Evaluación del desempeño del departamento de RRHH

Autor: Matias Sales

Administración y gerencia

04-2002

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Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo cunstituyen desafíos para el administrador de RRHH de una organización. Más que nunca, se espera que RRHH contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compañía.

El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar una compañía de otra. La función de RRHH se ha convertido en un factor esencial para el éxito corporativo. RRHH debe alinearse a la estrategia del negocio de manera que se convierta en un socio estratégico de la organización. Pero el objetivo de RRHH no es solo este, sino que además debe cubrir los objetivos de carácter social, funcional y personal, siendo de esta manera un departamento con FILOSOFIA ACTIVA, concepto que será tratado más adelante.

Al momento de evaluar su desempeño, RRHH no puede partir de la base que cuanto hace está bien hecho. Al verificar sus actividades, RRHH puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstáculos serios.

Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales pueden también revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar a RRHH a cumplir mejor en la tarea de enfrentar nuevos desafíos.

¿Por qué evaluar?

La evaluación de las prácticas y la investigación sobre mejores procedimientos (BENCHMARKING – BEST PRACTICES) adquieren cada vez mayor importancia debido a principalmente tres razones:

1. El trabajo que desempeñe RRHH tiene gran importancia por las implicancias legales que conlleva para la empresa. Un error puede conducir a costosos ajustes o dilatados trámites.

2. Los costos que genera la actividad de personal son muy significativos. Las compensaciones y prestaciones al personal, unidas a los sueldos y salarios, constituyen un porcentaje importante de los gastos anuales de las organizaciones.

3. Las actividades de RRHH guardan una relación directa con la productividad de la organización y la calidad del entrono laboral.

ÁREA QUE ABARCA LA AUDITORIA DE LA ARH

Una auditoria de la ARH cubre todas las actividades que lleva a cabo este depto., así como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de línea. Puede incluir a una división de la compañía, o a toda la organización. Proporciona retroalimentación sobre la forma en que los gerentes de línea están cumpliendo sus funciones de personal, así como sobre el desempeño de los especialistas de RRHH.

Beneficios

· Ayuda a esclarecer las funciones del departamento y conduce a un mayor grado de uniformidad en todas las prácticas, especialmente en los casos de organizaciones que se encuentran dispersas geográficamente.
· Identifica problemas y garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
 
La auditoria implica una verificación sistemática, es decir, que trasciende los límites del departamento de RRHH por una razón clara: el departamento no se desempeña de manera aislada. Su éxito o fracaso dependen de las acciones que emprende respecto al entorno humano de la empresa.

Al evaluar la función de RRHH se verifican todos los ángulos relevantes, es decir, los aspectos que hacen al DIAGNOSTICO y al PLAN DE MEJORA:

· Identificar a la persona responsable de cada actividad
· Determinar los objetivos postulados por cada actividad
· Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de estos objetivos
· Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal para determinar si se están aplicando adecuadamente estas políticas y los procedimientos.
· Preparar un informe especificando de nueva cuenta los objetivos, políticas y procedimientos.
· Desarrollar un plan de acción para corregir desviaciones en objetivos, políticas y procedimientos.
· Efectuar seguimiento del plan de acción para establecer si se resolvieron los problemas detectados mediante la evaluación.

Principales áreas cubiertas por la auditoria

SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA ARH

PLANES DE RRHH

·         Estimados de ofertas y demandas

·         Inventarios de personal

·         Planes de sustitución y reemplazo

ANÁLISIS DE PUESTOS

·         Niveles y estándares de puestos

·         Descripciones de puestos

·         Especificaciones de puestos

COMPENSACIONES

·         Niveles de sueldos y salarios

·         Paquete de prestaciones

·         Servicios de personal

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

·         Comunicación de oportunidades

·         Promociones justas

·         Igualdad de normas

INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y DESARROLLO

RECLUTAMIENTO

·         Fuentes

·         Disponibilidad de candidatos

·         Solicitudes y banco de solicitudes

SELECCIÓN

·         Tasas de selección

·         Procedimientos de selección

·         Seguimiento

CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN

·         Programa de orientación

·         Objetivos y procedimientos de capacitación

·         Tasas de efectividad en la capacitación

DESARROLLO PROFESIONAL

·         Programa de desarrollo

·         Planes de promoción

·         Éxito de los movimientos de reubicación

CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

·         Estándares y mediciones del desempeño

·         Técnicas de evaluación del desempeño

·         Entrevistas de evaluación

ADM DE LAS RELACIONES LABORALES

·         Administración del contrato colectivo

·         Valuación económica del contrato colectivo

·         Procedimientos para la resolución de conflictos

CONTROL DE LOS RRHH

·         Comunicación de y a los empleados

·         Procedimientos disciplinados

·         Procedimientos de cambio y desarrollo

CALIDAD DEL ENTORNO

·         Potencial de conflicto

·         Círculos de calidad (o equivalente)

·         Tasa de rotación

AUDITORIA DE LA FUNCION DE ARH

·      Función de RRHH

·      Gerentes de línea

·      Retroalimentación sobre la función de RRHH

Auditoria de las funciones de RRHH de los Gerentes de Línea

Se considera la manera en que los gerentes de línea llevan a cabo su función de RRHH y la forma en que se aplican las políticas y los procedimientos.

Mediante la detección de irregularidades y la aplicación de medidas correctivas en la función de RRHH de los gerentes de línea, el departamento puede ayudar a alinear la gestión de los mismos contribuyendo a que alcancen sus metas.

Debido al hecho de que RRHH cumple una función de STAFF, es decir que brinda servicios a la organización, estas acciones mejorarán su contribución global a la organización.

Auditoria del nivel de satisfacción de los empleados

Los departamentos de RRHH que actúan eficazmente alcanzan los objetivos de la compañía pero contribuyen también a los objetivos de los empleados.

Cuando los objetivos y las necesidades de los empleados no reciben atención tienden a subir la tasa de rotación, el ausentismo y los conflictos.

Las fuentes desde las cuales se puede obtener información que ayude a evaluar de qué manera se están atendiendo las necesidades del personal son:

• Niveles salariales
• Prestaciones
• Prácticas de los supervisores
• Asistencia en la planeación de la carrera profesional
• Retroalimentación que los empleados reciben de su desempeño.

LA INVESTIGACIÓN PARA LA AUDITORIA DE LA ARH

El objetivo de la investigación del área de RRHH es el mejoramiento de la administración de los recursos humanos de la organización.

De esta manera, con la investigación se busca que el servicio que RRHH brinda a la organización sea un servicio de CALIDAD, que tenga bien identificado a sus clientes, las necesidades de estos y estén cumpliéndose los requisitos necesarios para lograr la satisfacción total de sus clientes.

Técnicas de investigación. Enfoques.

Enfoque comparativo

Es la forma más sencilla de investigación. El equipo de evaluación compara la sección objeto de estudio con otra entidad análoga. Se emplea con frecuencia para la evaluación del ausentismo, la tasa de rotación y los niveles salariales. También resulta muy útil cuando se pone a prueba un nuevo procedimiento.

Consultor externo

Los estándares establecidos por éste o por publicaciones especializadas sirven como parámetro de evaluación.

Enfoque estadísticos

Consiste en el desarrollo de mediciones estadísticas del desempeño, basándose en el sistema de información de la compañía. A partir de los registros existentes, se generan estándares estadísticos mediante los cuales pueden detectarse desviaciones. Un enfoque estadístico suele complementarse con comparaciones hechas respecto a información externa. Esta información se expresa con frecuencia en forma de tasas.

Enfoque retrospectivo de logros

Verifica las prácticas del pasado, para determinar desviaciones con respecto a los requisitos legales y a las políticas y los procedimientos de la organización. Se examinan documentos clave sobre contratación, compensación, disciplina y evaluación del desempeño.

Enfoque por objetivos

Se crean objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño. De esta manera, el comité evaluador puede compara los resultados de hecho con los postulados., pudiendo medir además las tendencias que imperan en la organización hacia la consecución de los objetivos.
 
Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de ARH. Lo más común es que los comité de evaluación empleen varias estrategias, dependiendo de las actividades específicas que desean someterse a estudio.

La retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva que mejora la contribución de todos a las actividades de RRHH.

INSTRUMENTOS PARA EFECTUAR INVESTIGACIONES DE PERSONAL

Cada uno de estos instrumentos proporciona información parcial sobre estas actividades. Si se emplean adecuadamente estas técnicas, el comité de evaluación podrá unir los datos parciales para obtener una visión global de las actividades de administración de personal en la empresa.

Las técnicas que se utilizan son:

· Entrevistas
· Encuestas de opinión
· Información externa
· Investigaciones sobre RRH
· Auditorias internacionales

Entrevistas

Se realizan con el personal de todos los niveles y proporcionan una amplia información. Los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comité de evaluación a identificar áreas que deben mejorar. Las críticas hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones que el departamento deberá emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como las de la organización.

La entrevista de salida constituye otra fuente útil de información. Los comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separación y el comité de evaluación estudia posteriormente el documento, para determinar (si las hubo) las causas de su insatisfacción, así como otros problemas que estas entrevistas pueden revelar.

Debido a que muchos empleados se muestran renuentes a ejercer su derecho a la crítica mientras se encuentran vinculados a la organización, con frecuencia estas entrevistas producen información muy valiosa, que no se podría obtener en circunstancias comunes. Por otra parte, cuando la separación se produce en circunstancias de conflicto, es indudable que algunos fuertes sentimientos negativos hacia la empresa o determinadas personas pueden resta validez a la información obtenida.

Encuesta de opinión

RRHH en general complementa las entrevistas con encuestas de opinión, las cuales también reciben el nombre de sondeos de actitudes. De esta manera, mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripción más precisa del estado real de determinados aspectos en una organización. Es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas más honestas y confiables que las entrevistas.

Son de especial importancia las tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas, administradas periódicamente a distintas áreas clave.

Puntos esenciales en las encuestas de opinión

Actitud de los empleados respecto a sus supervisores

·         Los empleados de cada supervisor ¿se encuentran muy satisfechos? ¿muy insatisfechos?

·         ¿cuáles son los supervisores que necesitan capacitación específica en técnicas de liderazgo y relaciones humanas?

·         ¿han mejorado las actitudes, después de la última encuesta?

Actitud de los empleados respecto a su trabajo

·         ¿qué elementos provocan actitudes negativas? ¿y positivas?

·         ¿cómo pueden diseñarse nuevamente varios puestos, a fin de producir niveles más altos de satisfacción?

·         ¿qué alternativas de horario cabe considerar?

Actitud de los empleados respecto a RR.HH.

·         ¿ se piensa, en general, que se trabaja para una buena compañía?

·         ¿consideran los empleados que tienen oportunidad de hacer carrera en la compañía?

·         ¿hay la seguridad de poder recurrir a otras personas, además del supervisor inmediato?

·         ¿Hay satisfacción respecto a la calidad de la información?

·         ¿saben los empleados exactamente cuáles son las responsabilidades de sus puestos?

·         ¿existe satisfacción respecto al tipo y cantidad de retroalimentación que se proporciona a los empleados?

·         ¿cómo perciben los niveles salariales actuales? ¿y las prestaciones?

Análisis de los registros de RRHH

En muchas ocasiones puede obtenerse información relevante mediante el análisis de los registros de personal. Estos análisis se llevan a cabo para asegurarse de estar cumpliendo las políticas de la compañía, así como con ciertos aspectos legales. Entre los registros, se cuentan:

· Aspectos de seguridad e higiene
· Evaluación de quejas de los empleados
· Evaluación de la compensación
· Evaluación de programas y políticas

Registros comúnmente verificados por la evaluación de funciones de RRHH

SEGURIDAD Y SALUD

·         Determinar las diferencias que en número de accidentes, enfermedades profesionales, etc., han significado los programas del área.

QUEJAS DE LOS EMPLEADOS

·         ¿Es posible determinarla existencia de pautas, originadas en cláusulas de los contratos o en los supervisores?

·         ¿hay puntos oscuros en los contratos y/o convenios?

DETERMINACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

·         ¿los salarios corresponden a los niveles del mercado?

·         ¿El personal comprende la política de prestaciones?

·         ¿el paquete de prestaciones compite con el que otorgan otras empresas?

ESTUDIO DE PROGRAMAS Y POLÍTICAS

·         ¿logra sus fines cada programa de personal?

·         ¿observan las políticas vigentes sobre personal los diferentes departamentos de la organización?

NIVELES DE AHORRO Y EFICIENCIA

·         ¿cómo han influido los programas de personal en los niveles de ahorro y eficiencia?

 

TASA DE ROTACIÓN Y AUSENTISMO

·         ¿existen pautas en el fenómeno? ¿se han reducido los niveles gracias a los programas?

·         ¿qué relación existe entre los niveles de rotación y ausentismo de la compañía y los de otras organizaciones?

PUNTUACIONES ANTERIORES Y POSTERIORES A LA CAPACITACIÓN

·         ¿los programas de capacitación han ayudado a mejorar el desempeño?

·         ¿La capacitación y el desempeño se relacionan estrechamente?

LOGROS DE PROMOCIÓN

·         ¿qué porcentaje de las vacantes se llena mediante promoción interna?

·         ¿cómo es el desempeño de las personas promovidas?

·         ¿el diagrama de promoción potencial indica que hay recursos disponibles?

SELECCIÓN DE PERSONAL

·         ¿cuál es la fuente que ha suministrado los mejores candidatos?

·         ¿los costos de reclutamiento y selección son comparables con los de otras compañías?

EXPEDIENTES DE LOS EMPLEADOS

·         ¿los expedientes se encuentran en orden y completos?

·         Los registros contienen información precisa y actualizada, útil para la toma de decisiones?

·         ¿los expedientes son verificados periódicamente, para comprobar el progreso que logra cada empleado?

·         ¿se detecta, para revisión especial, la situación de los empleados problemáticos, poco redituables?

PROGRAMAS ESPECIALES DE PERSONAL

·         ¿cuántos son y qué áreas cubren?

·         ¿cubren las necesidades? ¿cómo se administran?

·         ¿están obteniendo las metas propuestas?

Experimentación de técnicas de personal

La investigación experimental y la experimentación de técnicas de personal permite la comparación entre un grupo experimental y uno de control en condiciones realistas.

Pero esta técnica presenta algunos inconvenientes: algunos gerentes pueden presentarse renuentes por considerar que la técnica podría afectar a quienes no han sido tenidos en cuenta; o los empleados pueden sentirse manipulados. Finalmente, el experimento puede no arrojar datos claros o confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de información que puede ocurrir entre los dos grupos.

Información externa

Las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan perspectivas para evaluar las políticas de la compañía.

Dentro de las fuentes de información podemos recurrir a:

· informes del Banco Central
· informes de Cámaras de Comercio
· paquetes estadísticos de instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo
· información especializada de determinados organismos y dependencias gubernamentales
 
Entre los indicadores que podemos revisar para obtener datos se encuentran:

· informaciones sobre futuras inversiones en la zona
· oportunidades de empleo a futuro
· tasas de rotación de personal en la localidad
· proyecciones demográficas de la fuerza laboral
· estadísticas locales de sueldos y salarios
· severidad y frecuencia de accidentes laborales en la comunidad

Auditorias internacionales

La auditoria de las políticas de personal llevadas a cabo en otros países se hacen especialmente difíciles por factores culturales, lingüísticos, legales y varios más.

Esperar que las políticas que funcionan bien en determinado país sean aplicables a todos los demás es con frecuencia poco realista. Por otra parte, determinados principios y prácticas no se pueden modificar sin violar seriamente la filosofía de la corporación.

Las corporaciones tienden a exigir que haya uniformidad de prácticas en todas sus operaciones para garantizar el cumplimiento de sus políticas y para crear una cultura corporativa uniforme. Por otra parte, factores como la competencia local, las leyes del país y la idiosincrasia del personal local pueden requerir determinadas variantes.

Se debe realizar entonces un adecuado diagnóstico de la cultura local, para poder adaptar las mejoras de manera eficaz.

EL INFORME DE AUDITORIA

El informe de auditoria constituye una descripción general de las actividades de personal e incluye tanto recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Al reconocer tanto los aspectos positivos como los negativos el informe se hace más balanceado y resulta más fácil su aceptación.
El informe contiene varias partes que se dirigen a:

· Gerentes de línea que cumplen funciones de RRHH: entre las responsabilidades de estos se encuentran

o Entrevistar a los candidatos ternados
o Capacitar a sus empleados
o Evaluar el desempeño
o Motivar a su equipo de trabajo
o Satisfacer sus necesidades personales
 
· Gerentes del área de RRHH con funciones específicas: el informe detecta las desviaciones respecto a políticas vigentes y/o a las disposiciones legales. Las prácticas insuficientes o erróneas de ARH se señalan en el informe, junto con las recomendaciones para la solución de los problemas. Los especialistas de cada área (capacitación, compensaciones, selección, etc.) también reciben retroalimentación.

· Gerente general de RRHH: el informe dirigido a éste contiene toda la información dada a los gerentes de línea y a los gerentes de RRHH. Además, el gerente de RRHH recibe retroalimentación sobre:

o Las actitudes entre gerentes de línea y empleados al desempeño del área de RRHH.
o Los objetivos del departamento y sus planes para alcanzarlos
o Los problemas de personal y sus implicaciones
o Recomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad que debe concederse a cada cambio.

Ventajas de la evaluación a partir del informe de auditoria

· Brinda una perspectiva amplia e integral de la condición de las funciones de RRHH en la empresa.
· La identificación de los problemas clave permite centrarse en aquellos con mayor potencial de mejorar la contribución de RRHH a la empresa.
· Permite el establecimiento de una estrategia a futuro.
· Sirve como punto de referencia para futuras evaluaciones.

EL DEPARTAMENTO DE RRHH CON FILOSOFÍA ACTIVA

En la ARH es necesario un equilibrio entre los objetivos de la compañía, las necesidades sociales y las de los empleados. Para cumplir totalmente su función, RRHH debe ir más allá de evaluar sus funciones. Las evaluaciones son necesarias, pero se orientan al pasado. Solo muestran los resultados de anteriores decisiones. Aunque es necesario evaluar el desempeño anterior, los deptos. de RRHH deben también mirar al futuro.

Sin una oientación a futuro, RRHH se torna reactivo a las circunstancias, con lo cual los problemas de menores dimensiones pueden convertirse en dificultades de gran importancia. Un enfoque activo, sin embargo, es insuficiente en sí mismo. Se necesita también una orientación de sistemas. Los especialistas en la ARH deben considerar los objetivos de la compañía y las necesidades de los empleados como parte del sistema total. Cuando los encargados de la función de personal no adoptan esta perspectiva, es posible que no utilicen adecuadamente los recursos humanos puestos a su disposición para lograr los objetivos de la organización. Otra desviación probable es que se consagran exclusivamente a las necesidades de los empleados, excluyendo los objetivos de la organización. El equilibrio adecuado es un enfoque activo de los RRHH, encuadrado dentro de un sistema de referencia.

La filosofía activa se refiere al concepto de SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, es decir todos los que tienen relación directa con el área de RRHH. De esta manera, para poder brindar un servicio de calidad, debe asegurarse de poseer:

· Un enfoque práctico, es decir adoptar una orientación a futuro, con el fin de anticipar problemas antes de que surjan. La ARH necesita ser sensible a las nuevas tendencias de todo tipo.
· Un enfoque de carácter humano, es decir tratar a los empleados con dignidad, siendo sensible a los cambios de las normas de tratamiento digno.
· Un enfoque sistemático, es decir tener en cuenta que RRHH tiene lugar dentro de un contexto mayor; la organización y su entorno. RRHH solo puede evaluarse respecto a su contribución a la organización y debido al hecho de que las organizaciones son sistemas abiertos, RRHH necesita vincularse con el entorno externo.
 
Gracias a la contribución efectiva hecha por los profesionales de RRHH, las organizaciones se harán más productivas y conducirán a más altos niveles de vida gracias al incremento general de la productividad.
 
RESUMEN

Mediante una evaluación integral de las actividades de RRHH en una organización se conoce la forma en que se administra el personal de una organización.

La evaluación de las actividades de RRHH incluye a los especialistas de RRHH, los gerentes de línea, los empleados y el entorno externo. Se analizan elementos de las 4 fuentes porque en cada una de ellas se adopta una perspectiva especial.

Los datos se obtienen mediante entrevistas, cuestionarios, encuestas, registros internos, fuentes externas y métodos de experimentación. Mediante estos instrumentos, el comité de evaluación prepara un informe global. En este informe se proporciona retroalimentación a la gerencia general, a los gerentes de línea, a los especialistas de RRHH y al gerente de RRHH. Con esta información, el gerente de RRHH puede desarrollar planes para garantizar que las actividades de RRHH constituyen una contribución efectiva a la organización. El gerente de RRHH necesita una perspectiva de su desempeño de su pasado, mediante evaluaciones retrospectivas. Al mismo tiempo, requiere una orientación a futuro, para anticipar los desafíos de su entorno. Una concepción activa de sus labores, finalmente, alienta al personal tanto a sus objetivos individuales como a los de la compañía.

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Matias Sales

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