El mercado de los recursos humanos como un aspecto social

Autor: Mara Flores González, Argelia Rodríguez Ramírez

Administración y gerencia

04-2002

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INTRODUCCIÓN

En el primer curso de Administración de Recursos Humanos, el principal tema tratado ha sido el Análisis y Diseño de Puestos. El presente trabajo, trata de justificar y explicar la importancia de esa técnica, que como veremos posteriormente, es necesaria para la correcta aplicación de las políticas de recursos humanos. Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos son prácticamente los mismos que se ha fijado la organización, por lo tanto influye mucho la estructura interna y la relación con otros organismos, la función de línea y staff, la centralización o descentralización de dirección de recursos humanos y estos puntos son los que trataremos de explicar en el contenido del trabajo.

Un aspecto que preocupa mucho dentro de las organizaciones es la Rotación de Personal y el Ausentismo y la Administración de Recursos Humanos nos ayudará a determinar las causas de la falta o el exceso de cada uno teniendo un análisis amplio y complejo basado en las diversas áreas de las que se auxilia y la historia de la mano de obra con que se cuenta para poder elaborar una visión a futuro de los recursos.

Así pues, comenzaremos entendiendo las características básicas de la Administración de Recursos Humanos, que abreviaremos con las iniciales ARH, para luego poder entender las causas de Rotación y Ausentismo, tan preocupantes en las empresas.

1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización.

La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

1. El carácter multivariado de la Administración de Recursos Humanos

La ARH es un área interdisciplinaria: abarca conceptos de Sicología Industrial y Organizacional, de Sociología Organizacional, de Ingeniería Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeniería de sistemas, de Cibernética, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren a múltiples campos del conocimiento: la aplicación e interpretación de tests y entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutrición y alimentación, de medicina y enfermería, de servicio social, carreras, diseño de cargos y de la organización, satisfacción en el trabajo, de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de interpretación de las leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, de responsabilidad al nivel de supervisión y auditoría, etc.

Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organización (enfoque introversivo), como a los aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo).

Técnicas utilizadas en el Ambiente Externo:

· Investigación de Mercado de Recursos Humanos
· Reclutamiento y selección
· Investigación de salarios y beneficios
· Relaciones con sindicatos
· Relaciones con entidades de formación profesional
· Legislación de trabajo

Técnicas utilizadas en el Ambiente Interno:

· Análisis y descripción de cargos
· Evaluación de cargos
· Entrenamiento
· Evaluación del desempeño
· Plan de carreras
· Plan de beneficios sociales
· Política salarial
· Higiene y seguridad

Algunas técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicación y otras se aplican a las personas a través de los cargos que ocupan o a través de planes o programas globales específicos.

Técnicas aplicadas directamente sobre personas:

· Reclutamiento
· Entrevista
· Selección
· Integración
· Evaluación del desempeño
· Entrenamiento
· Desarrollo de Recursos Humanos

Técnicas aplicadas indirectamente sobre las personas a través de:

· Cargos ocupados

- Análisis y descripción de cargos
- Evaluación y clasificación de cargos
- Higiene y seguridad

· Planes

- Planeamiento de recursos humanos
- Banco de datos
- Plan de beneficios sociales
- Plan de carreras
- Administración de salarios

Otras técnicas tienden a la obtención y suministro de datos y otras son decisiones tomadas sobre datos.

Técnicas que proporcionan datos

· Análisis y descripción de cargos. Reclutamiento y selección. Entrevista
· Estudio de tiempos y movimientos
· Evaluación del desempeño. Banco de datos. Entrevista de desvinculación.

Registros de rotación de personal. Registros de quejas y reclamos

· Evaluación de cargos. Análisis de Mercado de salarios
· Entrenamiento de supervisores

Decisiones basadas en datos

· Administración de personal
· Establecimiento de patrones de producción
· Promociones, transferencias, readmisiones y desvinculaciones
· Determinación de salarios
· Supervisión

La ARH también puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles grupal, departamental, organizacional y aún al ambiental de la organización. 
 
2. El Carácter Contingencial de la ARH

La ARH es contingencial, no se compone de técnicas rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la organización.

En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos departamentos. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculación y las comunicaciones que son hechas a distancia, además de las demoras en las comunicaciones, las decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales.

En otras organizaciones también dispersas geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los órganos de Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación en la resolución de los problemas locales, recibiendo asesoría técnica y planes montados en la matriz, ajustándolos a las necesidades de la fábrica o unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y diferenciación de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales.

En algunas organizaciones el órgano de ARH está situado en el nivel decisorio que dentro del nivel jerárquico corresponde a la Dirección. En otras organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el nivel ejecutivo reportándose a un órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades, por lo que los asuntos del personal son resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la complejidad del problema.

Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y responsabilidad del órgano de ARH dependen del diseño de la organización. Lo que recalca aún más el carácter multivariado y contingencial de la ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren diferencias individuales entre las personas, ocurren también diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas diferencias.

1.3 La ARH como responsabilidad de línea y función de staff

Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad básica de la Administración de Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo máximo. Es a él a quien corresponden decisiones sobre la dinámica y los destinos de la organización y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo de línea. Luego entonces, cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su órgano y por lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente. Así sucede que muchos gerentes concentran sus esfuerzos en garantizar la disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos saben que deben mantener las cosas andando. Sin embargo, entre mayor sea la organización, mayor será el número de niveles jerárquicos y por lo tanto, mayor también el diferendo entre la decisión en la cima y la acción en cualquiera de los escalones inferiores. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de línea en todo lo que se refiere a consultoría, consejería y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes de administración de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la organización.

Si el trabajo de administración es planear, organizar, comandar, coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera que sea su complejidad o simplicidad.

Pygors y Mayers señalan que la administración de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff, ya que es responsabilidad básica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia y en todas las organizaciones. Las fricciones entre líneas y staff no desaparecerán jamás, pero al menos podrán minimizarse cuando los gerentes de línea y los especialistas de staff piensen en divisiones y en responsabilidades y funciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organizacional.

También suele decirse que el departamento de personal tiene una posición de asesoría mas que de línea, esta posición es de Naturaleza Consultiva, de servicio o de apoyo. En teoría, una posición de asesoría no tiene autoridad de línea sobre otras entidades organizacionales, además se dice que una posición de asesoría esta fuera de la posición de cadena directa de mando ya que no contribuye directamente a la producción venta de bienes o servicios de una empresa.

Sin embargo, la posición ideal de la ARH es modificada en la práctica por:

· Comprensión falsa de lo que es la función de staff del órgano de personal
· Conflictos consecuentes entre línea y staff
· Diferencias que resultan de diversas filosofías y patrones de gerencia

El éxito de un órgano de administración de personal depende, en razón directa, de ser considerado por los gerentes de línea como una fuente de ayuda. Así, la asesoría de personal debe ser buscada, nunca impuesta. El administrador de personal no transmite ordenes a los miembros de línea de la organización a sus empleados, excepto cuando es dentro de su propio departamento.
 
4. La ARH como un proceso

La ARH está constituida por subsistemas independientes:

· Subsistema de alimentación de recursos humanos.
Incluye la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.
· Subsistema de aplicación de recursos humanos.
Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del
mérito o desempeño, movimiento de personal.
· Subsistema de mantenimiento de recursos humanos.
Incluye la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.
· Subsistema de desarrollo de recursos humanos.
Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal.
· Subsistema de control de recursos humanos
Incluye el banco de datos, sistemas de información de recursos humanos y auditoría de Recursos Humanos.

Estos sistemas son íntimamente inter-relacionados e Inter-dependientes como se muestra a continuación:

(Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga)

5. Políticas de la ARH

Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:
 
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:
 
a. Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.
b. Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
c. Políticas Operacionales: establecidas para la orientación de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.
d. Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.

2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.

Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en función de los siguientes factores:
 
1. Antecedentes históricos de la organización
2. Actitudes de alta dirección
3. Tamaño de la organización
4. Localización geográfica de la empresa
5. Relaciones con los sindicatos
6. Políticas y restricciones gubernamentales

A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:

· Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos
· Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad.
· Adecuación de salarios y de beneficios
· Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización
· Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización.
· Obtención de una efectiva participación de los empleados.

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales:
 
1. Política de provisión de Recursos Humanos:
 
a. Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo recoger los recursos necesarios para la organización

b. Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para admisión, en cuanto a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización

c. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y con suavidad

2. Políticas de aplicación de Recursos Humanos:
 
a. Como determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo, para el desempeño de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
b. Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización.
c. Los criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de recursos humanos mediante la evaluación del desempeño

3. Políticas de mantenimiento de Recursos Humanos:
 
a. Criterios de remuneración directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la organización frente a esas dos variables
b. Criterios de remuneración indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organización frente a las prácticas del mercado de trabajo.
c. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organización.

d. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.

4. Políticas de desarrollo de Recursos Humanos
 
a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la organización
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realización del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organización
c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes.

5. Políticas de control de los Recursos Humanos:
 
a. Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización
b. Criterios para auditoría permanente de la aplicación y adecuación de políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características:

· Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes
· Consistencia: congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas
· Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios
· Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva para toda la organización
· Claridad: simplicidad de definición de entendimiento
 
4. Objetivos de la ARH

La ARH consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización.

Los objetivos de la ARH son:
 
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
 
4. Planeación de la ARH

Aunque la planeación de Recursos Humanos no siempre es llevada a cabo por el órgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organización es extremadamente importante.

Varios autores han presentado modelos de planeación de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre sí.

El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre el número de personas y el volumen de búsqueda del producto (variables) está influida por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.

El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en :
 
a. Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra
b. Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor estratégico
c. Determinar los niveles históricos de mano de obra por área funcional
d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a través y hacia fuera de la organización. El modelo presentado por Haire, está basado en el flujo mencionado. En razón de la experiencia pasada con personas que dejan la organización y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuántas personas deberán ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. También puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la política de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el análisis del planteamiento de carreras cuando la organización adopta una política vigorosa en ese sentido.

El modelo presentado por Sikula es más amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambos tecnológicos, condiciones de oferta y búsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistémico y total de planeación de Recursos humanos debe incluir:
 
1. Objetivos de la organización
2. Planeación de la Organización
3. Auditoría de Recursos humanos
4. Previsión de Recursos Humanos
5. Programas de acción.

Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil averiguar cuando termina una fase y cuándo comienza la otra.

Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica.
 
4. Dificultades básicas de la ARH

Las dificultades básicas de la ARH son:
 
a. La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

b. La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados del ambiente para la organización; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.

c. Los recursos humanos no están solamente dentro del área de ARH, sino principalmente ubicados en los diversos órganos de la organización y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. Es así como cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados.

d. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho más concreto de su existencia es que ella no puede controlar fácilmente los eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de los participantes.

e. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determinó y sobre las cuales posee un grado de poder y control muy pequeño. De ahí que generalmente está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia. Solamente con una clara noción de la finalidad principal de la organización, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podrá conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organización.

f. Los patrones de desempeño y de calidad de los recursos humanos son en extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología aplicada y con el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeño cotidiano.

g. La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas, ocurre algún preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener gastos. Muchas empresas aún pactan restrictivamente sus recursos humanos en términos reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo o personal directo y personal indirecto.

La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la alta dirección, el cual es transferido a otras áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la organización, ya que lo que es bueno para un segmento de la organización no es bueno necesariamente para toda la organización.

Las actividades de los pequeños grupos o equipos de trabajo son básicas en la interacción de las unidades de la vida organizacional; son el punto focal del estudio del comportamiento humano en las organizaciones. El estudio del sistema total de una organización enfoca la interacción de cuatro niveles de comportamiento o eficacia:
 
I. Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente, etc.
II. Eficacia del grupo de trabajo
III. Coordinación intergrupal
IV. Eficacia organizacional total

La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio de la motivación para el trabajo, de las comunicaciones, de las distorsiones perceptivas y falta de información, de los pequeños grupos de trabajo, de la organización informal y de otras áreas. Los problemas típicos de la industria de hoy son:
 
1. Las personas no están involucradas o comprometidas con sus insatisfacciones en cuanto al cargo-trabajo.
2. El ausentismo es grande.
3. Ocurre mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos
4. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsión y falta de información.
5. hay confusión y desentendimiento en cuanto a los objetivos y prioridades.
6. Los supervisores no desean asumir responsabilidades.

Uno de los aspectos más críticos de la ARH está en la dificultad de saber si se está haciendo o no un buen trabajo; está llena de desafíos y riesgos en un terreno donde se pueden cometer errores desastrosos con la seguridad de estar actuando correctamente. Las estrategias y decisiones relacionadas con la ARH exigen más visión de las consecuencias.
 
ENSAYO

La Administración de Recursos Humanos proporciona a los individuos de una empresa las habilidades y aptitudes necesarias para lograr la satisfacción y eficiencia requerida dentro de la organización. Es de carácter multivariado para lograr los objetivos antes mencionados, auxiliándose de áreas como la Sicología, la Sociología y el Derecho, mediante evaluaciones, análisis, estadísticas, tests, etc. A través de los medios mencionados, trata asuntos tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Dentro de ella utiliza técnicas como el Análisis de Puestos, Descripción de Puestos, Creación de Puestos, Planes y por supuesto las Políticas; algunas de estas técnicas se aplican directamente sobre las personas, como la selección, reclutamiento y entrevistas, y otras sobre los puestos como análisis, descripción y evaluación de éstos. Fuera de la empresa utiliza técnicas como Investigaciones de Mercado y de Salarios en el Mercado de Recursos Humanos y lo relacionado con el trabajo y su legislación. Luego entonces, la Administración de Recursos humanos no solo se refiere al aspecto individual, sino también a la satisfacción de necesidades grupales y de la organización en general dentro de la empresa.

Tomando en cuenta que la ARH está en relación con personas, debe ser una disciplina contingente para ser flexible dentro de la organización. Es por esto que la ARH puede ser centralizada o descentralizada, lo que dependerá de el volumen de la organización. Será centralizada cuando existe dentro de cada fábrica el Departamento de Recursos humanos, teniendo autoridad sobre el resto de los departamentos, lo que permite que las decisiones y los cambios sean uniformes, sin embargo se corre el riesgo de que no sean las adecuadas, ya que toma decisiones sin tener conocimiento cercano de lo que se trate. Es descentralizada cuando los departamentos reciben asesoría de los Recursos humanos; esto ayuda a que las decisiones sean tomadas con mayor rapidez, pero presenta el inconveniente de diversificación de puntos de vista. La ARH es una responsabilidad de línea y staff ya que los directivos son responsables de guiar a la empresa y sus recursos (función de línea) y cuando una organización se va volviendo más compleja, se incrementa el número de divisiones que estarán a cargo de los directivos.

La ARH debe ser aplicada como un proceso, ya que tiene que cumplir con los siguientes subsistemas para lograr la complejidad del sistema: la alimentación de los recursos humanos (investigaciones), su análisis y evaluación, su mantenimiento (planes y su control), su desarrollo y su control (mediante la auditoría a recursos humanos), los cuales están directamente relacionados entre sí.

La política de la ARH reglamentarán las funciones desempeñadas dentro de la empresa. Se elaborarán de acuerdo a las metas que se deseen lograr, a la magnitud de la empresa, a su ubicación geográfica, a la forma de organización y a las políticas gubernamentales. Puede haber políticas globales, que funcionen para toda la empresa; políticas dirigidas a los administradores; políticas de operación para los supervisores; políticas de asesoría para los departamentos especializados y políticas enfocadas hacia los trabajadores donde se reglamenten las medidas de salud, los salarios, de adiestramiento, etc. Cuando las políticas han sido adecuadamente diseñadas, la empresa tendrá varios logros como la perfección de la ARH y principalmente tener la seguridad de que el trabajador funcionará adecuadamente en la empresa gracias a logrará satisfacción personal en su trabajo. En la elaboración de las políticas se debe tomar en cuenta el proceso que sigue la ARH, de tal forma que se elaborarán políticas de provisión, de aplicación, de mantenimiento, de desarrollo y de control de los recursos humanos. Como los planes, las políticas necesitarán ser flexibles porque siempre son susceptibles a cambios, estables, congruentes en su aplicación y principalmente generales y claras para que puedan ser entendidas y bien aplicadas en toda la empresa.

Los objetivos de la ARH serán los mismos que tenga la organización; estos son principalmente la eficiencia y la eficacia para lograr mayor productividad mediante la satisfacción del trabajo de los individuos que integran la empresa.

Existen varios modelos de planeación de recursos humanos elaborados por los administradores Heneman y Seltzer, Kingstrom, Haire, Sikula, entre otros. El modelo de Heneman y Seltzer dice que el incremento de la productividad dependerá de la expansión, la tecnología y la disponibilidad de los recursos con que cuenta la empresa. El modelo de Kingstrom se enfoca a la determinación de los niveles históricos de la mano de obra de cada área y la visión a futuro de está. El modelo de Haire se basa en el flujo de personal de la empresa, analizando los que ya no pertenecen a ella o que fueron promovidas para determinar el número de personas que deberán ser admitidas. El modelo de Sikula toma en cuenta los objetivos de la empresa, la organización, los recursos humanos y los programas de acción.

La principal dificultad de la ARH es que trata directamente con personas y organizaciones; las primeras son cambiantes y nunca estables y las segundas, son complejas al tener diversas áreas, departamentos y funciones dentro de ella y tiene que adaptarse a la estructura de ésta y a la forma de dirigir de los directivos para lograr su objetivo principal (eficiencia y eficacia).

2. SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS

Manteniendo el enfoque sistemático, consideramos la organización como un sistema abierto en el que entra varios tipos de recursos ( materiales, financieros, humanos ) y del que salen algunas especies de productos o servicios. El sistema abierto mantiene una interacción con el ambiente externo, efectuando intercambios; las entradas de recursos e información ingresan en el sistema que produce resultados, salidas, servicios o información. Este enfoque entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado como una medida del rendimiento del sistema.

Al interactuar con el ambiente, el sistema cobijado por las restricciones y limitaciones que el ambiente le impone. Estas restricciones son muy variadas y van desde las limitaciones sobre el precio de los productos, hasta las restricciones sobre el capital y la demanda de productos y de mano de obra.

2.1 El ambiente organizacional

Un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la información y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos; restricciones impuestas por el ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados provenientes de sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operaciones (restos de materias, máquinas y equipos obsoletos); resultados provenientes de la aplicación específica de recursos financieros (lucro, distribución de dividendos, bonificaciones y tasas bancarias); los resultados específicos de la aplicación de recursos mercadotécnicos (ventas, promoción, campañas publicitarias, distribución de productos a los clientes, además, de cierta cantidad de personas que se desvincula totalmente de la organización.

De todos estos aspectos del ambiente nos interesa específicamente el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando una dinamismo.

2.2 Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo

Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de individuos, más o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.

El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y en determinado lugar.

El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.

Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

1.Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
 
a. El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es más bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en número suficiente o dentro del patrón de calidad esperado.

b. Así los criterios de selección se hacen más flexibles y menos exigentes.

c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la política salarial de las empresas.

d. Hay una intensificación en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra.

e. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios.

f. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitución se hace demorada y arriesgada.

2.Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos.
3.Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como:
 
a. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadísimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento.

b. Así, los criterios de selección puede tornarse más riguroso y más exigentes

c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de búsqueda de empleo.

d. Hay una intensificación en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relación con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situación se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

1.Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las empresas. Esa situación conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

a. Dificultad para obtener empleo
b. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
c. Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drásticas y severas.
d. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
e. Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento
f. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.
3. Oferta mayor que la demanda. Situación de disponibilidad de empleos, hay más oportunidades de empleos a disposición de los candidatos que los recursos humanos disponibles.

a. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan.
b. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.
c. Las exigencias de las empresas se hacen más flexibles y elásticas, eliminando pequeñas barreras que podrían impedir la admisión de personal
d. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones saláriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactúan recíprocamente y tienen una continua y mutua influencia.

La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la salida de uno es la entrada de otro.

SITUACIÓN DE OFERTA

SITUACIÓN DE BÚSQUEDA

-Excesiva cantidad de datos

-Competencia entre candidatos para obtener empleos.

-Disminución de las pretensiones salariales.

-Extrema dificultad en conseguir empleo

-Temor de perder el empleo actual y mayor fijación en la compañía

-Disminución de los problemas de ausentismo

-Un candidato acepta cualquier oportunidad desde que surja.

-Orientación hacia la supervivencia.

-Insuficiente cantidad de candidatos.

-Falta de competencia entre candidatos

-Elevación de las pretensiones salariales

-Extrema facilidad en conseguir empleo

-Voluntad de perder el empleo actual

-Aumento en los problemas de ausentismo.

-Un candidato selecciona las múltiples oportunidades.

-Orientación hacia el mejoramiento y desarrollo.

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Mara Flores González,  Argelia Rodríguez Ramírez

maraitafarrobahotmail.com

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
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