Enfoques estratégicos de la administración de personal

Autor: Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Otros conceptos y herramientas de Recursos humanos

07-2002

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TEMA 1. Naturaleza y puntos de vista estratégicos

1. ¿Qué significa la declaración de que "el trabajo del administrador de personal no se desarrolla en el vacío"?.

El administrador de personal desarrolla una labor que involucra múltiples actividades interdependientes. Esto es, que actúa en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interacción con un entorno cambiante y el desarrollo de unas funciones básicas que comprenden la preparación y selección, desarrollo y evaluación, compensación y protección, y la relación con el personal y evaluación. Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseño de las estrategias de la Empresa hacia un mercado cada vez mas competido (factores históricos, externos, organizativos, profesionales, internacionales). El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las áreas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las áreas claves en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas.

2. ¿Cuáles son los factores que componen el ambiente externo en la administración de recursos humanos?. Describir cada uno de estos factores.

La administración de recursos humanos debe enfrentar desafíos de carácter externo que afectan su actividad y el todo de la organización. Estos factores son variables y se tiene escasa influencia sobre ellos, pero representan los aspectos fundamentales sobre los cuales el administrador de personal debe basar su estrategia. Estos factores son:

a. Diversidad de la fuerza de trabajo 

Antes el mercado laboral estaba integrado en su mayoría por hombres. Actualmente, la mujer ha ganado gran participación en dicho mercado, lo cual ha generado cambios fundamentales en las políticas de personal y en el análisis y diseños de cargos. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los esquemas, debido a políticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en otra época constituían barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusválidos o discapacitados, multiplicidad étnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles de educación como factor decisivo.

b. Tendencias demográficas

- Reducción progresiva del índice de natalidad.
- Mejora de la medicina preventiva y atención médica.
- Estilos de vida. Progreso en la expectativa de vida.
- Incremento en el nivel académico.
- Movimientos migratorios.

c. Tendencias económicas

Los cambios generados en los países ante la globalización de la economía, han generado dificultades económicas que han proporcionado el cambio de rumbo en los sistemas económicos de las naciones, y por ende de las empresas. En términos generales, las tendencias económicas que afectan la gestión de recursos humanos son:

- La riqueza nacional.
- La inflación.
- lngreso al panorama económico mundial de nuevas naciones industrializadas.
- La globalización de la economía.
- Los niveles de desempleo (deficiencia de la demanda, desempleo estructural, programas gubernamentales para reducción de desempleo, etc.)
- Programas de desarrollo y generación de empresa.
- Tratados de cooperación comercial entre naciones.
- La competitividad, productividad y la calidad como factores económicos estratégicos en la conquista de clientes.

d. Aspectos culturales

- Estilos de vida de las nuevas generaciones.
- La evolución y cambio de los patrones culturales en las naciones ante la globalización de la economía y la influencia del Internet.
- Patrones en la vida familiar y de trabajo.

e. Cambios en ciudades y providencias

Dificultades urbanas típicas (déficit fiscal, desempleo, deterioro relacionado con la vivienda, condiciones subnormales de vida para los pobres, violencia y crimen).

f. Tecnología de rápido avance

- Actualización de las plantas industriales.
- La difusión de los computadores.
- El desarrollo de inteligencias ratifícales.

Los sistemas actualizados han aumentado mucho la productividad y han disminuido los costos en las fábricas, bancos, operaciones de aerolíneas, macro mercados, compañías de inversión, etc. Sin embargo, el beneficio de los computadores en una organización solo puede realizarse cuando existe una sociedad afectiva entre las máquinas y las personas.

g. Tendencias en el sector oficial

La evolución en la legislación laboral a nivel mundial ha traído consigo cambios en las leyes de seguridad social, seguridad industrial, derechos civiles; todo ello incorporado en la carta constitucional, de tal forma que las decisiones del sector oficial son cada vez más importantes para las relaciones que deben existir entre empresarios y trabajadores.

3. ¿Cómo se opera que cambie la composición de la fuerza de trabajo en el país durante el próximo decenio?

Durante el próximo decenio se vislumbran cambios importantes en la composición de la fuerza laboral en el país debido al ingreso competitivo de las mujeres en los mercados, como quiera que han venido ganando un espacio importante en las empresas. Durante los últimos 25 años, la participación de la mujer en la fuerza de trabajo ha llegado hasta el punto que el 50% de ellas se encuentra vinculada a una empresa o por lo menos participa activamente en el mercado. Las oportunidades han mejorado especialmente para las mujeres más jóvenes y con mejores niveles de educación. La participación laboral y las remuneraciones ya no difieren significativamente de aquellas de los hombres. Además, la participación de las mujeres colombianas en los puestos ejecutivos y de gerencia es dos veces más importante que en el resto del mundo. De otra parte, dados los cambios en nuestros sistemas educativos, se prevén cambios en las edades de las personas que ingresan al mercado laboral, ya que lo hacen desde muy jóvenes, lo cual ha sido influyente en un relevo generacional temprano acorde con los cambios conceptuales de innovación y creatividad que se requiere para abordar los retos de las nuevas sociedades.

Es importante tener en cuenta las campañas actuales del estado que busca abrir espacios laborales a los discapacitados que antes encontraban grandes barreras para participar en la competencia laboral. Así mismo, nuestro elevado índice de desempleo y los problemas coyunturales del país, generarán cambios en lo referente a la masificación del mercado de temporales y de los sistemas de outsoursing que son alternativas para mejorar los esquemas estratégicos de las empresas.

4. ¿Cuáles son las consideraciones del ambiente externo que ejercen presión sobre el administrador de personal?

Los administradores de personal deben investigar en forma permanente el entorno en que trabajan, y a su vez evaluar la forma en que éste afecta a la organización. En el entorno hay fuerzas que ejercen presiones en la actividad de administrar personal: la fuerza laboral, la tecnología, las consideraciones legales, el ambiente político y social, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes y la economía del país y del mundo en general. Estas consideraciones, se enmarcan dentro de los factores que describen el punto No. 2 del cuestionario.

5. ¿Cómo pueden afectar los cambios en la política organizacional, el trabajo del administrador de personal?

Cuando la política empresarial apunta hacia el mejoramiento de las organizaciones con el ánimo de hacerlas más eficiente, tenemos que el administrador de personal se constituye en el principal actor, como quiera que en su gestión está la de contribuir para que la empresa mejore mediante el uso más eficiente de los recursos humanos. Esto es, que el administrador de personal deberá aportar a los cambios organizacionales con la identificación de procedimientos mejores y más eficaces para el logro de los objetivos, y a su vez a contribuir para que con la menor cantidad de recursos se puedan obtener los mismos o mejores resultados. La política organizacional actúa sobre desafíos tales como: cambios tecnológicos, el desempleo, competitividad global, los niveles de industrialización, responsabilidad social, contaminación ambiental, niveles de inflación, producción agrícola, la fuerza laboral, niveles de educación y capacitación, cambios demográficos, legislación laboral, comercial y económica, etc. Cualquier cambio que se genere en la organización en políticas inherentes a lo anterior afecta al administrador de personal en tanto que tiene que responder oportunamente a los retos con el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Ejemplo:

En nuestra empresa que pretende tomar decisiones sobre adquisiciones, cierre de negocios y descontinuación de líneas de productos, el administrador de personal contribuye haciendo aportes sobre la capacidad de la empresa para llevar a cabo los planes estratégicos, si se trata de una adquisición o una nueva empresa que se está impulsando internamente, la clase de personal que se necesitará; se requerirán políticas diferentes de las que se tienen establecidas, y donde habrán de obtenerse los recursos humanos que se necesitan, etc.

6. Definir cultura corporativa. ¿Qué efecto puede tener sobre la administración de personal?

La cultura corporativa consiste en las creencias y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de las razones por los cuales hace las cosas de la manera como las hace. Se manifiesta en los valores y principios que acogen los altos directivos, en los principios éticos que éstos exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política de la organización y en la "química" que rodea el ambiente laboral. Todo lo anterior, necesariamente tiene efecto primordial en la administración de personal, ya que involucra al recurso humano, como quiera que una cultura se plantea y debe inyectar energía a todas las personas de la compañía, para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia de la organización.

Una cultura corporativa que realmente esté orientada a los resultados no debe apuntar solo a que los empleados estén "contentos" o "satisfechos" o "que se lleven bien". Una organización con espíritu de resultados, debe contar con una administración de personal que haga énfasis en el logro y la excelencia, y que persiga políticas y prácticas que inspiren a la gente a dar su mejor esfuerzo. Es así como la administración de personal debe enfocar ese espíritu de resultados en cualquier ocasión concebible y de cualquier manera imaginable, procurando que en la empresa se trate a sus empleados con dignidad y respeto, que los capacite, que los aliente a usar su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo; utilizando toda la gama de recompensas y castigos para reforzar las normas de elevados resultados, dando responsabilidad a los directivos de todos los niveles para desarrollar a la gente que depende de ellos y otorgando a los empleados la suficiente autonomía para sobresalir, mejorar y contribuir.

7. Justificar la declaración: "Todos los gerentes están involucrados en la administración de personal".

Los gerentes generales y los gerentes de línea tienen personal a su cargo. Ellos, como cabeza principal de la empresa o departamentos de ella, toman decisiones respecto a la producción y al desempeño, deciden las asignaciones de los puestos, las promociones a conceder o definen cuando es necesario separar a una persona de la organización. Esto significa, que todos los gerentes están involucrados en la administración de personal. En su gestión, los gerentes tienen como una de sus tareas centrales la coordinación efectiva y el desarrollo de los recursos humanos y no humanos que se disponga para alcanzar los objetivos de la organización. Los recursos humanos de que disponen los gerentes en una organización son solo una parte de los recursos que deben ser coordinados. Pero es mediante los esfuerzos combinados de las personas que se utilizan los recursos monetarios y materiales para los objetivos de la organización. Sin los esfuerzos humanos las organizaciones no podrían alcanzar sus objetivos. Dicho de otra forma, los gerentes tienen a la administración de personal como una responsabilidad básica de su actuar. Por tanto, la administración de personal penetra todos los niveles administrativos, principiando con el ejecutivo principal. Los ejecutivos pueden ser eficaces solo hasta el grado en que logren resultados con la ayuda de los vicepresidentes, gerentes generales, directores, jefes de división, supervisores, etc. 

En conclusión, la administración de personal suministra a los gerentes una función consultiva con tres aspectos básicos: de asesoría o consejo, de servicio y de control.

8. ¿Cuáles son las funciones de administración de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamaño de la empresa?.

La administración de personal es eminentemente una actividad de servicio, encaminada a ayudar a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Esto significa que las funciones de administración de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamaño de la empresa, tienen que ver con lograr el mejoramiento de la organización haciéndola más eficiente y más eficaz, lo cual se traduce en el cumplimiento de las actividades de planeación, desarrollo, evaluación, compensación y control. Lo que sucede es que en la medida que aumenta el tamaño de la empresa, estas actividades tienden a especializarse y a asignarse a diversos funcionarios, de tal forma que puedan abarcar la totalidad de las áreas de la empresa.

9. Ejecutivos, Los Generalistas y Especialistas de Personal.

Los ejecutivos son administradores de alto nivel que informan directamente al ejecutivo principal de la empresa o al director de una división importante. Se considera como ejecutivo de personal a quien detenta el cargo de "Gerente de Personal", "Director de Personal", "Vicepresidente de Personal". En estos casos como gerente de personal o director de personal, dependerá directamente del "Gerente General", presidente, o de una vicepresidencia administrativa o de recursos humanos. Si es a nivel de vicepresidencia, depende directamente del presidente. Pero también puede darse el caso, que el ejecutivo de personal, sea quien ocupe un cargo de nivel medio dependiendo directamente de un gerente o director administrativo, quien a su vez es quien responde ante el gerente o director general de la empresa.

Un generalista, es un ejecutivo que desempeña tareas en muchas áreas relacionadas con los recursos humanos. Tal es el caso de los Gerentes Administrativos.

Un especialista puede ser un gerente o director de una de las ocho áreas funcionales de la administración de recursos humanos (gerente de contrataciones, gerente de compensaciones, gerente de capacitación, gerente de seguridad industrial, gerente de relaciones industriales, etc.) Tal es el caso de las grandes corporaciones, en donde la actividad personal está en cabeza de un gerente de personal o de recursos humanos (ó vicepresidente) que tiene a su cargo diversos especialistas que le contribuyen al desarrollo de todas las funciones de su área.

10. ¿Cómo cambia la implementación de las funciones de personal a medida que crece una empresa?.

Inicialmente un departamento de personal puede ser pequeño y es dirigido por un "generalista" o un ejecutivo de nivel medio. En esta instancia, sus funciones están más dirigidas a mantener en forma organizada el registro y control del personal de la empresa, verificando que se cumpla con todos los requisitos de ley y que realicen en forma clara y oportuna todas las actividades de carácter contable inherentes a la nómina y los trámites de aportes y liquidaciones. Al crecer la empresa, el departamento de personal se hace más complejo y adquiere mayor notoriedad e importancia. Se cuenta ahora con un ejecutivo de alto nivel que mantiene una estrecha comunicación con el ejecutivo principal, y que desarrolla su actividad a través de algunas funciones especializadas que pueden ser ejecutadas por divisiones específicas del área de personal (selección, compensación, capacitación y desarrollo, seguridad industrial). Si es necesario, dado el crecimiento de las organizaciones, las divisiones a nivel de gerencia especializada pueden subdividirse en áreas de nivel III (administrativo), quienes a su vez pueden contar con auxiliares de nivel IV (empleados no calificados) para poder abarcar la complejidad de la organización. Se comprende entonces, que ésta división de labores lleva a los integrantes del departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones.

11. ¿Qué es una profesión?.

Una profesión es el oficio o papel que desempeña un individuo poseedor de un compendio de conocimientos y habilidades, enmarcados en un cuerpo común que permite distinguir su actuación de otros individuos. Quienes se forman en ese cuerpo común de conocimientos y habilidades, son profesionales en su campo específico, y son reconocidos como tales por quien les certifica su capacidad para desarrollarla.

Siendo esto así, la administración de personal, debe considerarse como una profesión, ya que a partir de unos conocimientos básicos una persona puede direccionar su actuación hacia una línea especial del campo administrativo que ha generado su propia filosofía y procedimientos esenciales que le distinguen como una especialidad, con requisitos de conocimientos y habilidades propias. El especialista en personal ha generado un territorio propio donde ejerce su capacidad para la toma de decisiones en forma directa, determinando las áreas claves de cada nivel gerencial para trabajar con cada una de ellas en un marco de responsabilidades claramente definidas.

12. Definir qué es ética. Importancia de la ética en la administración de personal.

Desde el punto de vista meramente filosófico, la ética es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda ética pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la ética especial o de ontología que trata de los deberes que se imponen al hombre según los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administración de personal.

Así las cosas, las normas éticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La ética se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones.

Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dialogo. La administración de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés de todos, y la ética de la organización. Es decir, la administración de personal, debe propender hacia la consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del contrato legal. 

TEMA 2. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

1. Definir el análisis de puestos.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tienen como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto; para los supervisores, les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone; para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.

2. Analice lo que significa la declaración "El análisis de puestos es la herramienta básica para la administración de personal".

A todas las empresas les es conveniente contar con ésta herramienta, por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos, con el fin de conocer los puestos según sean las funciones generales, analíticas y prioritarias de cada unidad de trabajo, así como los perfiles de los ocupantes, sus requisitos de formación y experiencia mínima para seleccionar el personal con bases objetivas de medición que permitan orientar la capacitación junto con la evaluación de desempeño y la actualización permanente que requiera la nueva tecnología. Además, dentro de las funciones de la administración de personal, esta herramienta básica es útil para establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones, equitativo en la empresa y en el mercado de trabajo.

3. Métodos tradicionales utilizados en el análisis de puestos 

a. Método de cuestionario

Consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamente diseñadas. Este cuestionario se entrega al titular del puesto para que lo diligencie en el momento que pueda hacerlo. Incluso, puede hacer el diligenciamiento fuera de la empresa.

Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de los puestos que se analizan, y además, el hecho de ser diligenciado por escrito facilita el manejo sistemático de la información, pues ella ya está previamente organizada.

Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que las personas tengan para contestarlo; se corre el riesgo de demoras en la información que genera atrasos en el proceso, y lo hacen más costoso. Por ser preguntas estándar atendiendo a la comprensión de las personas, seguramente cada uno dará respuestas disímiles, irregulares e incompletas.

b. Método de entrevista

Consiste en diseñar una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en un formulario y recoger la información del puesto en forma directa. Allí el analista hará cada pregunta en forma individual a cada titular, y escribirá las respuestas. En algunos casos cambiará la estructura de la pregunta sin variar el contenido de la misma, hasta cuando el titular del puesto logre la comprensión y obtener el objetivo deseado.

Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los puestos para atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la información, todo depende de la preparación del analista.

c. Método de observación directa

Aunque es el más objetivo de los métodos, por que la información se toma directamente de la fuente, no es el más práctico porque demora demasiado. Además, un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el trabajador efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su labor de observación.

El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir la labor del titular del puesto. Esto la mayoría de las veces causa molestia al trabajador, por lo cual debe ilustrarse al observador acerca del propósito del estudio ante todo en el nivel operativo.

d. Método mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.

e. Método de informes sucesivos (Bitácora del trabajador)

Debe entregarse al titular de cada puesto un cuaderno, ficha o bitácora para que diariamente registre las funciones que realice. El analista recoge los informes a diario hasta el día que el trabajador indique que ya todo quedó completo.

4. Lista y descripción de los tipos de datos que se suelen reunir en el análisis de un puesto.

En términos generales los datos que reúne el análisis de puestos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son: 

I. Identificación y actualización
II. Deberes y responsabilidades
III. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
IV. Niveles de desempeño

En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:

1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
4.1. Escolaridad formal necesaria 
4.2. Conocimientos y habilidades especiales
4.3. Experiencia
4.4. Responsabilidad
4.5. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5. Perfil del ocupante y descripción sintética 
6. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.

5. ¿Cuáles son los componentes básicos de la descripción de un puesto?. Describir cada uno.

La descripción de puestos deben identificar, describir y especificar los cargos con base a ciertas normas, registrando sus deberes y responsabilidades, elaborando un resumen del trabajo y señalando los detalles precisos del mismo. Una descripción es un resumen del análisis de cargos.

Componentes de una descripción de puestos:

1. Identificación

1.1. Código
1.2. Nombre del cargo
1.3. Ubicación: sección, departamento, y división a que pertenece el cargo.
1.4. Jerarquía: - A quién reporta
- Quién le reporta
1.5. Personas a cargo 
1.6. Relaciones con otros cargos (comunicación)
1.7. Fecha de análisis
1.8. Características especiales: Régimen especial de pagos, horarios especiales, 
1.9. Disponibilidad para viajes, si pertenece a comités, etc.

2. Resumen del puesto (descripción)

Es definir el cargo. Características del análisis que lo distingue. Esta definición debe ser clara, concisa y general.

3. Requisitos laborales

O sea las especificaciones del puesto. En esta parte debe mostrarse:
- Grado de preparación
- Estado civil
- Características especiales del ocupante
- Idiomas
- Nacionalidad
- Domicilio
- Experiencia

4. Descripción de las funciones específicas del puesto

Se reúnen las características que muestre Qué se hace, Cómo se hace, Porqué se hace.

5. Extensión de actividades

Consiste en identificar, estudiar y comprender el lugar que el cargo ocupa en la secuencia u operación de la que hace parte. Para lograrlo se debe:

- Describirse el flujo grama del área funcional a que pertenece el cargo (procedimiento).
- Determinar el lugar que el cargo ocupa en el procedimiento del cual hace parte.
- Determinar el equipo que se emplea en el cargo y lo relativo a la aplicación del uso de ese equipo.

6. Aspectos del desempeño laboral

Hace referencia a las condiciones de trabajo, tales como:

- Esfuerzo físico
- Esfuerzo mental
- Riesgos 
- Condiciones ambientales

6. ¿Cuáles son los elementos que suelen incluirse en una especificación del puesto?.

En las especificaciones se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado, las que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculadas a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe. Estos requisitos también se conocen con el nombre de factores. Todos los que se usan caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

- Conocimientos y habilidades

Información sobre conocimientos concretos; por ejemplo, el dominio de un idioma, el manejo de una máquina o técnica, la coordinación muscular, la destreza manual, memoria e inteligencia. También puede incluir datos de la capacitación y entrenamiento requeridos.

- Esfuerzo

El esfuerzo físico, y psicológico (concentración, atención visual, auditiva, etc.)

- Responsabilidad

Manejo de recursos económicos, procesos, seguridad, tecnología, manejo de datos e información confidencial; números de personas que se dirigen y referencia del documento de descripción de puestos donde se describen las funciones de los supervisados en caso de existir ya.

- Condiciones de trabajo 

Comprenden factores como: Ambiente circundante (caliente, húmedo, iluminación, ruido, etc. Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales, así como las medidas y el equipo necesario que debe usar y observar el ocupante.

En algunos casos el factor "Esfuerzo", puede sustituirse por otro más amplio: "Requisitos físicos y mentales", para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima, estatura, etc.

7. Investigar sobre el Método de análisis funcional de competencias.

La competencia laboral nos define la capacidad real necesaria para desempeñar con calidad, un conjunto de funciones inherentes a una ocupación.

La norma competencia laboral es un estándar de desempeño que expresa los resultados, los conocimientos, las circunstancias y las evidencias que debe presentar el trabajador para demostrar su competencia laboral.

La evaluación de competencias, es en esencia un modelo para seleccionar personal. En nuestro país, algunas organizaciones lo están implementando: la compensación para los trabajadores depende del número de competencias que reúna, dentro de una lista definida para cada compañía, según el tipo de servicio que preste o la actividad productiva que desarrolle. Estas particularidades se incorporan a los análisis de cargos y posteriormente son involucrados dentro de la descripción de cargos como la parte importantísima de los requerimientos del puesto.

Existen competencias prioritarias y secundarias, los cuales varían de acuerdo a la capacidad o estado de la empresa en donde se aplique. Por lo general, las competencias prioritarias son: logro y acción, orientación al servicio, impacto e influencia, aptitudes gerenciales y efectividad personal.

Las debilidades laborales de los empleados saltan a la vista a la hora de hacerles el examen de competencias. Un empleado puede ser fuerte en el logro; uno de los aspectos básicos del modelo de selección personal por competencias, pero muy débil en las otras dos: motivación y poder. Ese trabajador no cumple con la mayoría de las competencias definidas para empresas con visión de futuro: orientación del servicio al cliente, compromiso organizacional, flexibilidad, trabajo en equipo y cooperación, iniciativa, búsqueda de información, facultad para escuchar y responder, pensamiento analítico, innovación, desarrollo de otras personas, pensamiento estratégico, confianza en si mismo, liderazgo en equipo, conciencia organizacional, conocimientos especializados, impacto e influencia, desarrollo de relaciones y aprendizaje continuo. 

Estas cualidades hacen parte de la lista de competencias que pueden ser adaptadas por las empresas, de acuerdo con su misión y visión; estas deben definir claramente las competencias que quiere que tengan sus empleados.

Para este modelo es recomendable el establecimiento de tablas de calificación, con el fin de darle cabida a empleados de los diferentes niveles.

Al desarrollar y poner en práctica en el país el proceso de certificación de la idoneidad de los trabajadores colombianos con base en normas técnicas de competencia laboral, se contribuye a fortalecer el sistema nacional de normalización y certificación de la calidad, porque incorpora e interrelaciona el aseguramiento de la calidad del talento humano con el de procesos y productos, ya existente. Los estándares de desempeño, normas de competencia laboral, tienen como punto de partida el estudio ocupacional de una cadena o sector productivo, de su diagnóstico actual y prospectivo, de su misión en el desarrollo socioeconómico del país y llegan a establecer áreas ocupacionales prioritarias para las cuales se elaborarán, con prioridad, las correspondientes normas de competencia laboral.

8. Describir cómo se puede utilizar el análisis efectivo del puesto para satisfacer las disposiciones de cada ley de seguridad e higiene ocupacional.

El análisis de puestos provee información que permite obtener una descripción adecuada de los puestos. Esta descripción de puestos incluye los aspectos fundamentales de las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño, que a la postre constituyen los parámetros básicos para definir las políticas de seguridad e higiene dentro de una organización. No de otra manera se explica que el análisis de puestos destaque dentro de sus objetivos:

- Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
- Crear planes de capacitación y desarrollo.
- Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
- Evaluar el impacto de los cambios del entorno en el desempeño de los empleados.

Esto se aprecia en las características o tipo de demandas que hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona para desempeñar un puesto. En tanto que los parámetros de medición de desempeño permite mantener un control sobre las normas, y verificar que se cumpla con las especificaciones hechas para el desarrollo del puesto, para hacerlos más acordes con la realidad y con los sujetos que lo desempeñen (esto es, permite la medición de los índices de desempeño).

Todo esto debe redundar en el diseño efectivo de los cargos, lo cual se traduce en las consideraciones que deben hacer de un puesto productivo y satisfactorio, pero con una adecuada adaptación de cada trabajador a su cargo y con un ambiente de trabajo con las condiciones optimas de seguridad y mínimo impacto en la salud del individuo.

Veamos, los factores que se estudian en un análisis de cargos, dentro del literal referente a las especificaciones:

- Esfuerzo físico y psicológico
a. Físico
b. Mental
c. Visual

- Aptitudes
a. Agudeza visual
b. Agudeza auditiva
c. Agudeza olfativa
d. Capacidad táctil
e. Coordinación tacto visual
f. Vigor muscular
g. Altura
h. Salud
i. Atención

- Ámbito laboral
a. Condiciones físicas en que debe trabajar
b. Presiones psicológicas
c. Características Excepcionales

- Condiciones sanitarias y de seguridad
a. Circunstancia de riesgo por actividades peligrosas
b. Necesidad de usar equipos especiales de seguridad
c. Riesgos de enfermedades profesionales

Todo lo anterior puede resumirse dentro de la clasificación de los factores de riesgos profesionales legalmente aceptados en nuestro país bajo los conceptos que se derivan de sus contingencias, o sea el accidente de trabajo y la enfermedad profesional. Para que ocurran o aparezcan se necesita que el trabajador sea expuesto a un factor de riesgo, por un periodo de tiempo determinado y a una concentración dada. Los grupos de factores de riesgo constituyen elementos claves en las especificaciones del puesto, como lo había dicho anteriormente. Aquí están los grupos: Riesgos Físicos, Riesgos Químicos, Riesgos Biológicos, Riesgos ergonómicos, Riesgos psicosociales Riesgos de seguridad y Riesgos de Saneamiento y Medio Ambiente.

Finalmente, hay que decir que el análisis de puestos, también debe ayudar a definir las políticas de salud ocupacional. Esto queda en evidencia al solo leer la definición de ella: "Es la condición física, psíquica y social que se da en el trabajador como resultado de los riesgos a que se expone, derivados de su modo de incorporación en el proceso de trabajo en una sociedad históricamente determinada.

9. Relación entre Reingeniería, diseño del puesto, enriquecimiento del puesto y ampliación del puesto. 

Sobre la base de que la Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo, o sea que es hacer lo que ya estamos haciendo, pero mejor y más inteligentemente, tenemos que hay una, marcada relación con los conceptos de diseño de puestos, enriquecimiento de puesto y ampliación de puestos.

Veamos :

La Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un puesto debe ser diseñado(o rediseñado) dentro de los parámetros del equilibrio que debe existir entre la especialización y los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje y rotación. La Reingeniería reúne todos estos elementos para mejorar todos los procesos. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo (unificación o fusión de cargos). Los elementos conductuales en el diseño de puestos: Autonomía- responsabilidad por el trabajo, Variedad- uso de diferentes habilidades y conocimientos, Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, y Retroalimentación- información sobre el desempeño, se configuran dentro de los tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos:

- Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
- Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional.
- El papel del trabajador cambia: De contratado a Facultado.
- La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a Educación.
- El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: De actividad a resultados.
- Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad.
- En los aspectos organizacionales: Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores, los valores de proteccionistas a productivos, los ejecutivos se convierten en líderes, y las estructuras cambian de jerarquía a planas.

Cuando se incluyen nuevas tareas en los puestos (ampliación) se logra la reducción de la monotonía y se aborda la posibilidad de que el trabajador desarrolle todas sus habilidades. De igual manera, el proceso de enriquecimiento de los puestos busca generar nuevos frentes de satisfacción, incrementando los niveles de responsabilidad, autonomía y control, no mediante la suma de nuevas labores a las que ya desempeña un trabajador, sino haciéndolo más interesante y valioso, apelando al aumento de la planeación y control.

Desde el punto de vista de la Reingeniería, los empleados asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del solicitante satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, contempla la posibilidad de que se estimule a los empleados para que ellos encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo de los ciclos y los costos, y producir al mismo tiempo un producto, servicio o proceso libre de defectos. Esto es, que al haberse comprimido verticalmente la organización, los trabajadores ya no acuden al nivel jerárquico superior y toman sus propias decisiones (enriquecimiento del puesto), se dirigen a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones - fechas límites convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. - deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Al diseñar o rediseñar, cuando los empleados realizan trabajo de proceso, la empresa puede medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean; o sea, que la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

TEMA 3. ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1. Describir el proceso de planeación de recursos humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.

Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos debe considerar los siguientes factores:

· Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
· Identificar la misión y los objetivos institucionales.
· Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
· Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
· Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
· Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
- Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.
- Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
· Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.

2. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores.

Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de planificación de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después de la acción tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una política que permita no caer en la situación contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución de jornadas laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la situación del mercado laboral circundante.

3. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.

a. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia

Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de línea, ya que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.

b. Pronósticos basados en las tendencias

Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado(tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.)Dos métodos sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlación entre sí.

Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.

Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las unidades organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de empleo.

c. Análisis de presupuestos y planeación

Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. Estos datos, unidos a un análisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de necesidades a corto plazo.

d. Análisis de nuevas operaciones

Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.

e. Los modelos de computadoras

Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de cada uno.

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. 

Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:

a. Información general del cargo que ocupa el empleado.
b. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.
c. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).
d. Actualización de información y revisiones autorizadas.

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales

5. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.

En el periodo después de la segunda guerra mundial entre 1945 y 1980, y especialmente en los años 60, la tendencia general de las grandes empresas fue a crecer tanto en sus negocios originales como diversificándose a otros nuevos. Sin embargo, en la actualidad la tendencia parece ser más bien a la inversa: muchas de esas empresas están ahora inmersas en una ola masiva de desinversiones a través de las cuales reducen su grado de diversificación e integración vertical para concentrarse en sus negocios centrales (refocusing). Paralelamente, el incremento de la presión competitiva ha abocado a un gran número de empresas a tomar la decisión de reducir su tamaño mediante el cierre de plantas y el recorte de personal para tratar de convertirse en más flexibles y eficientes (downsizing).

Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividades que mejor domina.

Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:

- La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala), 
- Estos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y 
- Existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado. 

Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.

Pero, por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la actualidad un interés creciente.

A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos:

- Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes. 

- Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el siguiente. 

- Racionalización de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del output total. 

Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados.

6. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos 
humanos.

Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos. 

En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.

Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

7. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM. 

Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea, información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.

Un sistema de información obtiene, procesa y transforma los datos en información de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información.

Figura 2. Datos procesados e incorporados al sistema de información de recursos humanos.

Un sistema de información de recursos humanos utiliza como fuentes de datos elementos suministrados por:

· Base de datos de recursos humanos
· Reclutamiento y selección de personal
· Entrenamiento y desarrollo de personal
· Evaluación del desempeño
· Administración de salarios
· Registro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc.
· Estadísticas de personal
· Higiene y seguridad
· Jefaturas respectivas, etc.

8. Componentes básicos del reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

a. Investigación interna sobre las necesidades
b. Investigación externa del mercado
c. Métodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría:

· Planeación de los recursos Humanos
· Recepción de las solicitudes específicas de personal
· Identificar las vacantes requeridas
· Obtener información del análisis del puesto
· Confrontar las indicaciones de la gerencia
· Verificar los requerimientos del puesto
· Aplicar el método adecuado de reclutamiento
· Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección

9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades(outsourcing), empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos, prácticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.

10. Hacer una lista de los diversos factores externos e internos que pueden afectar el reclutamiento y analícelos.

Los sistemas de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la empresa. Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual recibe informaciones y datos para la toma de decisiones. El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar o época. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. En todo esto, existen factores de carácter interno y externo que afectan el proceso de reclutamiento en las empresas.

a. Factores Internos

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables- número de personas y demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización. En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan el proceso generalmente son: 

POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas.

POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasiones determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.

POLÍTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc. Además, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.

POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personal extranjero.

PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas de reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compañía.

PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.

REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de puesto que se intenta llenar?

AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de capacitación, servicios generales al personal, etc.

b. Factores externos

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías, o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos segmentos tiene sus características propias.

Como factores externos se pueden considerar las tendencias del mercado laboral del mundo:

b.1. Gran reducción del empleo industrial:

- Mayor producción industrial con menos personas
- Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios
- Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario

b.2. Satisfacción general del empleo

- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular
- Advenimiento de la tecnología informática a la industria
- Mayor automatización de los procesos industriales

b.3. El conocimiento como recurso más importante

- El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento de cómo invertirlo y hacerlo rentable.
- El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular del cambio.

b.4. Tendencia creciente a la globalización

- Globalización de la economía y creación de la aldea global
- Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional y local.

Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en un grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en cuanta: 

- Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escacés en la oferta de personal, legislación laboral vigente.

- Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que emplea la competencia.

- Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansión. 

11. ¿Qué significa el término reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas 

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: 

- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

- Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

- Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.

- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.

- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.

- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.

12. Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió para su ingreso en la empresa.
b. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno.
d. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
e. Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
f. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la información que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la información que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación.

13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:

- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

- Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

14. Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar varias fuentes y métodos del mismo.

Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

14.1. Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.

14.3. Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.

14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.

14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc.)

14.7. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.

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