiciones controlantes en las operaciones representadas por los estándares. Para evitar malentendidos, la naturaleza de tales cambios y la lógica de su realización, deben ser claras para el personal laborante o sus representantes, quienes deben tener la oportunidad de apelar mediante el sistema de análisis de quejas.
11. Consideraciones del cambio de estándares. Excepto para q ue correspondan apropiadamente a las condiciones modificadas, una vez establecidos los estándares de producción no deben ser alterados, a menos que haya acuerdo mutuo entre la empresa y los representantes sindicales.
12. Conservación de los estándares temporales al mínimo. La práctica de establecer estándares temporales para nuevas operaciones se debe mantener al mínimo. En cualquier caso se debe decir claramente a todos que los estándares son sólo por un periodo razonablemente corto.
13. Garantización de las tasas horarias. En circunstancias comunes, las tasas horarias básicas de los trabajadores deben convertirse en tasas garantizadas.
14. Incentivos para el trabajo indirecto. Se pueden establecer estándares efectivos para la mayor parte de los trabajos indirectos, en la misma forma que para los trabajos directos. Si las exigencias de una situación demandan que alguna forma de pago de incentivos sea aplicada a los trabajadores de actividades indirectas en conjunto o en grupos, entonces las horas hombre indirectas se deben correlacionar con alguna unidad medible, como horas de trabajo directo o de producción, de modo que el costo de mano de obra indirecta se pueda mantener bajo control.
15. Cuenta (o conteo). Debe haber un exacto control en la cuenta de las piezas, trabajo no medido, preparación y tiempo inactivo.
16. Comprensión cabal de las relaciones humanas implicadas. Finalmente, se debe destacar que a menos que la empresa esté preparada para trabajar en el problema con una comprensión total de las relaciones humanas implicadas, sería mejor no haber tenido plan de incentivos. Aunque tal plan puede ser una fuerza progresivamente constructiva para aumentar la producción, también puede ser un medio de perturbar las buenas relaciones laborales y de reducir realmente la producción. Aunque necesariamente la empresa debe retener sus funciones propias, deberá tener en cuenta también los puntos de vista de los trabajadores. Se debe facilitar al personal laborante una completa comprensión del plan, y considerar pacientemente las quejas, en cualquier manera que se haya convenido.

Debido a recientes investigaciones que han producido datos de movimientos fundamentales más confiables, y con el advenimiento de las calculadoras portátiles y las computadoras, se asegura la confiabilidad de los estándares. Además, ahora puede cubrirse una amplia mayoría de oportunidades de trabajo dentro de la industria o los negocios con buenos estándares. Estándares deficientes y cobertura insuficiente son probablemente las principales razones de falla en los sistemas de incentivo del pasado. Ahora que se tiene la capacidad de evitar estos escollos, se está más consciente de la absoluta necesidad de establecer buenas relaciones humanas y administración técnica, reconociendo que la solidez de los incentivos salariales pueden hacer mucho para estimular la productividad y reducir la inflación. Los incentivos salariales permiten a los trabajadores incrementar su estándar de vida, y evitar ser afectados gravemente por la inflación, y recibir remuneraciones anuales importantes por hacer la misma cantidad, o menos, de trabajo.

Los incentivos bien planeados y bien administrados acrecentarán la producción y abatirán el costo total por unidad. Generalmente permitirán obtener una compensación que cubra con creces el precio pagado por el incremento de los costos de ingeniería industrial, control de calidad y tomadurita o registro de tiempo, que puedan haber resultado de su uso.


PREGUNTAS


1. ¿En cuáles tres clases generales se puede clasificar la mayor parte de los planes de incentivos en salario?
2. Explique la diferencia entre los planes de pago de salarios individual y del tipo de grupo.
3. ¿Qué se entiende por prestaciones o beneficios marginales?
4. ¿qué Políticas de la compañía se incluyen en los incentivos no financieros?
5. ¿Cuáles son las características de la pieza trabajada? Grafique la curva de Costo Unitario y la de ingresos del operario para la Jornada de trabajo y la pieza trabajada en los mismos ejes coordenados
6. ¿Porqué se popularizó la JORNADA DE TRABAJO medida en la década de 1930?
7. ¿Qué ventajas tiene el Plan Rucker comparados son el Plan Scanlon?
8. ¿En que difiere Improshare de los planes Rucker y Scanlon?
9. Defina el plan de ganancia compartidas
10. ¿Qué tipo específico de planes de ganancia compartida ha tenido aceptación general?
11. ¿Cuáles son las tres grande categorías que cubren la mayor parte de los planes de ganancias compartidas?
12. ¿De qué depende la cantidad de dinero repartida en el plan de efectivo?
13. ¿Qué determina la duración del periodo entre los pagos de bonos en el plan de efectivo? 
14. ¿Cuáles son las característica del plan de ganancias compartidas diferidas?
15. ¿Porqué no son muy comunes los métodos de distribución de “compartir por igual”? 
16. ¿Por qué muchos sindicatos se oponen al Cambio del Gobierno de Vicente Foz Quesada (PAN) y también a cualquier forma de pago de incentivos salariales?
17. ¿Por qué es aconsejable tener intervalos de tasas de pago que se apliquen a cada trabajo?
18. ¿Cuáles son las cuatro hipótesis importantes relacionada con la motivación?
19. ¿Cuáles son los requisitos fundamentales de un plan de incentivos salariales exitoso?
20. ¿Por qué es esencial mantener actualizados los estándares de tiempo si ha de tener éxito un plan de incentivos salariales?
21. ¿Cómo abordaría la tarea de establecer un ambiente que incremente la motivación del trabajador?

ACTIVIDADES SUGERIDAS – PROBLEMAS

1. En una planta que fabrica Condones donde se instaló Improshare, 411 pendejos producen 14762 unidades en un año y registran 802 000 horas de reloj. En una semana dada, 425 empleados trabajaron un total de 16150 horas y fabricaron 348 unidades ¿Cuál sería el valor por hora de esta producción? ¿Qué porcentaje de bono recibiría cada uno de los 425 trabajadores? ¿Cuál sería el costos unitario de mano de obra para la producción de esta semana?
2. Los analistas de Ingeniería industrial de la UPIICSA establecieron un tiempo asignado de 0.0125 horas/pieza para maquinar una componente pequeñita. También se determinó un tiempo de preparación de 0.32 horas, ya que el operario realiza el trabajo necesario con incentivos. Calcule lo siguiente:
a) el tiempo total asignado para determinar una orden de 860 piezas
b) la eficiencia del operario si termina el trabajo en una jornada de 8 horas
c) la eficiencia del operario que requiere 12 horas para determinar el trabajo

3. Se tiene instalado un plan “uno a uno” o 100% del tiempo para pago de incentivos. La tasa base del operario para esta clase de trabajo es $10.40. La tasa base está garantizara. Calcule:
a) los ingresos totales por el trabajo con le eficiencia determinada en el problema 2b
b) los ingresos por hora
c) los ingresos totales por el trabajo con la eficiencia determinada
d) el costo de mano de obra directa por pieza de a, excluyendo preparación 
e) el costo de mano de obra directa por pieza de c, excluyendo preparación.

4. Se establece una tasa de 0.42 minuto por pieza para una operación de forja en el Laboratorio de Manufactura de la UPIICSA, asesorado por el profesor Melgarejo, el alumno trabaja en la tarea el día completo de 8 horas y produce 1500 piezas.
a) ¿Por cuántas horas estándar tiene de ingresos el alumno que realiza su servicio social?
b) ¿Cuál es la eficiencia del operario en el día?
c) Si la tasa base es $9.80 por hora, calcule las ganancia del día
d) ¿Cuál es el costo por pieza de la MO directa con esta eficiencia?
e) ¿Cuál sería una tasa por pieza adecuada (expresada en Morlacos) para este trabajo, si se supone que el famoso tiempo estándar es correcto?

5. Una planta usa un plan de ganancias compartida 60-40. El valor de tiempo establecido en cierto trabajo es 0.75 minutos y la tasa base es $ 8.80. Calcule el costo de MO directa por pieza cuando la eficiencia del operario es:
a) 50 % del estándar,
b) 80% del estándar,
c) 100% del estándar.


REFERENCIAS:

Trabajo Publicados de Ingeniería Industrial (UPIICSA - IPN)

Ingeniería de Métodos del Trabajo
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml 

Ingeniería de Medición del Trabajo
http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml 

Control de Calidad - Sus Orígenes
http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml 

Investigación de Mercados
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml 

Ingeniería de Métodos - Análisis de la Producción
http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml 

Ingeniería de Medición - Aplicaciones del Tiempo Estándar 
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml

Química - Átomo
http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml 

Distribución de Planta y Manejo de Materiales (UPIICSA)
http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml 

Física Universitaria - Mecánica Clásica
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UPIICSA - Ingeniería Industrial
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Pruebas Mecánicas (Pruebas Destructivas)
http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml 

Mecánica Clásica - Movimiento unidimensional
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Control de Calidad - Gráficos de Control de Shewhart
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Química - Curso de Fisicoquímica de la UPIICSA
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Ingeniería de Métodos - Muestreo del Trabajo
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Trabajos Publicados de Neumática en Ingeniería Industrial

Aire comprimido de la UPIICSA
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Neumática e Ingeniería Industrial
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Neumática: Generación, Tratamiento y Distribución del Aire (Parte 1)
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Neumática: Generación, Tratamiento y Distribución del Aire (Parte 2)
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Neumática - Introducción a los Sistemas Hidráulicos
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Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial
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Neumática e Hidráulica – Generación de Energía en la Ingeniería Industrial
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Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 1
http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml 

Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 2
http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml 

Neumática e Hidráulica, Válvulas Hidráulicas en la Ingeniería Industrial
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Neumática - Válvulas Auxiliares Neumáticas (Aplicaciones en Ingeniería Industrial)
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Problemas de Ingeniería Industrial en Materia de la Neumática (UPIICSA)
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Neumática e Ingeniería Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml 

Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml 
Ahorro de energía
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Trabajo Publicados de Derecho del Centro Escolar Atoyac

Nociones de Derecho Mexicano
http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml 

Nociones de Derecho Positivo
http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml 

Derecho de la Familia Civil
http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml 

Juicio de amparo
http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml 

Delitos patrimoniales y Responsabilidad Profesional
http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml 

Contrato Individual de Trabajo 
http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml 

La Familia en El derecho Civil Mexicano
http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml

La Familia en el Derecho Positivo
http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml 

Artículo 14 y 16 de la Constitución de México
http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml 

Garantías Individuales
http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml 

La Familia y el Derecho
http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml 


Trabajo Publicados de Historia y Filosofía

Entender el Mundo de Hoy de Ricardo Yépez Stork
http://www.monografias.com/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml 

El Poder de la Autoestima
http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml 

México de 1928 a 1934
http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml 

Etapa de la Independencia de Mexico
http://www.monografias.com/trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml 

Vicente Fox
http://www.monografias.com/trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml 

El Perfil del hombre y la Cultura en México
http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml 

Las religiones y la moral
http://www.monografias.com/trabajos12/mortest/mortest.shtml 

Moral – Salvifichi Dolorishttp://www.monografias.com/trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml 

El gobierno del general Manuel González
http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml

José López Portillo
http://www.monografias.com/trabajos12/hmlopez/hmlopez.shtml 

Museo de las Culturas
http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml 

Hombre y el Robot: A la búsqueda de la armonía
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Historia de México - Las Leyes de Reforma
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Inquisición en la Nueva España
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La intervención Francesa
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Primer Gobierno Centralista
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Maximato
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La guerra con los Estados Unidos
http://www.monografias.com/trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml 

México: ¿Adoptando Nueva Cultura? 
http://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml 

Ranma Manga (Solo en Ingles)
http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml 

Fraude del Siglo
http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtml 

Jean Michelle Basquiat
http://www.monografias.com/trabajos12/bbasquiat/bbasquiat.shtml

El sentido del humor en la educación
http://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml 

La enseñanza de la ingeniería frente a la privatización
http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml 

Proceso del aprendizaje
http://www.monografias.com/trabajos12/pedalpro/pedalpro.shtml 

Giovanni Sartori, Homo videns
http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml 

La vida: Las cosas se conocen por sus operaciones
http://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtml 

¿Qué es la Filosofía?
http://www.monografias.com/trabajos12/quefilo/quefilo.shtml 

Conocimiento sensible 
http://www.monografias.com/trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtml 

Comparación de autores y escuelas
http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml 

Filosofía de la educación
http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml 

Análisis de la Psicopatología de la memoria
http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml 

Empresa y familia
http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml

Antropología filosófica
http://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtml 

Definición de Filosofía
http://www.monografias.com/trabajos12/wfiloso/wfiloso.shtml 

Recensión del Libro Didáctica Magna
http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml 

El hombre ante los problemas y límites de la Ciencia
http://www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml 

Recensión del libro Froebel. La educación del hombre 
http://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml 

Antropología Filosófica
http://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtml 

Memoria técnica de cálculo
http://www.monografias.com/trabajos12/electil/electil.shtml 

Memoria de cálculo
http://www.monografias.com/trabajos12/elplane/elplane.shtml 

Datos acerca del Autor:

Autor: Ing. Iván Escalona M.
Ocupación: Estudiante
Materia: Ingeniería Industrial – Instrumentación y Control
e-mail: ivan_escalona@yahoo.com.mx 
resnick_halliday@yahoo.com.mx 

Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac (Incorporado a la U.N.A.M.)

Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.)
Ciudad de Origen: México, Distrito Federal

 

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IVAN ESCALONA MORENO

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