Guía para establecer un sistema de administración de la compensación en la empresa

Autor: DOS CONSULTORES, S.A. DE C.V.

Compensación y salarios

11-2002

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Otra de las limitaciones del método de jerarquización, es que se puede apreciar que un puesto es más, o menos, importante que otro pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el método no incorpora una unidad de medida que nos permita apreciar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se están valuando. Puede introducirse una regla que puede ayudarnos a cuantificar las diferencias y entonces se puede establecer una escala fija de niveles de importancia y dentro de esa escala y utilizando la regla se mejoran significativamente los resultados que se pueden obtener con este método. Este proceso implica lo siguiente: Primero definir una escala de niveles que, por ejemplo, para una empresa pequeña puede ser de 16 niveles y, para una empresa mediana, podría ser de 18 niveles de valuación; en segundo lugar, aplicar la regla siguiente que, si bien es arbitraría, se le puede dar alguna fundamentación técnica[i]:

(a) cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mínima en la importancia que tienen para la empresa, entre esos dos puestos no existe diferencia, es decir, tienen un mismo nivel;
(b) cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable mínima, aquel que se aprecia como el más importante tiene un nivel más que el otro con el que se compara;

(c) si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el más importante es dos niveles superior al otro con que se compara; y
(d) cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente, u obvia, diferencia entre la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o más niveles de diferencia en importancia y, en esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las comparación entre dichos puestos. Si asumimos que los puestos de la tabla anterior son de una mediana empresa, aplicando esta modificación del método de jerarquización, posiblemente, los puestos quedarían valuados como sigue:

Como se observa, con la aplicación de estas reglas, se puede, aunque todavía de manera muy aproximada, hacer una mejor discriminación de la importancia relativa que los puestos tienen para la empresa. Véase también que, en un momento determinado, pueden quedar niveles vacíos; es decir que no incluyen puestos.

En los métodos de clasificación se definen clases, o categorías, utilizando los factores compensables que se aplicarán para distinguir la importancia de los puestos para la empresa. En la definición de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que cada factor compensable deberá aparecer en los puestos que se definen para la clase. Además, las diferentes clases, normalmente, están jerarquizadas. Una vez definidas las clases, el proceso de valuación consiste en comparar cada puesto, y su contenido de factores compensables, con las clases, que de hecho definen la escala del método de valuación, y una vez que se encuentra una coincidencia razonable del puesto con la especificación de la clase, el puesto se asimila a dicha clase. Se toma otro puesto y así se continúa hasta asimilar con alguna clase, todos los puestos de la organización. Los resultados de un proceso de valuación de puestos por este método, podrían ser los siguientes:

 
Es importante mencionar que las clases anteriores son jerarquizadas y van de mayor a menor importancia. Al igual que en los métodos de jerarquización, este método no nos permite saber "cuánto" es la diferencia entre dos clases consecutivas. Una diferencia fundamental entre los métodos de jerarquización y los de clasificación, es que el proceso de valuación en los primeros se da comparando un puesto vis-a-vis a otro puesto y midiendo las diferencias de contenido entre los puestos que se están comparando. En cambio, en los métodos de clasificación, por una lado, se tienen las categorías, o sea la escala y, por el otro, el proceso de valuación consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella categoría con que el puesto es equiparable. En ese momento se concluye el proceso de valuación de los puestos.

En los métodos de puntos se requiere una definición precisa de los "factores compensables" que se medirán en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades" con que se medirá el factor. Cada factor compensable del método tiene un "cierto peso o ponderación" en la valuación total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene asignado cierto número de puntos, que son los que indican la medición del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuación, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso de valuación de los puestos. El proceso de valuación consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Método, y sumar los puntos para obtener la valuación total del puesto.

Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas y son, particularmente, útiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Los resultados de un proceso de valuación de puestos, con un método de puntos arroja un resultado, como el que se muestra a continuación: 

PUESTO PUNTAJE TOTAL

 
Cuando se utilizan los métodos de puntos, normalmente, los puntos de las valuaciones se convierten a "niveles de valuación". Estos niveles corresponden a rangos de puntos, a los que se les asigna un nivel 1,2,3, etc., para facilitar el manejo de las valuaciones de los puestos.

Los métodos factoriales. De manera análoga a los métodos de puntos, exigen una definición precisa de los factores y, una vez que se tienen estas definiciones, se especifica una escala monetaria por cada factor compensable. En la construcción de esta escala se utilizan los sueldos reales que la empresa está pagando a un conjunto de puestos que se escogen como representativos de la empresa. Normalmente, se utiliza un comité para definir las escalas y la labor del comité consiste en identificar "cuánto" del sueldo que se paga a cada uno de los puestos de la muestra representativa, se le paga por cada uno de los factores compensables. Esta distribución de los sueldos de los puestos de la muestra, a cada factor compensable, de hecho es lo que constituye la escala, propiamente. Posteriormente, el proceso de valuación consiste en determinar cuanto se debe pagar al puesto según las escalas construidas y de esta manera se obtiene directamente el valor monetario del puesto. La elaboración y la aplicación de estos métodos han disminuido mucho debido a que su construcción y operación es compleja y porque los procesos inflacionarios introducen distorsiones en los mercados laborales, el valor relativo que una empresa paga por un puesto puede variar en poco tiempo y, si el puesto forma parte de la muestra que se utilizó para definir y calibrar el método, éste tendría que revisarse.

Los métodos híbridos, son métodos que de alguna manera utilizan conceptos y principios de los métodos revisados anteriormente. Normalmente, fueron desarrollados por despachos de consultoría; son bastante precisos y confiables, aunque algunas veces pueden resultar relativamente costosos para una pequeña y mediana empresa. Sin embargo, cuando se analizan los "costos ocultos" y las consecuencias de una inadecuada administración de la compensación en la empresa, a menudo la inversión en estos procesos de consultoría resulta rentable, aún para las pequeñas y medianas empresas. Por otra parte, normalmente las empresas de consultoría, además de los procesos de valuación de puestos proporcionan la información de encuestas del mercado salarial que, por lo general, tienen la ventaja de que aseguran en alto grado la equivalencia de los puestos y, como consecuencia, facilitan la toma de decisiones acerca del nivel de pago que debe adoptar la empresa. 

Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa.

Como con anterioridad se explicó, si se tienen los puestos valuados en una escala numérica, de niveles o valuación en puntos, se puede hacer un diagnóstico muy preciso de la equidad interna y de la competitividad externa de la práctica de compensación de la empresa y, como consecuencia, pueden tomarse las decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad que necesita la empresa para maximizar sus posibilidades de éxito. Estos análisis pueden hacerse a cualquier nivel de integración del paquete de compensación de la empresa: compensación base, compensación garantizada en efectivo, etcétera.

La equidad interna se definió anteriormente como una relación que existe dentro de la organización entre la importancia relativa del puesto para los fines de la empresa, la compensación que recibe el ocupante del puesto y la eficacia de su desempeño. Esto significa que la equidad interna puede analizarse trazando una gráfica como la que se muestra en la figura #1; encontrando esa la relación(línea) que estadísticamente representa la dispersión de puntos que resulta de graficar la compensación del puesto versus su valuación; y trazando unos límites de equidad interna a ± 20 % de la práctica de pago, que serían los extremos máximo y mínimo dentro de los cuales la empresa estaría estimulando el desempeño diferencial de sus ocupantes de los puestos. Esto significa que cada punto(puesto) que se encuentre fuera de estos límites estaría, o sobrepagado o subpagado, con respecto a la practica de equidad interna de la organización. Si existe un 25 % de los puestos por fuera de esos límites de equidad, se dice que la organización realmente tiene problemas de equidad interna como empresa. 
 
La competitividad externa se definió como la posibilidad de la práctica de compensación de la empresa para atraer, retener y motivar al personal que exige la estrategia del negocio de la organización. Esto significa que debemos comparar la practica de pago de la empresa particular cuya competitividad de la compensación se analiza, con el mercado. Esta comparación ilustrativa aparece en la figura #2.

(Para ver la totalidad de las imágenes de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga)
 
Al interpretar tanto la gráfica de equidad interna, como la de competitividad externa de la compensación, no deben formularse juicios de valor sobre la situación de la empresa. Es decir, no debemos juzgar si está bien, o está mal, sino más bien centrar nuestra atención en las consecuencias que tienen las situaciones de equidad interna y de competitividad externa de las prácticas de pago de la empresa. Cuando se habló de los objetivos que persigue la administración de la compensación se trataron estas consecuencias.

Por otra parte, en la medida que este diagnóstico se hace a diferentes niveles de integración del paquete de compensación, se pueden determinar otros aspectos como, por ejemplo, qué tan competitivo es el paquete de compensación de la empresa frente al mercado; cómo es la equidad interna y la competitividad externa en las diferentes estructuras de compensación: muestra un mismo patrón o cambia, etcétera.
 
¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeño o las competencias del personal?

Una vez que sabemos cómo es la equidad interna y la competitividad externa de las practicas de pago de la empresa, ya podemos tomar las decisiones que se necesitan para conseguir que la compensación cumpla eficazmente con los objetivos que se plantearon con anterioridad. Una primera decisión, consiste en determinar el nivel(política) de pago que adoptará la empresa y el esquema del paquete de compensación que se instrumentará, es decir, cuánto será en sueldo, cuánto en incentivos y cuánto en prestaciones. Una segunda decisión será la relativa a la apertura de los rangos de sueldos y cómo este rango de sueldo será administrado en términos de desempeño, como se hace tradicionalmente, o en términos de las competencias de las personas, como es la tendencia actual. Por ejemplo, si la decisión es utilizar el desempeño, se deben definir ciertas marcas objetivo dentro del rango de sueldos para cada nivel de desempeño posible, como se ilustra en la figura #3.
 
RANGO DE SUELDOS
 
Marcas Objetivo           Nivel de Desempeño
 
 
Máximo                120% - - - - - - - - - - - - - - -      - - -    Máximo
 
                            116% - - - - - - - - - - - - - - -      - - -    Excelente              
 
                            108% - - - - - - - - - - - - - - -      - - -    Notable
 
Política                 100% - - - - - - - - - - - - - - -      - - -    Satisfactorio
 
                             92%   - - - - - - - - - - - - - - -      - - -    Mínimo aceptable
 
                             84%   - - - - - - - - - - - - - - -      - - -    Marginal o recién ingreso
Mínimo                  80%   - - - - - - - - - - - - - - -      - - -    Nivel de entrada
        
Figura #3. Segmentación de Rango de Sueldos, según desempeño de personal
Ahora bien, desde el punto de vista de la equidad interna, cualquier puesto que se ubique, en un instante determinado, fuera de la marca objetivo que le corresponde según el nivel del desempeño del ocupante del puesto, estará en una situación de iniquidad; es decir, podrá estar sobrepagado o subpagado. Como consecuencia, los incrementos de sueldo que se deben otorgar a estos puestos serían menores, o mayores, al promedio que se decida como promedio de aumento de la empresa. Tanto menores, o mayores, tanto mayor o menor sea la inequidad, como se ilustra en la figura #4.         
 
Esta figura, que comúnmente se la conoce como la matriz o guía de aumentos, ilustra gráficamente que si a los puestos que están en equidad se les aumenta el promedio previsto de la empresa, su equidad se mantendrá; si a aquellos que están pagados por abajo de la marca que corresponde a su nivel de desempeño, se les hace un aumento mayor que el promedio previsto, su iniquidad por subpago disminuirá y; si a los que están por encima de la marca de referencia que corresponde con su desempeño, se le otorgan incrementos menores que el promedio previsto, su condición de iniquidad por sobrepago disminuirá. Con el tiempo en ambos casos, los puestos en situación de inequidad tenderán a localizarse en la parte del rango que les corresponde, según su nivel de desempeño.
 
Por otro lado véase figura #5, cuando el rango se administra con base en las competencias laborales del personal, las marcas del rango definen, no tanto un nivel de desempeño, sino un nivel de competencias laborales acumulativas, por lo que, cuando la persona demuestra, mediante un proceso de certificación  que posee una competencia laboral adicional, automáticamente su compensación se le ubica en la marca correspondiente del rango.

Normalmente, los rangos tienen una amplitud mayor de 20% alrededor de la línea de política y, generalmente, también se convierten en asimétricos; es decir, que el mínimo se puede localizar al 80% de la marca de política y, el máximo, puede alcanzar porcentajes hasta de 100 %, o mayores, incluso por encima de dicha marca. Esta forma de administrar los rangos de sueldo, en la actualidad está teniendo auge, entre otros motivos, por el aplanamiento general de las organizaciones que ocasiona, entre otras consecuencias, disminución de las posibilidades de ascensos jerárquicos a puestos de mayor contenido de responsabilidad y, como consecuencia, de mayores posibilidades de compensación para el personal, aún permaneciendo en el mismo puesto. 
 
Como ya se habrá imaginado el lector, si el rango se administra por desempeño, se requiere una cierta infraestructura administrativa, cuyo centro es el procedimiento de evaluación del desempeño. En cambio, si el rango se administra por competencias laborales, el centro es el procedimiento de formación de competencias en el personal,  así  como  el  proceso  que se requiere para certificar dichas competencias. Estos procesos de desarrollo de competencias, individuales, grupales y aún organizacionales(core competencies)[ii] son el inicio de las nuevas formas de gestión que las organizaciones creadoras de conocimiento[iii] exigirán, tanto a los empresarios, como a los directivos de las áreas de recursos humanos de las empresas, incluyendo las pequeñas y medianas.
 
Y ¿Si se revisa la forma en que se compensa al personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto previsto para la nómina y las revisiones de sueldos del año?

En el párrafo anterior, se planteo cómo se puede hacer para aplicar el presupuesto de compensación "en aquellos puestos dónde más se necesita".

Es decir, en aquellos que en el análisis de la equidad interna se encontró que están en situación de iniquidad, bien sea porque están en posición de subpago o de sobrepago, según el desempeño de sus ocupantes. Esta forma de revisar la compensación es, precisamente, dónde el empresario está administrando la compensación de personal, mediante una toma de decisiones de "asignación de recursos de presupuesto" que posibilitan al máximo la eficacia del proceso de compensación y que, definitivamente, hacen que se esté avanzando hacia los objetivos planteados como básicos para dicho proceso, sin la necesidad de aplicar más recursos económicos a la nómina, que los previstos.

Ahora se tocará otra decisión que puede ayudar al empresario a mejorar la eficacia de los procesos de compensación de su empresa, así como sus resultados y, sobretodo, sin que necesariamente requiera más recursos económicos que los previstos en el presupuesto "normal" de la empresa. Esta decisión se refiere a la de incorporar dentro de la composición del paquete de compensación, que ofrece a su personal, una parte significativa de compensación contingente(o variable) y que sólo la recibe el personal cuando provoca resultados de empresa que están por encima de los resultados económicos considerados en la formulación del presupuesto "normal" de la empresa. A estas cantidades adicionales de compensación contingente que pueden recibir los empleados, según se explicó antes, se les conoce como planes de incentivos y existen diferentes maneras de instrumentar dichos planes.
 
Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el punto de vista de la empresa, como desde la perspectiva del empresario y de los empleados. Incluso desde una perspectiva social[iv]. Entre estos factores pueden mencionarse los siguientes: (1) Como se estableció con anterioridad, a diferencia del sueldo base que, al menos en teoría, reconoce el desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la posibilidad de despertar el interés del personal  por conseguir un mejor desempeño futuro; (2) Se supone, y aparentemente existen investigaciones que demuestran esto, que si la conducta de las personas se premia puede estimularse en una dirección que provoque mejores resultados que son del interés de la empresa[v]; y (3) Se supone que, en la actualidad, cada vez existe mayor riesgo en el ambiente de los negocios y una forma de la PYME de compartir este riesgo con los empleados es, precisamente, estableciendo en la empresa planes de compensación que incorporen cantidades significativas como compensación contingente, o no-garantizada. Esto significa definir una posibilidad de obtener cantidades de compensación que, sólo se ganan si la empresa o el empleado logran ciertos resultados predefinidos, según sea la manera como se genera y distribuye el fondo que se reparte como incentivos.

Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisión los elementos siguientes:

1. Participantes en el plan.
2. Fórmula para generar el fondo de incentivos a repartir.
3. Procedimiento de medición del desempeño, preferentemente por objetivos y resultados de naturaleza empresarial.
4. Fórmula para distribuir el fondo de incentivos
5. Fechas y forma de pago.
6. Documentación del plan.

Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén documentados con claridad. Esto para asegurar que el plan se aplicará con la misma normativa, independientemente, de las personas que tengan como responsabilidad la instrumentación de las decisiones que se derivan de la operación del plan. En nuestra práctica profesional, hemos tenido conocimiento de situaciones en las que, por falta de una documentación completa y precisa, el potencial del plan para crear motivación en sus participantes, dio origen a discrepancias de interpretación y como consecuencia a conflictos que hicieron que ese potencial del plan se perdiera, con la consecuente pérdida de credibilidad en el empresario que promovió el plan. Esto es más importante a medida que el lapso que transcurre entre la comunicación del plan a los participantes y el momento en que se reciben los beneficios, o los desencantos, del plan es mayor. Si un plan de incentivos se diseña e instrumenta siguiendo estos criterios, se convierte en un poderoso instrumento de motivación del personal y tampoco incrementa la proporción del costo del personal en los presupuestos de la empresa, puesto que los recursos que se reparten son generados por resultados adicionales a los planteados en el  presupuesto "normal", previsto de la empresa.
 
Conclusión:

En este artículo se ha planteado un esquema de administración de la compensación al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en términos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeñas y medianas.  Se revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para diseñar e instrumentar,  en la pequeña y mediana empresa, esta forma de administrar la compensación del personal y que, entre paréntesis, la denominamos enfoque gerencial de administración de la compensación[vi]. En las diversas partes de artículo, se han señalado las decisiones críticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso. En la gráfica # 6, se presentan de la manera sintética los pasos que hay que seguir para establecer este esquema de administración de la compensación en la empresa, así como los principales instrumentos que se requieren en cada paso y que son los que se han explicado en este artículo.

Figura # 6: La administración de la compensación como proceso gerencial continuo. 
 
[i] Véase en cualquier libro de Psicofisiología la Ley de Weber. Esta Ley rige los juicios que hacemos las personas en relación con diferencias preceptúales sobre fenómenos u objetos, cuando se carece de instrumentos de medición.  
 
[ii] Cfr. Prahalad, C.K. y Gary Hamel. The core Competence of the Corporation, publicado en Mongomery, Cynthia A. y Michael Porter (Eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, A Harvard Business Review Book, Boston, MA. (19991).  
 
[iii] Pueden consultarse, entre otras publicaciones: Nonaka, Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, La Organización Creadora de Conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, Oxford University Press, México(1999); Yeung, Arthur, K., David O. Ulrich, Stephen W. Nason y Mary Ann Von Glinow, La Capacidad de Aprendizaje de las Organizaciones, Oxford University Press, México(1999); y Senge, Peter M., La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, 1a. Ed., Editorial Granica, México(1998). 
 
[iv] Cf. McKenzie, Richard B. y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative, Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, New York(1998) y Alfile Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin, Boston, MA(1993). Ambos libros son resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie y Lee presentan, en general, una perspectiva favorable mientras que el de Kohn plantea una posición crítica frente a los incentivos.
 
Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ(1998).
 
En particular le recomendamos el Capitulo 3: Equity Theory, del libro Motivation and Work Behavior, editado por Richard M. Steers y Lyman W. Porter, "a. Ed.,  MaGraw-Hill Company, New York (1979). Este capítulo sintetiza los artículos de J. Stacy Adams(1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday(1979), Equity Theory Predictions of Behavior in  Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad interna tiene en el personal de la empresa.

Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ(1998).
 
[v] En particular recomendamos Steers M. Richard y Lyman W. Porter (Eds.), Motivation and Work Behavior, 2ª. Ed., McGraw-Hill Company, New York(1979); Lawler III, Edward E., Pay and organizational effectiveness: A psychological Review, McGraw-Hill, New York(1971); Lawler III, Edward E., Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing, Reading, Mass., (1981); Lawler III, Edward E.- Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., (1990).  
 
[vi] Véase, Juárez Hernández Othón, Administración de la Compensación: Sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press, primera edición, México(2000).

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DOS CONSULTORES, S.A. DE C.V. -Othón Juárez Hernández

Autor del libro Administración de la Compensación:
Sueldos, incentivos y prestaciones.
Primera edición, Oxford University Press, México(2000)
dosconarrobaprodigy.net.mx

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