La gestión por competencias: Una nueva herramienta en la planificación estratégica del recurso humano. Segunda Parte

Autor: Peggy Karen Cruz Muñoz y Georgina M. Vega López

Gestión por competencias

07-2002

Viene de una página anterior

Descargar Original

El entrenamiento desarrollado por este centro se basa en un aprendizaje conceptual en el cual fundamentalmente se aprende haciendo; se realiza un 30% de entrenamiento en laboratorios y el otro 70% es llevar lo aprendido a la práctica en su lugar de trabajo.

A BCIT se le compra el desarrollo curricular de tres especialidades:

- Mecánico equipo pesado
- Eléctrico
- Mecánico mantención planta.

A partir del año 2000 se comienza a desarrollar la especialidad de instrumentación, pero el programa es contratado a la USACH

Se habla de una malla de 4 años de duración, pero esto se puede concentrar en menos tiempo y va a depender de la disposición del trabajador, pero no es parte de la metodología una compresión excesiva.

Para dar inicio al programa se partió de la base de que el número de trabajadores a entrenar poseía una gama heterogénea de conocimientos, experiencias, nivel de educación y capacitación; por este motivo se tomó una muestra para realizar un diagnóstico a través de un examen escrito (2 a 3 horas) y práctico (1 a 3 días), para ver si existía una correlación entre los conocimientos evaluados y las habilidades demostradas en la práctica, esto dio como resultado que sí existía tal correlación, es decir a mayor puntaje en la prueba escrita - mayor puntaje en la evaluación práctica

Luego de verificar tal correlación se optó por iniciar el programa sólo con la evaluación escrita para las tres especialidades, una vez realizado el examen se obtuvo un 35% de aprobación, cuando el estándar mínimo es de un 70%, ello motivó a partir entonces con todos los trabajadores desde el año 1. Se detectaron algunas cosas interesantes como:

- Una mayor cantidad de años de experiencia no asegura una mejora en las competencias.
- La educación técnica no agrega mayor plus a las competencias
- El grueso de los trabajadores tiene más de 5 años de experiencia por lo que la diferencia (en competencias) que se generaba inicialmente entre los egresados de educación técnica profesional de los egresados de científico humanista se nivela rápidamente hasta finalmente desaparecer.

Vale preguntarse además que valor le agrega la capacitación a los trabajadores. Con un sistema establecido hace más de 20 años no se ha podido medir en detalle cual ha sido el impacto de la capacitación en los niveles de producción de los trabajadores.

También por ello podemos percatarnos que se ha desvirtuado el cliente de la capacitación, y tenemos que los organismos capacitados se dirigen al trabajador como cliente, siendo que el usuario final siempre es la empresa, es en ella donde se aplican los conocimientos adquiridos y es ella quien se "queda" con el trabajador capacitado.

Por lo anterior es necesario cambiar el punto de vista. Salir de la universidad actualmente implica un año más o menos de adaptación y conocimientos que se deben adquirir para desempeñarse en cualquier cargo, no existen centros de estudios (Universidades, Institutos, Colegios) que generen o desarrollen competencias en sus alumnos para desarrollar bien su trabajo, y eso es lo que hay que cambiar. Uno debería salir "competente" y ese lapsus de adaptación no durar más allá de 3 meses. 

Bosquejado este comentario, se dan los resultados del entrenamiento de los 3 niveles y al término de este año 1, los resultados son los siguientes:

· Mecánicos Mantención Planta, de un promedio inicial del 44% suben a un 85%
· Eléctricos, de un promedio inicial del 41% suben a un 88%.
· Mecánicos Equipo Pesado, de un promedio inicial del 30% suben a un 81%.

Lo anterior es la primera etapa de este programa, el Centro técnico continua con su trabajo y tiene proyectado perdurar en los años, esto con la minera funcionando o sin ella, puesto que los alumnos que hoy tienen en 4 años terminaran su entrenamiento y seguirán las siguientes generaciones de trabajadores de la minera, pero se espera a futuro abrirles las puertas a otras empresas que quieran involucrarse con este programa.

Sobre acreditación y certificación, este programa se encuentra acreditado por el BCIT de Canadá, incluso ya se realizó una pre-auditoría por parte del gobierno canadiense, esto por que quien en definitiva quien acredita este programa no es BCIT como institución sino que en Canadá existe un organismo gubernamental que es quien te certifica en última instancia con lo que actualmente este Centro Técnico se encuentra a un paso de convertirse como entidad capacitadora encargada de desarrollar este programa de desarrollo de competencias. Se encuentran inclusive en trámites con el Ministerio de Educación de nuestro país para obtener una certificación de tal programa, pero no es la prioridad de hoy en día de la empresa, sí en un futuro está en los planes que a medida que el trabajador vaya desarrollando sus competencias por qué no recibir también un cartón acreditado pro el Ministerio de Educación; la dificultad de obtener esta acreditación en un corto plazo radica en la rigidez del procedimiento por parte del Ministerio. A su vez también se encuentran trabajando paralelamente con la Fundación Chile tomando el tema de la certificación.

Minera Escondida y su Centro Técnico, con el tiempo ven reflejadas ventajas en la idea de impulsar este programa y se pueden resumir de la siguiente manera:

· La asistencia de los trabajadores es en cierta forma voluntaria, pero no por completo puesto que en la medida que vayan avanzando en sus mallas curriculares, pueden ir avanzando en la escala de puestos, por lo cual este programa también sirve de incentivo para que los trabajadores adquieran mayor motivación de ir integrándose en este programa.

· Al comienzo estos cursos se iniciaron con un número de entre 5 a 7 alumnos, y en la medida que se avanzaba en el entrenamiento fueron los mismos alumnos que dieron a conocer estos cursos y el número de alumnos aumentó con creces.

· La motivación de los trabajadores aumenta cada día más.

· Se han reflejado cambios de actitudes positivos en los trabajadores, a modo de ejemplo serían: los trabajadores se han acostumbrado a utilizar calculadora, sus lugares de trabajos se encuentran en orden y limpios, etc.

10.4. FERROCARRIL DE ANTOFAGASTA A BOLIVIA

Entrevista: Sr. Jorge Lyons, jefe de Estudios de la Gerencia de Recursos Humanos.

Cuando la empresa cumplió 100 años desde su creación, la gerencia general se planteó como objetivo permanecer 100 años más, para ello determinó que una de las áreas que harían posible esta continuidad en el tiempo era el recurso humano, entendido como los trabajadores. Es decir determinaron potenciar a sus trabajadores por medio de la estrategia de los círculos de calidad y la calidad total. 

La implementación de esta herramienta fue adaptada para FFAB ya que el grupo que tuvo la misión de analizar esta herramienta decidió que lo mejor era contar con un profesional con amplia experiencia en la adaptación de esta nueva estrategia. Este profesional trabajo un año al interior de la empresa cambiando poco a poco la mentalidad de los trabajadores, a través de reuniones, charlas y nuevos procedimientos, con ello de a poco logró romper el paradigma de que los cambios solo beneficiaban a la empresa y no al trabajador.

Este cambio se tradujo en nuevos manuales, procedimientos y formas de hacer las cosas. Se cambia la visión que se tiene del trabajador y se acepta la primicia de Kauro Ishicakawa en que propone que para que una empresa avance y se desarrolle, ..."el capital junto a la fuerza de trabajo apuntan en una sola dirección..."

Es necesario entonces, mejorar el clima organizacional, preocuparse del entorno de trabajo, y más importante aún, desarrollar al trabajador como persona que trabaje en equipo.

Ejemplo del funcionamiento de los círculos de calidad, es el que se ha desarrollado en contabilidad.

CIRCULO DE CALIDAD DE CONTABILIDAD

* Los trabajadores que laboraban juntos durante años, comienzan recién a conocerse como persona, fuera del ámbito de trabajo
* Se forman nexos de ayuda
* Se eliminan las jerarquías
* Mejoran las comunicaciones
* La gente hace mejor su trabajo
* Y se establecen nuevos beneficios.

El aporte de las ideas nuevas de los trabajadores ha contribuido a mejoras significativas en la empresa, como políticas y sistemas de trabajo más eficaces, esto gracias a la participación en los círculos de los trabajadores de todos los sectores.

La empresa ahora se ha incorporado a la norma ISO 9002

En el área de capacitación se han introducido mejoras notables como la flexibilización de los programas, ya que solía suceder que el programa quedaba obsoleto a mitad del año. Los cursos generalmente son cerrados (solo participa gente de ferrocarril) y son temáticas que solo son de inherencia de FCAB. Se lograr nivelar a los trabajadores en cuanto a cultura y educación. 

Por la misma singularidad de FCAB se comienza un sistema de preparación de instructores (Líderes) para "bajar" en mejor forma los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar los cargos.

A través de los círculos de calidad se ha mejorado las comunicaciones y a contribuido al achatamiento de la pirámide jerárquica.

A pesar de que no todos los trabajadores están adscritos a círculos de calidad (actualmente existen sólo 14), sin embargo la metodología del círculo de calidad, es aprovechada para trabajar en otras áreas no adscritas.

Actualmente se está comenzando a desarrollar las "competencias laborales" para complementar los procesos de capacitación, selección, desarrollo de trabajadores. En una primera etapa se están identificando las competencias básicas de algunos cargos e implementarlos como mallas curriculares de desarrollo.

10.5. SOCIEDAD QUÍMICA Y MINERA DE CHILE

Entrevistada: Sra. Militza Saguas, Gerente de Recursos Humanos, Antofagasta.

Un poco de historia para entender en que situación estamos actualmente como SOQUIMICH.

Hace un par de años la gerencia general de las filiales de SOQUIMICH, determinaron que a pesar de existir muchas condiciones favorables para el negocio de ésta empresa, como por ejemplo que la participación de SOQUIMICH a escala mundial bordea el 40%, sin embargo la rentabilidad no era brillante visto como resultados del Holding, entonces se planteó la duda ¿Qué nos está pasando?

Se recurrió a la ayuda de la consultora internacional Booz Allen para realizar una reingeniería.

El grupo de trabajo compuesto por 15 funcionarios Booz Allen y 15 funcionarios SOQUIMICH comenzaron a buscar la ineficiencia de la empresa, determinando la necesidad de todo un proceso de cambio en todas las filiales del Holding.

· Se determina un achatamiento de la pirámide jerárquica bajando de 11 a 8 grados.

· Se comienza a implementar servicios compartidos para áreas como Tesorería, sistemas, recursos humanos, eliminando con esto la duplicidad de funciones producidas por la filiabilización existente (cada filial contaba con su tesorería, su jefe de personal, encargado de sistema y era muy usual que dependiendo del "poder" de cada filial, estas subáreas estuvieran más o menos desarrolladas, produciéndose una absoluta disparidad de estas áreas de apoyo)

· Se determina que las filiales deben permanecer como estructura, debido a que son unidades de negocios y tiene beneficios en cuanto a medición de resultados.

· Los Servicios Compartidos que se implementan tienen el carácter de "Corporativos", por lo que les corresponde generar políticas generales y que abarquen a todas las filiales, creando estándares de trabajo. Estos servicios compartidos tienen un buen poder de negociación con proveedores históricos ya que se negocia por todo el holding (ejemplo de ello son los convenios de hotel donde se consiguieron descuentos considerables).

· Las grandes economías se logran por un mejor control y mejor negociación más que por la reducción de personal que fue necesaria en su momento.
El área de recursos humanos, pasa de ser un área transaccional (confección de contratos, liquidaciones de sueldos y beneficios) para ser un área estratégica, donde se establecen las políticas que moverán a todas las filiales. Como primer paso, la gerencia de recursos humanos, determina la necesidad preponderante de automatizar los procesos transaccionales. Se establecen cuatro áreas de desarrollo:

· Transaccional
· Capacitación
· Desarrollo de Carrera
· Maestro de remuneraciones.

El desarrollo de carrera se está revisando con consultoras para determinar una estrategia de gestión por competencias, al igual que el área de capacitación.

Con la eliminación de los niveles jerárquicos se produjo que funcionarios de poder medio, se encontraron con poder resolutivo, sin saber como utilizarlo, entonces fue necesario hacer con todos estos funcionarios un diplomado en administración de empresas

11. CONCLUSIONES

Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la gestión del recurso humano, pero que debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas en recursos humanos que tengan internalizado los procedimientos y técnicas de un manejo adecuado de recursos humanos y que pueden fácilmente utilizar esta nueva herramienta optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las posibles desventajas para la organización. Sin embargo es fundamental, además, para la implementación de este tipo de gestión, el apoyo de los directores superiores de la organización ya que requiere de cambios amplios en el ámbito de las políticas de los recursos humanos y de la flexibilización de los roles más tradicionales como el del "jefe" o del "empleado" 

Nuestra aspiración frente al modelo de gestión por competencias fue la de originar una propuesta en términos teóricos resultado del análisis de diversos autores, buscando sus coincidencias y resolviendo sus divergencias, unido a nuestro propio acervo cognitivo que nos permitió crear etapas que según nuestra percepción faltaban y que eran necesarias para el correcto funcionamiento del mismo, habiendo concluido con ese objetivo a cabalidad. Sin embargo es fundamental para estudios posteriores, para la aplicación adecuada en organizaciones y por el correcto procedimiento científico, probar este modelo en empresas regionales con todo el rigor de un estudio de hipótesis.

Sobre las empresas analizadas, podemos determinar que, el tema de las competencias laborales está siendo estudiado por las áreas de recursos humanos respectivas, faltando la estandarización de los conceptos que conforman la esencia de lo que son las competencias laborales, es decir, existe una diversidad de opiniones de lo que es la gestión por competencias, sus procedimientos, y la forma de incorporarla a las estrategias de manejo de recurso humano, por ello, podemos suponer que en las empresas analizadas no existe gestión por competencia, según el modelo definido en este trabajo, lo que existe en la actualidad es un acercamiento al tema, un querer saber más de las competencias por parte de los encargados de las áreas de recursos humanos, y muy someramente, un planteamiento de principios básicos o la estructura inicial de las competencias laborales, lo que está aún muy lejos de una gestión por competencias, ya que ésta gestión por si misma implica una visión de gerenciamiento que no se observa en las empresas analizadas.

Juega en contra de la existencia de una cohesión y estandarización del tema, la poca bibliografía y casos prácticos en el ámbito chileno. En Antofagasta, encontramos entre las empresas analizadas cinco formas de gestionar al Recurso Humano; de éstas podemos concluir quienes se aproximan y analizan más a fondo el tema, y en otros casos aquellos que no lo han internalizado lo suficiente.

FCAB y SOQUIMICH: si bien es cierto estas empresas han analizado la importancia de las competencias laborales, no es hoy en día su mayor prioridad; tal disposición viene dada por tratarse de empresas con una rígida estructura organizacional, que sin embargo estudian en ambos casos flexibilizar, junto a ello, consideremos que interactúan con su medio ambiente externo como "monopolio" en el caso de FCAB, no tiene competencia en su negocio, FFCC del Estado o Ferronor no pueden, comparativamente, acercarse a los volúmenes de movimiento de carga de FCAB en la zona norte, puntualmente en la I y II región, por la falta de infraestructura (vías férreas) esencial en ese tipo de negocio. SOQUIMICH, por su parte, es una empresa que tiene la mayor participación de mercado en la venta del Salitre y sus derivados a nivel mundial. Este factor, provoca en ambas empresas un estancamiento que sólo ha podido ser revertido en los últimos años, por una modernización provocada por las presiones internas. FCAB se vio en la necesidad de reorganizar su estructura revisando sistemáticamente las fallas en sus procesos, para optimizar la productividad, disminuyendo las pérdidas de recursos por mala gestión, constituyéndose en una empresa más rentable y que asegure su permanencia en el largo plazo, que es sin lugar a dudas el objetivo global de toda organización. FCAB se planteó como factor clave para reorganizarse, la introducción de círculos de calidad, que les entregó resultados positivos. En estos momentos, se encuentran analizando la alternativa de introducir las competencias laborales para complementar su sistema de círculos de calidad como variable que contribuya a mejorar los sistemas de administración de recursos humanos, pero esta inclusión está supeditada al tiempo que se tome hacer un análisis más completo del tema y la existencia de expertos que puedan llevarlo a cabo. SOQUIMICH comienza su proceso de cambio, también por una necesidad de reorganizar su estructura, disminuyendo los costos de operación a través de la simplificación y racionalización de sus procesos administrativos y replantear la visión que se tiene del recurso humano, tomándolo como un elemento clave en el desarrollo de nuevas estrategias. 

Asistencia Técnica: al ser un organismo capacitador, y prestador de servicios a grandes empresas mineras, han tratado el tema en forma tangencial y se encuentran consientes de la gran importancia que es el implementar las competencias en cada programa de capacitación, pero tales programas son conformados a solicitud de las empresas quienes no han manifestado el interés de introducir la variable competencias en ellos ya que significa un aumento de los costos de los mismos. Para Asistencia Técnica el obstáculo se reduce a términos económicos, no pueden asumir el mayor costo de incorporar la variable a los programas que ofrecen a sus clientes por la carencia de demanda de éstos mismos.

Compañía Minera Lomas Bayas: esta empresa está elaborando un plan llevado a gestionar las competencias de sus trabajadores, tal iniciativa se encuentra en sus primeros pasos por lo cual es indudable el esfuerzo que se está llevando a cabo. El plan se encuentra en su etapa de estudio.

Centro Técnico Escondida, es quien, a diferencia de las empresas anteriores, a generado un plan más avanzado de gestión de las competencias de los trabajadores de la minera. El desarrollo de este plan conlleva un profundo arraigo en la capacitación técnica, y en un menor grado en la capacitación actitudinal, con lo que se logra el mejoramiento de las competencias pero sin embargo el método utilizado no incluye el análisis de las competencias que hacen que un trabajador sea excelente de otro que hace bien su trabajo creando una interrogante sobre la importancia de estas ultimas.

Como corolario de las entrevistas con las empresas analizadas, la gestión por competencias si es un tema que comienza a tener una acogida en las empresas regionales pero que aún dista mucho de ser una herramienta conocida, estudiada y menos aún utilizada masivamente. Podemos deducir que para hacer de la gestión por competencias una herramienta de uso frecuente, es necesario el afinamiento de modelos de aplicación para hacerlos replicables a escala local.

Finalmente nos queda decir que esta herramienta está ganando poco a poco un espacio dentro de las políticas de recursos humanos. "Grandes y exitosas empresas han dado un paso más allá y han hecho suya la gestión por competencias como elemento principal del manejo de recursos humanos, Sony, Hewlett Packard, Lev Strauss, General Electric, PepsiCo" , por citar unas cuantas, demostrando con ello que esta herramienta entrega buenos resultados, sin embargo en Chile, podríamos decir que nos encontramos "en pañales", no solo por la dificultad de encontrar bibliografía y casos prácticos, sino también, por la escasez de especialistas que manejen el tema en término teóricos, y que además hayan trabajado en término prácticos implementado esta herramienta. Estos dos obstáculos se verán minimizados en la medida que las empresas reconozcan las bondades de una gestión por competencias y que se genere la necesidad al interior de las organizaciones de contar con ella, de forma tal, que sea significativo para los organismos consultores, organismos de educación y otros actores, desarrollar el tema, y generar la capacitación y los estudios necesarios que permita a las áreas de recursos humanos implementar en forma efectiva y eficiente la gestión por competencias. 

Por nuestra parte, retroalimentaremos a las empresas que colaboraron en nuestro estudio por medio de la entrega de este documento, que sin duda podrá orientar de forma básica sobre las acciones emprendidas, mostrando, como se mencionó antes, las bondades de la gestión por competencias.

12. ANEXO

12.1. LAS DIECISÉIS COMPETENCIAS REFERENCIALES 

1) Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión 
2) Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario. 
3) Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías. 
4) Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión. 
5) Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
6) Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 
7) Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 
8) Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 
9) Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida. 
10) Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación. 
11) Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 
12) Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles. 
13) Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 
14) Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15) Tener un buen manejo de las relaciones personales: ser agradable y dar muestras de buen humor. 
16) Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, -ejercer liderazgo y dejarse liderar- opinar y aceptar opiniones de los demás. 

12.2 INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL

ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A continuación encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Empresa en que usted trabaja. Frente a cada una de ellas tendrá cuatro alternativas de respuesta que son las siguientes: Muy de acuerdo; de acuerdo; en desacuerdo; muy en desacuerdo.

Deberá marcar con una X la alternativa que según su opinión describe con más exactitud la situación actual de la empresa. 

Sea lo más honesto posible. La encuesta es anónima.

 

Muy

De acuerdo

De

Acuerdo

En

desacuerdo

Muy en

desacuerdo

Mi jefe delega trabajo en sus subordinados

 

 

 

 

En esta empresa los jefes son poco comprensivos cuando se comete un error

 

 

 

 

En esta empresa no existe mucha confianza entre un superior y un subordinado

 

 

 

 

En algunas labores no he sabido quien es mi jefe

 

 

 

 

Lo que le importa a mi jefe es lograr los objetivos cueste lo que cueste.

 

 

 

 

A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos.

 

 

 

 

Mi jefe siempre pide la opinión de sus subalternos

 

 

 

 

En esta empresa no siempre está claro quien toma las decisiones

 

 

 

 

Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta

 

 

 

 

A veces trabajamos en forma desordenada y sin planificación

 

 

 

 

Uno de los problemas que tenemos es que la gente no asume sus responsabilidades

 

 

 

 

En esta empresa los que se desempeñan mejor pueden llegar a ocupar puestos superiores

 

 

 

 

En esta empresa no hay recompensa ni reconocimiento por el trabajo bien hecho

 

 

 

 

Me doy cuenta que existe lealtad hacia la empresa

 

 

 

 

Cada cierto tiempo temo por mi trabajo

 

 

 

 

Encuentro que mis remuneraciones están en la media del mercado

 

 

 

 

En esta empresa es difícil hacer amigos

 

 

 

 

Las personas están satisfechas de estar en esta empresa

 

 

 

 

Siento que pertenezco a un grupo de trabajo que funciona bien

 

 

 

 

La empresa se caracteriza por un ambiente cómodo de trabajo

 

 

 

 

Existe buena iluminación donde yo trabajo

 

 

 

 

Hay sectores dentro de la empresa que son muy inseguros

 

 

 

 

Existen muchos ruidos molestos al interior de la empresa

 

 

 

 

Tenemos tecnología de punta para realizar bien nuestro trabajo

 

 

 

 

12.3. INSTRUMENTO ANÁLISIS DE PROBLEMAS

ANALISIS DE PROBLEMAS, CARENCIAS, CONFLICTOS.

Dentro de cada organización existe un sinnúmero de problemas, carencias, conflictos que entorpecen su trabajo, por favor complete la siguiente tabla con los problemas que existen en su trabajo. 

NOMBRE: ________________________CARGO:________________________

13. GLOSARIO DE TÉRMINOS EN MATERIA DE COMPETENCIAS LABORALES

-A-

APTITUD: Característica biológica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o físico.

AREA DE COMPETENCIA LABORAL: Sector de actividad productiva delimitado por un mismo género o naturaleza de trabajo, es decir, por el conjunto de funciones productivas con objetivos y propósitos concatenados y análogos para la producción de bienes o servicios de similar especie. Preliminarmente, el marco de clasificación de Normas Técnicas de Competencia Laboral comprende doce áreas de competencia.

AREA OCUPACIONAL: Agrupación de funciones laborales relacionadas. El área ocupacional puede identificarse, en principio, con el primer nivel de desglose de una subárea de competencia.

-C-

CAPACITACION BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (CBNCL): Modelo de capacitación que tiene como propósito central formar individuos con conocimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes al desempeño laboral. Se sustenta en procedimientos de enseñanza y evaluación, orientados a la obtención de resultados observables del desempeño; su estructura curricular se construye a partir de la información y criterios establecidos en las Normas de Competencia Laboral. Una de las características esenciales de este modelo es que debe ser altamente flexible en métodos y tiempos de aprendizaje, y ajustarse a las necesidades del individuo.

C0MPETENCIA LABORAL: Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.

COMPETENTE: Persona que posee un repertorio de habilidades, conocimientos y destrezas, y la capacidad para aplicarlos en una variedad de contextos y organizaciones laborales.

CONOCIMIENTO: Es el componente cognitivo que sustenta una competencia laboral y que se expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto de teorías, principios y datos asociados al desempeño de la competencia laboral de que se trate. 

CRITERIOS DE DESEMPEÑO: Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que se refiere al conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia.

-E-

ELEMENTO DE COMPETENCIA: Parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo.

EVALUACION DE COMPETENCIA LABORAL: Proceso por medio del cual se reúnen suficientes evidencias de la competencia laboral de un individuo, de conformidad con el desempeño descrito por las Normas Técnicas de Competencia Laboral establecidas, y se emiten juicios para apoyar el dictamen de si la persona evaluada es competente, o todavía no competente, en la función laboral en cuestión.

EVALUADOR: Persona autorizada para reunir evidencias del desempeño y emitir juicios acerca de la competencia de los candidatos.

FUNCION PRODUCTIVA: Conjunto de actividades laborales, necesarias para lograr uno o varios objetivos específicos de trabajo, en relación con el propósito general de un área de competencia o de una organización productiva.

-G-

GRUPOS TECNICOS DE LOS COMITES DE NORMALIZACION DE COMPETENCIA LABORAL (panel de expertos): Formados por personal experto de las empresas (empresarios, trabajadores, supervisores, profesionistas) y eventualmente clientes o proveedores, todos ellos con experiencia e interés en las funciones a normalizar. La actividad principal del grupo es desarrollar propuestas de Normas Técnicas de Competencia Laboral, para lo cual efectuarán las consultas necesarias dentro de las organizaciones del área de competencia para su validación. Asimismo, los Grupos Técnicos se encargarán de establecer criterios para la evaluación y verificación de las competencias de los individuos.

-H-

HABILIDAD: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.

-N-

NIVEL DE COMPETENCIA: Grado de autonomía y complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función productiva.

NORMALIZACION: Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso común repetido, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.

NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL (NTCL): Documento en el que se registran las especificaciones basándose en cuales se espera sea desempeñada una función productiva. Cada Norma Técnica de Competencia Laboral estará constituida por unidades y elementos de competencia, criterios de desempeño, campo de aplicación y evidencias de desempeño y conocimiento. Asimismo, cada Norma Técnica de Competencia Laboral expresará el área y el nivel de competencia.

-O-

OCUPACION: Area laboral referida a un grupo común de competencias. Area definida de competencia, relevante en el desempeño de diversos puestos de trabajo en diferentes compañías, diferentes sitios e incluso en diferentes industrias.

-P-

PUESTO DE TRABAJO: Conjunto de funciones desempeñadas por un individuo en el lugar de trabajo.

-S-

SISTEMA DE CERTIFICACION DE COMPETENCIA LABORAL (SCCL): Conjunto de elementos, acciones y procedimientos encaminados a establecer mecanismos de evaluación y certificación de competencia laboral, de conformidad con las Normas Técnicas establecidas, así como mecanismos de acreditación para personas físicas y morales que participen en este proceso, con el propósito de otorgar reconocimiento formal de la competencia adquirida por los individuos a lo largo de su carrera productiva, independientemente del modo en que ésta haya sido adquirida.

-U-

UNIDAD DE COMPETENCIA: Función integrada por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada.

UNIDAD DE COMPETENCIA BASICA: Referida a las habilidades consideradas como mínimo para la realización de cualquier trabajo.

UNIDAD DE COMPETENCIA GENERICA: Se refiere a funciones o actividades comunes a un número significativo de áreas de competencia.

UNIDAD DE COMPETENCIA ESPECIFICA: Se refiere a conocimientos, habilidades y destrezas propios de una función que se identifica generalmente con una ocupación.

-V-

VALIDEZ: Se refiere al grado con que un instrumento mide lo que realmente pretende medir, al compara sus resultados con una norma. Esto es, debe existir una relación veraz entre los resultados esperados y el desempeño real.

14. PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE COMPETENCIAS LABORALES

14.1 ¿QUÉ ES UNA UNIDAD DE COMPETENCIA? 

El proceso de análisis funcional se realiza, como se anotó antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propósito principal bajo la lógica problema-solución, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la función precedente.

La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada por una persona. Es en este nivel mínimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema español.

La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

14.2 ¿QUÉ ES UNA CALIFICACIÓN LABORAL? 

Las unidades de competencia constituyen módulos con un claro significado y valor en el trabajo. La agrupación de diferentes unidades en grupos con una clara configuración ocupacional del sector analizado y con un nivel de competencia definido, va configurando las calificaciones laborales. 

Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeño de los puestos de trabajo en la organización y también para la conformación de programas de formación. Cada puesto de trabajo tendrá claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificación laboral puede tener unidades aplicables a más de un puesto de trabajo, así se empieza a facilitar la movilidad laboral.

Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencia integradas en el ámbito de una función productiva. Para el CONOCER existe, en términos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificación y el de profesión en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeño en diferentes puestos.

Resumiendo, una calificación laboral, en un nivel de desempeño especificado; está constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de competencia están conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño.

El concepto de calificación, utilizado entre otros, en el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulación, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente definición: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estándar de desempeño laboral para áreas ocupacionales específicas"

Para el SENA toda titulación agrupa competencias de áreas ocupacionales afines, representa desempeños significativos dentro de un área ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma área.

La guía del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones:

"Capacitación y desarrollo de personal"
"Producción de materiales impresos"
"Fabricación de productos metalmecánicos"
"Operación de plantas de agua potable"

Nótese la alta afinidad de los nombres de las titulaciones con procesos típicos de los análisis funcionales y su alejamiento de los tradicionales nombres de puestos de trabajo. 

14.3 ¿QUÉ ES UN ELEMENTO DE COMPETENCIA? 

La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el último nivel, se encontrará que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia.

Elemento de competencia es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una función realizada por un individuo.

Los elementos de competencia se redactan como una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener la acción sobre el objeto. 

El elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación. 

Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador será capaz de....."

Ejemplos de elementos de competencia:

Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr
Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto según especificaciones
Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes
Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia. 

14.4 ¿QUÉ ES UN CRITERIO DE DESEMPEÑO? 

Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación: los conocimientos requeridos

Al definir los criterios de desempeño se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las características de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado.

Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado.

Ejemplo de criterios de desempeño:

· El almacenamiento de materiales se realiza según los requisitos de seguridad, en los lugares asignados.
· Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificación.
· Los equipos de producción son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones.

14.5 ¿QUÉ ES EL DACUM? 

El DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos. 

Se revisarán a continuación los conceptos del INATEC de Nicaragua y de la Universidad de Ohio

El Instituto Nacional Tecnológico (INATEC) de Nicaragua, con la asesoría de la Organización Internacional del Trabajo OIT, ha trabajado recientemente la elaboración de sus programas de formación a partir del DACUM.

Se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y 12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa.

El resultado del DACUM se suele expresar en la llamada "carta DACUM" o "mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y sub-competencias que lo conforman. 

En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias. La totalidad de las competencias, son la descripción total de las tareas de un puesto de trabajo. Entretanto, en el análisis funcional no se describen las tareas; se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave.

Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia en el sistema inglés o mexicano, no se aplican explícitamente en el DACUM. 

Ejemplo típico del enunciado de una carta DACUM:

Competencia A: Preparar los platos de comidas
Sub-competencia A1 : Comprar los alimentos
Sub-competencia A2 : Lavar los alimentos
Sub-competencia A3 : Cortar los alimentos
Sub-competencia A4 : Cocinar los alimentos Etc.

La carta DACUM, también incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.

Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado ampliamente, único, innovativo, y efectivo para realizar análisis ocupacional y del trabajo Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un período usualmente de dos días, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo.

El DACUM se basa en tres premisas:

Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupación más precisamente que cualquier otro. 

Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupación consiste en reseñar las tareas que los trabajadores expertos desarrollan

Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del trabajador

El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, técnico y de operarios. Su uso como metodología para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile).

Su utilización es particularmente promovida para orientar la elaboración de los programas formativos y disolver el "gap" entre la oferta de los programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. El DACUM resulta útil también para las instituciones de formación que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificación de las tareas las cuales a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas.

14.6 ¿QUÉ SON LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL?

Son la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que de instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La norma está conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisis funcional, para un desempeño competente en una determinada función productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificación de la competencia laboral requerida en una cierta función productiva. 

Para el CONOCER, una norma técnica de competencia laboral usualmente incluye:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho
Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia
Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo.
Una norma expresa más que el mero desempeño logrado en la forma de resultados. También, en cuanto a la competencia, la norma permite describir:
La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y seguro de una actividad
La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la función productiva
La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales

14.7 ¿PARA QUÉ SIRVEN LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL?

Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creación de un lenguaje común entre los diferentes actores en los procesos de formación y capacitación en la empresa.

La norma define un desempeño competente contra el cual es factible comparar el desempeño observado de un trabajador y detectar las áreas de competencia en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesión o no de la competencia laboral.
En este sentido la norma de competencia está en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de selección, el de formación, el de evaluación y el de certificación.

Un estándar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la selección del personal para un espectro variado de ocupaciones en la empresa más que para un puesto de trabajo. Es fundamental en la elaboración de los currículos de formación, al establecer los elementos de la competencia y las evidencias y criterios de desempeño que pueden convertirse en orientadores para la especificación de objetivos de los módulos de formación y objetivos de aprendizaje en cada uno de los módulos definidos. Los empresarios sabrán que esperar de un programa de formación basado en una norma de competencia. Los trabajadores sabrán cual será el contenido formativo a partir de la norma.

La evaluación de la competencia laboral adquiere una dimensión mucho más objetiva cuando es realizada contra una norma técnica de competencia laboral. De este modo el desempeño se verifica en relación con el contenido de la norma, obviando eventuales elementos subjetivos. Los trabajadores pueden conocer el contenido ocupacional de la norma contra la cual serán evaluados.

La certificación ocupacional se efectúa en referencia a las normas de competencia laboral. De este modo el certificado le imprime un valor de posesión quien lo obtuvo centrado en la descripción de sus competencias a partir de una norma. Así, los trabajadores exhibirán acreditaciones acerca de lo que saben hacer, no solamente de las horas de formación y del nombre de los cursos a los que asistieron. 

14.8 ¿QUÉ ES EL NIVEL DE COMPETENCIA?

Las normas de competencia laboral están elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonomía. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeño. 

En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir del análisis de las funciones productivas. Su intención fue la de crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales.

La definición de niveles hace parte de las estructuras de los sistemas normalizados de certificación de competencia laboral; su utilización permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones.

Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:

Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.

Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.

Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas acabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.

Nivel 5: competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación. 

14.9 ¿CÓMO SE APLICA EL CONCEPTO DE COMPETENCIA LABORAL A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS? 

Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicación en la gestión de recursos humanos.

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las tradicionales áreas de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas a través de la formación basada en normas de competencia.

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral.

El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.

Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño. A continuación se expresan algunas características de este enfoque:

El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan en el ámbito de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. 

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.

Competencias diseñadas más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

14.10 ¿CÓMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS CLAVE EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE CORTE CONDUCTISTA? 

El primer paso que se sigue en la integración de modelos de gestión de recursos humanos basada en competencias es la determinación de las competencias críticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate.

Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores. He aquí algunos ejemplos:

"El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (Arión Consultores)

"Características personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeño. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas).

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización" (Electricidad de Caracas).
"Son características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa)
"Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (Buck Consultants, Inc)

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio"(Petróleos de Venezuela)
Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; están centradas en las características personales que definen un desempeño superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. 

Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación . Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral 

15. BIBLIOGRAFIA

AGUILERA ROBOLLO F. Y REYES MADRID J.; "Gestión dinámica de los recursos humanos (Gestión por competencias y ocupaciones)" 1996
BOYATZIS,R, "The Competent Manager", John Wiley & Sons, 1982
BUCK CONSULTANTS; "Competency-Based Performance Managment" Washington. D.C. 1998; www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
CARRETTA, A.; Aplicaciones en la planificación de recursos humanos; en "Las Competencias: Clave para una Gestión integrada de Recursos Humanos", de Dalziel, M.; Cuberiro, J.; Fernández, G.; Bilbao, Deusto, 1996 
CINTEFOR; Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencias laborales. www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
CONOCER; Análisis ocupacional y funcional del trabajo; www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
CONSEJO MINERO;, Perfil y evolución de los recursos humanos en la Gran Minería, 2000.
CUBEIRO, J; FERNÁNDEZ, G; "Las Competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos", Bilbao, Editorial Deusto, 1996
DAVID FITT, "Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso? en "Las Competencias: Clave para una Gestión integrada de Recursos Humanos", de Dalziel, M.; Cuberiro, J.; Fernández, G.; Bilbao, Deusto, 1996.
GRAMINGA, M.; "Gestión por competencias: una opción para hacer a las empresas más competitivas" http://sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
HITT; IRELAND; HOSKISSON; "Administración Estratégica: competitividad y conceptos de globalización" International Thomas Editores, 1999
HOOGHIEMSTRA T.; "Gestión Integrada de recursos Humanos" en "Las Competencias: Clave para una Gestión integrada de Recursos Humanos", de Dalziel, M.; Cuberiro, J.; Fernández, G.; Bilbao, Deusto, 1996 
INATEC OIT. "Metodología para la transformación curricular según los sistemas DACUM y SCID. Centro de Formación Nicaragüense-Holandés "Simón Bolívar". Nicaragua. Mayo, 1997; www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
LEVY, L; http://sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
MCCAULEY; 1989; http://sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm 
MERINA FERREIRA, L.; GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, L.; "La Gestión por Competencias y su Impacto sobre el compromiso organizacional" http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr36.htm
MILKOVICH, G; BOUDEREAU, J; "Dirección y Administración de recursos humanos", México; McGraw-Hill/Interamericana de México, 1988
MOLONEY, KAREN; "¿Es suficiente con las competencias?"; Training and Development www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
OHIO STATE UNIVERSITY. "Introduction to DACUM. Center on Education and Training for Employment"; www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
SENA; Guía para la elaboración de estudios ocupacionales. Dirección de Empleo. 1998; www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm El contacto es Robert Norton. E-mail: norton.1@osu.edu
SPENCER, LYLE; MCCLELLAND, DAVID; "Competency Assessment Methods: History and State of the Art"; 1984; www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
WAYNE MONDY R., NOE ROBERT., "Administración de Recursos Humanos;" México D.F.; Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.; 1997
WERTHER, WILLIAM; DAVIS, HEITH; "Administración de personal y recursos humanos", México D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995.

1.Extractado de: Hitt; Ireland; Hoskinsson: Administración Estratégica: competitividad y conceptos de globalización, 1999, Capítulo 3 El ambiente interno: recursos capacidades y aptitudes centrales, 94-104
2.D. Leonard-Bartor; H.K. Bowen; K.B. Clark; C.A. Holloway; S.C. Wheelright: How to integrate work and deepen expertise, 1994, 72.
3.Grantt (1996) "El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa en: www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm
4.Hooghiemstra T, Las Competencias: Clave para Gestión integrada de Recursos Humanos, 1996; 29 
5.Boyatzis,R, "The Competent Manager", 1982; 28
6.Aguilera Robollo F. y Reyes Madrid J., Gestión dinámica de los recursos humanos (Gestión por competencias y ocupaciones): 1996: 203
7.Levy L. http//sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
(http//sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm)
8.Merina Ferreira, L.; González Fernández, L.; La Gestión por Competencias y su Impacto sobe el compromiso organizacional. http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr36.htm
9.CINTEFOR; Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencias laborales. www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
10.Hooghiemstra, T.; Gestión Integrada de Recursos Humanos; 1996; 33
11.Carretta, A.; Aplicaciones en la planificación de recursos humanos; 1996; 57
12.Wayne Mondy R., Noe Robert., "Administración de Recursos Humanos; 1997; 150
13.Cinterfor/OIT, "Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral", www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
14.David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131
15.Werther, William; Davis, Heith; "Administración de personal y recursos humanos", México D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995.
16.Consejo Minero, Perfil y evolución de los recursos humanos en la Gran Minería, 2000.
17Werther, W.; Davis, H.; "Administración de personal y recursos humanos", 1995.
18.Milkovich, G; Boudereau, J; "Dirección y Administración de recursos humanos", 1988; 135
19.Cubeiro, J; Fernández, G; "Las Competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos", Bilbao, Editorial Deusto, 1996
20.McCauley . 1989 - texto http://sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
21.CONOCER. Análisis ocupacional y funcional del trabajo. Op. cit.
22.SENA. Guía para la elaboración de estudios ocupacionales. Dirección de Empleo. 1998.
23.El contacto es Robert Norton. E-mail: norton.1@osu.edu
24.INATEC. OIT. Metodología para la transformación curricular según los sistemas DACUM y SCID. Centro de Formación Nicaragüense-Holandés "Simón Bolívar". Nicaragua. Mayo, 1997
25.Ohio State University. Introduction to DACUM. Center on Education and Training for Employment.
26.Cubeiro, Juan Carlos. Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias. Training and Development Digest. Mayo 1998.
27.
28.Spencer, Lyle; McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. 1984.
29.Moloney, Karen. ¿Es suficiente con las competencias?. Training and Development
30.Buck Consultants. Competency-Based Performance Managment. Washington. D.C. 1998.
UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA, FACULTAD DE EDUCACIÓN Y CIENCIAS HUMANAS, CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS MENCIÓN RECURSOS HUMANOS

PROFESOR GUÍA: SR. OSCAR LARENAS SALAS

PEGGY KAREN CRUZ MUÑOZ
GEORGINA M. VEGA LOPEZ
____________________________________
ANTOFAGASTA, AGOSTO, 2001

Página Anterior

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Peggy Karen Cruz Muñoz y Georgina M. Vega López

la_sole73arrobahotmail.com 

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.