Enfoques estratégicos de la administración de personal

Autor: Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Otros conceptos y herramientas de Recursos humanos

07-2002

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5.3. Círculos de calidad

Es una técnica mediante la cual se conforman pequeños grupos de empleados que se reúnen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Lo que hacen es compartir con la dirección la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación y productividad.

Los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una organización y dan la señal de alarma. Por eso, constituyen un método útil para obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor estado de ánimo en los empleados.

5.4. Enriquecimiento del puesto

Método que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas de los puestos, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le ofrecen retos y satisfacciones profesionales en el cargo. Por eso, depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características individuales.

El enriquecimiento de cargos puede hacerse mediante la eliminación de tareas más simples y elementales, y adición de tareas más complejas, o eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad.

5.5. Calidad de vida en el trabajo

Representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como la satisfacción en el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organización, ambientes psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir, posibilidad de participar, etc.

La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.

5.6. Análisis transaccional

Es una técnica que analiza el antidiagnóstico de las relaciones interpersonales (transacciones). Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás.

Esta técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación. Se busca que las personas reconozcan el contexto de las comunicaciones para que éstas se tornen más abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes. Se basa en los siguientes aspectos:

5.6.1. Los tres estados del yo: Las tres posiciones en que el ego se manifiesta en las relaciones con los semejantes: EL PADRE - EL NIÑO, EL ADULTO.

5.6.2. Los tipos de interrelaciones (transacciones). Pueden ser:

a. Transacciones paralelas
- De padre a padre
- De padre a niño y de niño a padre
- De adulto a adulto
- De niño a niño

b. Transacciones cruzadas o bloqueadas
- De padre a niño y de niño a padre
- De adulto a adulto y de padre a niño
- De adulto a adulto y de niño a padre

c. Las caricias o estímulos

d. Las posiciones de vida
- Yo no estoy bien, tú estas bien 
- Yo estoy bien, tu no estas bien
- Yo no estoy bien, tu no estas bien
- Yo estoy bien, tú estas bien

5.7. Entrenamiento de sensibilización

Los grupos se denominan T-Groups, conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales. Esta técnica se lleva a cabo en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan y prueban nuevos estándares de comportamiento en un clima que favorece el cambio. Los objetivos de este entrenamiento son: 

- Aumentar la auto-aprehensión acerca del propio comportamiento y alcanzar una clara visión de cómo las personas actúan en diferentes situaciones interpersonales
- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
- Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo.
- Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y acción en las situaciones sociales, interpersonales e intergrupales.
- Enseñar a las personas a aprender.

5.8. Administración de calidad total

La administración de calidad es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades. El objetivo es satisfacer las necesidades del cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible. Esto supone la necesidad de mejorar continuamente la actuación con tanta rapidez como lo permitan los avances. En un entorno de calidad total, todos los trabajadores deben esforzarse por:

5.8.1. Hacer las cosas correctas 

Esto supone que solo son aceptables las actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga los requerimientos de los clientes. Las demás actividades deberán ser analizadas, y, en caso de ser innecesarias, deberán interrumpirse.

5.8.2. Hacer correctamente las cosas

Esto supone que todas las actividades deberán ejecutarse correctamente, de modo que el producto de la actividad se ajuste a los requisitos del cliente.

5.8.3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre.

Si se puede conseguir esto no será necesario desperdiciar más dinero en comprobar los productos y en deshechos o en corregir errores.

5.9. Integración de equipos

En ésta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de información, quién actúa como tercero. Su coordinación permite intervenciones en el grupo (equipo) para sensibilizarlo más respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participación, confianza y creatividad.

Se pretende llegar a entender la dinámica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnóstico y las habilidades de solución de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la cooperación e integración.

6. ¿Cómo se pueden evaluar los programas de desarrollo organizacional?.

Un plan eficaz de evaluación comienza por obtener el consenso del grupo cliente sobre cuáles son los objetivos del proyecto de desarrollo organizacional. El próximo paso consiste en determinar qué es lo que constituye la información válida para el grado de cambio o modificación de los objetivos. La fase siguiente consiste en determinar cómo y cuándo se puede reunir la información. Esto puede significar el diseño de un instrumento especial para el proyecto. Si hay evaluaciones antes y después del programa, se debe decidir cuando hacerlo.

La evaluación de los programas de D.O. se encuentra muy distante de la posición de las ciencias físicas. En consecuencia se comenzaría con frecuencia el futuro de una actividad de D.O. si se intentara ciertos resultados. En el momento hay muchas variables aun incontroladas e instrumentos de medida inadecuados para poder pretender tal cosa.

Se debe utilizar la crítica sistemática, o sea, una manera organizada de evaluar y criticar el progreso, de identificar las barreras que están dificultando los resultados deseados y de entrever las oportunidades de mejores resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación. A través de este enfoque, los miembros de la organización ganan un sentido de proporción al respecto de lo que alcanzaron, de lo que están haciendo diferentemente de lo que hacían antes, preparando un nuevo escenario. Como el desarrollo es una actividad contínua y sin fin, nuevos desafíos y nuevas situaciones surgirán, demandando nuevos cambios.

7. Explicar la finalidad del empleo de consultores en desarrollo organizacional.

Los consultores de D.O. aportan una metodología de trabajo orientada a educar a los integrantes de la organización para identificar sus problemas y buscar soluciones más adecuadas, promoviendo la comunicación y el compromiso de todos los niveles. El consultor de D.O. establece una relación colaborativa con la organización, estimulando y promoviendo a través de la metodología la capacidad que existe en ella para renovarse y aumentar su efectividad.

Etapas de la consultoría del D.O.:

- Exploración, en que las preguntas claves se orientan hacia si la organización está lista para hacer un cambio y cual es el mejor punto de entrada.
- Entrada, donde las preguntas son cómo crear una relación positiva entre el agente de cambio y el cliente, y cómo se define un compromiso para el esfuerzo de cambio.
- Contrato de cambio, donde se establecen expectativas y compromisos mutuos.
- Diagnóstico, en que las preguntas claves son cómo juntamos la información acerca de la naturaleza de los problemas que enfrenta la organización y cuales son los fines de la organización, sus recursos y fuentes de resistencia al cambio.
- Planificación del cambio, en que la pregunta es cómo manejar la resistencia al cambio y se establecen los objetivos y planes a seguir.
- Acción, es la pregunta en qué diferentes tipos de estrategias, puntos de acción e intervención aplicar para mejorar la organización.
- Institucionalización del cambio, en que la pregunta es cómo podemos estar seguros de que el cambio se sostendrá y continuará, aún cuando nos alejemos del sistema cliente o nos dediquemos a otros asuntos.
- Evaluación, en que la pregunta es cómo podemos saber si el cambio fue exitoso o si es necesaria una nueva intervención y contrato.
- Término, en que la pregunta es cómo alejarse del sistema cliente sin dejar dependencia y crear la capacidad de autodesarrollo.

8. Recibir información de una empresa y describir cual es su cultura corporativa. En que prácticas de cultura organizacional hace énfasis.

Para dar respuesta a este punto, presento información obtenida de internet de dos empresas con lo cual se puede apreciar ampliamente los aspectos básicos de una cultura corporativa:

Caso No. 1

Caso No. 2

L'HUMAIN es una empresa especializada en el desarrollo y la comercialización de diferentes líneas de productos dermocosméticas, que obtiene a partir de las fórmulas del prestigioso laboratorio suizo D.R.P. (Développement et Recherche Pharmacologique. 

Desde su sede central en Barcelona, L'HUMAIN envía sus productos a las oficinas de farmacia de todo el país, en un plazo máximo de 48 horas. 

Todos los productos de L'HUMAIN han sido elaborados basándose en principios activos naturales, bajo las estrictas normas de control de la industria farmacéutica, para que restauren y mantengan el equilibrio natural de nuestro cuerpo. 

Los componentes de todos ellos han sido concebidos a partir de principios activos estables, que aparecen en los envases perfectamente identificados, cuantificados y estandarizados mediante las técnicas científicas más avanzadas, siempre para facilitar la labor al farmacéutico y demostrando la máxima transparencia en su proceso de elaboración. 

NUESTRA CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa de L'HUMAIN se basa en una nueva forma de entender la cosmética y ponerla al servicio del hombre: una cosmética que guarda un perfecto equilibrio entre Salud y Belleza, Ética y Estética, Imagen y Seguridad. 

Con nuestra gama de productos, en L'HUMAIN queremos cubrir las demandas de farmacéuticos y dermatólogos, al tiempo que prestamos atención a las tendencias del consumidor y sus necesidades. 

Asumimos los retos que comporta estar hoy en día en el mercado. Afirmamos nuestro compromiso con la protección del medio ambiente y las exigencias de la normativa europea, todos nuestros productos disponen del Punto Verde, garantizando su adaptabilidad para el reciclaje. 

Queremos que con la ayuda de los profesionales de las oficinas de farmacia, las ventas de nuestros productos puedan contribuir, en la medida de lo posible, al bienestar de aquellas personas menos favorecidas. Por esto nos comprometemos con la sociedad destinando el 1,5% de nuestra facturación anual a ayuda social. 

TEMA 6. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA PLANEACION DE LA CARRERA PROFESIONAL.

1. Definir los siguientes términos:

1.1. Carrera

Es el curso general de acción compuesto por todas las tareas y puestos que desempeña un individuo durante su vida laboral.

1.2. Planeación de carrera

Es el proceso racional por medio del cual un individuo se fija objetivos profesionales para el desarrollo de su carrera dentro y fuera de una organización, identificando las medidas para alcanzarlos.

1.3. Ruta de carrera

Corresponde a la línea que sigue un individuo para moverse en una organización, de una manera flexible, para desarrollar una carrera profesional.

1.4. Desarrollo de la carrera

Es el resultado de una efectiva planeación de carrera, mediante el cual una organización identifica y se preocupa por lograr que los individuos con aptitudes y experiencia apropiada estén disponibles para la empresa cuando ella los requiera. El desarrollo de carrera se identifica además con la disposición de cada persona para lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ella conlleva.

2. Identificar y analizar las etapas básicas de la vida por las cuales pasan las personas en su vida laboral.

Durante el proceso de desempeño de una persona dentro de una organización, cuando ésta muestra disposición a lograr metas en el desarrollo de una carrera profesional, se destacan varias etapas por las cuales debe pasar para alcanzar sus objetivos:

· Auto evaluación: El individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano, unido al marco general de sus aptitudes, conocimientos y el potencial que posea. Además debe evaluar las posibilidades y características del contorno en que trabaja.

· Obtención de los mejores niveles de desempeño: La mejor forma de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo es mejorar el desempeño.

· Relación más estrecha con quienes toman las decisiones: Darse a conocer a las personas que efectúan las promociones, transferencias, etc. Salir del anonimato.

· Desarrollar sentimiento de lealtad a la organización.

· Renuncias: Cuando el trabajador considera que hay mejores oportunidades en otra organización, se ve obligado a cambiar conscientemente, para lograr escalar otra etapa de su carrera.

· Recurrir a expertos en el campo: Acudir a la experiencia y consejo de personas mayores que le permitan orientar y sugerir las acciones a seguir.

· Acudir al apoyo de directivos claves: Constituirse en elemento de apoyo de directivos de éxito.

· Estar atento a las oportunidades de ascenso: Inscribirse en los programas de capacitación, proponerse para nuevos cargos.

3. Mencionar en forma breve los cinco tipos de anclas de carrera.

Las anclas de carrera constituyen la forma en que las personas seleccionan y se preparan para una carrera:

· Competencia gerencial
· Competencia técnico / Funcional
· Seguridad
· Creatividad y autonomía
· Independencia 

4. ¿Cómo se debe preparar un balance de fortalezas / debilidades y una encuesta de preferencias y desagrados?

Primero que todo, un individuo que desea planificar su carrera debe efectuar un proceso de auto análisis. Este consiste en el estudio, con detenimiento, de las características de personalidad (actitudes, puntos fuertes y débiles, hábitos, logros, aptitudes, etc.)cada persona tiene que conocerse s bien para poder ofrecer las soluciones que esperan de ella. A partir de este conocimiento, estará capacitada para decidir las empresas, puestos, condiciones, etc... en las que podrá desarrollar su carrera.

Vamos a analizar qué debemos entender por cada una de las características personales mencionadas anteriormente.

Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos); patrones a través de los cuales, la conducta se adapta, se ajusta al medio.

Aptitudes: Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental. Son en su mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario se atrofian, en función de los estímulos que se le ofrezca.

Puntos fuertes y débiles: Son las partes a aprovechar o desechar del comportamiento. Su localización se obtiene, haciendo un análisis exhaustivo de los dos puntos anteriores y de la trayectoria personal, y su conocimiento se basa en la experiencia y en la capacidad de ser crítico con sí mismo.

Hábitos: Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente se realiza en tareas intrascendentes.

Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que ha conseguido en su trayectoria.

La realización de los siguientes cuadros ayudará en gran medida a conocer cada una de estas características de la personalidad:

CUADRO DE ACTITUDES

CUADRO DE APTITUDES

	BIEN	REGULAR	MAL
Comprensión de textos
Escritura
Presentaciones orales
Identificación de problemas
Nuevas aproximaciones a problemas
Facilidad para investigar
Realización de Estudios
Capacidad de liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de persuasión
Capacidad de venta
Planificación de tareas
Organización efectiva del Tiempo
Trabajo Individual
Seguimiento de Instrucciones
Proyectos a largo plazo
Trabajo minucioso
Capacidad numérica

CUADRO DE HÁBITOS / DISPOSICION

Una vez que se ha analizado las características personales, se debe también reflexionar sobre aquellos aspectos de la formación académica y conocimientos que considere que pueden representar una ventaja o un punto fuerte: TITULACIÓN, CURSOS, MASTERS, IDIOMAS...

Del mismo modo, se debe incluir en el análisis las posibles experiencias laborales, reflexionando sobre las ventajas que han reportado, tanto a nivel personal como profesional.

Finalizado ya el auto análisis, y una vez consciente, de cuales son los puntos fuertes o FORTALEZAS, y los puntos débiles o DEBILIDADES, se han de contrastar con las realidades del medio en el cual se desenvuelve, es decir con las posibles AMENAZAS y OPORTUNIDADES que existen.

Resumen D.A.F.O. (Debilidades / Amenazas / Fortalezas /Oportunidades.

En el siguiente cuadro se debe plasmar los puntos Fuertes /Débiles, y las Oportunidades /Amenazas con las que debe enfrentarse en su proceso de carrera (sector industrial, tipo de empresa, empresa concreta, puesto específico...), y obtener las conclusiones finales, que serán de gran ayuda a la hora de enfocar la planeación y desarrollo de la carrera.

Una vez realizado el análisis D.A.F.O. es interesante que cruces los datos obtenidos, de modo que sepas:

- Cuales son las fortalezas que se debe aprovechar en el proceso, teniendo en cuenta las oportunidades que ofrece el mercado.

- Cuales son los puntos débiles que se necesitan mejorar teniendo en cuenta las amenazas que existen actualmente. 

5. ¿Qué clase de preguntas debe tratar de contestar una persona que participa en la planeación de carrera?.

La planeación de carrera es un proceso racional. Las preguntas que debe contestar una persona que participa en el proceso son:

5.1. ¿Qué quiere ser?

Establecer la visión personal:

- ¿Qué quiere lograr?
- Definir el sentido de la vida y del día a día 
- ¿Hacia donde dirigir los esfuerzos y habilidades que ha desarrollado hasta este momento?
- ¿Dónde están las posibilidades de realización?

Motivadores de carrera:

- ¿Obtener la delantera? Adquirir mayor jerarquía, poder y status.
- ¿Obtener seguridad? Tener larga vida en la organización, respeto, reconocimiento y ventajas laborales.
- ¿Obtener libertad? Autonomía y un espacio propio.
- ¿Obtener logros? Pasión por el contenido del trabajo.
- ¿Obtener balance? Brindar igual tiempo y atención a la carrera, las relaciones familiares y el desarrollo personal.

5.2. ¿Quién es? ¿Con qué cuenta?

Identificar talentos:

- Desarrollar una lista de 20 logros en la vida, grandes o pequeños, en lo personal, familiar, emocional, académico, laboral, etc.
- Definir las capacidades que estuvieron detrás de cada logro (inteligencia, perseverancia, motivación, empatía).

Manejar las debilidades

- ¿Cuáles son aquellos casos que siempre se trata de que los demás no perciban?
- ¿Qué casos no salieron bien en otras empresas y/o trabajos? ¿Qué condiciones influyeron?.

5.3. ¿Cómo recorrer el camino?

Es necesario saber hacia donde va, con que cuenta hoy y cuál es el camino.

- Abandonar satisfactores
- Evitar el estancamiento
- Desarrollar las fortalezas

Este planteamiento es otra forma de preguntar: ¿Cuáles son los objetivos profesionales?¿cuál es el primer paso que debe dar? ¿A dónde quiere llegar?.

6. ¿Cuáles son los objetivos que se espera de los programas de planeación de carrera?

Los departamentos de personal en las empresas que alientan la planeación de carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. Los programas de planeación de carrera les permiten a los departamentos de personal conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.

Además:

· Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal.
· Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción.
· Facilita la ubicación internacional.
· Disminuye la tasa de rotación.
· Satisface las necesidades psicológicas del empleado.

7. ¿Cuáles son los tipos de rutas de carrera?.

En el proceso de planeación de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya utilización varía según el tamaño de la organización y la naturaleza de los cargos:

7.1. Ruta tradicional

Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a través de una línea definida de cargos (promoción).

7.2. Ruta de red

Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, según cumpla con los requisitos.

7.3. Dual

En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceñirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes.

8. Definir la meseta ¿Cómo afecta la meseta a la administración de recursos humanos?.

Es una situación que surge cuando las funciones y el contenido de un cargo permanecen iguales debido a la falta de oportunidades de promoción dentro de una empresa. Esta situación es el resultado de la reducción de tamaño de las empresas y del aplanamiento de la estructura organizacional, lo cual genera un proceso de estancamiento en las personas, producto también de las limitaciones de que son objeto los cargos dadas las líneas recortadas entre funciones diseñadas para los cargos. Las posibilidades son mínimas de movimientos, a menos que se produzcan retiros, renuncias o traslados.

9. Describir el sistema de planeación y desarrollo de carrera que emplea una empresa de nuestro medio.

OPORTUNIDAD DE CARRERA

La Constancia es una empresa líder del área Centroamericana que cuenta con aproximadamente 750 trabajadores comprometidos con las bases de competitividad de mercado, que son:

· CALIDAD
· SERVICIO AL CLIENTE
· PRODUCTIVIDAD

Para lograr esto, la estrategia de desarrollo humano de la empresa tiene programas soporte de capacitación y desarrollo de una nueva cultura organizacional, "ad - hoc", pilares que tienen por objetivo alinear el pensamiento y la actuación de los empleados hacia la competitividad.

PROGRAMA DE CAPACITACION 

El programa de capacitación tiene por objetivo desarrollar la visión y orientación a largo plazo de una compañía de clase mundial con personal de "clase mundial" para lograr la más alta EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ó incremento de la "masa encefálica" de nuestra organización.

- dentro de sistemas de negocio y trabajo continuamente cambiantes de acuerdo con las necesidades de nuestros clientes, entorno social, medio ambiente y accionistas 

Es por ello que, la empresa requiere contratar personas con alto perfil profesional que posea competencias técnicas y culturales con gran potencial de desarrollo. 

Para sus empleados, LA CONSTANCA, S. A. posee planes de carrera y de desarrollo humano para fortalecer los conocimientos y habilidades necesarias para competir en un ambiente globalizado, con los objetivos siguientes: 

· Desarrollo de competencias personales y profesionales.
· Enfoque de desarrollo de carrera en el puesto mismo.
· Contribución y Valor agregado a la empresa en el cumplimiento de los objetivos de trabajo (Pensamiento de proceso).

NUESTROS ESTANDARES DE CAPACITACION SON ELEVADOS:

Según la Revista FORTUNE Julio 98 el estándar mundial promedio de capacitación empresarial es de 2.5% del tiempo laborado. PARA LA CONSTANCIA, EL ESTANDAR DE CAPACITACION PARA 1999 ES:

PERSONAL EJECUTIVO
72 horas equivalentes 9 días hábiles
3% del tiempo laborado

PERSONAL GENERAL
48 horas equivalentes a 6 días hábiles 
2% del tiempo laborado

CULTURA ORGANIZACIONAL

Los objetivos de la Cultura Organizacional son conectar mente y comportamiento hacia Calidad, Servicio al cliente y Productividad mediante la disposición y convicción personal. La nueva cultura persigue influenciar productivamente los procesos de la organización a través del aporte individual, lo que implica, la continua necesidad de adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades; apertura al cambio e innovación, una filosofía de Trabajo en Equipo e Integración, el fortalecimiento del balance Empleo - Familia

Es por eso que LA CONSTANCIA, S.A se enfoca en: 

· Reconocimiento por valor agregado a la organización 
· Reconocimiento por competencias y desempeño 
· Facilitar ambiente y nueva tecnología 
· Generación de Políticas y programas con enfoque y valores humanos 

Para ello busca el perfeccionamiento de Competencias para todos sus miembros en las siguientes áreas:

· VALORES ORGANIZACIONALES
· TECNOLOGIA
· TRABAJO EN EQUIPO E INTEGRACION
· LIDERAZGO
· EJEMPLO DE ALCANCES DEL CAMBIO 

Si tienes interés en unirte a la empresa y ser miembro de nuestro equipo de trabajo, haz los siguientes dos pasos:

1. Llena el siguiente formulario:
2. Envíanos tu curriculum anexado a la dirección siguiente:

rposadas.rhh.lc@agrisal.com

Acompáñalo de una nota de no más de dos párrafos expresando la razón por la cual te interesa solicitar un puesto de trabajo en La Constancia S.A.
De ser posible, incluye una dirección de correo, teléfono y/o Fax donde nos podamos comunicar posteriormente. O bien envía tu documento al fax 503-271-0733, ext. 427 dirigido a Recursos Humanos o llama a los teléfonos 503-271-5374, 271-0733 ext. 299.

TEMA NO. 7. ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Definir evaluación del desempeño y exponer propósitos básicos.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Su propósito principal es el de mejorar los resultados de los recursos humanos. Para ello, debe lograr los siguientes propósitos:

· Adecuación del individuo al cargo
· Capacitación
· Promociones
· Incentivos salariales por buen desempeño
· Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
· Autoperfeccionamiento del empleado
· Información básica para la investigación de R.H. 
· Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados
· Estimulo a la mayor productividad
· Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
· Retroalimentación de información al individuo evaluado
· Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.

De manera resumida podemos definir los propósitos fundamentales, así:

1.1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.

1.2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.

1.3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.

2. ¿Cuáles son los pasos fundamentales en el proceso de evaluación del desempeño?.

Para llevar a cabo un proceso adecuado de evaluación de desempeño, se pueden seguir los siguientes pasos:

2.1. Concienciar a todos los miembros de la organización de la necesidad de implementar un plan formal de evaluación de desempeño y de los propósitos para los cuales será utilizado.

2.2. Seleccionar un método de evaluación de desempeño.

2.3. Definir las normas y estándares de desempeño individual o grupal(basados en las responsabilidades y las labores listadas en la descripción de puestos).

2.4. Definir los sistemas de clasificación de cada labor (mediciones del desempeño): puntajes, ponderaciones.

2.5. Desarrollar "la forma " o "formulario " para la evaluación, descripciones o instrucciones uniformes para aplicar ( manual).

2.6. Capacitación de los evaluadores (explicación de procedimientos, mecánica de aplicación, etc).

2.7. Informar e instruir al personal de la organización.

2.8. Aplicar el formulario de evaluación.

2.9. Entrevistas de evaluación.

3. Mucha gente diferente puede conducir las evaluaciones de desempeño. Describir las alternativas existentes.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, (ó supervisor), al mismo empleado, al empleado y al gerente (o supervisor) en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del comité de desempeño.

· El gerente o supervisor. Como el responsable directo del desempeño de sus subordinados, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para la evaluación.

· El empleado. Cada persona auto evalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta los parámetros establecidos por el gerente o la organización.

· El empleado y el gerente. En ésta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la preparación del futuro, y se halla más enfocada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño del pasado. Busca orientar el desempeño hacia fines negociados y establecidos con anterioridad, dotarlo con todos los medios necesarios para conseguirlo de manera adecuada, rodearlo de mediciones apropiadas y comparativas, y darle coherencia con retroalimentación y evaluaciones continuas.

· El equipo de trabajo. El equipo evalúa el desempeño de cada uno de sus miembros, define sus objetivos y programa medidas para mejorar el desempeño.

· El órgano de gestión de personal. Es un proceso centralista que requiere reglas y normas que coartan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Se basa en lo genérico y no en lo particular.

· Comité de evaluación. Se nombra un comité constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias (Directivos principales, Supervisores, Representantes del órgano de gestión de personal, etc.), y su papel es el de mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.

· Evaluador de 360°. Cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Es decir, por cualquier persona que mantenga cierta interacción o intercambio con el evaluado (puntos de vista de: El supervisor, Subordinados, Colegas, Proveedores internos, Clientes internos, etc..

4. Describir cada uno de los métodos de evaluación de desempeño.

4.1. Escalas de calificación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del trabajador en una escala gráfica que fluctúa de bajo a alto ó representado en escalas numéricas, aplicadas a factores de evaluación previamente definidos.

Utiliza un formulario de doble entrada, en donde los fines (horizontales) representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

4.2. Incidentes críticos

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento consigna las acciones más destacadas - positivas o negativas - es decir, este método se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas.

Los incidentes críticos se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación. De este modo si el empleado había llevado a cabo en el pasado acciones extremas, positivas o negativas, se evita una evaluación subjetiva.

Además se registran las acciones directamente imputables al empleado. Los que escapan a su control solo se registran para explicar las acciones que lleva a cado el evaluado.

4.3. Ensayo

Es una breve narración del desempeño por escrito de cada trabajador.

4.4. Normas de trabajo

Este método consiste en comparar el desempeño del empleado con una norma predeterminada.

4.5. Clasificación, categorización o jerarquización (método de evaluación en grupos)

Este método lleva al evaluador a colocar a los empleados en una escala de de mejor a peor, En términos generales, se reconoce que unos empleados superan a otros, pero resulta difícil definir por cuanto. Este método puede distorsionarse por las inclinaciones personales y los acontecimientos más recientes, no obstante que pueden llevarse puntuaciones por parte de dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. 

4.6. Distribución forzada (Método de evaluación en grupos)

En este método, se pide al evaluador que ubique al empleado en diferentes clasificaciones (desempeño global, cifras de ventas, control de costos, etc) y los asigne en los diferentes porcentajes o valores de calificación (puntajes) para cada clasificación. Como resultado se apreciarán las diferencias relativas entre los empleados.

4.7. Informes de elección forzada y de desempeño de lista de verificación ponderada.

El método de selección o elección forzada consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipo de desempeño individual. El evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos frases de un grupo o bloque de frases, generalmente calificándolos como positivas o negativas, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.

El método de lista de verificación ponderada, requiere que el evaluador seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. A cada frase el departamento de personal le asigna una puntuación. Estos valores permiten su cuantificación para lograr puntuaciones totales.

4.8. Escalas de calificación con ancla contractual

Consiste en comparar el desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos . A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros y objetivos que permiten medir el desempeño.

4.9. Administración por objetivos

Este método consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen de manera conjunta los objetivos de desempeño deseables. Deben ser nacidos del acuerdo mutuo y mensurables de manera objetiva. Este método, en resumen compromete:

- Formulación de objetivos por concurso.
- Compromiso personal con la consecución de los objetivos fijados.
- Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
- Desempeño.
- Medición permanente de los resultados y comparación con los objetivos fijados.
- Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua. 

5. ¿Cuáles son los diversos problemas asociados con la evaluación del desempeño?

Los problemas inherentes a las evaluaciones de desempeño están asociados con las mediciones subjetivas del desempeño, los cuales pueden conducir a distorsiones de la calificación.

Esto sucede cuando el evaluador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los que se encuentran:

· Prejuicios personales

Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, como resultante de estereotipos.

· El efecto de acontecimientos recientes

La evaluación o calificación puede verse influida por las acciones más recientes del empleado. Positivas o negativas, estas acciones están presentes en la mente del evaluador.

· Tendencia a la medición central

Evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, lo cual distorsiona las mediciones para que se acerquen al promedio.

· Efectos de halo o aureola

El evaluador califica al empleado predispuesto a asignar una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basada en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

· Interferencia de razones subconscientes 

Cuando el evaluador se ve influido por el inconsciente de agradar y conquistar popularidad, lo cual lo lleva a tomar posiciones benévolas o estrictas.

· Elementos interculturales

Todo evaluador tiene determinadas expectativas de la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas, es probable que surjan diferencias y roces.

6. ¿Por qué deben discutirse por separado el desempeño y desarrollo del empleado y los incrementos de sueldo?.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Además debe medir el potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Entre las ventajas, se cuenta que propicia el mejoramiento del desempeño, detecta necesidades de capacitación, permite tomar decisiones relacionadas con promociones, transferencias y retiros, diseñar planes de desarrollo de carrera, detectar problemas del proceso de reclutamiento, selección y/o capacitación, detectar errores en el diseño de puestos. Pero aún cuando podríamos afirmar que hasta aquí hemos abarcado todas las ventajas de las evaluaciones, nos encontramos con el hecho de que el desempeño y desarrollo de las personas siempre están asociados con los sistemas de compensación.

El valor de las recompensas, y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo, determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona está dispuesta a realizar: una perfecta relación costo-beneficio. De otra forma, podemos decir que desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta última pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio.

Por lo tanto, no podemos afirmar que éstos temas se deben discutir por separado. Es necesario vincular los resultados de la evaluación del desempeño a incentivos e incrementos salariales, desde el punto de vista de la productividad y calidad. Es decir, ésta estrecha relación se aprecia cuando se entienda que la excelencia en el desempeño beneficia la empresa y, en especial a las personas involucradas.

7. ¿Cuáles son las características de un sistema efectivo de evaluación?.

Un programa de educación bien planeado, coordinado y desarrollado, cuenta entre sus características las siguientes:

· Proporciona una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.

· El sistema de educación debe estar directamente relacionado con el puesto, y ser práctico y confiable.

· Debe tener niveles de medición o estándares completamente verificables.

· Debe ser estandarizado, para que permita prácticas iguales y comparables.

· Debe contar con indicadores sistémicos que permitan ver a la empresa como un todo que conforme un conjunto homogéneo e integrado que privilegie los aspectos importantes o pertinentes.

· Debe contar con indicadores adecuados para que sirvan a cada uno de los criterios específicos que se evalúan (para premiación, remuneración variable, participación en los resultados, ascensos, etc).

· Debe ser un elemento integrador de las prácticas de recursos humanos.

· Está dirigido a la retroalimentación de las personas, abarcando los aspectos de la competencia personal, tecnológica y social.

· Hace más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento.

· Es sencilla y descomplicada y está exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos.

· Propicia la autoevaluación, para determinar cuáles son las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuáles son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las amenazas, y determinar lo que debe reforzarse y como mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados.

· Proporciona el medio para que el equipo negocie e intercambie con el gerente y/o jefe nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean más libres y eficaces.

8. ¿Cuáles son las consecuencias legales de la evaluación del desempeño?.

Se puede afirmar que un sistema de evaluación de desempeño estandarizado, permite prácticas iguales y comparables. Por tanto, desde el punto de vista legal, se estaría evaluando a los trabajadores bajo iguales condiciones, es decir, bajo un patrón común que mida el desempeño. Esto es, que se base en el principio de "igual compensación por igual labor". De todas formas, como consecuencia de los resultados obtenidos en las evaluaciones, es posible que se presenten descompensaciones en dicho principio, cuando las calificaciones obtenidas por unos y por otros se asocien en la compensación en lo referente a los aumentos salariales, donde los mejor calificados podrían llegar a obtener mayor porcentaje de incrementos. En tal sentido, al principio de "pago igual por igual labor", según los lineamientos legales, también hay que anteponerle las reglas que determinan quien es quien dentro de una organización, y la justificación sistémica de permanecer o no en determinado cargo (Condiciones contractuales y reglamento interno de trabajo). Todo esto, siempre y cuando sea el fruto de un proceso participativo donde los resultados, metas y objetivos estén por encima del comportamiento y corresponda a negociaciones francas y objetivos entre las empresas y sus empleados.

9. ¿Por qué se dice frecuentemente que el "Talón de Aquiles" de todo proceso de evaluación es la misma entrevista de evaluación?.

El punto culminante de un proceso de evaluación de desempeño lo constituye la entrevista de evaluación. De nada sirve la evaluación si el mayor interesado - el propio empleado - no llega a conocerla.

Un proceso de evaluación puede caerse por si solo, cuando éste no proporciona retroalimentación sobre la actuación en el pasado y el potencial hacia el futuro. De esto se desprende el intercambio de información inherente a logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.

En resumen, se puede registrar la importancia de la entrevista de evaluación de desempeño, en los siguientes propósitos:

· Proporcionar al trabajador las condiciones necesarias para mejorar su trabajo. Además de que entienda el por qué de los estándares de desempeño, debe brindarle la oportunidad de conocer y aprender lo que se espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo. Es decir, definición de las reglas de juego.

· Proporciona al trabajador información clara y precisa de cómo está haciendo las cosas, destaca sus fortalezas y debilidades Vs. los estándares de desempeño, para que ajuste y adecue su trabajo a lo esperado.

· Sirve para determinar entre el jefe y subordinado, medidas y planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del empleado y lograr así el mejoramiento continuo.

· Afianzar las relaciones interpersonales entre jefe y subordinado, de tal manera que haya un ambiente de confianza para buscar elementos para el logro de las metas, objetivos y resultados esperados.

· Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que se generan cuando los trabajadores no cuentan con una asesoría planeada y bien orientada.

En fin, un proceso de evaluación bien ejecutado, se aprecia al final de las entrevistas de desempeño, si queda el compromiso claro e ineludible del empleado de superarse y ajustar el desempeño al nivel exigido por su cargo, y si le queda claro donde está, para donde va y cual debe ser su resultado respecto a los objetivos de la empresa.

10. Describir la forma en que un centro de evaluación podría ser utilizado como medio de evaluación del desempeño.

Los centros de evaluación son un método para evaluar el potencial a futuro, basado en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica se aplica a grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Se utiliza de la forma siguiente:

· Se hace llegar a los empleados con potencial a un centro especializado, y se les somete a una evaluación individual.

· Se selecciona a un grupo idóneo para entrevistas en profundidad, exámenes sicológicos, estudios de antecedentes personales, participación en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo.

· Se califica por parte de un grupo de evaluadores los resultados de la participación en el proceso anterior.

· Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados lo más objetivos posible.

La base de éste método lo constituye las experiencias de simulación de condiciones de las labores de la vida real, los cuales generalmente incluyen ejercicios para la toma de decisiones, juegos de negocios basados en computadores y otras actividades que permiten medir el desempeño potencial en forma realista. Los resultados ayudan al proceso de desarrollo y las decisiones de ubicación, en cuanto a empleados con potencial para ascender a cargos gerenciales de mayor nivel, seleccionar supervisores de primera línea, y determinar las necesidades de desarrollo de los empleados, dentro de un plan de generación de sustitutos potenciales.

11. Analizar y describir cual es el proceso de evaluación de desempeño en una empresa.

A continuación presento el diseño de una evaluación de desempeño correspondiente a una empresa dedicada a la administración de sistemas de planeación familiar, donde se aprecia claramente el desarrollo práctico de todos los conceptos concernientes a la utilización de los formatos para la evaluación del personal.

Fundación para la Planeación Familiar, A.C. 
Instrumento para evaluar el desempeño. (Para ser llenado por jefe y subordinado)

Nombre del empleado: ____________________ 
Gerencia o coordinación: ____________

Puesto que desempeña: ____________________ 
Período que se evalúa: de _____ a _____ 
(fecha) (fecha)

A. Productividad 

Con base en las funciones del puesto, escriba en la primera columna la lista de los productos que serán evaluados durante las próximas cuatro quincenas y asígneles un valor según su importancia. Tenga cuidado de que la suma de estos valores dé un total de 60 puntos. 

La calificación de productividad corresponderá a la suma de los valores asignados a aquellos que hayan sido entregados a tiempo y sin errores, es decir, con Calidad Total.

Liste los productos evaluados en este período 

Fecha de entrega
Valor asignado 
Se entregó
Observaciones 

¿ a tiempo? 
¿ sin errores? 
Total: 60

Calificación de productividad en el período 

GUIA PARA ASIGNAR CALIFICACIONES

Calificación de creatividad 

El empleado propuso la solución de algún problema importante 
CALIFICACION 
DESCRIPCION 

Sin calificación 
El empleado no demostró preocupación por resolver ningún problema. 

2 
Presentó por lo menos una propuesta para solucionar algún problema pero no la fundamentó ni le dio 
seguimiento. 

4 
Presentó por lo menos una propuesta fundamentada pero no fue aplicada. 

6 
Por lo menos una de sus propuestas fue parcialmente aceptada y aplicada. 

8 
Por lo menos una propuesta fue aceptada y, con algunas modificaciones, fue la base para solucionar el problema. 

10
Por lo menos una de sus propuestas se aplicó de manera íntegra (sin modificaciones) y solucionó el problema. 

El empleado ideó una nueva forma para hacer alguna actividad

CALIFICACION 
DESCRIPCION 

Sin calificación 
No ideó nada nuevo. 

2 
Creó un nuevo procedimiento o instrumento pero no lo aplicó. 

4 
Creó un nuevo procedimiento o instrumento pero al aplicarlo no fue práctico. 

6 
El nuevo procedimiento o instrumento tuvo que ser modificado por alguien más. 

8 
El nuevo procedimiento o instrumento se aplicó sin modificaciones sólo a la actividad del empleado. 

10 
El nuevo procedimiento o instrumento fue aplicado con buenos resultados por otras personas. 

Calificación del mejoramiento continuo de las actitudes 

Compromiso y responsabilidad

CALIFICACION 
DESCRIPCION 

Sin calificación 
El empleado falló a citas o a la entrega de los resultados de su trabajo. 

1 
El empleado cumplió las tareas encomendadas, aunque en ocasiones fue necesario revisar los resultados. 

2 
Las tareas encomendadas se cumplieron íntegra y puntualmente. 

3 
Por propia iniciativa participó en tareas para el mejoramiento del trabajo en su área. 

4 
Se le asignaron tareas especiales y los resultados fueron buenos. 

5 
Participó de manera entusiasta y decidida en los esfuerzos del equipo para corregir y prevenir errores y para mejorar. 

Actitud para el trabajo

CALIFICACION 
DESCRIPCION 

Sin calificación 
Realizó sus actividades sin interés. No puso la atención adecuada a los errores y esto pareció no importarle. 

1 
Cumplió las tareas con la clara intención de que estuvieran bien hechas. 

2 
Solicitó retroalimentación durante la realización de su trabajo con el propósito de evitar errores. 

3 
Consultó a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar oportunidades para mejorar. 

4 
Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo. 

5 
Investigó y apoyó a otras áreas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor posible. 

Comunicación

CALIFICACION 
DESCRIPCION 

Sin calificación 
El empleado mostró poca disposición para compartir o solicitar información. 

1 
La información que proporcionó o solicitó fue la estrictamente necesaria para la realización del trabajo. Con mucha frecuencia hubo necesidad de hacer aclaraciones. 

2 
Solicitó o proporcionó información adicional necesaria para hacer mejor el trabajo. En varias ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos. 

3 
La información que proporcionó fue muy útil para que el trabajo saliera bien y sólo algunas veces se hicieron aclaraciones. 

4 
La información que proporcionó fue indispensable para el mejoramiento del trabajo. Hubo poca necesidad de hacer aclaraciones. Elaboró comunicados escritos cuando fue necesario. 

5 
Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el éxito de las actividades. Casi nunca fue necesario hacer aclaraciones. 

Relaciones interpersonales
CALIFICACION 
DESCRIPCION 

Sin calificación 
Fue extremamente reservado y esto llegó a obstaculizar el trabajo. 

1 
Convivió sólo con ciertas personas y no se metió en problemas. 

2 
Convivió cordialmente con personas de distintas áreas o departamentos. 

3 
Contribuyó a que el ambiente en su área de trabajo fuera agradable. 

4 
Participó en actividades para mejorar el ambiente en diversas áreas. 

5 
Desempeñó un papel fundamental para la solución de conflictos interpersonales. 

Encierre en un círculo la calificación que corresponda a cada uno de los aspectos señalados. 

HOJA DE CORRECCIÓN

A. Creatividad 

El empleado propuso la solución de algún problema importante: 
2 4 6 8 10 

El empleado diseñó una nueva forma para hacer alguna actividad:
2 4 6 8 10 

Total: ____ 

b. Mejoramiento continuo de las actitudes 

Compromiso y responsabilidad:
1 2 3 4 5 

Actitud hacia el trabajo:
1 2 3 4 5 

Comunicación:
1 2 3 4 5 

Relaciones interpersonales:
1 2 3 4 5 

Total: ____ 

CONCENTRADO GLOBAL 

Calificación en Productividad 

Calificación en Creatividad 

Calificación en Mejoramiento Continuo de las Actitudes 

GRAN TOTAL 
______________________ 
Firma del empleado

______________________ 
Firma del jefe 

Nota: Tanto el jefe como el colaborador deberán conservar copia de este documento.

12. CASO DE APLICACIÓN. TEMA NO. 7. 

Un sistema adecuado de evaluación del desempeño para supervisores y gerentes debe basarse en los principios básicos de la administración por objetivos. De acuerdo a las tendencias modernas en las evaluaciones, éstas deben de contar con:

a. Indicadores sistemáticos. Derivados de la planeación estratégica que permita medir el qué, cómo y cuándo. Ligados a los principales procesos de la empresa y centrados en los clientes internos y externos.
b. Los indicadores se seleccionan adecuadamente para cada criterio específico. Tienden a ser escogidos en conjunto para evitar distorsiones. Entre estos indicadores se cuentan: Indicadores financieros, indicadores ligados al cliente interno y externo, indicadores internos, indicadores de innovación.
c. c. Se basan además en otros indicadores basados en índices objetivos de referencia que ayudan en los procesos, tales como: Indicadores de desempeño global (de toda la empresa), indicadores de desempeño grupal (del equipo), indicadores de desempeño individual (de la persona).
d. Debe entenderse como un elemento integrador de las prácticas de administración de personal. DE ésta manera debe señalar si las personas están bien integradas en sus cargos y tareas, el nivel de desempeño y los resultados alcanzados, las fortalezas y debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben corregirse.
e. La evaluación del desempeño debe incluir aspectos como: competencia personal, competencia tecnológica, competencia social. Bases éstas que constituyen un poderoso instrumento de retroalimentación.
f. Debe hacer énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados.
g. Debe permitir que el equipo evalúe al superior, en el sentido de cómo éste proporciona los medios para que el equipo alcance los objetivos y de cómo puede el gerente o supervisor mejorar la eficacia del equipo y sus resultados.

A continuación presento el diseño de un formulario sencillo para evaluación de supervisores o gerentes

EMPRESA X
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha ___________

Cargo__________________________________________ Sección __________

Criterios de evaluación

Optimo
Sobre el promedio
Promedio
Bajo el promedio
Nulo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Haga una breve descripción, de acuerdo con los criterios anteriores, en el espacio destinado al frente de cada factor evaluado.

FACTOR DE EVALUACIÓN
DESCRIPCIÓN
GRADO

1. Formación en relación con el cargo
2. Disposición a la colaboración 
3. Iniciativa 
4. Capacidad para dar instrucciones
5. Disciplina
6. Capacidad para tomar decisiones
7. Liderazgo
8. Cooperación
9. Creatividad
10. Capacidad para poner en práctica ideas propias o ajenas
11. Calidad del trabajo
12. Cumplimiento de objetivos y metas
13. Capacidad para delegar funciones
14. Capacidad para ejercer autoridad con criterio
15. Relaciones públicas
16. Relaciones con el personal 

EMPRESA X
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha ___________

Cargo__________________________________________ Sección __________

FORTALEZAS
DEBILIDADES
POTENCIALIDADES

EMPRESA X
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha ___________

Cargo__________________________________________ Sección __________

NUMERO DEL FACTOR
QUE PUEDE HACER EL FUNCIONARIO PARA LOGRAR EL DESARROLLO
QUE PUEDE HACER EL SUPERIOR INMEDIATO PARA AYUDAR AL FUNCIONARIO A LOGRAR EL DESARROLLO

EMPRESA XYZ
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha ___________

Cargo__________________________________________ Sección __________

OBJETIVOS - RESULTADOS ALCANZADOS- PLAN DE ACCION

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