Dirección

Autor: Juan David Zapata Agudelo

Administración y gerencia

04-2002

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· Comportamiento de afiliación (habilidades sociales): Si un individuo emplea el tiempo pensando en relaciones afectuosas y amistosas entre compañeros, se dice que tiene una gran necesidad de afiliación. Es decir, que dada la natural inclinación del hombre de ser aceptado por los demás, un individuo con alta necesidad de afiliación de otorfar gran atención a los sentimientos de otro.
 
Esta necesidad de la gente, de reconocimiento y ayuda mutua, desarrolla el trabajo en equipo y permite la mejor comunicación, la preocupación por los demás y las relaciones de compañeros; desarrolla un ambiente propicio para una adecuada dirección.
 
· Comportamiento de poder - influencia: Si una persona dedica su tiempo pensando en la influencia y control que tiene sobre los otros, se dice que tiene necesidad de porder e influencia.
 
Un individuo que ocupe una posición de liderazgo con frecuencia tendrá necesidad de porder, el cual debe utilizar una actividad préspera y exitosa, en beneficio de otros, dejando de lado la satisfacción de sus necesidades personales y egoístas.

6.2 NUESTRO MEDIO LATINOAMERICANO

Hasta aquí hemos tratado de hacer una breve descripción de la evolución u los estudios realizados en el hombre y su trabajo, que viene desde épocas primitivas hasta nuestros días y que nos demuestra cómo en la medida en que el mundo ha evolucionado, ha ido encontrando en el hombre su único y positivo factor de desarrollo.

A través de estas teorías, que han sido reflejo del comportamiento industrial y empresarial en las distintas épocas de la historia del mundo, y a las cuales América Latina no ha podido sustraerse, vamos a hacer algunas consideraciones que serán de mucha reflexión para el empresario y directivo latinoamericano.
 
De acuerdo con todas estas teorías, nos queda fácil confirmar lo que nosotros personalmente podemos pensar y sentir, y es que todo ser humano debe sartisfacer una serie de necesidades, y para lograrlo aplica y desarrolla toda su capacidad, su energía y su inteligencia.
 
Además, también podemos cumprobar que cuando se han logrado satisfacer necesidades primarias (alimento, vestido, vivienda), surgen otras segundo orden, que impulsan al hombre a lograr su auto-realización, reconocimiento y desarrollo.
 
Podemos decir que en relacion a las posibilidades de satisfacer estas necesidades y en la medida en que deben ser satisfechas, se establece una escala de valores, que definimos, de acuerdo con Abraham Maslow, como la pirámide de las motivaciones.

Es importante tener en cuenta que para el análisis y aplicación de estas teorías, están de por medio las condiciones y caraterísticas muy especiales de los países: sus costumbres, su nivel empresarial, y en fin, todo aquello que afecta los estilos de vida y el carácter y el comportamiento de sus gentes.
 
Si queremos analizar estas teorías y revistas a través de nuestro medio latinoamericano, tenemos que recordar que poseemos una cultura y nos recursos especiales, que nuestras costumbres, nuestro ambiente y nuestra manera de ser y de vivir influyen en el comportamiento y en los anhelos de nuestros trabajadores.
 
América Latina es su continente en vía de desarrollo; esto significa que nuestros sistemas de producción son escasos y obsoletos, que la tecnología es importada y que estamos, paulatinamente, remplazando nuestros viejos y tradicionales métodos de producción por unos más modernos y sofisticados.
 
El nivel de vida y el nivel cultural del hombre medio latinoamericano sigue estando por debajo de los países desarrollados; por eso la satisfacción de las necesidades primitivas viene a ser una de las mayores preocupaciones en la lucha y el quehacer de la gente latinoamericana.
 
El desempleo resulta, en algunos de nuestros países, muy alto, y la mano de obra en consencuencia se puede contratar con salarios y recompensas muy bajos. En muchas de nuestra empresas, la angustia de los trabajadores radica en conseguir lo necesario para poder comer y vestir y techo para dormir. Toda la energía se desgasta en esta permanente aspiración, y empresarios y trabajadores se enfrascan en difíciles y prolongadas escaramuzas, que impiden pensar más allá, para lograr a través de la empresa, una verdadera realización y desarrollo del individuo.
 
Esta primera parte de necesidades, que según Herzberg correponde a los factores “higiénicos” y según Maslow corresponde a la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, debe encararlas el directivo latinoamericano con seguridad y responsabilidad. Aquí está la base del éxito de su empresa, de su sociedad y de su país. Es, a fin y al cabo, al directivo a quien le corresponde manejar y dirigir el desarrollo de su gente, y el desarrollo completo no se logra sin primero satisfacer las necesidades vitales del individuo; por eso la dirección, más que motivadora, es el motor que permite la dinámica del desarrollo humano a través de la empresa.
 
Es importante revisar si estamos contribuyendo eficazmente a satisfacer las necesidades primarias de nuestros trabajadores, dándoles el salario, las recompensas y los incentivos necesarios para que puedan alimentar, vestir, dar un techo y una educación al menos elemental a su hijos y a sus familiares. Es importante lograr un justo y equitativo tratamiento salarial, pensando en obtener las utilidades reflejo al esfuerzo y del trabajo personal, más no abusando de una situación social que permite obtener ganancias adicionales a costa del bienestar de los trabajadores y de sus familias.
 
Por otro lado, si bien es cierto que los gobiernos latinoamericanos han hecho importantes esfuerzos para mejorar y lograr mayor estabilidad y seguridad en el trabajo, vale la pena que estudiemos todos los aspectos relativos a este concepto.
 
La seguridad no solamente está en manetener unas normas y establecer unos pactos que impidan que el directivo pueda utilizar su poder para suspender o cancelar sus trabajadores. La seguridad está en el ambiente mismo de trabajo, tanto en sus condiciones físicas (seguridad industrial) que satisfagan las necesidades fisiológicas y permitan realizar el trabajador con espacio, iluminación y ventilación suficientes, con en la forma en que cada trabajador concibe y percibe afectiva y sicológicamente su ambiente de trabajo.
 
Esta parte afectiva y sentimental, propia de un ambiente informal y casi familiar de trabajo, se complementa con las normas y el estilo de administración de la empresa; es decir, las políticas y estructura de la organización, los reglamentos disciplinarios y de manejo de personal, los incentivos, la estabilidad laboral y consistencia en el trabajo, los planes de promoción, posibilidades de ascenso, la posición social y empresarial que le den rango, categoría y status a los trabajadores, son factores que producen satisfacción y motivación a los individuos.
 
El ambiente social de la empresa, las relaciones interpersonales con los superiores, con los compañeros y con los subalternos, las comunicaciones adecuadas, y el reconocimiento de los demás, mediante un trabajo agradable y familiar, es algo que contribuye a crear un ambiente positivo y afectivo hacia el trabajo y hacia la empresa.
 
Mucho se habrá logrado en la empresa latinoamericana, si sus directivos entran a reflexionar y tomar medidas sobre los puntos arriba analizados. Sin embargo todavía queda un amplico campo por estudiar, que permita impulsar al individuo o lograr su crecimiento y desarrollo mental y lo motive hacia altos niveles de rendimiento.
 
De acuerdo con las teorías de Herzberg sobre los factores motivadores reales, que Maslow clasifica como necesidades de reconocimiento y auto-realización y McClelland denomina comportamiento de poder, realización y logro, debemos considerar que éstas necesariamente se obtienen a través del trabajo; el hombre pasa la mayor parte de su tiempo trabajando; allí debe encontrar los elementos necesarios para lograr satisfacer sus necesidades de creciemiento y desarrollo y ejercer su condición humana de ser creador e innovador.
 
Se presenta entonces, para el directivo de empresa, una preocuapación para lograr que los individuos encuentren un significado a su trabajo, que lo vuelca atrayente, interesante y le permita desarrollar tanto su poder creador. Se pensará entonces en la posibilidad de enriquecer el trabajo para que se logre la mayor satisfacción personal y como consecuencia de esto se dé un mayor rendimiento a la empresa.
 
Enriquecer el trabajo no significa aumentarlo, significa volverlo más interesante y más significativo para que se convierta en una fuente de satisfacción personal para el individuo, que le permita mantenerse al día en cuanto a conocimientos y habilidades y lo hagan fecundo y creador.
 
El trabajo tiene sentido cuando se establecen objetivos claros y metas concretas, realizables, interesantes y retadoras; por esto se debe organizar, en todos los niveles de la empresa, un sistema de administración por objetivos que, en forma unificada, conduzca al logro de los grandes objetivos de la institución.
 
Si existe un sentido claro de autoridad y de responsabilidad y una mayor asignación de las mismas, para alcanzar los objetivos, se establecerá un factor más de motivación a través de la confianza, la competencia y el reconocimiento de los logros y las metas alcanzadas y los individuos podrán sentir cómo mediante el trabajo pueden conseguir su éxito y su realización.
 
A través de entregas mayores responsabilidades y permitir la innovación y la creatividad, se podrán dar oportunidades para adquirir nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habilidades, para que los individuos puedan hacerse más competentes e su profesión y le permitan escalar posiciones más elevadas dentro de la organización.

6.3 LA REFLEXIONES DE PEDRO PEREZ PERALTA
 
Un domingo de esos que no hay mucho que hacer, Pedro Pérez, resolvió hacer un recorrido por su ciudad; ese día, a diferencia de otros días festivos, no saldría con su familia a recrearse en el campo, sino más bien iría por los barrios y conocería más de cerca los anunciados problemas de Chibchacún.

Ese fue un día de sorpresas para Pedro Pérez; su pequeña ciudad había crecido mucho, recorió los barrios elegantes de la gente acomodada; pasó luego por la viejas casonas, reliquias coloniales de la antigua ciudad y entró en los barrios marginados y obreros y pasó por las pequeñas casas que colocadas simétricamente como un pesebre, formaban los barrios de invasión, vió muchas caras tristes, llenas de esperanzas fustradas y de ilusiones perdidas, muchos niños jugando por las calles tal ves esperando el alimento escaso y haciendo con sus juegos los castillos de sueños y esperanzas cada día menos alcanzables.
 
Y en todo ese interminable recorrido, Pedro Peréz, recordó a los trabajado-res y obreros de su fábrica, trató de identificarlos con muchos de aquellos que veía a su paso, y con la preocupación presente resolvió hacer un análisis de su empresa, de sus trabajadores y de su situación real y económica.
 
El lunes siguiente muy temprano llegó a su fábrica, recogió la nómina de sus trabajadores, llamó a sus jefes de departamento y comenzó a hacer un análisis de su situación de personal.

Alguien le sugerió que contrara un experto, sin embargo; Pedro Pérez creía que ayudado por un amigo, quien ocupaba una importante posición en una de las mayores fábricas de muebles, podría hacer algo que le permitiera revisar toda su política salarial y de manejo de personal. Su amigo Julian, Ingeniero Industrial y gerente administrativo de muebles Incacun S.A. le hizo un pequeño plan de trabajo a Pedro Pérez; en primer lugar le explicó que en los libros y estudios sobre administración aparecían métodos y sistemas muy interesantes para el tratamiento salarial y de manejo de personal.
 
Con una metodología especializada es posible elaborar el manual de funciones para cada uno de los cargos, en donde deben aparecer las funciones periódicas, las funciones esporádicas, las funciones diarias, los niveles de autoridad y responsabilidad, los requisitos académicos, de experiencia, de habilidades, etc. necesario para desempeñar el cargo adecuadamente.
 
La descripción detallada del puesto, proporciona la mejor información para poderlo calificar o evaluar y esto permite entonces darles a todos los cargos, una ordenación y de acuerdo con el grado importancia se le asigna un salario. Sin embargo, Julián consideró que la aplicación exacta de toda esta metodología era muy poco práctica y funcional para una empresa de las caracterísitcas y del tamaño de Muebles Potosí, y resolvió más bien acomo-dar a la mediana fábrica de Pedro P. todo estos conocimientos, ampliamente aplicadas y difundidos en las empresas desarrolladas y de gran tamaño.
 
El programa de Julián se basó en 6 puntos:

1. Pedro Pérez debia establecer una lista de los cargos de toda su empresa, y debía, junto con sus jefes de departamento, tratar de establecer que cargos eran más importantes por la responsabilidad, por los requisitos de habilidad y preparación, experiencia y capacitación que el cargo exigía y, en fin, por el criterio ya establecido, entre su grupos de directivos, de cual cargo podría ser más importante que otro.
 
2. Julián le manifestó que una forma adecuada para lograr un manejo salarial más justo era comparar los sueldos que se pagaban en Muebles Potosí con los sueldos de otras empresas similares, para esto, logró averiguar algunos salarios representativos de otras fábricas de muebles y las complementó con los datos de su compañía Incacun S.A.
 
3. Con la clasificación de los cargos y con el promedio de los sueldos de otras empresas, era posible tratar de hacer un ordenamiento por importancia de cargos.

En esta forma ya podía tener una herramienta que le permitia a Pedro Pérez conocer su situación actual de salario, para luego definir una política de reajustes salariales para aquellos cargos cuyos sueldos estuviesen muy apartados del promedio.
 
Además también, le permitiría establecer una política de alimentos para todos su personal, que estuviese de acuerdo con los planes presupuestales de ingresos, egresos y utilidades.
 
4.  Ya que las recompensas y los incentivos debían ir a los mejores, Julián sugirió tratar de hacer una evaluación de su personal.
 
La forma propuesta más adecuada, fue la de evaluar con sus jefes inmediatos, a cada trabajador, teniendo en cuenta como lealtad, disciplina, rendimiento, deseo de superación, conocimientos, antigüedad, etc. Con esta evaluación surgiría el plan de aumentos para el período determinado (semestre o año) y se establecería un procedimiento para el manejo salarial en el futuro.
 
5.  Como una forma de incentivar a los trabajadores, Julián propone estudiar la posibilidad de unos beneficios adicionales con base en el volumen de producción, es decir, que cada trabajador pueda tener una bonificación adicional por cada mueble que produzca y se venda.

6.  Para dar una paso de mayor avanzada, Julián sugiere mediante un estudio detallado de la situación de la empresa y de acuerdo con las perspectivas presupuestales, establecer una política de beneficios que incluya préstamos para vivienda, préstamos por calamidad doméstica, para educación, capacitación y otros posibles que logren incentivar a los trabajadores, todo ajustado a las posibilidades económicas y de desarrollo de la empresa.
 
Todo estos planes, que básicamente se encamian a satisfacer las necesidades fisiológicas y seguridad, deben ir acompañados con sistemas motivadores, para satisfacer las necesidades sociales, de reconocimiento y autorealización; por eso Julián plantea un cambio fundamental en la filosofía y en la concepción misma del trabajo gerencial de Muebles Potosí.
 
En primer lugar, los estilos de dirección deben ser más informales, esto significa que la relación jefe-subalterno, debe estar rodeada de una mayor comunicación cara a cara, con diálogos respetuosos y sinceros, logrando que las cuestiones relativas al trabajo se cumplan más por convicción y deseo de hacer progresar a la empresa que por ejercicio de la autoridad.
 
El hacer que el trabajo se vuelva agradable significa que cada uno lo encuentre interesante, pero además que todo el grupo conozca y se interese por el trabajo y las inquietudes de los demás.
 
Julián sugiere organizar una administración por “ grupos primarios” y por objetivos así:
 
Los lunes de cada semana Pedro Pérez debe reunirse con sus jefes inmediatos (primer grupo primario); a su véz cada quince días cada jefe se reúne con sus inmediatos colaboradores (cada departamento forma un grupo primario). El objetivo de la reunión es lograr intercambiar ideas sobre los planes de trabajo de cada área, sobre el cumplimiento de los objetivos, sobre los problemas y las soluciones a los mismos, sobre las nuevas ideas y como complementarlas. Estas reuniones, cuya duración no puede especificarse, son la mejor oportunidad de escuchar a todo el personal, de comunicarse adecuadamente y de lograr dentro del respeto adecuado la mayor familiaridad e informalidad posible.
 
Con estos grupos se controlarán periódicamente los planes trazados en el cronograma de actividades, como también será posible que cada uno autocontrole la ejecución de sus planes y responda ante su grupo por sus actividades.

7. COMUNICACIÓN Y TRANSFERENCIA DE INFORMACION

7.1 LA COMUNICACIÓN “CARA A CARA”

La comunicación es un tema de todos los días, aun los seres irracionales tienen sus formas muy peculiares de comunicarse. Es una necesidad para el desarrollo de las actividades del hombre; por medio de ella puede expresar sus sentimientos, puede aportar sus ideas e interpretar la de los demás, se puede relacionar con otros y puede aprender, enseñar, informar, amar y realizarse como ser pensante y actuante en el mundo en que vive. Dada la importancia que podemos observar en la comunicación, podemos decir que en la medida en que ésta se desarrolle y en la forma como se perfeccione, las relaciones de cualquier tipo, entre seres humanos, serán más completas y se logrará el mayor fruto posible.
 
Para que la comunicación sea posible se necesita que los elementos emisor - mensaje - medio y receptor interactúen adecuadamente y se puedan conducir ideas, imformes, sentimientos que afecten a los individuos o a los grupos, con el triple objetivo de dar, recibir y comprender.

Cuando una persona se comunica con otra, tiene algún motivo para hacerlo y siempre expresará en su mensaje algún sentimiento. La comunicación es en tal forma motivada que cuando se produce, dicen más las actitudes, los gestos y la postura que el mensaje mismo verbal o escrito. El éxito de la comunicación está entonces, en la forma que podamos hacerla comprender; para esto sería necesario tener en cuenta algunas caracterísicas en la forma de procesar nuestra comunicación.
 
En primer lugar es importante saber con exactitud que es lo que se quiere decir, luego expresarlo en forma clara y sencilla, de acuerdo con el mensaje que se quiere enviar y las características de quien lo debe recibir, poniéndose a su nivel de comprensión. Se deben definir los medios o canales a través de los cuales se envía. Como la comunicación es de doble vía, es importante tener en cuenta el punto de vista de los otros y dar el tiempo necesario para que la información sea dirigida y comprendida adecuadamente, Las organizaciones modernas se consideran como el mejor sistema para procesar información, establecer objetivos, trazar planes, tomar decisiones, actuar y medir resultados.
 
Por otra parte, la dirección consiste en conseguir que otras personas hagan lo que se debe hacer, y para conseguir esto es necesario utilizar permanentemente la comunicación, a través de los canales formales propios de la estrucuta de la empresa por medio de la complicada red de canajes informales que circula por las venas de la organización misma.
 
Por todos estos canales formales e informales circula información que permite lograr la unidad de pensamientos y políticas y facilita la comprensión para alcanzar objetivos, para distribuir adecuadamente las cargas de trabajo, para desarrollar la motivación y la moral de la gente, para medir los resultados y para permitir la más efectiva motivación y utilización de todos los recursos.
 
Se puede decir que un sistema efectivo y claro de comunicación en la empresa, resulta ser el mejor medio para lograr la motivación de los individuos, la buena relación de jefes a subalternos, la participación en todos los procesos. Los problemas individuales y de grupo serán fácilmente entendidos y por lo tando más claramente comprendidos y resuletos.
 
Las ideas, las opiniones, la innovación, serán comprendidas, estudiadas y analizadas a través de toda la organización, de suerte que será punto de desarrollo de la creatividad y de complemento en la motivación, pues será posible dar y recibir información que complemente y perfeccione las inquietudes de la gente.
 
La efectividad de toda comunicación depende de los canales o medios que se utilicen, o sea de la forma que se use para la transmisión de la información de las ideas, de los sentimientos o de aquello que se quiera expresar.
 
La comunicación puede extablecerse individual o colectivamente, la forma puede ser oral (como en reuniones, asambleas, entrevistas personales, consultas, conversaciones telefónicas, etc.) o escrita (como cartas, memorandum, informes, gráficos, películas, láminas, etc.).
 
A nivel de empresa, se presenta todo este tipo de comunicación, pero el que puede desarrollar y favorecer el ambiente agradable y de participación, es el de intercambio directo de ideas, entre jefes y subalternos a todos los niveles de la organización.

Este sistema de organización personal y directa resulta todavía más efectivo cuando se logra establecer a través de los grupos “primarios” que conforman la organización misma.
 
Un grupo podriamos definirlo como un conjunto de seres humanos que han establecido relaciones entre sí. El grupo primario es la primera forma de asociación, en donde un número de personas se encuentran “cara a cara” para discutir algún tema que les interesa, para ayudarle mutuamente, o para establecer una línea conducta común.
 
Si aplicamos este escrito a la empresa, podemos decir que un grupo primario sería el que conforma el jefe con sus inmediatos colaboradores. En este tipo de grupo se cumple que existe una relación permanente “cara a cara”, que el trabajo se puede desarrollar en ambiente de confianza y familiaridad, que hay intereses y metas comunes entre los individuos y que se puede lograr transformar la condición de los intereses individuales en intereses del grupo; todos sus miembros buscan alcanzar sus deseos y por tanto tienen una meta común.
 
Podemos concluir que el grupo primario llegaría a ser el medio más eficaz para lograr la más amplia y completa comunicación, a demás de ser la forma más efectiva para lograr que el individuo se desarrolle y se realice y participe, a través de su grupo podrá expresar sus inquietudes y sus ideas de innovación y creatividad, sino también a las inquietudes y problemas de sus compañeros de grupo y aún de todo el conjunto empresarial.
 
El hombre es un ser sociable por naturaleza; tiene un instinto de sociabilidad que lo impulsa a relacionarse con los demás.  La organización empresarial está formada por un recurso humano que forma un conjunto de hombres que quieren agruparse; por tanto le corresponde al directivo patrocinar y promover esta necesidad de agrupación.
 
Cada grupo logra conformar una serie de intereses que le son comunes; si a éstos se les agregan objetivos y metas de trabajo, se podrán despertar intereses comunes en el comportamiento laboral y de empresa.
 
El grupo es la mejor forma de establecer comunicación empresarial en todos los sentidos, allí se pueden intercambiar ideas, sentimientos, creencias, resolver problemas o conflictos, cooperar y participar de las políticas o filosofía de la empresa.

7.2 PEDRO PEREZ SE COMUNICA

Los planeamientos de Julián resultaron de gran interés para Pedro Pérez. A pesar de haberse educado tendro de los téminos tradicionales que su padre le había degado, Pedro P. no quería ligarse con el pasado, ni mantenerse dentro de los términos de manejo administrativo tan rutiranios y simples de su padre. Se interesó mucho por los nuevos estilos de comunicación “cara a cara” por el trabajo de grupo y por el trabajo por objetivo.
 
Fue así como el primer lunes del mes siguiente, con la ayuda de Julián, Pedro Pérez había formado un plan y había clarificado la nueva política administrativa de Muebles Potosí.
 
Convocó a sus cuatro jefes de departamento mediante la siguiente comunicación:
 
Chibchacún, Nov. 10
De: GERENTE
Para: JEFES DE DEPARTAMENTO
 
Apreciados colaboradores, después de haber reflexionado y estudiado con detenimiento las políticas administrativas y gerenciales de la fábrica de Muebles Potosí, he creido conveniente convocarlos para le próximo lunes, a las 2:00 pm, en la sala de reuniones de esta gerencia con el objeto de exponerles algunas ideas, que espero van a modificar positivamente la filosofía y el manejo futuro de nuestra compañía.
 
Cordialmente,
PEDRO PEREZ PERALTA.
 
La experiencia fue grande, ya habian rumorado importantes cambios en el manejo salarial y de personal, además en las semanas anteriores Pedro Pérez P. había concretado con sus cuatro jefes algunas políticas sobre selección, enganche y promoción de personal.
 
El rumor general es que “esto está cambiando”; de que algo importante está sucediendo; que la tendencia de la compañía es colocarse entre las primeras no solo por su proyección de ventas, sino principalmente el nuevo manejo de sus relaciones industriales y de personal.
 
“Señores”, dijo, “ los he convocado para exponerles un plan que estará encaminado a lograr la mejor comunicación y además permitir que a través de los mecanismos administrativos de la empresa, cada individuo se sienta con posibilidades de lograr su desarrollo humano.
 
De hoy en adelante, nos reuniremos en este salón todos los lunes de cada semana; con esto iniciaremos en Muebles Potosí el trabajo por grupos primarios. Las normas que regirán estas reuniones se pueden reunir en lo siguiente:

1. El grupo será totalmente informal; esto significa que la relación de autoridad formal (jefe-subalterno) desaparece, con el objeto de lograr la más tranquila y amplia comunicación. Mi presencia en el grupo se limita a la simple coordinación y mi actuación será la de un compañero más de trabajo.
2. Los temas que trataremos serán relativos a nuestra empresa en toda la concepción, es decir cada uno de ustedes deberá explicar, a este grupo, los distintos aspectos de su trabajo, los problemas que hayan sugerido, las inquietudes de creatividad o innovación que pueden tener, en relación con su propio trabajo.
3. En estos últimos años es importante que cada uno prepare un balance de sus actividades, y prepare un plan de acción para el semestre entrante en el cronograma de actividades. La forma de preparar un plan de acción consiste en logar que cada uno de ustedes, junto con sus sulbateros inmediatos, con quienes deberán reunirse cada quince días, produzca una “lluvia de ideas”, es decir una de las actividades que sean factibles de realizar y que permitan hacer interesante y novedoso el trabajo. Después de esto nos sentaremos a estudiarlas en todos los aspectos, como en tiempo posible de ejecución, recursos, etc.
4. Durante el año entrante, periódicamente haremos, ante el grupo, el autocontrol de los planes trazados, su avance y cumplimiento y daremos explicaciones sobre los atrasos o dificultades que se nos hayan presentado.
5. Me parece además muy importante que este grupo pueda comentar y discutir las políticas y normas que se vayan implantando y que ustedes a su vez puedan transmitir, discutir y comunicar, con sus inmediatos colaboradores, todas las medidas y disposiciones que se tomen.
6. La reunión de los grupos, igualmente, pretende formar la auto-realización, de suerte que podamos transmitir nuestros conocimientos, o discutir nuevos métodos o sistemas de trabajo.
7. Debido a que el presupuesto resulta una excelente herramienta de control, cana uno de ustes analizará los objetivos para el año entrante, le asignará los recursos necesarios y tratará de conformar su propio presupuesto.
En el grupo haremos, en conjunto, un análisis del presupuesto y definiremos los ingresos y egresos de la próxima vigencia.
8.  Trataremos hasta donde sea posible, de hacer nuestras comunicaciones “cara a cara” por intermedio de nuestros “grupos primarios”, en su defecto la comunicación individual que se produzca preferentemente debe hacerse “cara a cara” mediante el diálogo, tratando de evitar hasta donde sea posible, antiborrar a nuestros subalternos de comunicaciones escritas inoficiosas. Esto significa que queremos asegurar una comunicación de doble vía que permita dar información clara y desarrollar un sentimiento de participación por parte de todos los miembros de la organización.
9.  Los grupos primarios deberán encaminarse para que logre dentro de su seno alentar ideas, sugerencias e inquietudes que desarrolle la creatividad de los individuos y les permitan sentirse copartísipes del éxito empresarial.
10. Como parte importante de nuestro trabajo para el año entrante sugiero que cada uno trata de establecer el manual de funciones para cada uno de los trabajadores de su área, y luego, los manuales de normas y procedimientos para cada uno de los trabajos que se realizan.
Estos manuales deberán realizarse con un ánimo crítico y de mejora, de tal suerte que constituyan la base de organización de nuestra empresa.

8. ESTILOS DE DIRECCION PARA UNA NUEVA GENERACION

8.1 PENSANDO EN EL FUTURO
 
Hasta aquí hemos tratado en una forma sencilla y simple, de dar algunas ideas que podrían resultar fácilmente aplicables en muchas de nuestras pequeñas y medianas empresas latinoamericanas.
 
Tenemos que reafirmar que nuestras empresas de cualquier tipo y tamaño, sufren en este momento un proceso de cambio, que el hombre mismo se siente impactado por la innovación y la tecnología, la cual necesariamente lo coloca en una situación de expectativa y de inquietud.
 
Vale la pena pensar en el futuro del hombre latinoamericano, en el futuro de sus empresas, de su sociedad y de su costumbre, estamos permanentemente influidos, no podemos evitarlo y por lo tanto debemos esperar nuevos e importantes cambios debidamente preparados y dispuestos a aceptarlos.
 
Es evidente que no podemos pensar en asimilar los grandes avances del futuro, si en este momento ni siquiera nos hemos acomodado a las acutales situaciones del mundo. Por eso es necesario antes de proyectar y pensar en lo que pudiera en el futuro y en especial en nuestras empresas, ir acomodando nuestros sistemas de administración y gerencia, a los conocimientos e ideas expuestas en esta serie “ a su alcance”, que intenta ser una guia actualizada para el empresario medio latinoamericano.
 
Si revisáramos la situación de dirección en América Latina, tendríamos que concluir que todos los impactos producidos por los grandes avances tecnológicos y científicos nos venían llegando en el pasado lentamente y con lagunos atrasos; en las últimas décadas las empresas latinoamericanas se han procurado por acomodar más rápidamente las innovaciones de toda índole y obviamente, han procurado estar en la avanzada en los aspectos de administración y gerencia.
 
América Latina, tradicionalmente campesina, ha despertado a un gran proceso de industrialización. Los impactos de la depresión de los años 30; porsteriormente la segunda gerra en la década de los años 40; las consecuencias de los grandes avances científicos producto de la guerra y cosechados en los años 50; la iniciación de la era especial; los grandes cambios en el concepto de la autoridad por los años 60, en la revolución radical los Estados Unidos y los disturbios estudiantiles; la guerra de Vietnam y la llegada del hombre a la luna; por último los efectos de la década de los años 70 producidos por la particitación más activa de los gobiernos en las actividades de las empresas, en sus relaciones laborales, de mercadeo y de seguridad, han influido en forma directa en toda Latinoamerica.
 
Estamos ante una generación que es más idealista e informal, poco preocupada por los problemas, con un nuevo sistema de valores y un nuevo concepto de la autoridad, deseosa de tener éxito y de saber con claridad qué hacer y a dónde dirigirse.
 
Se degerá afianzar en la dirección, el sistema de trabajar y por objetivos y de impartir en todos los niveles de la organización el sentimiento de participación y de compromiso, estableciendo altas metas y utilizando permanentemente un lenguaje de éxito.
 
Para logar el compromiso de las gentes es necesario que da uno posea amplios conocimientos sobre su funciones, su empresa y su grupo de trabajo; para esto, se hará énfasis en la organización de equipos que se comprometan en la dirección y en la toma de decisiones de la empresa.

El proceso de capacitación y de desarrollo humano será cada vez más obligante y se deberán impulsar y establecer más programas que verdaderamente motiven a todos los estamentos de la empresa, a hacer un verdadero compromiso con la educación.
 
La utilización cada vez mayor de equipos automatizados y en algunas cosas la facilidad de acceso a los computadores, obligan a la dirección, a conocer algo sobre estas novedades y actualizarse un poco para que se tenga un criterio claro sobre estos asuntos, que en un momento dado pueden resultar de gran beneficio para la empresa.
 
Muchas cosas más pordríamos tratar de proyectar para el futuro, sin embargo, nos extenderíamos en algunas consideraciones que de antemado no van a suceder, al menos para las empresas medianas y pequeñas, sus recursos y sus características le impedirían su aplicación y desarrollo.
 
Los directivos Latinoamiricanos conocen bien su papel, solo necesitan tener la buena voluntad de mejorar sus conocimientos y de aceptar las nuevas técnicas y los nuevos criterios administrativos para aplicarlos y acomodarlos a sus empresas y así lograr competir con éxito, crecer con fortaleza y desarrollarse con empuje.

Si el empresario directivo latinoamericano acepta la condición cambiante del mundo y piensa en el futuro de su empresa, proyectándola a corto, mediano o largo plazo, deberá preocuparse por darle la dinámica y la vitalidad que requiere para actualizar y acomodarla permanentemente, de tal suerte que su forma y su estilo de dirección se encaminen al desarrollo de su empresa y de su gente.

 Juan David Zapata Agudelo

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Juan David Zapata Agudelo

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