EMPOWERMENT

Autor: Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH 

Administración y gerencia

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La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamaño mediano, donde el señor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo de llevar la empresa a ser una de las más productivas y de incrementar estos sentimientos de triunfo en las mentes de los empleados, tarea lógicamente difícil para el que no tiene bases de cómo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente. 

Marvin se había encargado de la Gerencia General y había adquirido buena reputación en este puesto, lo que lo llevo a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era generalmente la causa de los problemas de una compañía" y, de paso también se dio cuenta de que "el modo de pensar que te llevo éxito en el pasado no es el que te llevara al éxito en el futuro".

Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determinó que el mundo de los negocios había cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no podía pensar en todo por sí solo. La junta directiva había insistido a marvin para que contratara a ese consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en casos extremo bacilo antes de hacerlo hasta que se decidió, sorpresa tal se llevo cuando descubrió que dicho consultor no era mas que una mujer, se sintió contrariado peor no tuvo otro camino que seguir adelante.

El gerente que daba facultades era la señora Sandy Fitzwilliam, gerente de una compañía manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente había tenido un éxito extraordinario facultando a su personal. Marvin le explico a Sandy que habían modernizado la compañía, peor los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy por medio de ejemplos le explico que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente que no hacia nada para que los empleados se sintieran como dueños del negocio. 

Al mismo tiempo le explico que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño" y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compañías están organizadas para pillar a las gentes haciendo as cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.

Facultar es una cuestión que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos que facultar empiece en la cumbre no ira a ninguna parte.

La función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados a ser más eficientes.
Una empresa debe ser:
1. Orientada hacia los clientes 
La sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, estaba considerada de segunda clase y destinada a desaparecer del mundo de los negocios.
2. Eficiente en costo 
Los aumentos de costos junto con terribles batallas de precios, han forzado a muchas compañías a recortar sus márgenes a una fracción de lo que había sido antes y tener que hacer mucho mas con mucho menos para poder sobrevivir.
3. Rápida y flexible 
En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquías, el cliente se cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y empleados intervengan mejor.
4. Mejorar continuamente 
Todo el mundo en la empresa debe aceptar el hecho de que la empresa sera hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Empleados facultados hacen que una empresa sea mejor y se encamine a mejoras continuas y permanentes.
Sandy le dijo a Marvin que emprenderían un largo viaje al país de las facultades donde aprendería principalmente con los colegas (empleados) de su empresa que ya estaban facultados.

En el departamento de facturación hablo con el señor Robert Borders, el joven le explico a marvin que empoderar toma su tiempo, porque a los empleados se les pide que acepten algo que no conocen, no tienen experiencia y mucho menos se le han concedido facultades. Pero luego se sienten dueños y se sienten facultados.
1. La primera clave es compartir información con todos
Las viejas organizaciones jerárquicas de jefe a subalterno no son muy útiles en las organizaciones comerciales, todo depende del trabajo en equipo.
Cuando la información se retiene todo el mundo empieza a hacer todas clases de cavilaciones y conjeturas y por lo contrario no hay mejor manera de demostrarle que si se les tiene confianza, que compartir con ellos la información delicada, "quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen información se ven obligados a actuar de forma responsable"
La segunda persona con la cual hablo Marvin fue la señora Jane Wo, del área de producción.
2. La segunda clave es crear autonomía por medio de fronteras.
Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y pensar juntos. Una analogía de esto es que los tiempos de los carros de caballos un campesino echaba las riendas el pescuezo del animal y dejaba que este lo condujera hasta su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conocía el camino. Pero era una cosa que no hacia cuando se emprendía un viaje por un nuevo camino.
Esto quiere decir que sin normas que sirvan de guía los empleados vuelven a caer a sus viejos habitos de cuando no están facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección.
Areas de fronteras que crean autonomía
· Propósito ¿en que negocio esta usted? 
· Valores ¿cuales son sus guias operacionales? 
· Imagen ¿cual es su visión del futuro? 
· Metas ¿qué, cuando, donde, y como hace usted lo que hace? 
· Papeles ¿quien hace cada cosa? 
· Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer? 
Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando.
Las compañías deben trazar una visión convincente que debe ser creada por la alta gerencia. Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de fronteras de la lista antes mencionada, ya que estas cautivan emocionalmente o intelectualmente a los miembros de la organización y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias. La manera de crear una visión convincente pintar un cuadro del futuro.
Crear autonomía mediante fronteras
· Se basa en información compartida 
· Aclara la visión 
· Ayuda a traducir la visión en papeles y metas 
· Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas 
· Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas 
· Nos recuerdan que se trata de un viaje. 
Con la tercera persona que Marvin hablo fue con Billy Abrams de servicio al cliente.
3. La tercera clave es reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.
Un equipo autodirigido cuenta con un grupo de empleados que tiene la responsabilidad de todo un proceso de producto. Planean ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin.
Facultar proviene de enseñar a otras cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.
Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos:
· Equipos facultados pueden hacer mas que individuos facultados. 
· Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipo 
· La insastifacion es un paso natural del proceso 
· Todos tienen que entrenarse en destreza de equipo 
· Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre 
· Equipos con información y destreza pueden reemplazar la vieja jerarquía. 
Empowerment en el departamento de despacho.
Dar a la gente información para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez que se comparte información y empieza a desarrollarse la confianza, se puede establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que esta sucediendo hoy desde el punto de vista de costos, utilidades y demás, y o que es posible mañana, y tiene sentido para todos.
Todo "Herror" es una oportunidad para aumentar el rendimiento. Las personas no pueden innovar mientras este ocupadas tratando de protegerse. Por otra parte, el permiso para correr riesgos, para cometer errores y cuestionar la manera como se han venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y para utilizar su talento.
Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y autonomía. Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; también significa que uno es responsable por los otros.
Reglas operacionales
1. Poner a los clientes primero y ante todo. 
2. Ver por los intereses financieros de la compañía. 
3. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad. 
4. Mantener a los demás de la compañía informados. 
Beneficios de equipos autodirigidos
· Aumento de satisfacción en el empleo. 
· Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla. 
· Mayor compromiso de los empleados. 
· Mayor comunicaciones entre empleados y gerentes. 
· Proceso más eficiente de toma de decisiones. 
· Calidad mejorada. 
· Costos de operación reducidos. 
· Una organización más rentable. 
Plan del juego de facultar
· Compartir información sobre el rendimiento de la compañía; Ayudar a los empleados a entender el negocio. 
· Crear confianza compartiendo información. 
· Establecer posibilidades de autocontrol. 
· Ver los errores como oportunidades de aprender. 
· Acabar con el modo de pensar jerárquico; Ayudar a los empleados a portarse como propietario. 
Crear autonomía mediante fronteras.
· Aclarar el cuadro grande y los cuadros pequeños. 
· Aclarar metas y paneles. 
· Definir valores y reglas que sustenten las acciones. 
· Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades. 
· Proveer el entrenamiento necesario. 
· Responsabilizar a los empleados por los resultados. 
Reemplazarla vieja jerarquía con equipos autodirigidos.
· Proveer información y entrenamiento en destrezas para equipos facultados. 
· Proveer sustentos y estímulos para el cambio. 
· Utilizar la diversidad como un activo de un equipo. 
· Dar gradualmente el control a los equipos. 
· Reconocer que habrá algunos tiempos difíciles. 

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Carmen Ildalicia Ulloa Díaz - Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA). Santiago, República Dominicana